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2 CONTENIDO Colaboradores Colaboradores Adalberto Sánchez Cruz Adriana Sarur Torre Adolfo Obregón Alan Fernando Fontes O. Alejandro C. Altamirano Alfonso Velázquez Fabela Álvaro Tringolo Antonio Barragán Cabral Antonio Soler Vizcarra Arnulfo Sánchez Miranda Carlos Alberto Burgoa Toledo Carlos Tirado Quintero Dionisio J. Kaye Daniel Ibarra Ponce David Alvarado Cerda Edgar Ulises Hernández Campos Eduardo Michael Nacer Ramos Eusebio González Elías Ríos Navarro Elliot Rivera Asprilla Eloy Gustavo Luna Marín Enrique Ochoa de González A. Ernesto Erreguerena González Florence Haret Gemma Paton García Genaro García Carrasco Germán Siles Dotor Guillermo Robertson Andrade Gustavo Araujo Beltrán Gustavo Ángel Terán Zacarías Gustavo Luna Marín Hector Amaya Estrella Horacio Godinez Castillo Ignacio Otero Muñoz Jorge Lara Jorge A. González Anchondo Jorge Cázares Reyes Jorge Alberto Torres Fernández Josefina León Morales José Luis Lozano Pérez 4. Implementación en tres pasos Un sencillo formulario que enseñará a las entidades financieras cómo cambiará el juego relaciones financieras con los Estados Unidos de América durante el Timothy D. Richards 14. Diagnóstico para evaluar el respeto a los derechos humanos laborales del colectivo tercera edad El estado de indefensión social y legal en el que se encuentran las personas de la tercera edad, propicia la urgencia por construir un marco normativo que les proteja de manera universal. María de Lourdes González Chávez / Enrique Uribe Arzate 24. La Reforma Energética en México. Reflexiones sobre su oportunidad y alcance Las implicaciones del Decreto de Reforma presentan complejidades técnicas y a la vez se ostenta como pilar del desarrollo económico o como loza que lo hunda. Fernando Roberto Zúñiga Tapia 34. La teoría del velo corporativo y la separación de personalidades El asesor legal de las personas que sean socias de una persona moral, debe establecer cómo se deben desarrollar los actos que se desean realizar, ya que así se logra una verdadera responsabilidad limitada y protección jurídica. Jesús Roberto Valles Aragón 42. Obligaciones fiscales electrónicas: A lo imposible nadie está obligado Si no se cuenta con internet en los hogares es evidente que no existe la infraestructura para cumplir con el conocimiento, habilidad y destreza necesaria para utilizar los instrumentos fiscales electrónicos. Silvino Vergara Nava 48. La nueva reforma fiscal cambiará la manera de vivir de los mexicanos Uno de los problemas a los que se enfrentarán algunos contribuyentes es que su domicilio está ubicado en lugares en donde no tienen los servicios de internet. Adalberto Sánchez Cruz 52. Necesitas un consejo? Estas reflexiones sirven para que en vez de preguntarse si vale la pena o no formar para su empresa, se pregunte cuándo es que vale la pena. José Antonio Morales F. José Gabriel Ortiz José Luis Ureña José Reynaldo Valdez Jesús Luna Jesús Roberto Valles Aragón Jesús Téllez Hernández Karem A. Morón González Lizbeth González Lorena Colin Luis H. Franco Murgueitio Marco Antonio Olguín Martínez Marcos G. Robertson Andrade Maria Elena Martínez Durán María García Maria Isabel Ramírez Angulo Mario C. Núñez Jiménez Mariola Aguilar Garzón Marvin Alfredo Gómez Ruiz Miguel Ángel Ortiz Bahena Munir Hayek Domínguez Obed Chávez Pérez Oswaldo Reyes Corona Oswaldo Reyes Mora Paulo de Barros Carvalho Pedro José Carrasco Parrilla Regina Helena Costa Renata Elaine Ricardo Jesús Sánchez Gil Roberto C. Salazar González Rubén Asorey Salvador del Castillo Sergio A. Rendón Bonales Sergio Esquerra Sergio Meza Silvino Vergara Nava Telésforo Ávila García Valeria Ascencio Yesenia del Carmen Trejo Cruz Teléfono:

3 Necesitas un consejo? Un consejo es algo que pedimos cuando conocemos la respuesta. Pero quisiéramos no conocerla. Erika Jong Estas reflexiones sirven para que en vez de preguntarse si vale la pena o no formar un consejo de administración para su empresa, se pregunte cuándo es que vale la pena. El grupo de sabios Desde los egipcios, hasta los aztecas, los apaches y los incas griegos, romanos, persas todo grupo organizado socialmente en sus cúpulas y altos mandos, contaron con un consejo de sabios, que consistía en un grupo de personas ajenas a la familia o al grupo de poder, cuya tarea trataba de dar un consejo sincero y sin desviación. 52 Opciones diciembre 2013 diciembre 2013 Opciones 53

4 Mi empresa necesita un consejo de administración? He respondido a dicho cuestionamiento en juntas, foros y artículos, desde la debida fundamentación legal hasta las cuestiones más prácticas y simples de gobernabilidad corporativa. Para quienes solemos estar en contacto con estos temas, los argumentos teóricos sobran cuando se pretende justificar la conveniencia de contar con un consejo así que hoy no voy a dedicar estas líneas a la formulación de hipótesis de utilidad, sino a dar mi punto de vista sobre si es positivo contar con basado enteramente en lo que he tenido oportunidad de vivir e inicio con la siguiente frase: El trabajo que nunca se empieza es el que tarda más en finalizarse. J. R. R. Tolkien En principio, delimitemos quiénes son los sujetos que con una justificación razonable pueden cuestionarse sobre si es conveniente contar con o no. Por ley, por disposiciones particulares a su giro, por ser públicas o por muchos otros motivos, el consejo de administración no es optativo para un gran número de entidades. Será en el mejor de los casos, la compilación de grandes talentos y ejemplo de toma de decisiones colegiadas, y en el peor, un grupo de personas sin ningún interés en la corporación de que se trate, pero en ambos supuestos, dará rumbo a la administración de la empresa en cuestión, con injerencia absoluta en sus resultados y destino. Así, hoy el general de los grandes grupos empresariales públicos y privados no se cuestionan sobre si contar con un consejo o no, simplemente éste es parte de su estructura corporativa. Y esto, entre muchos otros motivos, es lógico por dos que resultan fundamentales: el primero, que es materialmente imposible para un individuo tomar todas las decisiones relativas a la administración de una entidad de tal complejidad y tamaño acertadamente, y el segundo, que en la administración de dichas entidades deben estar representadas muchas empresas y personas. Resulta claro entonces para nuestra delimitación, que quienes habrán de cuestionarse si resulta conveniente o no contar con un consejo, no serán los grandes grupos empresariales, ni los individuos con cierta actividad económica ligada a su persona. Quienes se formulan este cuestionamiento son las empresas medianas, ya sean familiares o de unos cuantos socios no familiares. Clasifiquemos a estas empresas medianas, familiares o no, en dos tipos: primero, aquellas que fueron creadas por una sola persona que en algún momento fue un micro agente económico privado y a partir de ahí creció para construir su empresa, y tiene hoy una familia que participa o empieza a participar de ella, a la que denominaremos, vertical ; y segundo, aquellas que fueron creadas por unas cuantas personas que hoy son socios, en donde participan todos de la administración de la empresa pero sin orden y estructura, a la que llamaremos horizontal. En este punto podemos argumentar que seguramente el objetivo de estas compañías es convertirse en grandes grupos empresariales, y hasta por simple imagen e imitación organizacional no les vendría mal contar con un consejo, pero esto es por supuesto, quedarse en la superficie. Los creadores de exitosas empresas verticales suelen compartir una característica: Están convencidos de que son el fundamento absoluto de todo lo que han construido, y de que precisamente ello es prueba más que suficiente de su buen juicio. Algunos consideran conveniente escuchar opiniones y otros no, pero en última instancia la decisión es suya. Por supuesto, estos grandes empresarios, dueños de firmas verticales, tienen toda la razón. El problema es que, por grandes y exitosos que sean, en algún punto, la realidad se encargará de superarlos: o les será imposible decidir acertadamente sobre todo lo que su organización vertical requiera para seguir creciendo, o al igual que todos los seres vivos, morirán y alguien más se encargará de administrar lo que crearon. En mi experiencia, llegar a cualquiera de los dos momentos referidos, sin contar con suele tener consecuencias nefastas para las instituciones: hijos no preparados para administrar se encargarán de deshacer, o, si el negocio es generoso, mantener pero sin crecer lo que el padre o la madre construyeron, lo que además conlleva infinidad de problemas entre ellos, al no haber roles y formas de interacción determinadas en la administración de la compañía que no afecte su relación familiar. Una tercera consecuencia de la falta de estos roles y forma de interacción, suele ser el que solamente uno de los sucesores conserve el negocio, y el resto no participe del mismo ni profesional ni económicamente. Todo líder debe ser capaz de reconocer un problema antes de que sea una emergencia y en el caso de la participación de la familia en la empresa, es básicamente el identificar a su sucesor y aceptar que en ocasiones es mejor que sea un órgano colegiado quien dirija: consejo de administración. Por supuesto, instaurar estos lineamientos de acción es infinitamente más sencillo cuando derivan del padre o la madre cabeza de la empresa vertical, y no una vez que éste falta o que la proyección de la firma lo ha rebasado en tamaño y complejidad. Es importante que el empresario cabeza de la compañía vertical tenga la capacidad de ver que la preparación para 54 Opciones diciembre 2013 diciembre 2013 Opciones 55

5 administrar de los sucesores no consiste únicamente en observar como la cabeza toma decisiones. Como toda actividad, administrar requiere práctica y responsabilidad. Que mejor que los sucesores empiecen a tomar decisiones colegiadas en presencia del fundador, con su consejo, su guía y su voto, ateniéndose a las consecuencias de que dichas decisiones representen. Para ver claro, basta con cambiar la dirección de la mirada. Antoine de Saint- Exupery Así que en lo que he visto, en las empresas verticales, el consejo de administración no es solamente conveniente, sino que resulta imperativo para el crecimiento y la continuidad de la organización formada. De otra manera, ésta muy difícilmente trascenderá la generación del fundador, y si lo logra, probablemente no lo hará en la forma en que éste hubiera querido. Podemos concluir que un consejo de administración integrado por la cabeza de la empresa vertical, sus sucesores en la firma y asesores independientes de la absoluta confianza del fundador, en diferentes materias de competencia técnica, como finanzas, impuestos, recursos humanos, leyes, etcétera, suele ser el mejor primer paso para aumentar las probabilidades de permanencia y crecimiento de las entidades verticales. Por supuesto, las reglas de participación y votación deberán definirse para cada caso en particular. En las organizaciones horizontales, la situación no es diferente. Toda vez que combinan los talentos de varios individuos, éstas suelen operar en excelentes términos mientras no hay conflictos o desavenencias entre los socios que las administran sin orden ni estructura la ruptura se da cuando empiezan a darse los conflictos propios de toda corporación, momento que invariablemente llegará. Sin una forma clara y definida de tomar las decisiones administrativas trascendentes para la empresa, la posibilidad de que la misma se quede estática o inclusive, de que se disuelva, es casi total. A las empresas horizontales hay que añadir la estructura vertical que cada uno de los socios tiene. Es decir, en algún punto, cada uno de los socios puede querer que sus sucesores participen de la administración de la sociedad, lo que generará también las problemáticas propias de las entidades verticales. Sin duda es necesario aprovechar el mejor momento de la relación entre socios para establecer un consejo de administración que opere bajo reglas claras y que como órgano sea capaz de tomar decisiones a favor de la entidad de que se trate. Una vez que la relación entre los socios de la compañía horizontal se ha viciado, resulta sumamente complicado instaurar un consejo que pueda funcionar y perdurar. Así, en mi experiencia, el consejo de administración no puede considerarse como optativo por ninguna entidad que desee permanecer y expandir- se. Generalmente, habremos de interactuar con familiares y no familiares, e invariablemente, tarde o temprano existirá conflicto. Es imperativo contar con el consejo como órgano para asegurar la continuidad en la administración de la empresa, así como que ésta esté permanentemente orientada a su desarrollo y a la obtención de beneficios para los socios de la entidad en cuestión. Todas las empresas que han trascendido la generación de su creación con crecimiento y beneficios para sus socios, familiares o no, que tengo el gusto de asesorar, fundan la operación de cada una de sus entidades legales en esta sencilla forma de administrar, cuyo propósito principal es anteponer las necesidades de las compañías a los defectos propios de todo individuo, mediante la toma de decisiones colegiadas. Da un consejo a tiempo y darás pocos. Terencio Es muy importante contar con consejeros profesionales, de probada capacidad técnica y ética, capaces de emitir su opinión independiente, sin la necesidad de quedar bien con nadie en particular, sino con la empresa y a cuyo éxito sustentable en el tiempo están obligados a contribuir. El aconsejar es un oficio tan común que lo usan muchos y lo saben hacer muy pocos. Espero que estas reflexiones sirvan para que en vez de preguntarse si vale la pena o no formar para su empresa, se pregunte cuándo es que vale la pena, y ante esta nueva interrogante, muy probablemente, la respuesta será cuanto antes. Nadie puede silbar una sinfonía, se necesita una orquesta para tocarla. H.E. Luccock Es socio encargado de la práctica nacional de impuestos. Socio director de la oficina Guadalajara y Puerto Vallarta de Salles, Sainz-Grant Thornton, S.C., Contador Público Certificado, egresado de la Universidad de Guadalajara con Maestría en Impuestos. Presidente del Consejo Directivo 2010 del Colegio de Contadores Públicos de Guadalajara Jalisco, A.C., miembro del Consejo Directivo de Salles, Sainz-Grant Thornton, S.C., Profesor de cátedra del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) Campus Guadalajara, en la materia de Auditoría. Experiencia en auditoría, impuestos y empresas familiares. Expositor de foros, escritor permanente de prestigiadas revistas de ámbito fiscal y empresarial, y columnista de los diarios El Financiero y El Universal. 56 Opciones diciembre 2013 diciembre 2013 Opciones 57

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