Las nuevas reglas para introducir innovaciones al mercado

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1 Las nuevas reglas para introducir innovaciones al mercado por Bhaskar Chakravorti Febrero 2004 Reimpresión r0402c-e

2 Cuanto más interconectado es un mercado, más difícil es que una innovación se imponga. Los innovadores inteligentes aprenden a orquestar el cambio en el mercado comenzando por el final del juego que desean. Las nuevas reglas para introducir innovaciones al mercado por Bhaskar Chakravorti Cada vez es más difícil lograr que los consumidores adopten innovaciones. A medida que más mercados adquieren las características de las redes, las herramientas que antes eran confiables para introducir nuevos productos y servicios ya no funcionan tan bien. La eficacia de la publicidad, las promociones y la fuerza de ventas ha disminuido; para los innovadores es más difícil sobresalir entre la multitud de información proveniente de fuentes que compiten entre sí; y sólo las habilidades relacionales, difíciles de manejar, parecen marcar una diferencia. Los ejecutivos necesitan repensar la manera en que introducen innovaciones al mercado. Usando la teoría de juegos, pueden idear nuevas estrategias para operar en el mundo interconectado de hoy. Al entender cómo se comportan las redes sociales, comerciales y físicas, los innovadores pueden desarrollar nuevas tácticas. Y al trabajar hacia atrás a partir del resultado final del juego, pueden convertir los mercados de adversarios en aliados. El modo de la naturaleza Por su misma naturaleza, los mercados se resisten a las ideas y productos nuevos. Pese a los riesgos que conlleva el desarrollar y lanzar innovaciones, las empresas las adoran porque impulsan las utilidades, el crecimiento y el valor para los accionistas. Las innovaciones cosechan recompensas tan jugosas precisamente porque son riesgosas. Los mercados, en tanto, matan a la mayoría de los nuevos productos y servicios y aceptan el resto sólo a regañadientes. Por ejemplo, la televisión tardó más de tres décadas en convertirse en un medio masivo en Estados Unidos, desde las primeras emisiones experimentales a finales de los años 20 hasta la aceptación generalizada en los años 60. Asimismo, el número de transistores en un chip semiconductor se ha duplicado cada 18 a 24 meses, tal como predijo Gordon Moore, el cofundador de Intel, pero la productividad derivada de los avances en las tecnologías de la información sólo ha aumentado a la mitad de ese ritmo, Copyright 2004 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. 3

3 una regla que podría llamarse la Ley de demi-moore. Los mercados son hostiles a la innovación porque ansían el equilibrio. Y el equilibrio, como lo define la mente brillante del Premio Nobel John Nash, es una situación en la que cada jugador de un mercado cree que está tomando las mejores opciones posibles y que todos los demás jugadores están haciendo lo mismo. El equilibrio de un mercado da estabilidad a las expectativas de los jugadores, valida sus decisiones y refuerza su comportamiento. Cuando una innovación entra al mercado, altera las expectativas y opciones de los jugadores y genera incertidumbre en la toma de decisiones. Por ejemplo, el sector de comunicaciones inalámbricas en EE.UU. alcanzó el equilibrio en 2002, con varios grandes jugadores, tecnologías relativamente estables y tasas constantes de cambio de los consumidores. Pero en noviembre de 2003, la decisión del gobierno de permitir a los consumidores mantener su número de teléfono al cambiar de proveedor pareció capaz de perturbar el statu quo. Las innovaciones intentan modificar el statu quo, y por ello los mercados les oponen resistencia. La hostilidad de un mercado hacia las innovaciones aumenta cuando los jugadores están interconectados. En un mercado en red, un participante se cambiará a un nuevo producto sólo cuando piense que otros lo harán también. El comportamiento interdependiente de los jugadores hace más difícil para las empresas alterar el statu quo que si cada participante actuara autónomamente. Por ejemplo, cuando se construyeron las primeras líneas férreas transcontinentales en EE.UU., en la década de 1860, las fábricas y empresas ubicadas cerca de vías fluviales no se trasladaron inmediatamente a la cercanía del ferrocarril. Lo hicieron sólo cuando notaron que sus clientes y proveedores sí lo hacían. Las conexiones virtuales entre los jugadores también pueden afectar la adopción de productos. Por ejemplo, E. Remington and Sons introdujo la primera máquina de escribir en 1874, cuando aún había gran respeto por la caligrafía. La mayoría de los escritores (con la excepción de Mark Twain) inicialmente rechazaron la máquina. El desarrollo de los ferrocarriles, teléfonos y líneas telegráficas trajo consigo la dispersión de las empresas y la despersonalización de las comunicaciones. El documento escrito a máquina se convirtió en la norma para la comunicación comercial. El uso de la máquina de escribir se extendió. Bhaskar Chakravorti es socio de Monitor Group, una firma de estrategia global con sede en Cambridge, Massachusetts. Dirige la práctica de Monitor sobre estrategias de crecimiento y manejo de la incertidumbre aplicando la teoría de juegos. Es autor de The Slow Pace of Fast Change: Bringing Innovations to Market in a Connected World (Harvard Business School Press, 2003) y del sitio Puede ser contactado en Así, los ferrocarriles, el teléfono y el telégrafo aceleraron implícitamente la aceptación de la máquina de escribir por parte de los consumidores. En el último tiempo, más mercados han adquirido las características de las redes, en parte debido a las mejores tecnologías de comunicación y a la expansión de Internet, y en parte porque las empresas se apoyan más en el mercado global de productos, capitales y trabajo. Por ejemplo, muchas empresas diseñan y ensamblan productos en varios lugares, los venden en distintos países por Internet y prestan servicio al cliente desde diferentes puntos en diversos países. Los mercados interconectados permiten la rápida difusión de noticias, ideas y, en teoría, innovaciones. Pero también levantan formidables barreras a la adopción de estas últimas, principalmente debido a la interdependencia de los jugadores. Un banco, por ejemplo, no puede cambiarse a un sistema más rápido de procesamiento de transacciones si el cambio afecta la manera en que se comunica con otros bancos. Varios bancos tienen que cambiar sus sistemas más o menos al mismo tiempo para que la innovación sea mejor aceptada. Con la proliferación de las redes virtuales, la toma de decisiones se ha vuelto más interconectada que nunca. Y a medida que los mercados se parecen más a las redes, se hace más difícil que nunca el que las innovaciones se popularicen. Considere el caso de Movielink, un joint venture entre los estudios MGM, Paramount, Sony, Universal y Warner Bros., que ofrece a los consumidores videos por demanda. Movielink ha reunido una gran filmoteca digital, pero quizás eso no sea suficiente para que el proyecto resulte. Para que Movielink despegue, empresas de transmisión de medios digitales como RealNetworks, Microsoft y Apple deben desarrollar tecnologías que garanticen la seguridad de los archivos digitales de películas. Otras empresas deben encontrar maneras de comprimir video en archivos digitales que sean más rápidos y fáciles de transmitir. Los operadores de televisión por cable, como Time Warner y Comcast, deben otorgar a Movielink acceso a los hogares de sus suscriptores. Los fabricantes de cajas decodificadoras, como Philips y Sony, deben desarrollar aparatos que permitan a los consumidores buscar, descargar y ver las películas. Algunas empresas se resistirán a la idea, entre ellas, los fabricantes de reproductores de DVD y VCR, como JVC y Panasonic, y las cadenas de alquiler de videos, como Blockbuster. Los fabricantes de consolas para videojuegos y computadoras personales verán las cajas decodificadoras de Movielink como una amenaza a sus ambiciones de convertirse en portales de entretenimiento para el hogar. Las compañías de teléfonos, que a principios de los años 90 abogaban a favor del video por demanda, no se alegrarán de ver que otras empresas se apropian de su idea. Las entidades reguladoras se inquietarán por las implicaciones monopolísticas del consorcio formado por los estudios. Los oportunistas de Internet tratarán de asegurarse que los consumidores puedan intercambiar libremente archivos digitales de pelí- 4 harvard business review

4 Cómo irrumpir en mercados interconectados Razone hacia atrás a partir del final del juego Visualice el equilibrio de mercado que usted quiere e implemente sólo aquellas estrategias que producirán ese equilibrio. Complemente a los jugadores poderosos Posicione su innovación como un producto complementario para los jugadores más influyentes de la red. Esto le dará acceso inmediato a muchos otros jugadores. Ofrezca incentivos coordinados de cambio Cambie el comportamiento de los jugadores que agregan a los beneficios de la innovación, de los socios del canal y de los posibles adoptadores, alineando sus incentivos para cambiar a su oferta. Conserve la flexibilidad Diseñe sus planes de producto y de marketing de modo que puedan ser modificados fácilmente para adaptarse a los cambios del mercado. culas, como lo hizo Napster con los archivos de música. Por último, los consumidores deberán cambiar su forma de comprar, alquilar y ver películas. Claramente, el mercado aceptará a Movielink muy lentamente. Cuando suficientes jugadores de un mercado interconectado deciden cambiarse a un nuevo producto, aumenta la motivación de los otros jugadores para hacer lo mismo. Traspasado ese umbral, la red se convierte de adversaria en aliada de la innovación. Tome el caso de las cámaras digitales, que se popularizaron rápidamente pese a que la fotografía convencional había dominado el mercado por más de 100 años. Ya en 1888, Kodak había más que cumplido su lema de Usted oprime el botón y nosotros hacemos el resto. Al fabricar cámaras y rollos de película, además de realizar el revelado y la impresión, la empresa limitó la red del producto a dos actores: los consumidores y la Eastman Dry Plate and Film Company (a la que había que enviar la cámara para que fuese recargada). En 1891, cuando Kodak introdujo las cámaras que permitían a los usuarios cargar la película ellos mismos, sin necesidad de un cuarto oscuro, entraron en escena los minoristas. Al desarrollar cámaras baratas y asegurar una amplia disponibilidad de película, Kodak logró por sí sola popularizar la fotografía a comienzos del siglo pasado. Por el contrario, cuando se popularizó la fotografía digital, muchos jugadores estaban involucrados. Varios eran actores nuevos e inesperados. Entre ellos había fabricantes de PC e impresoras; productores de software para la edición, creación, organización y almacenamiento de imágenes en línea; empresas de comunicaciones en banda ancha, y fabricantes de teléfonos celulares. Ninguno de estos jugadores dominaba la industria como lo había hecho Kodak; cada uno tenía sólo una influencia limitada. Cuando la fotografía digital hizo su debut, existían varios grupos de jugadores bien arraigados, como los fabricantes de película de emulsión Kodak y Fuji, por ejemplo, los fabricantes de cámaras como Nikon y Minolta, los minoristas especializados que vendían cámaras y accesorios y las tiendas de revelado e impresión. Más que confrontar a estos grupos directamente, los retadores los sortearon. Su tecnología aseguró a los consumidores que, si optaban por las cámaras digitales, no necesitarían usar la vieja red. Pero los retadores aún debían cambiar los hábitos de consumo, ya que la gente estaba acostumbrada a ver copias impresas, enviarlas por correo a sus amigos y parientes y guardar copias en álbumes y cajas de zapatos. Todos los retadores tenían sus razones para apoyar la fotografía digital. Fabricantes de computadoras como Apple y Dell, y empresas de software como Microsoft, creían que las imágenes digitales ayudarían a reposicionar la computadora personal como organizadora de actividades digitales para el hogar. Fabricantes de impresoras como Hewlett-Packard estaban ansiosos de de arrebatarle a Kodak su liderazgo en la impresión de fotografías. Empresas de software como Adobe querían ampliar el alcance de sus tecnologías. Fabricantes de teléfonos celulares como Motorola y Sony Ericsson veían en la creación de teléfonos con cámara una manera de diferenciar la categoría del producto, que se acercaba a la madurez. Empresas de Internet como Shutterfly creían que los consumidores pagarían por servicios digitales de procesamiento de imágenes. Fabricantes de cámaras como Nikon, Minolta e incluso Kodak aunque a la defensiva querían jugar un papel integral en el paso de la fotografía convencional a la digital. Comúnmente, los jugadores que tienen objetivos diferentes son reacios a hacer grandes inversiones sin antes cerciorarse de que otros actores de la red los acompañarán. Pero, en este caso, las empresas tomaron decisiones individuales que colectivamente permitieron al mercado librarse del statu quo y encaminarse velozmente hacia un futuro digital. Cuando la adopción de un nuevo producto por parte de un jugador depende de su adopción por parte de otros participantes, debe darse un cambio de comportamiento en todo el sistema. Por sí solas, las variables a las que tradicionalmente apelan los ejecutivos para lanzar productos como apuntar a segmentos únicos de consumidores o crear propuestas de valor atractivas no pueden asegurar que ese cambio se produzca. A veces un grupo de empresas puede dar un impulso concertado, como sucedió con la fotografía digital, pero los innovadores no siempre pueden contar con esa espontaneidad. Deben coordinar el cambio de comportamiento en todo el mercado, de modo que un número suficientemente importante de jugadores adopte lo que ellos ofrecen o tome medidas para alentar marzo

5 a otros a hacerlo. Por lo tanto, los innovadores tienen dos desafíos. Primero, deben desarticular sistemáticamente el statu quo. Segundo, deben crear un nuevo statu quo, donde muchos jugadores hayan adoptado la innovación y crean que su situación mejoró debido a ella. Plantear el desafío del innovador como una cruzada para conquistar la red tiene importantes implicaciones, que exploraremos en las siguientes páginas. Explicaré tres características relevantes de las redes y recurriré a ellas para crear un modelo que las empresas puedan utilizar para lanzar con éxito una innovación. Luego describiré cómo Adobe conquistó un mercado interconectado mediante una campaña que reflejaba ese modelo. Características de las redes Aunque las redes han formado parte de nuestro entorno social, comercial y tecnológico por siglos, sólo recientemente los investigadores han descubierto muchas de sus características. Las tres siguientes son decisivas para crear campañas que permitan a las innovaciones despegar. Externalidades o efectos de red. Todas las redes generan economías de escala. Normalmente en una red de productos hay dos tipos de economías. Primero, los productos con grandes redes a su alrededor son a menudo más baratos que aquellos rodeados de redes pequeñas. Por ejemplo, las PC compatibles con Windows son menos caras que las Macintosh. Segundo, el valor del producto para cada usuario aumenta a medida que la red se ensancha. Por ejemplo, la PlayStation de Sony se hace más atractiva para cada consumidor a medida que el número de usuarios (que comparten juegos) y de desarrolladores (que crean programas compatibles) aumenta. Estos efectos de red explican por qué el statu quo siempre beneficia a los ya establecidos y por qué las empresas con productos superiores muchas veces no pueden desbancar a los líderes del mercado. Robert Metcalfe, pionero de las redes computacionales, captó la esencia de los efectos de red en lo que se conoce como la Ley de Metcalfe: el valor de una red es igual al cuadrado del número de usuarios. La idea adquirió protagonismo en 1998, cuando el Departamento de Justicia de EE.UU. entabló un juicio antimonopolio contra Microsoft. Entre otras cosas, los patrocinantes de la demanda argumentaron que Microsoft había atrapado a los usuarios de computadoras bajo su sistema operativo Windows. Para éstos, los costos de cambiarse a otro sistema operativo se habían vuelto casi prohibitivos debido a las externalidades de red generadas por Windows. El concepto de externalidades concentra la atención de las empresas más en la red que rodea al producto que en las características o usos de éste, y las obliga a formular el statu quo en términos de los jugadores de una red, sus decisiones y los impulsores de esas decisiones. El éxito del innovador depende de su capacidad para lograr que suficientes participantes respalden su producto, pero las decisiones de los participantes dependerán de si son, por ejemplo, competidores, socios, encargados de políticas públicas, minoristas o consumidores. Para encontrar la manera de conseguir que diferentes jugadores cambien su comportamiento, el innovador debe explorar otra característica de las redes: el statu quo. Equilibrio. Como los mercados, las redes también buscan el statu quo, o equilibrio. Roger Myerson, connotado especialista en teoría de juegos, escribió que la formulación del equilibrio de Nash ha tenido un impacto fundamental y profundo en la economía y las ciencias sociales comparable al descubrimiento de la doble hélice de ADN en las ciencias biológicas, porque el equilibrio revela la estructura oculta de la interacción social y de mercado. Como señalé anteriormente, un mercado o una red están en equilibrio cuando cada jugador actúa en su mejor interés y espera que los demás hagan lo mismo (para saber si un mercado está o no en equilibrio, vea el recuadro Las tres pruebas del equilibrio ). El concepto es importante porque alerta a los ejecutivos sobre un elemento obvio, pero frecuentemente pasado por alto: que las empresas deben escoger sus estrategias sólo después de considerar sistemáticamente las decisiones que tomarán los demás jugadores. A medida que aumentan las interconexiones entre los jugadores, los resultados de sus decisiones dependen cada vez más de las decisiones de otros. Para asegurar la adopción de un nuevo producto, el innovador debe analizar las causas del equilibrio existente y deconstruirlo cuidadosamente. Luego debe tratar de crear un nuevo statu quo consiguiendo que un gran número de participantes de la red escojan su producto como su nueva y mejor opción. Muchas veces las empresas deben cerrar acuerdos con otros jugadores o hacer sacrificios si quieren inclinar la balanza a favor de sus productos. Aquí es donde una tercera característica de las redes resulta útil: los hubs o ejes de distribución. Hubs de la red. A medida que las redes se ensanchan, las interconexiones entre jugadores tienden a concentrarse en torno a unos pocos, también conocidos como hubs de la red. Por ejemplo, Chicago, Atlanta y Denver son importantes hubs ferroviarios en Estados Unidos, así como Google y Yahoo, son dos importantes hubs de Internet. La manera más sencilla de identificar hubs es trazar sobre el papel un mapa de las relaciones entre todos los jugadores del mercado proveedores, socios, competidores, entidades reguladoras, grupos de consumidores y otros actores influyentes, dibujando las líneas que los conectan entre sí. La ausencia de líneas entre dos jugadores indica que tienen relaciones de negocios, mientras que, digamos, cinco líneas sugieren una fuerte relación entre ambos. En la figura resultante, los jugadores con la mayor cantidad de líneas de conexión desde y hacia otros jugadores son los hubs. También existe una distribución del poder al interior de las redes, poder que se concentra principalmente en 6 harvard business review

6 los hubs debido a las eficiencias que surgen de la concentración. Por ejemplo, la influencia de Yahoo, en Internet es mayor que la de cualquier minorista online. La regla general es que, si se clasificara a cada jugador de una red de acuerdo a su influencia, el poder del jugador ubicado en la posición n sería 1/n. Aproximándose a los actores más poderosos de una red, los innovadores pueden llegar virtualmente a todos sus participantes en unos cuantos pasos. Los analistas de redes llaman a esto el fenómeno de los mundos pequeños. El modelo para una campaña Durante los últimos 12 años he estudiado empresas grandes y otras recién creadas que han lanzado innovaciones en los mercados de tecnología, comunicaciones, salud y cuidado personal. Varias de ellas lograron enormes éxitos, Las tres pruebas del equilibrio Los ejecutivos pueden hacerse tres sencillas preguntas para averiguar si un mercado está en equilibrio. Si las respuestas a las tres son afirmativas, se puede concluir que el comportamiento de los jugadores está atado a una configuración que se refuerza a sí misma, y ningún jugador cambiará a otro producto por su propia cuenta. Es la innovación la mejor opción para los consumidores? Si es así, el comportamiento de los consumidores y de las empresas que usan el producto será relativamente estable. Las empresas deben considerar si los jugadores han elegido en respuesta a lo que saben y esperan de productos alternativos; cuáles son las opciones tomadas por otros compradores y usuarios del mercado; y cómo ambos conjuntos de factores cambiarán en el futuro. Es la innovación la mejor opción para las empresas que ofrecen productos rivales o complementarios? Cuando ningún jugador de la red tiene un incentivo para cambiar unilateralmente; cuando un cambio por parte de un jugador es neutralizado por la respuesta de otro, o cuando un cambio en la estrategia de una empresa es demasiado pequeño para tener algún efecto en los planes de los otros, el comportamiento de esas empresas será relativamente estable. Puede el innovador confiar en el comportamiento de los jugadores? Desde la perspectiva del innovador, el comportamiento de la red debe ser plausible dadas la información y las hipótesis disponibles sobre los factores que determinan las decisiones de cada jugador. algunas fracasaron y aún no hay un juicio definitivo respecto del resto. A partir de estas experiencias, he descubierto que hay cuatro pasos cruciales en una campaña exitosa de introducción al mercado. Razonar hacia atrás a partir del final del juego deseado. Las consecuencias de la estrategia escogida por el innovador dependerán de las respuestas y contrarrespuestas iniciales de los otros jugadores. Por lo tanto, a los ejecutivos les será imposible identificar las mejores estrategias para introducir una innovación al mercado sin antes lanzar y analizar todas las respuestas y contrarrespuestas potenciales, y ver adónde cada una de esas opciones puede conducir a la empresa. Las empresas no deberían escoger estrategias a causa de los beneficios inmediatos que éstas puedan traer, ni tentarse de seguir el consejo napoleónico de On s engage et puis on voit ( Primero se entra en combate y después se verá ), tan apreciado por el espíritu emprendedor. En cambio, las empresas inteligentes siempre están varios pasos adelante, pensando a partir del resultado final deseado. El final del juego es una estimación especulativa, pero plausible, del nuevo equilibrio que los participantes de la red crearán en respuesta a la estrategia del innovador. Tras identificar el final del juego que desea, el innovador debería descartar aquellas estrategias que no generen las respuestas buscadas por parte de los otros jugadores. A medida que la campaña avanza, el innovador debería seguir recortando sus opciones y, si es posible, implementar sólo aquellas estrategias que maximizan sus posibilidades de alcanzar el final del juego deseado. Por ejemplo, Intel visualizó un escenario en el cual sólo los nombres de marca evitarían la comoditización de los chips semiconductores. Razonando hacia atrás, la empresa lanzó la campaña Intel Inside para hacer a los consumidores conscientes de que sus chips estaban en el corazón de la mayoría de las PC y así aumentar el valor de su marca. Intel anticipó un final del juego similar en el mercado de Internet inalámbrica, y ha desatado una campaña en torno a su marca Centrino, estampando desde ya su liderazgo en el mercado de la tecnología móvil. Es común que las empresas hagan estimaciones sobre adónde les conducirán sus estrategias y actúen en función de esas suposiciones. Pero razonar hacia atrás a partir del final del juego implica que, antes de decidir cómo actuar, los ejecutivos deben asegurarse de que sus estimaciones sobre el futuro son consistentes con lo que ellos saben que se cumple hoy. Las empresas pueden hacer esto imaginando el resultado de sus estrategias para todos los finales de juego posibles en función de las diversas reacciones de los otros jugadores. Para cada estrategia considerada, las empresas deben identificar los marzo

7 finales de juego plausibles anticipando el momento en que las opciones de los otros jugadores estarán en equilibrio. Por último, el innovador debe seguir la estrategia que conduzca al mejor final del juego favorito entre todos los finales plausibles. Complementar a los jugadores poderosos. Para obtener el final del juego deseado, el innovador tiene que cambiar el comportamiento de muchos jugadores del mercado. Esto puede ser difícil, especialmente cuando la red consiste en un grupo amplio, diverso e interconectado de empresas y consumidores. Por fortuna, unos pocos jugadores poderosos los hubs de la red pueden ayudar a propagar los beneficios de una innovación debido a sus vínculos con muchos otros jugadores. Aliándose con los hubs, el innovador puede ganar acceso a un gran número de participantes, inducirlos a cambiar su comportamiento y obtener el final del juego deseado. Sin embargo, muchas empresas no se dan cuenta de que para las innovaciones es difícil encontrar puntos de apoyo o alcanzar una masa crítica sin, al mismo tiempo, generar beneficios para los hubs. Recuerde que hasta Microsoft comenzó como proveedor de IBM. Las empresas inteligentes logran que los hubs las apoyen posicionando sus innovaciones como complementos a los productos de los jugadores poderosos, y dándoles a éstos una parte del valor creado por la innovación. Tome, por ejemplo, el caso de Research in Motion (RIM), que al principio tuvo dificultades para conseguir que los consumidores usaran su computadora de mano BlackBerry aun cuando los entendidos en alta tecnología estaban fascinados con el aparato. RIM comprendió que los proveedores de servicios controlaban el sector de comunicaciones inalámbricas y que usaban aparatos de empresas como Nokia, Motorola y Sony Ericsson. Entonces se asoció con jugadores poderosos tanto del grupo de los servicios como de los fabricantes, y transformó a BlackBerry de dispositivo de datos en teléfono móvil, añadiendo características exclusivas con el fin de lograr acuerdos con los proveedores de servicios de telefonía. RIM también licenció su software a fabricantes de teléfonos inalámbricos, como Nokia. Por medio de estas relaciones complementarias con los jugadores poderosos, RIM buscó abrirse camino hacia un mercado más amplio. Ofrecer incentivos coordinados para el cambio. Aunque el innovador tenga un producto o servicio mejor que los que ofrece el mercado, no tiene ningún poder especial para desarticular el statu quo. El innovador debe convencer metódicamente a los jugadores de que tienen que cambiar sus mejores opciones, porque las opciones de otros participantes han cambiado. La mayoría de los ejecutivos se enfoca en cambiar el comportamiento de los adoptadores tempranos y sólo después se amplían al consumidor masivo. Sin embargo, si el innovador no induce cambios de comportamiento entre los diferentes actores, el mercado volverá de golpe al statu quo, que se autoalimenta. Para dar impulso a un nuevo producto, el innovador debe orquestar los cambios en tres grupos centrales: los jugadores que aumentan los beneficios de la innovación, los jugadores que actúan como canales para los adoptadores y los propios adoptadores. Esto se consigue cuando el innovador comprende cómo las opciones de cada participante restringen o permiten las de los demás. Alineando los incentivos de los jugadores para que adopten la innovación, el retador puede convertir su aceptación en un asunto de interés común. Esto creará un círculo virtuoso. Por ejemplo, los adoptadores motivarán a los complementadores y a los socios del canal aumentando sus ingresos, lo que a su vez inducirá a éstos a mantener la innovación atractiva y disponible. Compare la estrategia de Apple para introducir Newton en el mercado en 1993, con la estrategia utilizada por Palm para lanzar Palm Pilot poco después. Apple mantuvo la tecnología protegida y empleó canales especializados para vender Newton. Fijó el precio de la computadora de mano en US$ 800 y la posicionó como sustituto de las PC. Palm, en tanto, licenció su software operativo a varias empresas, que crearon aplicaciones para el dispositivo. Al pasar a ser controlada por U.S. Robotics, Palm ganó acceso a una amplia gama de canales y compradores. También posicionó Palm Pilot como un complemento, y no un sustituto, de las PC. No fue de extrañar que Newton fracasara mientras que Palm Pilot tuvo amplia aceptación. Conservar la flexibilidad. El innovador basa todo final del juego potencial en sus expectativas sobre hechos que ocurrirán o en el comportamiento de otros jugadores, lo que genera incertidumbre. Por lo tanto, los planes del innovador deben incorporar cierta flexibilidad. Idealmente, las empresas deberían establecer planes de productos y de marketing que cubran una variedad de situaciones. A veces las empresas deben decidir sobre innovaciones que implican una gran inversión inicial y compromisos irreversibles; deben hacer apuestas excluyentes. Por ejemplo, GM, Ford y DaimlerChrysler crearon una plataforma conjunta de subastas e intercambio para empresas del sector automotriz. En 2000, las Tres Grandes lanzaron Covisint (por cooperación, visión e integración) a una escala gigantesca, para demostrar su compromiso con los mercados online. Esperaban, de ese modo, contribuir a que la idea ganara aceptación rápidamente y bloqueara cualquier competencia de terceros actores. Otras veces, los innovadores pueden considerar más prudente postergar las decisiones hasta tener más información sobre el destino de la innovación y las experiencias de otros jugadores con ella. Por ejemplo, Microsoft rara vez ha sido líder en introducir nuevas aplicaciones. Ha postergado compromisos y se ha reservado la opción de delegar en otros jugadores las apuestas decisivas. El sistema operativo Windows siguió las innovaciones de Apple en su interfaz para Macintosh; Internet Explorer apareció después que Netscape Navigator; ActiveX surgió en res- 8 harvard business review

8 puesta a Java, de Sun; Windows CE fue posterior al éxito obtenido por Palm OS; el portal MSN siguió a los pioneros de Internet, Yahoo y AOL; Windows Media Player siguió a RealPlayer, de RealNetworks, y la consola de juegos Xbox, a PlayStation, de Sony. En ocasiones, el innovador debe lanzar tempranamente una gran apuesta, pero sin perder del todo la flexibilidad. Sony, por ejemplo, se ha posicionado para ingresar al interconectado mercado del entretenimiento para el hogar a través de múltiples puntos de entrada: sus computadoras portátiles Vaio; sus inversiones en General Instruments, el mayor fabricante de cajas decodificadoras; sus negocios con DirecTV, el principal sistema de televisión digital por satélite; y su convenio con WebTV para comercializar terminales de navegación por Internet. Sony ha firmado acuerdos con Spyglass para software de navegación e invertido en el desarrollo de Aperios, un sistema operativo que puede usarse en cajas decodificadoras y en consolas de juegos. También ha invertido en la fabricación de teléfonos inalámbricos listos para Internet. Todas estas iniciativas actuaron como un seguro en caso de que la mayor apuesta de Sony para controlar el mercado del entretenimiento para el hogar la PlayStation no diera resultado. La acrobática campaña de Adobe El modelo de cuatro pasos descrito anteriormente requiere estrategas bastante ágiles. El innovador debe imaginar el futuro mientras razona hacia atrás, complementar a los jugadores poderosos mientras promueve el cambio, y permanecer siempre flexible. Por tanto, no debería sorprendernos que un producto llamado Acrobat sea un buen ejemplo de este tipo de campañas. El software para trabajar con archivos en formato PDF de Adobe se ha erigido como la norma para la creación y distribución electrónica de documentos en su forma original. Ha tenido éxito en un mercado donde la mayoría de las empresas de software de contenidos ha fracasado, permanecido como jugadores de nicho o absorbidas por gigantes como Microsoft. Los primeros avances de Acrobat exhibieron los ajustes y sacudidas habituales de toda innovación que llega al mercado. Según el cofundador de Adobe, John Warnock, tardamos mucho tiempo en ser conocidos. Sin embargo, en 2002, Adobe había vendido 5 millones de copias de su programa Acrobat de creación de archivos, y los usuarios habían descargado 300 millones de veces su lector Acrobat Reader, convirtiéndolo en una de las aplicaciones más usadas en el mundo. Considere los cuatro pasos que Adobe dio para llegar a ese punto. Comenzó por el final del juego. A principios de los años 90, Adobe creó el software Acrobat principalmente para aliviar sus propios problemas internos. Warnock y su equipo descubrieron que las personas creaban documentos con diferentes programas de procesamiento de textos, gráficos e imágenes, y que no era fácil leerlos electrónicamente. Cada documento necesitaba una aplicación distinta, la que a su vez debía ser compatible con el sistema computacional de cada usuario. Adobe desarrolló un software que reproducía la imagen de cualquier documento, y que cualquier usuario podía leer con la aplicación adecuada. Cuando Adobe trató de irrumpir en el mercado, descubrió que los jugadores dedicados a la creación, distribución y uso de contenidos (documentos, formularios, dibujos, imágenes y folletos) habían creado un equilibrio estable. El statu quo se reforzaba a sí mismo gracias a los hábitos de los jugadores, y éstos tenían pocos incentivos para cambiar. Por ejemplo: Los creadores de contenidos para públicos masivos (publicaciones online, universidades y organismos estatales) suponían que la mayoría de los lectores prefería los contenidos impresos y pensaba que era la mejor manera de mantener el contenido intacto. Los creadores de contenidos especializados (empresas y agencias de publicidad) eran sensibles tanto a aspectos de precio como de compatibilidad. Preferían usar plataformas establecidas como Microsoft Office, porque eran reacios a tener que comprar nuevos paquetes de software o actualizaciones. Los consumidores ya empezaban a usar Internet, pero todavía les gustaban los contenidos impresos. En su comportamiento influían varios factores, como el precio de las alternativas existentes, el formato en que venía la mayoría de los contenidos y la relativa facilidad de uso de las aplicaciones electrónicas. Los canales de distribución de contenidos se dejaban guiar por los otros participantes; estaban demasiado fragmentados para influir en el statu quo. Los desarrolladores de software no tenían incentivos para cambiar el statu quo. Los más grandes ofrecían sustitutos para cualquier aplicación de publicación online que pareciera interesar a los consumidores; querían controlar el mercado del software para la creación de contenidos. Los más pequeños se limitaban a crear productos sin acceso al código de Microsoft Word y dependían del protocolo de programación PostScript, de Adobe. Sin embargo, Warnock procedió como si fuese posible otro final del juego, uno en el cual muchos jugadores del mercado se cambian a Acrobat, el software se transforma en la norma de la industria y todos están mejor que antes por el hecho de adoptarlo. En ese escenario, habría una configuración diferente de comportamientos que se refuerzan entre sí: Los creadores de contenidos para públicos masivos usarían Acrobat, motivados por la relación costo-efectividad de la distribución y porque tendrían la seguridad de que los documentos mantendrían su forma original tras ser recibidos por el usuario final. Los creadores de contenidos especializados aceptarían a Acrobat como la norma para las comunicaciones marzo

9 electrónicas y crearían los documentos bajo múltiples plataformas. Los consumidores encontrarían fácil descargar el lector Acrobat Reader, disfrutarían el acceso a una gama de documentos creados en diferentes formatos y con frecuencia bajarían documentos. Los canales de distribución de contenidos preferirían ofrecer su producto en un formato estandarizado como Acrobat. No exigirían una retribución por servir como distribuidores del software, ya que la mayor disponibilidad de los contenidos produciría un aumento de sus propias ventas. Los pequeños desarrolladores de software idearían herramientas y capacidades en torno a Acrobat, puesto que se estaría convirtiendo en la norma aceptada. Los grandes desarrolladores no se sentirían obligados a crear sustitutos para Acrobat; más bien le dejarían ser compatible con sus propios sistemas. Apoyar un formato estandarizado para los documentos electrónicos aumentaría el uso total de los procesadores de texto y aplicaciones gráficas. El comportamiento de cada jugador representaría la mejor opción dadas las decisiones de los otros participantes y las expectativas de que Acrobat sería la norma. Paralelamente, Adobe consideró otros finales del juego posibles. Por ejemplo, podría cobrar a los lectores por usar Acrobat. Con esto la empresa obtendría importantes ingresos, puesto que hay más lectores que creadores de contenidos, pero se retardaría la adopción del software. De modo parecido, otro final del juego sería que uno de los mayores desarrolladores de software lanzara un producto competidor, lo que obstaculizaría totalmente el avance de Acrobat. Adobe tomó dos decisiones importantes, como si hubiese razonado hacia atrás a partir del final del juego que aseguraba la adopción de Acrobat. La primera fue hacer prácticamente imposible que los lectores pudieran modificar los documentos de Acrobat. Con esto, la empresa respondió a la necesidad de los creadores de contenidos de preservar los textos y gráficos en su forma original. La segunda decisión fue ofrecer a los usuarios un lector gratuito que se podía descargar fácilmente. Dado que Adobe no cobraría a los consumidores y que los proveedores de contenidos no usarían el software para crearlos, Acrobat se volvió un complemento y no una competencia de los productos para la creación de contenidos de los gigantes de software. Complementó a los jugadores poderosos. Acrobat aprovechó numerosos hubs, apoyándose en algunos de sus productos. Por ejemplo, Adobe firmó un acuerdo con Microsoft mediante el cual el gigante aceptaba empacar Acrobat con su sistema operativo para PC. El lector Acrobat Reader complementó a Microsoft Word e Internet Explorer, pero sin competir con ellos, ya que no podía crear ni modificar contenidos. Adobe también se alió con AOL, el principal proveedor de servicios de Internet, que distribuyó Acrobat Reader a sus millones de suscriptores; AOL, a su vez, pudo ofrecer un servicio mejorado. Y Google, el más conocido de los buscadores de Internet, aceptó incluir documentos de Acrobat en sus búsquedas, lo que le dio al formato más visibilidad e incluso aumentó el prestigio de Google como el buscador más exhaustivo. Coordinó los incentivos. El camino hacia el final del juego de Acrobat involucraba un delicado equilibrio de tres grupos decisivos: los jugadores que aumentaban los beneficios de Acrobat, los jugadores que lo distribuirían y los que lo adoptarían. Adobe alineó los incentivos en torno a este grupo interconectado de modo que se reforzaran mutuamente. Primero, alentó el desarrollo de software en torno a Acrobat, permitiendo que su código estuviese disponible. Esto benefició a todos los demás actores, debido al rápido mejoramiento de propiedades y capacidades. Segundo, Adobe hizo un gran esfuerzo para ofrecer Acrobat Reader a través de sitios web de terceros y canales de distribución. También creó un equipo de ventas directas para apuntar al mercado empresarial. Por último, ofreció a los creadores de contenidos y a los lectores propiedades más robustas y amistosas para el usuario, al agregar constantemente nuevas capacidades al programa. Para cada grupo, la mejor opción era cambiarse a Acrobat, dadas sus expectativas sobre las opciones de los otros dos grupos. Mantuvo la flexibilidad. Cuando en 1993 Adobe lanzó Acrobat, fijó un precio de US$ 50 para su programa lector, porque su modelo de negocios mezclaba las funciones de creación y lectura. Pero el producto no se vendió, porque la mayoría de los usuarios no vio los beneficios de crear documentos basados en Acrobat. Aunque la capacidad de reproducir contenidos en su forma original sí atrajo a los creadores de contenidos, éstos no adoptarían Acrobat sino hasta que hubiese un número importante de lectores usándolo. Adobe aprendió de la experiencia y en 1994 separó las dos funciones. Ofreció gratis el programa de lectura, lo que motivó a más lectores a adoptarlo. Esto, a su vez, convenció a los creadores de contenidos de que también debían usarlo, y el aumento de contenidos disponibles en formato Acrobat motivó a más lectores aún a descargar el programa. La estructura de producto flexible de Acrobat y la segmentación del mercado hicieron posible la elasticidad de precio que permitió la adopción generalizada del software. En una campaña publicitaria, una empresa innovadora instaba: Piense diferente. Por desgracia, quizás eso ya no sea suficiente para introducir con éxito innovaciones al mercado. Tal vez sería más apropiado Piense en equilibrio. 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