Clase Nº 7. La Perspectiva del Proceso Interno. Ejemplo LA CADENA DE VALOR DEL PROCESO INTERNO. Medición de la Estrategia

Transcripción

1 La Perspectiva del Proceso Interno Clase Nº 7 Medición de la Estrategia identificar los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos de accionistas y clientes Centrar los indicadores de los procesos internos en aquellos procesos que entregarán los objetivos establecidos por los clientes u accionistas representa una de las distinciones más claras entre el Cuadro de Mando Integral y los sistemas tradicionales de medición de la actuación Ejemplo LA CADENA DE VALOR DEL PROCESO INTERNO Rockwater soportaba alargamientos considerables al final de muchos de sus proyectos de construcción. Algunos clientes retrasaban sus pagos finales más de 100 días, lo que les conducía a una gran cantidad de cuentas por cobrar y a un bajo rendimiento sobre el capital empleado. Uno de sus objetivos financieros la reducción de la longitud de este ciclo de cobro para que mejorara el ROCE. Un análisis simplista hubiera dirigido la atención hacia el proceso existente de cuentas a cobrar, y hubiera intentado identificar los problemas de ese proceso, lo que hubiera conducido a los plazos de cobro de 110 días. Los clientes no pagaban puntualmente porque, desde su punto de vista, el proyecto aún no se había terminado satisfactoriamente. Un modelo genérico de cadena de valor proporciona una plantilla que las empresas pueden hacer a su medida, al preparar su perspectiva del proceso interno Tres procesos principales: Innovación Operaciones Servicio posventa

2 Proceso de Innovación investiga las necesidades, emergentes o latentes, de los clientes, y luego crea los productos o servicios que satisfarán esas necesidades Proceso de operaciones es donde se producen y se entregan a los clientes los productos y servicios existentes. Este proceso ha sido históricamente el centro de los sistemas de medición de la actuación de la mayoría de organizaciones Proceso de servicio postventa El modelo de la cadena genérica de valor es atender y servir al cliente después de la venta o entrega de un producto o servicio Programas de entrenamiento Respuesta a fallos Apoyo administrativo - legal

3 El proceso de Innovación Para muchas empresas, el ser eficaz, eficiente y oportuno es incluso más importante que la excelencia en los procesos operativos de cada día Esta importancia es especialmente notable para las empresas que tienen ciclos de diseño y desarrollo largos: Farmacéuticas Productos químicos para la agricultura Software y de electrónica de alta tecnología Proceso de Innovación Componentes (1) 1- Investigación de mercado para identificar el tamaño del mismo, la naturaleza de las preferencias de los clientes y los precios objetivo para el producto o servicio seleccionado Qué gama de beneficios valorarán los clientes en los productos del mañana? Cómo podemos adelantarnos, a través de la innovación, a los competidores para entregar estos beneficios al mercado? 7 Proceso de Innovación Componentes (2) 2- Procesos de diseño y desarrollo del producto/servicio investigación básica para desarrollar productos y servicios radicalmente nuevos, para entregar valor a los clientes, investigación aplicada para explotar la tecnología existente para los productos y servicios de nueva generación, y esfuerzos de desarrollo muy bien enfocados, para llevar los nuevos productos y servicios al mercado. El éxito de este proceso debe ser motivado y evaluado por indicadores y objetivos específicos. Proceso de Innovación Indicadores La relación entre los inputs gastados (en sueldos, equipos y materiales) durante los procesos de I + D y los resultados alcanzados (productos y servicios innovadores) es mucho más débil y más insegura que en los procesos de fabricación Las empresas no deberían caer en la trampa de «si no puede usted medir lo que quiere, quiera lo que pueda medir».

4 Proceso de Innovación Indicadores (investigación) Advanced Micro Devices (AMD) El porcentaje de ventas de nuevos productos El porcentaje de ventas de los productos de la marca La introducción de nuevos productos en relación con los de la competencia; también la introducción de nuevos productos en relación con lo planeado Las capacidades del proceso de fabricación (la densidad de chips que se podían producir con una microplaqueta de silicona) El tiempo necesario para desarrollar la siguiente generación de productos Proceso de Innovación Indicadores (desarrollo) tiempo necesario para llegar al mercado porcentaje de productos para los cuales el primer diseño de un mecanismo cumple totalmente las especificaciones funcionales del cliente cantidad de veces que el diseño necesita ser modificado, aunque fuera ligeramente, antes de pasar a producción. Proceso de Innovación Indicadores (desarrollo) Hewlett Packard: Tiempo al Punto de Equilibrio TPE mide el tiempo que transcurre desde el inicio del trabajo de desarrollo del producto hasta que el producto ha sido introducido y ha generado el suficiente beneficio para devolver la inversión que se realizó, inicialmente en su desarrollo

5 Proceso de Operación Empieza con la recepción de un pedido del cliente y termina con la entrega del producto o servicio al cliente. Recalca la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos y servicios existentes a los clientes existentes. Proceso de Operación Indicadores (1) Tradicionalmente financieros eficiencia de la mano de obra eficiencia de las máquinas desviaciones del precio de compra Problemas: mantener al personal y a las máquinas ocupados produciendo existencias que no están relacionadas con los pedidos reales de los clientes, pasar de un proveedor a otro persiguiendo los precios de compra más baratos (ignorando los costes ocultos) Proceso de Operación Indicadores (1) Calidad Tiempo de respuesta Características distintivas del producto o servicio Proceso de Servicios de Postventa garantías y reparaciones tratamiento de los defectos y devoluciones procesamiento de pagos

6 Proceso de Servicios de Postventa Indicadores mismos indicadores de tiempo, calidad y coste descritos para los procesos operativos Resumen En la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican los procesos críticos en los que deben sobresalir con excelencia si es que quieren satisfacer los objetivos de los segmentos de accionistas y de clientes seleccionados. Las demandas de la actuación del proceso interno se derivan de las expectativas de los clientes externos concretos. El proceso de innovación subraya la importancia de la identificación de las características de los segmentos de mercado que la organización desea satisfacer con sus productos y servicios futuros, y de diseñar y desarrollar los productos y los servicios que satisfarán a esos segmentos seleccionados. Este enfoque permite que la organización ponga un énfasis considerable en los procesos de investigación, diseño y desarrollo que dan como resultado nuevos productos, servicios y mercados. El proceso operativo sigue siendo importante, y las organizaciones deben identificar las características de coste, calidad, tiempo y actuación (ver apéndice) que permitirán entregar productos y servicios superiores a sus clientes existentes. El proceso de servicio posventa permite a la empresas presentar, cuando es conveniente, aspectos importantes del servicio que se dan después de que el producto o servicio adquirido ha sido entregado al cliente. Ver Apéndice Capítulo 5 de El Cuadro de Mando Integral La perspectiva de aprendizaje y crecimiento Esta perspectiva desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organización. Los objetivos establecidos en las perspectivas financiera, del cliente y de los procesos internos identifican los puntos en que la organización ha de ser excelente. Los objetivos de esta perspectiva proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes tres. Estos objetivos son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las tres primeras perspectivas. Categorías de variables Capacidades de los empleados. Capacidades de los sistemas de información. Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de objetivos.

7 Capacidades de los Empleados Era Industrial: Se contrataba a los trabajadores para que hicieran el trabajo físico, no para que pensaran. Hoy: Procesos automatizados Clientes involucrados Ya no es suficiente realizar el mismo trabajo con eficiencia y productividad Las ideas para mejorar los procesos y la actuación de cara a los clientes deben provenir, de los empleados que están más cerca de los procesos internos y de los clientes Ejemplo Cliente de banco que consulta como recibir el pago de su nuevo trabajo en su cuenta Oportunidad para: Obtener perfil personal y financiero Ofrecer servicios y productos acordes Pero, el empleado del banco tendría que haber sido entrenado en todos los servicios y productos del banco y hubiera necesitado todas sus habilidades para que los productos y servicios concretos encajaran con las necesidades de ese cliente individua Capacidades de los Empleados Indicadores Tres dimensiones clave: La satisfacción del empleado La retención del empleado La productividad del empleado. Satisfacción de los empleados Encuesta de satisfacción: Participación en las decisiones. Si se sienten reconocidos por haber hecho bien el trabajo. Acceso a información suficiente para poder hacer bien el trabajo. Si se les anima de una forma activa a ser creativos y a utilizar la iniciativa. Si se sienten apoyados por los directivos. Si están satisfechos, en general, con la empresa.

8 Retención de los empleados Productividad de los empleados La organización está haciendo inversiones a largo plazo en sus empleados, por lo que cualquier salida no deseada representa una pérdida en el capital intelectual del negocio. Los empleados leales a largo plazo representan y llevan consigo los valores de la organización, el conocimiento de los procesos de la organización y la sensibilidad necesaria ante las necesidades de los clientes. La retención de los empleados se acostumbra a medir por medio del porcentaje de rotación del personal clave. Ingresos por empleado Pero: Costos asociados a los ingresos Reducción de la plantilla Tercerización Entonces: Valor añadido por empleado Coste de los empleados en lugar de cantidad de empleados Inductores para una situación concreta Perfeccionamiento de la plantilla Capacidades de los sistemas de información Perfeccionamiento de la plantilla Perfeccionamiento de la plantilla Grado de recualificación % de la plantilla a recualificar Motivación, empowerment y coherencia de objetivos

9 Capacidades de los sistemas de información Capacidades de los sistemas de información Necesidad de feedback rápido, oportuno y fiable sobre lo realizado un ratio de cobertura de la información estratégica : disponibilidad actual de información relativa a las necesidades previstas. porcentaje de procesos con feedback disponible sobre calidad de tiempo real, tiempos de los ciclos y coste, porcentaje de empleados que están de cara al público y que disponen de acceso on-line a la información sobre los clientes. Motivación, empowerment y coherencia de objetivos Indicadores de las sugerencias que se han hecho y se han puesto en práctica Número de sugerencias realizadas Número de sugerencias puestas en práctica Comunicación a los empleados Indicadores de mejora Plazos Defectos Indicadores de coherencia de objetivos los departamentos y los individuos deben tener sus metas equiparadas con los objetivos de la empresa Equiparación de metas personales 1. Transferencia vertical de la gestión 2. Transferencia a los empleados 3. Plan de beneficios / establecimiento de objetivos 4. Alineación de los objetivos personales

10 Transferencia Vertical Establecer el contexto para el CMI como un medio para comunicar los objetivos compartidos Construir la comprensión y la aceptación del CMI Hacer que los directores se comprometan a: adaptar las medidas para que encajen en sus áreas de responsabilidad seguir la pista de la actuación, a fin de idear una línea de información para el establecimiento de metas desarrollar y ejecutar un plan de implantación para hacer que el CMI llegue en cascada hasta el último rincón de sus organizaciones Transferencia a los empleados Comunicar el contexto, las estrategias de la organización y las iniciativas Presentar el CMI. Qué es? Cómo se utiliza? Cuál es el plan de implantación o puesta en práctica? Qué es lo que se ha conseguido? Cuáles son los pasos siguientes? Plan de beneficios / objetivos Poner en práctica un proceso vertical para definir los objetivos financieros Poner en práctica un proceso vertical ascendente para el establecimiento de objetivos para los indicadores no financieros

11 Alineación de objetivos personales Cada empleado establece un objetivo alineado con una estrategia, por medio de la identificación de una actividad que realiza (y/o un indicador), que hará impacto en una medición del cuadro de mando Los objetivos personales se establecen por medio de un proceso de negociación con la directiva