Nosotros creemos que la locura es el principal ingrediente para la receta de una empresa diferente.

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1 { Usted cree que nos volvimos locos? Nosotros creemos que la locura es el principal ingrediente para la receta de una empresa diferente. Todos somos emprendedores, la diferencia es que algunos actúan y otros sólo miran. { 3 IF

2 JUNIO/JULIO 2012 Staff Tirada: 2500 ejemplares Marketing y ventas 14 Se acabo la hipocresía. Miguel Pereira Director / Editor Marcelo H. Gravano Cordinación periodística Josefina Edelstein Diseño y diagramación Carola de la Vega Comercialización Impresión Grafica Mediterránea SA Te Una manera diferente de expresar nuestra creatividad. Eduardo Kastika 126 Cómo desarrollar productos que necesitan los clientes. Conversis Consultores 148 Qué cabida tienen las pequeñas empresas? IOMartketing Recurso humano en la pyme 34 Las 13 frases de Paul Graham para iniciar una empresa. 49 Y tú, como te motivas? Victor Manrique Yus 92 Empresarios lideres que hacen la diferencia. Mauricio Eduardo Álvarez Martínez 116 La armonía de sus frutos. Paola Delbosco Gestión y organización interna Revista Intuición y Formación es una publicación bimestral cuyo Propietario es Marcelo Gravano. Las ideas u opiniones expresadas en las notas son responsabilidad de sus autores y no representan necesariamente el pensamiento de Marcelo Gravano y las firmas anunciantes, quienes deslindan cualquier responsabilidad en ese sentido. Se prohíbe la reproducción total o parcial del material incluido en esta revista por cualquier medio conocido o por conocerse. 18 Planificar el negocio. Pablo Bettera 30 Los tiempos de locura requieren empresas locas. Tom Peters 68 La experiencia es un peine. José Manuel Alarcón 94 No basta querer, hay que creer. Francisco Alcaide Hernández 102 Aprender de Leonardo. Juan Ramis Pujol 4 IF

3 Sumario 106 Mapas mentales, rutas hacia el éxito. Angela Mendez 139 Locura o suma de cerebros? Daniela Arce 142 El actor, el futbolista y la prostituta: negocios distintos, finales similares. Diego Pasjalidis Pensando la empresa 24 El acierto de equivocarse. Germán Retana 38 Como puede alguien tan inteligente hacer algo tan tonto. César Tome Lopéz 46 La verdadera ventaja. Guillermo Bilancio 56 El desarrollo competitivo de los cluster. Alberto Levy 64 Crecer, para qué? Keneth Rogoff 84 Reinicia: 50 ideas para aprender a pensar la empresa de otra manera. Javier García 98 Los siete pecados capitales y las necesidades de tu cliente. Javier Megías 110 Creatividad, Una forma de locura? Michelle Robert 113 La gente no compra lo que haces, sino por qué lo haces. Javier Godoy Casos y divulgación 6 Método Lego: Planificar jugando. Doris Obermair 11 Exótico y caro 44 El microbioma humano. Alberto D Andrea 72 Maratón de mensajes poderosos. Josefina Edelstein 82 Negocios Locura. 135 Lo que pueda volverse digital será digital. Luis Maram 138 Si no puedes con la competencia, cómprala. 150 Alojamiento seguro turístico vía internet. Libros 54 Los secretos del poder competitivo. Mayonesa. Alberto Levy 120 El cisne negro. José Monzó Marcó Protagonistas y tercer sector 156 Un aporte imprescindible para los niños. Proyecto Vaso de Leche Humor 161 Por Fournier Tendencias 74 Qué es ser hoy clase media? Informe Consultora W 5 IF

4 CASOS Y DIVULGACIÓN Método Lego: planificar jugando LA PROPUESTA SERIA DE LA FAMOSA EMPRESA DE JUGUETES, RESCATA LA CREATIVIDAD INFANTIL PARA RESOLVER PROBLEMAS EMPRESARIALES. LAS COLORIDAS PIEZAS CONSTITUYEN UNA HERRAMIENTA DE COMUNICACIÓN, QUE FACILITAN LA EXPRESIÓN DEL PENSAMIENTO Y LA CONSTRUCCIÓN DE ESTRATEGIAS. Por Doris Obermair / Coordinadora e Investigadora de Tendencias Barcelona, España. Hace 10 años, el fabricante de juguetes danés Lego, famoso en todo el mundo por sus coloridas y versátiles piezas, se planteó el siguiente reto de gestión interna: cómo hacer que los procesos de planificación de estrategias corporativas fuesen un ejercicio de equipo más eficaz, en el que todos los trabajadores se comprometiesen a implementar el resultado. Provisto de una gran dosis de confianza en sus propios empleados, Kjeld Kirk Kristiansen, ex consejero delegado y hoy propietario de Lego, concibió la idea de lo que hoy se conoce como Lego Serious Play (juego serio de Lego), un método de resolución de problemas y una herramienta de comunicación basada en el uso del mayor éxito de ventas de los juegos de construcción: el Lego. Al principio, las piezas de Lego no formaban parte del método, hasta que alguien dijo: Y por qué no las usan para estos procesos?, explica Jesper Just Jensen, director de Lego Serious Play (LSP). Así fue como las piezas Lego, nombradas Juguete del Siglo por la revista Fortune en 2000, entraron en la sala de reuniones. Primero sólo se usaban dentro del grupo Lego, pero seis años más tarde, otra persona dijo: Ya que esto de planificar estrategias jugando funciona tan bien, por qué no lo proponemos a otras empresas?. Así surgió un modelo de negocio en torno a esta idea, que incluía una red interactiva de consultores de empresa que recibían instrucciones y formación para aplicar el método Lego con sus clientes. Al día de hoy, alrededor de 500 empresas y organizaciones han practicado este juego serio, entre ellas Unilever, Lloyds TSB, Marks & Spencer o Novo Nordisk, uno de los principales proveedores de fármacos para la diabetes. 6 IF

5 Pensamiento en 3D En un principio, LSP evolucionó como una herramienta de desarrollo estratégico basada en la convicción de que todos los miembros de una organización podían aportar algo a las reuniones, las decisiones, las soluciones o los resultados de un tema concreto. Con el tiempo se ha convertido en una herramienta orientada al desarrollo de organizaciones, equipos e incluso en un ámbito más personal, como en el coaching, por ejemplo. Se ha aplicado en muchas situaciones diferentes: en innovación de producto, construcción de marcas, seminarios de creatividad e incluso en programas de implementación de valor tras operaciones de fusión, como en el caso de un grupo danés formado a partir de la fusión de seis empresas energéticas, explica Jensen. Por qué para algunas empresas este juego infantil se ha convertido en una herramienta tan potente que han preferido el sistema Lego a la planificación estratégica y los métodos de desarrollo de equipo convencionales de los consultores tradicionales? Jesper plantea: Imagínese una reunión normal y corriente, diez personas sentadas alrededor de una mesa durante un par de horas discutiendo una cuestión. Todos tienen su propio orden del día y van pensando en lo que quieren decir, esperando a que los otros se callen para dar su opinión sobre el tema. Normalmente, en ese tipo de reuniones o seminarios sólo unas pocas personas participan e intervienen de verdad, compartiendo sus puntos de vista e ideas a fin de poder exponer sus opiniones. Es muy probable que el resto de los participantes, trabajadores con apreciaciones y conocimientos valiosos, no se sientan lo suficientemente cómodos como para intervenir o interrumpir. Así es precisamente como se pierde una gran cantidad de energía, ideas y conocimientos internos. Otra consecuencia grave de estas situaciones es que la gente se siente menos motivada y, en última instancia, menos comprometida con el resultado de es- Junio/Julio IF

6 te tipo de procesos. El LSP pretende abordar exactamente esas deficiencias de comunicación en procesos organizativos. Construir figuras 3D con piezas de Lego ayuda a ir directamente al núcleo del asunto, ya que desencadena una comunicación más eficaz y genuina entre los miembros de un grupo. Así se consigue que los otros entiendan lo que uno piensa mucho más rápido. Hora de recreo para el cerebro Los proyectos LSP empiezan como cualquier otro proceso de consultoría: estudiando el problema del cliente y sus necesidades. Tras un primer análisis, nuestros consultores o facilitadores, como preferimos llamarlos suelen organizar un seminario de un par de días para, por ejemplo, realizar una sesión de estrategias, explica Jensen sobre la puesta en marcha de un proceso de LSP. El objetivo es llegar hasta la estrategia construyendo maquetas 3D, tanto individualmente como en grupo, a partir de una muestra seleccionada de piezas Lego estándar. Al principio del proceso LSP es fundamental que los participantes dispongan de tiempo y espacio para construir algo ellos solos, de modo que todos tengan la posibilidad de reflexionar con detenimiento sobre el tema, continúa Jensen. Jugar con las piezas para construir algo parece iniciar una reacción en cadena en nuestro cerebro: La investigación ha revelado que, al usar las manos, se produce una descarga emocional, y casi automáticamente la persona recurre a su base de conocimiento tácito, que traslada a su maqueta y a su historia. Es casi como una especie de motor de búsqueda Google, ilustra el director de LSP. El siguiente paso consiste en que los jugadores compartan sus ideas sobre el tema en cuestión describiendo a los otros la figura que han construido. Para entonces, ya se ha creado un ambiente positivo y la gente está más dispuesta y atenta, y escucha activamente sin interrumpir. En esa fase, cuando la gente empieza a explicar sus maquetas, solemos detectar dos momentos de sorpresa. El primero es: Vaya, ni yo mismo sabía que conocía este tema tan a fondo! ; y el segundo proviene de los otros, que dirían algo así como: Vaya, llevo años trabajando con esta persona y no tenía ni idea de que opinaba así sobre este problema! Por fin entiendo su punto de vista!. A continuación, el equipo tiene que elaborar una estrategia conjunta sobre la mesa. Hemos detectado que ése es el momento en que se inician muchos pequeños procesos de toma de decisiones en los equipos. Tienen que acordar una estrategia común, que deberán ilustrar con piezas y figuras de Lego. En el siguiente paso, pedimos al equipo que construya el entorno de su empresa u organización. Este proceso puede llevar entre cuatro y ocho horas. Durante todo el tiempo los facilitadores evitan usar el típico vocabulario de libro de texto empresarial: La razón es que queremos que la gente olvide sus ideas preconcebidas. Cuando nos referimos a elementos de estrategia, por ejemplo, usamos términos como entorno o agente. Una vez que se han acabado de construir todas las maquetas individuales, los participantes empiezan a conectarlas. En el momento en que tienes toda la complejidad de tu mundo expuesta ante ti sobre la mesa, puedes empezar a dar forma a posibles situaciones, subraya Jensen. En esa fase final, el facilitador ayuda a detectar patrones de toma de decisiones en el equipo, lo que podría desembocar en la formulación de lo que LSP llama principios directores básicos. La gracia está en que, cuando la gente sale por la puerta y vuelve a sus tareas cotidianas, existe una comprensión coherente de la estrategia común de futuro y de cómo se impulsa la toma de decisiones en el equipo, explica Jensen, y prosigue: Ése es uno de los puntos clave que distingue LSP de otros métodos más clásicos de planificación de estrategias o desarrollo organizativo, porque implica de forma activa a todos los miembros del grupo, su imaginación y sus conocimientos. Jugar con un objetivo Los participantes de una sesión de LSP no tardan en olvidar que están sentados con un juguete en las manos. Imaginar situaciones a través del juego ha ayudado a muchos equipos a advertir cuestiones y problemas de los que no eran conscientes hasta el momento, explica el director de LSP. Discutir casos hipotéticos ante una maqueta de un entorno permite visualizar y anticipar posibles zonas 8 IF

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8 de conflicto en los procesos organizativos. Pero el método aporta otro punto importante: se trata del aquí y ahora, del potencial de la gente presente en la sala en ese mismo instante. Al contrario que otros procesos de planificación estratégica, en los que se analiza el pasado y se especula sobre el futuro, LSP se centra en generar resultados del ahora. Disponemos de un excelente pero infrautilizado volumen de conocimientos y valores de nuestros trabajadores, que podríamos aplicar aquí y ahora para tomar rápidamente unas cuantas buenas decisiones. Por qué no utilizar a la gente que ya tenemos contratada?, pregunta Jensen. Y continúa: Solemos hablar de jugar con un objetivo ; la gente juega para obtener una solución. El método funciona con todos los miembros de la organización: todos, incluso o mejor dicho, especialmente aquellos a los que les cuesta expresarse, encontrarán en él una herramienta para comunicarse mejor a fin de resolver problemas complejos. Al igual que les pasa a los niños, las piezas de Lego en manos de un adulto inspiran la imaginación y la creatividad. Jensen concluye: De niños, aprendemos a ser creativos porque nos dejan jugar y probar muchas cosas nuevas. Pero entonces empezamos el colegio, y nos obligan a desaprender, con lo que perdemos las ganas de jugar y parte de nuestra creatividad. Cuando somos adultos, queremos volver a ser creativos, así que sería fantástico si pudiésemos alargar la etapa de creatividad infantil sin desaprenderla. Planes de futuro Al día de hoy, los principales mercados de Lego están en Europa, especialmente en Dinamarca, Italia y Portugal. Actualmente trabajamos en todo el mundo con cerca de 55 socios que usan nuestro método con sus clientes, pero la estrategia de futuro es extender nuestro alcance, en concreto en Estados Unidos, donde no cubrimos ni una ínfima parte del mercado potencial. En cuanto a la búsqueda de socios, nos hemos centrado en Estados Unidos, Reino Unido y Alemania, donde queremos crecer en nuevos mercados y sectores mediante una red de consultores en expansión. Al preguntarle sobre las cifras de ventas y beneficios actuales, Jensen responde con un breve Sin comentarios. Sin embargo, añade: En comparación con otras actividades de negocio de Lego, nuestras cifras actuales son insignificantes. En la actualidad, LSP genera menos de un uno por ciento de los beneficios totales de Lego! Pero observando el mercado, hemos percibido que cada vez más y más consultores convencionales empiezan a compartir nuestro modo de pensar, así que sabemos que podemos jugar con un gran mercado potencial ahí afuera, afirma, convencido. 10 IF

9 CASOS Y DIVULGACIÓN Exótico y caro LA IDEA DE TENER EXPERIENCIAS CULINARIAS EXTRAVAGANTES SE HA POPULARIZADO EN TODO EL MUNDO. PARA LOGRARLO, ES NECESARIO CONSEGUIR LOS INGREDIENTES MÁS EXCLUSIVOS (A CUALQUIER PRECIO). Los amantes de las artes culinarias están buscando expandir sus horizontes constantemente. En un mundo globalizado, donde el lujo parece no tener límites, los alimentos no se quedan atrás. Cada vez es más fácil acceder a productos como trufas europeas o melones japoneses, aunque sus precios sean muy elevados. Los doce ingredientes más extravagantes y, sobre todo, más caros del mundo, según la opinión de expertos son: 1. Café Kopi Luwak. Una libra puede llegar a costar 230 dólares. Este café es producido principalmente en las islas de Sumatra, Java, Bali, Célebes, las Filipinas y Vietnam. Sin embargo, es más fácil de conseguir en Japón o Estados Unidos. 2. Queso de leche de alce. Una libra cuesta alrededor de 500 dólares y sólo se puede encontrar en las granjas suecas. Este producto es generado exclusivamente en Moose House, una granja de 59 hectáreas en Suecia, especializada en la cría de alces. La leche para la elaboración del queso se obtiene a partir de tres grandes alces en la granja llamados Gullan, Haelga y Juna. 3. Carne Kobe o Wagyu. El Wagyu es una raza bovina originaria de la ciudad de Kobe en Japón, que produce la carne más cara del mundo: puede llegar a costar hasta 500 dólares la libra. Estas vacas tienen una alta tendencia genética al marmoleo de la carne y a la producción de un alto porcentaje de grasas insaturadas oleaginosas. 4. Papas La Bonnotte. La región de Noirmoutier, en Francia, es el único lugar donde cre- Junio/Julio IF

10 cen las papas La Bonnotte y cuestan dólares la libra aproximadamente. Además de tener un exquisito sabor salado, sólo se producen 100 toneladas de este alimento al año. 5. Atún de aleta azul. En una subasta en Japón un atún de aleta azul de 593 libras se vendió en dólares. Regularmente la libra cuesta dólares. Este pescado llega a superar los 450 kilogramos y a medir tres metros. El valor de mercado del atún de aleta azul ya era alto desde los tiempos de la Grecia Antigua, pero hoy en día hay empresas que se dedican a la captura de esta especie para después engordar a los peces en jaulas en alta mar. 6. Hongos Matsutake. Estos hongos son muy apreciados en la cultura culinaria japonesa por su olor picante y aromático. Crecen bajo árboles y se alimentan de hojas caídas y materiales del piso forestal, además de ser modificados por unos insectos que habitan esos árboles volviéndolos únicos. Por ellos puede pagarse dólares la libra. 7. Azafrán. Se necesitan más de filamentos para alcanzar una libra de azafrán. Es por eso que cuesta alrededor de dólares cada libra. Esta especia se utiliza principalmente en España para cocinar paellas y para confeccionar arroces, carnes y mariscos. 8. Trufas blancas. Estas trufas crecen en las bases de los robles y son encontradas por perros truferos por dólares la libra. Son apreciadas por la alta cocina europea principalmente en España, Italia y Borgoña y Périgord en Francia porque tienen un aroma y un sabor muy únicos. 9. Sandía Densuke Black. Una sandía Densuke Black de 17 libras se vendió por dólares en Japón. Estas sandías se consumen como cualquier otra fruta y no necesitan ningún cuidado especial. Sin embargo, solamente crecen en la isla de Hokkaido, en Japón. Tiene una cáscara negra y gruesa, sin rayas, y un interior muy jugoso y rosado. 10. Té Tieguanyin. Este té es la versión más fina del té oolong chino. Originado en el siglo XIX en la provincia de Fujian, adopta el nombre de la diosa china de la misericordia y contiene mucha historia y mística (existen dos leyendas sobre el té llamadas Wei ywang). Una libra puede llegar a costar hasta dólares. 11. Caviar Almas. Este caviar proviene de un esturión extremadamente raro, el esturión Beluga albino del mar Caspio, específicamente en la zona de Irán, y se vende en un estaño de oro de 24 quilates por dólares. 12. Melón Yubari King. Estos melones son una rareza en Japón y se han llegado a vender hasta en dólares el par. Es un híbrido entre el cantaloupe picante Americano y una especie de melón europeo, y sólo unos 150 agricultores tiene permiso para cultivarlo. 12 IF

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12 MARKETING Y VENTAS Comportamiento del consumidor Se acaba la hipocresía? Por Miguel A. Pereira / Profesor en ESADE Business School y Universidad Católica de Córdoba. Fundador y Presidente de la Consultora Duxis S.A. Muchos de los cambios que se fueron produciendo en la relación entre productores y consumidores, fueron anunciados como verdaderas bisagras en la historia, como el punto de inflexión a partir del cual todo iba a cambiar. Sin embargo, el paso del tiempo demostraría que una gran parte de ellos sólo quedaría en un mero cambio instrumental que no necesariamente traería aparejado un profundo y original cambio en comportamientos y relaciones. Una parte de los mismos fueron aparentes transformaciones profundas en las prácticas de las organizaciones, anunciadas con pomposos títulos por muchos gurúes del marketing, pero en realidad sólo significaron el pulido de algún concepto ya existente, con la ayuda de algún nuevo elemento tecnológico. Auténticas bisagras o más de lo mismo? Un ejemplo de ello es el Marketing Relacional CRM, que fuera presentado como la gran novedad durante los 90, pero que en esencia ya se venía practicando desde mucho antes. Baste recorrer la bibliografía de ventas de mediados del siglo XX, donde hay muchos textos que presentaban a la venta relacional como un gran descubrimiento. No obstante, ni siquiera en ese momento era algo verdaderamente nuevo ya que, si miramos el comportamiento que presentaban los dueños de tiendas y almacenes de ramos generales de fines del siglo XIX y principios del XX, verificaremos una notable similitud: al comprar productos para vender, lo hacían pensando en tal o cual cliente que venía del campo una vez al mes a reabastecerse, pudiendo ofrecerle entonces las novedades que había conseguido para él. Qué necesitaba para ello? Conocer a sus clientes, establecer con ellos una relación cordial y amistosa, y adaptar su propuesta de valor a las necesidades de esos clientes todo lo que los elementos tecnológicos del momento le permitiesen. Claro, en ese entonces no existía la tecnología informática que le posibilitara crear bases de datos muy completas o los elementos de comunicaciones que vinieron posteriormente. El advenimiento del CRM (Customer Relationship Management o Administración de las 14 IF

13 LA TELEFONÍA MÓVIL E INTERNET CONFIEREN AL CONSUMIDOR UN AUTÉNTICO PROTAGONISMO Y OBLIGAN A LAS EMPRESAS A SER MÁS COHERENTES ENTRE LO QUE DICEN Y LO QUE HACEN. Relaciones con el Cliente), también definido como el costado tecnológico de toda la filosofía de negocios denominada Marketing Relacional, integró los elementos tecnológicos ahora disponibles, asignó nuevas denominaciones a ciertas prácticas, propuso el establecimiento de procesos en la gestión del cliente, pero la esencia es la misma que ya se venía practicando (quizá no tan masivamente y en eso debe reconocérsele un nuevo impulso a ese tipo de gestión ya que muchas organizaciones habían abandonado completamente la saludable práctica de relacionamiento con los clientes). Algo parecido ha ocurrido con otros enfoques: marketing masivo a marketing de segmentos, de allí a hipersegmentación, a nichos, a 1 a1. A eso se le ha sumado una permanente puja por el agregado de valor al producto, incorporación de servicios, customización o personalización, etc. Pero en todos los casos la dirección era la misma, productores que trataban de llegar con sus propuestas al consumidor que las aceptaba o rechazaba con su decisión. Ni siquiera los grandes avances que transformaron a la sociedad como lo fueron la radio, la TV y la telefonía, tuvieron la particularidad de representar un importante cambio de paradigma en las relaciones entre marcas y consumidores. El protagonismo del consumidor Hoy asistimos a lo que quizá en el futuro se le asigne ese calificativo de bisagra, para lo cual confluyen dos tecnologías: la telefonía móvil e Internet. Ellas hacen que el cambio sea mucho más profundo que la sola presencia de una tecnología que puede potenciar mucho el accionar de las marcas, este cambio ha invertido sustancialmente el protagonismo, poniendo al consumidor en una posición de protagonismo relevante como no la había tenido nunca hasta el momento. Los grandes medios masivos sirvieron para potenciar el accionar de las marcas. Esta confluencia que hoy vivimos puede revertir completamente muchos procesos e introducir cambios hasta ahora impensados. Las grandes marcas manejaban hasta ahora dos Momentos de la verdad, el de la elección del producto por parte del consumidor al Junio/Julio IF

14 momento de la decisión de compra y el momento del uso del mismo, que podía generar satisfacción o insatisfacción. Ahora aparece el Momento Cero de la verdad como lo expresa Jim Lecinski, Director de Ventas para USA de Google, en sus libro ZMOT (Zero Moment Of Truth). Allí relata con gran claridad cómo el consumidor de la era digital tiene, al momento de evaluar alternativas de compra, muchísima más información que sus antecesores, pero la diferencia no solamente radica en la cantidad de información, sino en la calidad de la misma. El consumidor analógico contaba solamente con la información que le proporcionaba la empresa a través de su publicidad, sus catálogos o sus propios vendedores. La única fuente alternativa provenía de otras empresas competidoras que solamente hablaban de sus productos (la única excepción a esta regla eran los reportes que publicaban las revistas especializadas sobre ciertos vehículos o productos tecnológicos). Esto era muy bien aprovechado por muchísimas marcas que, aun no siendo tan competitivas, lograban porciones de mercado mucho más significativas de lo que podría esperarse, habida cuenta de la brecha existente entre ellas y las que pretendían hacer muy bien las cosas. Hasta ahora, el nivel de conocimiento de los productos, sus prestaciones, sus competidores, etc. por parte de los competidores era relativamente limitado. Los usuarios que tenían mucha información eran un porcentaje muy reducido, un pequeño segmento de los compradores expertos o los heavy users de la mayoría de las categorías. Hoy los expertos son la mayoría Hoy el consumidor no solo se informa antes de la transacción, sino que también informa a otros potenciales interesados emitiendo su opinión de satisfacción o insatisfacción hacia el producto o servicio que acaba de comprar o utilizar. Hoy tiene elementos tecnológicos muy accesibles que antes no tenía. Hay una verdadera traslación de una importante cuota de poder hacia el consumidor individual como nunca había habido antes. El poder que antes tenía venía de la aceptación o rechazo en masa que podía ejercer hacia determinados productos, pero para que ello significase un verdadero problema para la marca debía haber una especie de acuerdo masivo (para lo cual la marca debía estar haciendo las cosas muy mal), lo que diluía en gran parte el poder individual del consumidor. Hoy lo normal es que haya muchísima información de cualquier marca prácticamente en cualquier categoría, la mayoría de la cual no proviene de la propia marca sino de sus comunidades adyacentes que hablan de ella. Otrora las empresas podían darse el lujo de prometer una cosa en su publicidad y no ser tan cumplidores de dicha promesa sin que por ello tuviese graves consecuencias. Los errores, las sobre-promesas, las exageraciones, etc. se enjuagaban en la masividad de sus mercados. Detrás de algunos clientes que puedan no estar tan satisfechos, hay miles que vienen buscando el producto atraídos por las excelentes promociones era la lógica que prevalecía, y en muchos casos era exitosa debido a que esos pocos clientes insatisfechos no tenían el poder de hacer oír su voz masivamente hacia el resto de esos miles que vienen por detrás. Ni hablar de marcas que, por ejemplo, depredaban el medio ambiente, o utilizaban mano de obra infantil, cosa que cada vez es menos factible que pase desapercibido. Eso hoy ya no ocurre. Internet, los blogs, las redes sociales permiten una gran interactividad de los consumidores, no solamente con la marca sino también con otros consumidores y con el público en general, lo que obliga a las empresas a ser cada vez más transparentes, cada vez más coherentes entre lo que dicen, lo que son y lo que hacen. Parece que ha llegado el fin de la hipocresía, donde las muy buenas habilidades comunicacionales podían disimular errores o malas prácticas en otros aspectos de la gestión. Esto no significa que no sea ya necesario contar con esas habilidades comunicacionales. Por el contrario, esto es cada vez más necesario con la utilización de todos los medios posibles, pero ya con eso solo no alcanza. Ha llegado el momento del sinceramiento para infinidad de empresas y marcas, y eso es muy saludable para la solidez de las relaciones entre productores y consumidores. 16 IF

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16 GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN INTERNA Planificar el negocio Por Pablo Bettera / Gerente de Cuentas en Quintec Argentina. MIENTRAS LAS TRADICIONALES HOJAS DE CÁLCULO PUEDEN CONVERTIRSE EN UNA PESADILLA AL ELABORAR UN PRESUPUESTO, EXISTEN HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS QUE OPTIMIZAN LOS PROCESOS DE PLANIFICACIÓN Y CONSOLIDACIÓN CON DATOS FINANCIEROS Y OPERATIVOS FIABLES Y ACTUALIZADOS. De acuerdo con un estudio de The Hackett Group, las empresas con mejor gestión financiera actualmente invierten más tiempo y un importante porcentaje de sus recursos en planificación y análisis con una visión de futuro, mientras el promedio de las empresas aún permanecen estancadas en los números históricos (Gráfico 1). Gráfico 1. Rentabilidad en tiempos turbulentos 18 IF

17 Incluso en los mejores momentos la previsibilidad conlleva incertidumbre. Un pronóstico es sólo tan bueno como los supuestos bajo los que se haya construido; al tiempo que el ciclo del negocio avanza, esos supuestos son continuamente evaluados y contrastados con la realidad interna y externa e incluso son validados o ajustados. En un entorno económico en el que el crecimiento de los beneficios es desafiante y difícil de predecir, las empresas están dedicando más tiempo a mantener la rentabilidad. En respuesta a un entorno cada vez más exigente, la gestión financiera está girando su atención hacia adentro, enfocándose en los generadores de beneficios que la empresa puede controlar de manera más directa: reduciendo costos y gestionando el desempeño. Gráfico 2. Controlar los costos y rendimiento de la gestión son la principal preocupación para los ejecutivos financieros que trabajan a través de un entorno económico volátil Junio/Julio IF

18 Gráfico 3. Los equipos financieros están dedicando más tiempo a prepararse para el cambio Gráfico 4. Tres áreas de Valor Agregado para las Finanzas Elevar la performance se ha posicionado como prioridad, especialmente a medida que la demanda decrece y la fuerza de trabajo se reduce. Recortar la producción indiscriminadamente a medida que la demanda disminuye implica el riesgo de llevar a la compañía a una situación de la cual no pueda recuperarse cuando mejore el contexto económico. Muchos ejecutivos de finanzas consideran que los ajustes finos en el rendimiento son una parte importante en su gestión para sostener la operatoria de la empresa en estos tiempos difíciles (Gráfico 2 y 3). 20 IF

19 Cómo agregar valor al negocio Mientras nuestra realidad económica exige hacer cada vez más con menos, los líderes financieros reconocen una oportunidad para expandir y mejorar sus servicios de valor agregado al negocio y coordinar los recursos en un escenario complejo con diferentes necesidades funcionales (Gráfico 4). En las empresas de mercado medio los directores financieros y otros altos cargos están sometidos a una enorme presión para: maximizar la rentabilidad, reducir los costos operativos, minimizar el riesgo, mejorar la confianza de los grupos de interés. Esta presión resulta aún mayor en una economía lenta cuando las previsiones de ingresos y la rentabilidad están en peligro. Para ser eficaces, los líderes empresariales necesitan datos financieros y operativos fiables y actualizados tanto con fines de planificación como para la presupuestación, el pronóstico, el análisis y los informes legales y de gestión. Tienen que ser capaces de integrar la planificación corporativa y de departamentos, modelar escenarios de costos y realizar análisis de sensibilidad a fin de determinar presupuestos operativos basados en proyectos estratégicos y suposiciones. También necesitan un modo de ayudar a garantizar un seguimiento de auditoría totalmente documentado y el cumplimiento de las normativas legales como la Ley Sarbanes-Oxley para consolidar la información de compañía y elaborar informes con dicha información. La clave para su éxito es un entorno de planificación y consolidación eficaz. Las medianas empresas se enfrentan a la presión adicional de tener que operar con recursos de TI limitados. Es por ello que, frecuentemente, recurren a hojas de cálculo no gestionadas para la planificación y la consolidación, lo que hace que el proceso resulte caótico, frustrante e ineficaz. Las hojas de cálculo les ofrecen funcionalidades de modelado conocidas pero carecen de procesos estructurados y datos centralizados, por lo que el tiempo y el esfuerzo manual que se necesitan para el proceso de planificación resultan considerables. La elaboración de un presupuesto puede deteriorarse rápidamente hasta convertirse en una pesadilla de hojas de cálculo en la que los directores de operaciones presentan presupuestos poco realistas, los ejecutivos cambian cifras sin el conocimiento de los directores de operaciones y los problemas de control de versiones se multiplican. Existe el riesgo de que se produzcan errores debido a la falta de validaciones y balances al introducir o actualizar datos. Las consolidaciones, por lo que respecta a temas legales, pueden resultar igualmente problemáticas cuando los datos están distribuidos entre diferentes departamentos, sistemas e incluso países. Los desafíos del CFO El CFO se enfrenta a diferentes desafíos que son inconvenientes en relación con los datos financieros: el hecho de que se almacenen Junio/Julio IF

20 Gráfico 3. Los desafíos del CFO en diferentes aplicaciones y bases de datos en toda la empresa, de diferentes proveedores y en una variedad de formatos. Acceder a los datos puede resultar problemático y precisar utilizar un costoso servicio de soporte de TI. Existe una falta generalizada de confianza en los datos utilizados debido a los problemas de acceder a tales datos con facilidad y rapidez, y de manera confiable. Mientras sufre por los inconvenientes con los datos, el equipo del CFO sufre las presiones que ejercen los jefes operativos y de departamento respecto del acceso a información precisa para sustentar sus procesos de negocio. Y mientras ocurre todo esto, el equipo financiero debe avanzar con sus propios procesos para lograr un cierre contable exitoso y para cumplir con las normativas legales (Gráfico 5). Existen herramientas informáticas que ayudan a las empresas a resolver estas problemáticas, como por ejemplo, entre las más destacadas, SAP Business Planning and Consolidation. Este tipo de soluciones proporcionan información fiable optimizando los procesos de planificación y consolidación. Generalmente se diseñan con un foco en los usuarios empresariales y proporcionan accesos a los datos basados en autorizaciones o roles. Tanto un alto ejecutivo o un gerente, pueden optimizar la planificación, la preparación de presupuestos y pronósticos además de generar informes legales y regulatorios, contando con una visibilidad que permite desglosar la información en diferentes niveles de detalle. Los gerentes financieros tienen así la posibilidad de generar rápidamente un nuevo pronóstico cuando se produce un cambio en el mercado, clave en los actuales entornos dinámicos. El proceso de preparación de presupuestos puede optimizarse y el tiempo del ciclo puede reducirse respetando los procesos de negocio estándar, lo que permite la colaboración y brinda planes que miran al futuro. Los ejecutivos pueden reducir al mínimo los riesgos de negocio por medio de un proceso de cierre veloz que se encuentre auditado e informes de gestión. Lo que es más importante, todas las personas que participan, desde los ejecutivos senior hasta los propietarios de los presupuestos de las líneas de negocio, pueden colaborar y acordar un plan para lograr una mejor ejecución. 22 IF

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22 PENSANDO LA EMPRESA El acierto de equivocarse Por Germán Retana / Profesor de INCAE Business School. 24 IF

23 REFLEXIONAR SOBRE ERRORES Y FRACASOS PERMITE APRENDER DE ELLOS PARA NO REPETIRLOS. SE TRATA DE AMPLIAR EL HORIZONTE Y CONVERTIR LA EXPERIENCIA EN SABIDURÍA. El negligente no aprende de sus errores, el inteligente sí lo hace, pero el sabio aprende de los errores ajenos. Este popular refrán se vuelve muy real al concluir o iniciar un período de trabajo, proyecto y relación personal. Pasar a una nueva etapa sin rescatar lecciones de la anterior es una condena a repetir los mismos errores. Por qué hay organizaciones y personas que fracasan reiteradamente en la misma forma? Será porque son incapaces de aprender de su pasado y romper círculos viciosos? Confucio lo advirtió así: El que ha cometido un error y no lo corrige, comete otro aún mayor. Con respecto a este hecho, hay cuatro preguntas que todo equipo podría hacerse cada semana, tal como algunos padres de familia acostumbran hacerlo con sus hijos. Primera: Qué hicimos? Su intención es recordar lo realizado y tomar conciencia del destino dado al esfuerzo, los recursos y el tiempo en los últimos siete días. No se trata de evaluar sino de verificar hechos y resultados comparados con las metas que se tenían para el período. Segunda: Cómo lo hicimos? Valorar lo que se hizo bien o mal ofrecerá una dosis de realismo y sensatez que será la base para mejorar. Marcar la línea entre lo positivo y lo negativo dice mucho sobre el nivel de calidad que el equipo se exige a sí mismo. Los aspectos favorables incrementarán la confianza para procurar logros mayores, pero cuando existe la tendencia de ocultar los desfavorables es porque la soberbia se impone sobre el temor de aprender de ellos. Tercera: Qué aprendimos de nuestro desempeño, de los aciertos y errores? Esta es la pregunta que demanda mayor transparencia y atención porque de su respuesta depende tanto el crecimiento del equipo como su determinación para dejar de persistir en los mismos errores o estancarse en logros fáciles. En este momento deben surgir los verdaderos líderes, catalizando lecciones, elevando el nivel de análisis y provocando la confianza del equipo hacia el futuro. Las lecciones son victorias, sin importar si nacieron de éxitos o de derrotas. Finalmente, la pregunta esencial: Cómo aplicaremos lo aprendido? La disposición a resolver errores disuelve los temores; la determinación para superar los logros disuelve el conformismo y la rutina. Volver a la acción no exime al equipo de equivocarse otra vez, pero al menos hará cierto otro conocido refrán: Para qué incurrir en los mismos errores habiendo tantos nuevos e interesantes por cometer? Convertir las lecciones en acciones dinamiza, reta y compromete a quienes están dispuestos a equivocarse al intentar mejorar y desean ampliar su sabiduría, porque como R. Tagore advierte: Si cerramos las puertas a todos los errores, también la verdad quedará afuera. Junio/Julio IF

24 MARKETING Y VENTAS Co-creación Una manera diferente de expresar nuestra creatividad Por Eduardo Kastika / Director de Kastika y Asoc. Desarrollo de Creatividad e Innovación. SON MUCHAS LAS MANERAS EN QUE LOS DISTINTOS MIEMBROS DE UN EQUIPO PUEDEN APORTAR A UNA CREACIÓN, Y ES POSIBLE ASIGNAR UN PORCENTAJE A CADA PARTICIPACIÓN. Quién es el verdadero autor? Si pensamos en el pararrayos, sabemos que lo inventó Benjamin Franklin. Si pensamos en la vacuna contra la polio: Jonas Salk. Paul Müller inventó el DDT y Ladislao Biro el bolígrafo (de ahí el nombre birome ). Hasta hace poco tiempo, la relación entre una creación y su autor era muy clara. Esto está cambiando. Cada vez es más difícil afirmar que x creó y. Lo que sí podemos decir es que x contribuyó para que y se haya creado. Porque, de hecho, hay muchas otras personas que contribuyeron a que esa creación surja: los que la aceptaron, los que la difundieron, los que cre- 26 IF

25 aron los componentes que la conforman, los que influyeron en las ideas del autor Nadie crea aislado. Nadie innova solo. En el fondo, toda creación es una co-creación. El entorno es insoslayable Siempre fue así. Lo que pasa en la actualidad es que hay una enorme proliferación de ideas, conocimiento, productos, información, imágenes y materiales, todo interconectado. Todo densa y apretadamente interconectado. Las contribuciones del entorno tienen cada vez más peso. O, al menos, este peso es mucho más evidente de lo que era antes. Inventar entre muchos Me parece muy potente, como metáfora, lo que sucede en Quirky, la red social para inventores. Una persona propone una idea y toda la red la comenta, la mejora, la selecciona, la fortalece, la desarrolla, y así hasta que la idea termina vendiéndose on line y en mayoristas. Accesorios para botellas que juntan agua de lluvia; cepillos de dientes que se mantienen siempre verticales; ensaladeras con tapas rebatibles Todos productos de menos de 150 dólares con una fuerte incidencia del diseño. Ése es el foco de Quirky; esto es lo que se inventa en Quirky. El Petal Drop, por ejemplo, es un artefacto para reciclar agua (en especial agua de lluvia). Junio/Julio IF

26 Se vende a algo más de 5 dólares la unidad. Cuando estoy escribiendo esto, se vendieron más de 2 mil unidades. El inventor formal es Pieter Laga, que envió la idea. Pero hay alrededor de 400 (cuatrocientos) influenciadores que, literalmente, participaron de la invención. Esas personas que influenciaron también son autores de la idea. Cada uno obtiene un porcentaje de las ventas del producto. Por supuesto, Laga obtiene el 40 por ciento, y hay otros que obtienen el 7,5; 1,10 o el 0,02 por ciento. Influenciar es crear Usted también es creativo cuando participa del proceso que hace que algo se convierta en una creación, en una innovación. Lo que queda claro es que los influenciadores también, de algún modo, son los creadores. Las formas de influir son variadas. Y Quirky tiene un sistema que intenta determinar qué tan influenciadora es una persona. Este ratio, imperfecto por supuesto, está basado en lo que cada persona aportó a la idea, sus comentarios, su participación en el proceso de testeo, sus votaciones, sus rankings, sus ideas para mejorar la idea, su apuesta al producto en la pre venta, su participación en el nombre del producto, etc. Quirky advierte que el sistema de asignación de porcentaje de influencia es imperfecto y que, con el tiempo, se va a ir calibrando. Pero, insisto, el caso Quirky es lo de menos. Lo que importa es lo que representa esta idea. Nuevos caminos para la creatividad Podemos ser creativos participando de distintas maneras en los procesos de creación. Esta idea es muy poderosa. Aunque en la teoría se plantee hace rato, recién está comenzando a instalarse en ejemplos prácticos y concretos. Y el nivel de trayectoria que le espera a este concepto es enorme. Usted también es creativo cuando participa del proceso que hace que algo se convierta en una creación, en una innovación. Y, lo que también hay que destacar, usted también pierde creatividad cuando toma distancia de cualquier proceso que implica crear: cuando no interviene en el momento correcto, cuando prefiere no comentar aunque se lo pidan, cuando no desarrolla su capacidad de dar feedback, cuando prefiere no apostar a una idea aunque le guste. Un nuevo camino se abre para quienes quieren protagonizar la creatividad desde otro punto de vista. Crear a partir de hacer aportes para que lo nuevo nazca y se consolide. 28 IF

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28 GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN INTERNA Los tiempos de locura requieren de empresas locas Por Tom Peters / Especialista en management de negocios. MÁS ALLÁ DEL CAMBIO, DE LA DESCENTRALIZACIÓN Y DEL EMPOWERMENT, LO QUE SE REQUIERE ES ABANDONAR TODO LO CONOCIDO, DESORGANIZAR Y CONVERTIR A CADA EMPLEADO EN UN EMPRENDEDOR. El modelo de la organización efectiva del futuro se basa en la idea de que casi todo su valor, independientemente de su tamaño o industria, es generado por la energía intelectual y la imaginación. El costo de cualquier producto o servicio ofrecido puede resumirse en dos componentes: El costo de los materiales. El costo de los intangibles involucrados en su elaboración. En el futuro, el costo de materiales será mínimo en comparación con lo intangible. En este ambiente, las reglas de negocios convencionales dejarán de funcionar, cediendo el paso a nuevos modelos de negocio orientados a la gerencia de la imaginación humana. Bajo estas condiciones, sólo aquellas organizaciones que sean completamente flexibles ante el cambio y capaces de adaptarse a este tienen esperanzas de sobrevivir y tener éxito. La organización exitosa del futuro tendrá la capacidad para gerenciar la imaginación de las personas, ya que es esto lo que creará el valor de mercado en una corporación. El mundo se encuentra en medio de una revolución que ocurre sólo una vez cada dos siglos. La revolución tecnológica se está combinando con los resultados del concepto de aldea global para alcanzar y transformar a todos los negocios del planeta. Mucho más que la economía de la información, es la era de la imaginación. Para subsistir en esta era, toda empresa debe estar dispuesta a cambiar; sólo podrán prosperar aquéllas con verdadera pasión por el aprendizaje y por la adaptación. Muchas organizaciones están estancadas, desorientadas y tienden a ser monótonas, ya que carecen de la habilidad para adaptarse a los cambios requeridos. El comercio se está manejando a un ritmo sumamente acelerado. Si una empresa no está preparada 30 IF

29 para cambiar, debe conformarse con quedar rezagada. El intangible de mayor valor El contenido y valor intelectual de muchos productos está creciendo constantemente. Una cámara fotográfica nueva, por ejemplo, cuyo precio es 700 dólares, podría contener piezas que sólo cuesten unos 60 dólares en total; el resto es añadido por lo que implica su valor intelectual. El valor de mercado de las empresas solía estar en sus bienes tangibles. Actualmente, se encuentra en activos intangibles, como su reputación, sus nombres de marcas o las ideas que tienen sus empleados. Sin embargo, las organizaciones gastan mucho tiempo y dinero administrando los bienes tangibles e ignoran la gerencia de los intangibles. Este es un error grave que distorsiona la realidad. La imaginación es el recurso de mayor valor en la nueva economía. Ya la riqueza no es creada por la concentración tradicional de material y capital, ampliada por las economías de escala. La riqueza del futuro se generará en aquellas organizaciones que puedan proporcionarle al mercado productos nuevos, creativos y revolucionarios, ideados por la imaginación humana. Las empresas en la nueva economía no pueden seguir utilizando los conceptos de la revolución industrial. Más allá del cambio, deben abandonar todo lo que hacen y adaptarse. Para reflexionar: Estamos tratando de vender más y más intelecto, menos y menos materiales (George Hegg, Planificador Estratégico, 3M). Desatar la imaginación El nuevo motor del progreso es dividir a las grandes corporaciones en unidades independientes que funcionen como empresas independientes. Esta nueva estructura permite a las empresas responder con intelecto e imaginación ante cualquier oportunidad inesperada. Permite a su vez que cada unidad se destaque por sí sola, al reportar directamente sus resultados, en vez de hacerlo como parte de un inmenso conglomerado. Muchas empresas exitosas están descentralizando sus operaciones, dividiendo sus gran- Junio/Julio IF

30 des sedes corporativas. Sin embargo, pocas han logrado formar pequeños negocios autónomos e independientes. Estas pequeñas unidades deben administrarse a sí mismas y asumir completa responsabilidad por sus propios destinos. Las pequeñas unidades se deben formar en torno a sus habilidades centrales (core competencies) y al desarrollo de servicios agregados excepcionales. Es decir, concentrarse en sus fortalezas y eliminar todos los elementos que no sean esenciales, lo que es difícil de lograr en grandes empresas. La competencia en una economía de mercado produce desperdicio, productos y servicios que fracasan o que no llegan al mercado. Si supiéramos de antemano cuáles van a triunfar, no habría necesidad de competir, ni potencial para hacer grandes descubrimientos. Las múltiples capas gerenciales, en su afán de evitar el desperdicio, logran no sólo evitar que se agregue valor, sino en ocasiones pueden restar valor a las grandes empresas. Actualmente nos encontramos en una era de gustos sofisticados. Aún así, ahora cuesta mucho menos emprender y desarrollar nuevos negocios. La vieja ventaja competitiva del capital semilla está disminuyendo y desaparecerá. Al eliminar todos los estratos organizacionales entre los que mantienen contacto con los clientes y la alta gerencia las nuevas unidades pueden conocer más al cliente, ajustando los servicios y productos a sus necesidades. La verdadera independencia de las pequeñas unidades permite que las grandes organizaciones lidien con lo desconocido, funcionando como un intermediario entre la corporación y el ambiente de negocios. También desata una energía creadora tremenda, ya que estas unidades pueden atacar al mercado desde varios ángulos. Para reflexionar: Para la mayoría de las empresas, la única ventaja competitiva sostenible proviene de ser más innovador que la competencia (James Morse, Consultor). Transformar empleados en negocios Los empleados más efectivos y valiosos son aquellos que actúan como si fueran dueños de la empresa. Es decir, los mejores empleados son emprendedores y contratistas independientes. Trabajan dentro de la empresa solamente porque es allí donde son más efectivos. Más allá de darle poder a los empleados, se trata de convertir a cada uno de ellos en una persona de negocios, un emprendedor. Cada empleado tendrá entonces el mismo empuje y compromiso que tiene el dueño de un negocio familiar. Llegará a donde sea necesario, encontrará a quien tenga que encontrar, romperá lo que tenga que romper para hacer su trabajo en forma rápida y correcta. Cada tarea puede y debe hacerse en forma completa y profesional. Pero promover el vigor y entusiasmo al hacerla es vital. La clave está en cambiar la percepción que tiene el empleado sobre el rol que desempeña dentro de la empresa. Si se logra, y se le hace sentir una persona indispensable dentro de la cadena de servicio al cliente, estará encaminando la empresa hacia el éxito. La gente de negocios posee dos características fundamentales: talento y compromiso hacia el trabajo. Estas son las cualidades que hacen exitosas a muchas empresas familiares. Un empleado típico puede llegar a ser mejor de lo que se requiere, pero generalmente sólo da de sí lo que su jefe espera de él. Si la motivación de los empleados cambia de trabajar para satisfacer a sus jefes a trabajar para cumplir con los requerimientos del cliente, se pueden alcanzar mejores resultados en la productividad y efectividad. Cómo hace una empresa para transformar a un empleado en un emprendedor? Incorporando en todas y cada una de las áreas entrenamiento, manejo de presupuesto, control de calidad, autonomía, acceso a la experiencia de la empresa, contacto directo con los clientes (internos y externos) y un presupuesto ilimitado para viajes. En resumen, la clave está en proporcionarle a cada empleado un sentimiento de confianza, hacerle sentir que es un elemento clave y luego dejar que se desarrolle y haga su trabajo. Para reflexionar: El límite en el diseño de las organizaciones del futuro es que cada empleado se convierta en un negocio. La conversión de la organización en varios negocios siempre fortalece el desempeño corporativo (Stan Davis y Bill Davidson). 32 IF

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32 EL RECURSO HUMANO EN LA PYME Las 13 frases de Paul Graham para iniciar una empresa SEGÚN BUSINESSWEEK, EL EMPRENDEDOR, INVERSIONISTA Y ENSAYISTA PAUL GRAHAM ES UNA DE LAS 25 PERSONAS MÁS INFLUYENTES DE LA RED. ES INDUDABLEMENTE UNA VOZ AUTORIZADA EN ESTO DE TENER UNA EMPRESA Y LLEVARLA LEJOS. SU PRESTIGIO SE BASA EN LA EXPERIENCIA DE HABER CREADO Y FINANCIADO VARIAS DE ELLAS. SU EXCELENTE ENSAYO SOBRE LAS 13 FRASES QUE LE DIRÍA A UN EMPRENDEDOR MERECE LA PENA SER TOMADO EN CUENTA. AQUÍ VA UN RESUMEN: 1. Elige unos buenos co-fundadores Para una empresa son lo mismo que lo que la localización es para un bien inmueble. Puedes cambiar cualquier cosa de una casa, excepto dónde está ubicada. En una empresa que empieza puedes cambiar tu idea fácilmente, pero cambiar a los fundadores es duro. Y el éxito de una empresa depende casi siempre de sus fundadores. 2. Lanza rápido La razón de empezar rápido no es tanto porque sea crítico tener pronto el producto en el mercado, sino porque realmente no has empezado a trabajar en él hasta que lo has lanzado. Al lanzar aprendes de verdad lo que deberías haber estado construyendo. Hasta que no sabes eso has estado desperdiciando el tiempo. El principal valor de cualquier cosa que lances es que es un pretexto para implicar usuarios. Fuente: 34 IF

33 3. Deja que tu idea evolucione Ésta es la segunda parte de lanzar rápido. Lanza rápido y modifica. Es un gran error tratar una empresa como si fuera meramente un asunto de poner en marcha una idea inicial brillante. Al igual que cuando escribes, muchas de las ideas aparecen durante la puesta en marcha. 4. Entiende a tus usuarios Puedes visualizar la riqueza creada por una empresa que empieza como un rectángulo. Donde un lado es el número de usuarios y el otro es cuánto estás mejorando sus vidas. Esta segunda dimensión es sobre la que tienes mayor control. Y además, el crecimiento de la primera estará determinado por cómo lo haces de bien en la segunda. Como en una ciencia, la parte dura no es responder preguntas sino hacerlas: la parte dura es ver algo nuevo que los usuarios no tienen. Cuanto mejor los entiendas, más probabilidades tienes de conseguir esto. Por eso tantas empresas exitosas hacen algo que sus fundadores necesitaban. 5. Mejor hacer que unos pocos te quieran a hacer a muchos ambivalentes De manera ideal vas a querer que mucha gente te ame, pero no puedes esperar eso en el primer intento. Inicialmente tendrás que elegir entre satisfacer todas las necesidades de un subgrupo de usuarios potenciales o satisfacer un subgrupo de necesidades de todos los usuarios potenciales. Escoge lo primero. Es más fácil expandirse en número de usuarios que en satisfacción. Y quizá lo que es más importante: es más difícil mentirte a ti mismo. Si piensas que estás a un 85 por ciento de hacer un gran producto, cómo sabes que realmente no estás a un 70 o un 10 por ciento? Por el contrario, es mucho más fácil saber cuántos usuarios tienes. 6. Ofrece un servicio al cliente sorprendentemente bueno Los clientes están acostumbrados a ser tratados mal. Muchas de las compañías con las que tratan son casi monopolios que funcionan con un servicio al cliente atroz. Tus propias ideas sobre lo que es posible han sido inconscien- Junio/Julio IF

34 temente rebajadas por tales experiencias. Intenta que tu servicio al cliente no sea meramente bueno, sino sorprendentemente bueno. Ve hasta el final haciendo a la gente feliz. Se quedarán anonadados, ya verás. En las fases iniciales de una empresa, compensa incluso ofrecer un nivel de servicio al cliente tan bueno que cuando crezcas ya no podrás mantenerlo igual, pero es una manera de aprender sobre tus usuarios. 7. Haces lo que mides Simplemente medir algo otorga una increíble tendencia a mejorarlo. Si quieres hacer que tus números aumenten, pon un gran trozo de papel en la pared y cada día marca el número de usuarios. Te deleitarás cuando suba y te decepcionarás cuando baje. Muy pronto te darás cuenta de qué hace subir a esos números y comenzarás a hacer más de eso. 8. Gasta poco Es fundamental para una empresa comenzar a controlar el gasto. Muchos emprendimientos fallan antes de hacer algo que la gente quiera y la manera más común de fallar es quedarse sin dinero. Ser barato en el gasto es (casi) intercambiable con cambiar rápidamente. Pero es más que eso. Una cultura de control de gasto mantiene a las compañías jóvenes en una forma similar a cómo el ejercicio mantiene a la gente joven. 9. Obtén un ramen rentable Tener un ramen rentable significa que un emprendimiento genera suficiente para pagar las facturas de sus fundadores. Una vez que has conseguido ese ramen rentable cambia completamente la relación con los inversores. También es muy bueno para la moral. 10. Evita distracciones Nada mata tantas empresas que empiezan como las distracciones y el peor tipo son aquéllas que te pagan dinero. Trabajos que tienes a la vez, consultoría, otros proyectos que llevas y son rentables. La empresa puede tener más potencial a largo plazo, pero siempre interrumpirás el trabajo en ella para responder a las llamadas de la gente que te está pagando ahora. Paradójicamente, conseguir fondos para la empresa está dentro de este tipo de distracción, así que minimiza eso también. 11. No te desmoralices Aunque la causa inmediata de muerte en una empresa que empieza tiende a ser que se termine el dinero, la causa que está en la esencia es normalmente una falta de concentración. O bien la compañía está gestionada por gente estúpida (lo que no puede arreglarse con consejo) o la gente era inteligente pero se desmoralizó. Comenzar una empresa es un enorme peso moral. Comprende esto y haz un esfuerzo consciente por no verte aplastado por ello, de la misma manera que flexionas las rodillas cuando vas a coger una caja pesada. 12. No abandones Incluso si te desmoralizas, no abandones. Puedes llegar muy lejos sólo por el mero hecho de no abandonar, aunque esto no es cierto en todos los campos. Hay mucha gente que no puede llegar a ser buena en matemáticas, no importa lo mucho que insistan. Pero ser emprendedor no es así. El esfuerzo puro y duro suele bastar muchas veces, siempre que vayas adaptando la idea. 13. Calma con las expectativas Una de las habilidades más útiles que aprendí de Viaweb fue a no tener esperanzas demasiado elevadas. Probablemente tuve unos 20 tratos de todo tipo que no salieron adelante. Después de los 10 primeros aprendí a considerarlos como procesos de fondo que ignoraba hasta que se habían culminado completamente. Es muy peligroso depender de tratos que tienen que cerrarse, no sólo porque a menudo no lo hacen, sino porque comportarse así hace que se cierren menos. 36 IF

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36 PENSANDO LA EMPRESA Cómo puede alguien tan inteligente hacer algo tan tonto? Por César Tomé López / Especialista en Desarrollo de Negocio B2B Internacional. EL COCIENTE INTELECTUAL DE UNA PERSONA NO NECESARIAMENTE SE CORRELACIONA CON SU NIVEL DE RACIONALIDAD. ADEMÁS, SOMOS AVAROS COGNITIVAMENTE, TRATAMOS DE PENSAR POCO. PAUTAS PARA APRENDER A EVITAR LAS TRAMPAS DE LOS PREJUICIOS COGNITIVOS. lotería es trascendente porque lo relacionan con algo importante o conocido para ellos y que, por esto mismo, es más probable que toque. Se toman una ración extra de tarta pero piden sacarina para el café. Hablan por teléfono o encienden un cigarrillo mientras conducen. Después de perder un buen montón de dinero, siguen metiendo más en lo mismo porque ya llevan mucho invertido. Asumen que una burbuja financiera o inmobiliaria no estallará nunca. Vuelven a votar al mismo incompetente que está llevando al país a la ruina. Etcétera. La disracionalidad Todos nos hemos hecho esta pregunta en alguna ocasión al ver a algún amigo o pariente perfectamente inteligente, hacer alguna estupidez. Las personas compran caro y venden barato. Creen en el horóscopo. Asumen que eso, sea lo que sea, nunca les puede ocurrir a ellos. Lo apuestan todo al negro porque ahora toca negro. Piensan que un número concreto de la La razón por la que la gente inteligente hace algunas veces cosas estúpidas es que inteligencia y racionalidad son cosas diferentes. La incapacidad para hacer cosas racionales a pesar de ser inteligente la llamaremos disracionalidad. Desde que Charles Spearman propusiera allá por el año 1904 la existencia de un factor general de inteligencia g como base de la función cognitiva, la definición y medición de la inteligencia no ha podido ser algo más controvertido. Por ejemplo, hay quien argu- 38 IF

37 menta que la inteligencia está constituida de muchas capacidades cognitivas diferentes. Hay otros que quieren ampliar la definición de inteligencia para incluir las inteligencias emocional y social. Para lo que nos interesa ahora, podemos considerar la inteligencia medida por los tests de cociente intelectual como un constructo útil. No nos es necesario siquiera entrar a discutirlo ni a matizarlo. La idea importante es que la inteligencia por sí misma no garantiza un comportamiento racional. En otras palabras puedes ser inteligente sin ser racional. Y puedes ser un pensador racional sin ser especialmente inteligente. Empecemos por dejar estas ideas claras experimentalmente. Intenta resolver este problema antes de seguir leyendo: Antonio está mirando a Beatriz, pero Beatriz está mirando a Carlos. Antonio está casado, pero Carlos no. Está una persona casada mirando a una persona soltera?. Las respuestas posibles son: sí, no y no puede ser determinado. Ya tienes tu respuesta? Pues sigue leyendo. La mayoría de la gente tiene inteligencia suficiente para llegar a esta conclusión. Basta añadir algo como piensa lógicamente o considera todas las posibilidades para que lo hagan. Pero si no se indica nada, como ahora, no recurrirán a todas sus capacidades mentales para resolverlo (más sobre esto abajo). Esta es una de las mayores fuentes de disracionalidad. Todos somos avaros cogniti- Fuentes de disracionalidad Más del 80 por ciento de las personas contestan incorrectamente. Si llegaste a la conclusión de que la respuesta no puede determinarse, eres una de ellas. La respuesta correcta es, sí, una persona casada está mirando a una soltera. La mayoría de nosotros creemos que necesitamos saber si Beatriz está casada para poder responder a la pregunta. Pero considera todas las posibilidades. Si Beatriz está soltera, entonces una persona casada (Antonio) está mirando a una soltera (Beatriz). Si Beatriz está casada, entonces una persona casada (Beatriz) está mirando a una soltera (Carlos). En cualquier caso la respuesta es sí. Junio/Julio IF

38 vos que intentamos evitar pensar demasiado. Esto tiene sentido desde un punto evolutivo. Pensar requiere tiempo, es intensivo en recursos y, algunas veces, contraproducente. Si el problema a resolver es evitar el ataque de un depredador, no te puedes permitir perder una fracción de segundo en decidir si saltas al río o trepas a un árbol. Por eso hemos desarrollado una serie de reglas empíricas (heurística) y prejuicios para limitar la cantidad de capacidad mental que empleamos en un problema dado. Estas técnicas proveen respuestas aproximadas y ya preparadas que son correctas muchas veces, pero no siempre. Por ejemplo, en un experimento, un investigador ofreció a los sujetos un dólar si, a ciegas, sacaban una gominola (Nota de la Editora: caramelo masticable de gelatina) roja de un recipiente que contenía una mayoría de gominolas blancas. Los voluntarios podían escoger entre dos recipientes: uno con nueve gominolas blancas y una roja y el otro con 92 blancas y ocho rojas. Entre el treinta y el cuarenta por ciento de los sujetos que realizaron el ensayo escogió el recipiente mayor, a pesar de que la mayoría comprendía que una probabilidad del ocho por ciento de ganar era peor que una del diez por ciento. El atractivo visual de ver más gominolas rojas se sobrepuso a su comprensión de la probabilidad. Tú qué harías en una situación similar? Hagamos un experimento. Considera el siguiente problema: Se detecta el brote de una enfermedad que puede matar a 600 personas si no se hace nada. Hay dos tratamientos posibles. La Opción A salvará a 200 personas. La Opción B te da un tercio de probabilidades de que se puedan salvar las 600, y dos tercios de que no se salve ninguna. Qué tratamiento eliges? La mayoría de las personas que hacen este ejercicio elige la Opción A. Es mejor garantizar que 200 personas se salven que arriesgarse a que todo el mundo muera. Pero si formulamos la pregunta de esta manera La Opción A significa que morirán 400 personas; la Opción B te da un tercio de probabilidades de que no muera nadie y dos tercios de que mueran 600, Todos somos avaros cognitivos que intentamos evitar pensar demasiado. Esto tiene sentido desde un punto evolutivo. Pensar requiere tiempo, es intensivo en recursos y, algunas veces, contraproducente. la mayoría elige la B, es decir, se arriesgan a matar a todos por una probabilidad menor de salvar a todos. El problema, desde un punto de vista racional, es que las dos situaciones son idénticas. Lo único que varía es que la pregunta se formula de forma diferente para enfatizar que en la Opción A morirán con seguridad 400 personas, en vez de que se salvarán 200. Esto se conoce como efecto perspectiva y su uso en publicidad está muy extendido (su descripción cuantitativa le valió un premio Nobel a Daniel Kahneman en 2002): la forma en que se presenta una pregunta afecta de forma dramática a la respuesta que se obtiene y puede llevar incluso a respuestas contradictorias. Otro efecto es el de obstinación. En un experimento los investigadores hacían girar una ruleta trucada que sólo se paraba en el 10 o en el 65. Cuando la rueda se paraba los investigadores pedían al voluntario una estimación del porcentaje de países africanos en la Naciones Unidas. Los que veían el 65 daban un número mayor que aquellos que veían el 10. El número influía en sus respuestas (las anclaba, de ahí el nombre del efecto en inglés anchoring ) a pesar de que pensaran que el número era completamente arbitrario y sin significado. Los prejuicios cognitivos La lista de reglas empíricas y prejuicios cognitivos es muy extensa: buscamos pruebas que confirmen nuestras creencias y descartamos las que no las favorecen; evaluamos las situaciones desde nuestro punto de vista sin considerar la otra parte; nos influye más una anécdota llamativa que las estadísticas; creemos que sabemos más de lo que realmente sabemos; creemos que estamos por encima de la media; estamos convencidos de que a nosotros no nos afectan los prejuicios como a los demás; etc., etc. Finalmente existe otra fuente de disracionalidad que llamaremos huecos en el equipamiento mental. 40 IF

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40 Por equipamiento mental entendemos el conjunto de las reglas cognitivas, estrategias y sistemas de creencias aprendidos. Incluye nuestra comprensión de la probabilidad y la estadística así como nuestra disposición a considerar hipótesis alternativas cuando tratamos de resolver un problema. El equipamiento mental forma parte de lo que se suele llamar inteligencia cristalizada. Sin embargo, algunas personas muy educadas y muy inteligentes nunca adquieren un equipamiento mental adecuado. Otra posibilidad es que el equipamiento mental esté contaminado, por supersticiones por ejemplo, lo que lleva a decisiones irracionales. La disracionalidad tiene importantes consecuencias para el día a día. Puede afectar a las decisiones financieras que tomes, a las políticas gubernamentales que apoyes, a los políticos que elijas y, en general, a tu capacidad para construir la vida que quieres. Por ejemplo, los ludópatas obtienen resultados más bajos que la media en varios tests de pensamiento racional. Toman decisiones más impulsivas, es menos probable que consideren las consecuencias futuras de sus acciones y es más probable que crean en números afortunados y desafortunados. También obtienen malos resultados en la comprensión de la probabilidad y la estadística. Así, es menos probable que entiendan que cuando se arroja una moneda al aire, cinco caras seguidas no significa que en la siguiente tirada el que salga cruz sea más probable. Su disracionalidad no les hace sólo malos jugadores, sino jugadores con problemas: personas que continúan jugando a pesar de hacerse daño a ellos mismos y a su familia. Cuando se comparan los resultados que obtiene una misma persona en los tests de cociente intelectual habituales con los que miden el nivel de racionalidad se encuentra que no tienen por qué estar correlacionados entre sí. En algunas tareas existe una disociación casi completa entre pensamiento racional e inteligencia. Así, por ejemplo, tú puedes pensar más racionalmente que alguien mucho más inteligente que tú. De la misma forma, una persona con disracionalidad es casi tan probable que tenga La disracionalidad tiene importantes consecuencias para el día a día. Puede afectar a las decisiones financieras que tomes, a las políticas gubernamentales que apoyes, a los políticos que elijas y, en general, a tu capacidad para construir la vida que quieres. una inteligencia por encima de la media como que la tenga por debajo. Tres cualidades mentales Para comprender el origen de las diferencias en la racionalidad de las personas pensamos que la teoría de Keith Stanovich, de la Universidad de Toronto (Canadá), y padre del término disracionalidad (dysrationalia), es muy útil y simple. Stanovich sugiere que pensemos en la mente como constituida por tres partes. La primera es la mente autónoma que es la que usa la mayor parte de los atajos (prejuicios) cognitivos problemáticos. Stanovich la llama procesamiento del tipo 1. Funciona rápida y automáticamente, y sin control consciente. La segunda parte es la mente algorítmica. Es la que se embarca en el procesamiento de tipo 2, el pensamiento lento, trabajoso y lógico que miden los tests de inteligencia. La tercera parte es la mente reflexiva. Decide cuándo basta con la mente autónoma y cuándo echar mano de la maquinaria pesada de la algorítmica. Es la mente reflexiva la que determinaría hasta qué punto eres racional. Tu mente algorítmica puede estar lista para entrar en combate, pero será de poca ayuda si nunca se la llama. Cuándo y cómo la mente reflexiva entra en acción está relacionado con una serie de rasgos de personalidad, incluyendo si eres dogmático, flexible, de mente abierta, capaz de tolerar la ambigüedad o concienzudo. La buena noticia es que el pensamiento racional puede ser aprendido. Una serie de estudios muestra que una buena manera de mejorar el pensamiento crítico y racional es pensar y analizar lo opuesto a tu primera conclusión. Una vez que esta práctica se convierte en hábito te ayuda no sólo a considerar hipótesis alternativas, sino a evitar trampas como las que tienden los prejuicios cognitivos. 42 IF

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42 CASOS Y DIVULGACIÓN El microbioma humano La otra parte del negocio Por Alberto D Andrea / Director de la Licenciatura en Biotecnología de UADE. LA METAGENÓMICA HUMANA ES UN NUEVO CAMPO BIOTECNOLÓGICO CENTRADO EN DESCIFRAR CÓMO VARÍA LA ESTRUCTURA DE LA MICROFLORA EN DISTINTOS INDIVIDUOS SEGÚN UNA SERIE DE FACTORES. 44 IF

43 Un punto de inflexión dentro de la Biotecnología moderna se produce con la presentación, en el año 2000, de datos parciales del proyecto genoma humano, iniciado en 1990 con una inversión de millones de dólares. Biotecnólogos de todo el mundo trabajaron sin descanso para mapear el ADN de los aproximadamente genes distribuidos en los 23 pares de cromosomas humanos. El conocimiento del mapa genético humano brinda así, por primera vez en la historia, la posibilidad de disponer del acervo genético como materia prima básica de la actividad económica presente y futura. En él aparecen escritas características como nuestro sexo, color de la piel, altura, inteligencia, genialidad, carácter innovador, longevidad y la posibilidad de desarrollar un buen número de enfermedades. Su conocimiento encierra no sólo la posibilidad de controlar las más de enfermedades genéticas producidas por defecto en un único gen dañado, sino también muchas características más. Esto incentiva el interés económico de las empresas por patentar el producto de sus investigaciones terapéuticas con la finalidad de lograr importantes ganancias futuras. Del genoma al microbioma No obstante, con el tiempo se tomó conciencia de que el mapa del genoma humano era sólo una parte de un espectro mayor formado por el hombre y sus huéspedes vivos. En distintas partes del ser humano existen más de 100 billones de microorganismos, tales como bacterias y hongos desarrollados en una relación íntima con nuestro cuerpo. Ellos superan aproximadamente en 100 veces la cantidad de nuestras propias células. La sociedad formada por los microorganismos y por nosotros produce un beneficio mutuo. La microflora (microbiota) normal consigue de nosotros hospedaje, transporte, nutrientes, protección y temperatura constante. Nosotros obtenemos algunos beneficios nutricionales, estimulación del sistema inmunitario y una barrera contra el desarrollo de posibles microorganismos patógenos. La estructura de la microflora varía en los distintos individuos en función de una serie de factores genéticos, situaciones de estrés, sexo, edad, tipo de nutrición y dieta. El estudio global de secuenciación del genoma de la comunidad de microorganismos presentes en la microflora se centra en un nuevo campo biotecnológico: la metagenómica humana. Esta ciencia se enfoca en el descifrado de genomas de comunidades completas de microbios aprovechando los avances tecnológicos que permiten secuenciar genomas a altísima velocidad. Su propósito es proporcionar una visión amplia de la biotecnología humana a través del descubrimiento de genes de interés especial en las comunidades microbianas relacionados con nuestro estado de salud y enfermedad. Consorcio Internacional A fines del 2008 se anunció la formación del IHMC (International Human Microbiome Consortium), definiéndose como microbioma al conjunto de los genomas de todos los microorganismos presentes en el cuerpo humano. El IHMC reúne a los proyectos científicos más avanzados. Funcionarios de los Institutos Nacionales de Salud (NIH) de los Estados Unidos y la Comisión Europea firmaron una carta de intención en la que ambas partes convenían oficialmente en integrar los datos del Proyecto del Microbioma Humano de los NIH y el proyecto METAHIT (Metagenómica del tracto intestinal humano) de la Comunidad Europea. Ambos proyectos contribuirán al IHMC. El compromiso de los investigadores participantes es el de difundir los datos de las investigaciones de manera abierta, gratuita y rápida. Hoy, el proyecto del microbioma humano se suma al del genoma humano ampliando de ese modo el acervo genético utilizado como materia prima básica de la actividad económica presente y futura del sector. El genoma global de nuestros huéspedes interacciona y se complementa con el genoma humano. El microbioma humano es la otra parte del negocio. Junio/Julio IF

44 PENSANDO LA EMPRESA La verdadera ventaja Por Guillermo Bilancio / Profesor UBA y Universidad Adolfo Ibáñez. Consultor en Estrategia. UNA AUTÉNTICA VENTAJA COMPETITIVA SURGE DE INTEGRAR EN LA ESTRATEGIA LOS ELEMENTOS TANGIBLES DE LA CADENA DE VALOR Y LOS ELEMENTOS SIMBÓLICOS DEL CONSUMO. La ventaja competitiva es el resultado de transformar habilidades diferenciales en atributos valorados por la demanda. Muy simple, pero difícil de lograr. Lo importante es que en los últimos veinte años alcanzar ventajas competitivas se ha transformado en la prioridad. Pero la clave es poder identificar y explicar la fuente de la ventaja, según dos diferentes abordajes. Enfoque de Porter Esta perspectiva supone que la competitividad tiene como eje del análisis a la industria, y propone un concepto de ventaja competitiva sostenido desde la cadena del valor. En ese modelo se establece que una empresa puede alcanzar un margen competitivo favorable (ventaja) en el mejor desempeño de las actividades primarias y/o de soporte de la empresa: 46 IF

45 Las actividades primarias son la logística, la producción, la operación, los servicios de marketing, la venta y la posventa. Las actividades de soporte están referidas a la infraestructura en management, los recursos humanos, la tecnología y el abastecimiento. Se asume que una empresa que tiene un desempeño superior en alguna de estas actividades, y que éstas sean factores críticos de éxito de la industria, logrará una ventaja competitiva. Es cierto, pero no suficiente. Es fundamental contar con ventajas sostenibles dentro de la empresa, pero no podemos olvidar que esas ventajas pueden ser igualables, porque en general son controlables. Enfoque simbólico Si el conflicto competitivo está en los mercados, el enfoque alternativo es suponer que la Junio/Julio IF

46 fuente clave de la ventaja competitiva está casualmente en el mercado, que es desde donde proviene el posicionamiento alcanzado. Allí aparece el enfoque simbólico de la ventaja competitiva. No son antagónicos, son complementarios. Uno tiene que ver con variables controlables, el otro no. Lo que no debemos dudar es que la ventaja competitiva es una consecuencia de haber identificado y explotado lo que otro no pudo. En qué soy distinto? Sirve esa diferencia? Cómo hacer una diferencia sostenible? Estrategia competitiva fue una obsesión de los ejecutivos tratando de focalizar sus acciones en entender la industria, sus componentes y la cadena del valor. Todo bien, pero la clave no es la industria, es el consumo que genera los sectores y sus actores. Entender y aplicar el modelo de la cadena del valor es insuficiente en un mundo donde lo físico se iguala. Las ventajas competitivas son el producto de transformar habilidades en atributos deseados por la demanda. De nada sirve una planta industrial más grande, o un excelente sistema de información y control, o un buen estado financiero, si todo eso no se refleja en una postura que termina siendo un posicionamiento logrado. Es sólo una parte de la diferenciación real en los negocios. Enfoque integrado Las ventajas comparativas provenientes de recursos tangibles son efímeras si consideramos que pueden ser neutralizadas. Por eso estas habilidades funcionales deben ser el complemento del actor fundamental de la diferenciación: el consumo. Y como el consumo es un acto simbólico, las habilidades en ese campo se transforman en ventajas realmente diferenciales y sostenibles. Las ventajas no están definidas por recursos o por la creatividad diferenciadora de la empresa. Esos son los elementos que permitirán construir una ventaja en la mente de los consumidores. Esto implica que las ventajas que surgen de las actividades primarias se transformen en un concepto de valor, donde la logística de input sea variedad y stock, la producción sea calidad y productividad, los servicios de marketing sean imagen, la logística de output sea entrega y la posventa sea respuesta y solución. Pero las actividades de soporte también generan ventajas simbólicas si transformamos la infraestructura en management en confiabilidad, la tecnología en innovación, los recursos humanos en servicio, el abastecimiento en accesibilidad. La superioridad competitiva de las empresas proviene de altas ventajas operacionales y altas ventajas simbólicas. Para ganar la mente, para anticipar a competidores y para ganar un futuro. 48 IF

47 EL RECURSO HUMANO EN LA PYME Y tú, cómo te motivas? Por Victor Manrique Yus / Co-Founder en Cluers.com. ALINEAR EL SENTIDO DE LA PROPIA VIDA CON LAS ACTIVIDADES QUE SE REALIZAN, ES SINÓNIMO DE BIENESTAR INDIVIDUAL, SOCIAL Y, POR SUPUESTO, EMPRESARIAL. PAUTAS PARA DIRECTIVOS QUE SE ANIMEN A CULTIVAR LA GENUINA MOTIVACIÓN DEL PERSONAL. Hace seis meses comencé a hacer deporte. Un día, saliendo de casa, me enteré de que mi vecino se estaba preparando para una de las pruebas más duras del mundo, el Ironman, y decidimos salir a entrenar juntos por el parque. Tras unos metros surgió la conversación: Después de entrenar estos meses de invierno con el frío polar de Zaragoza, participar en varias carreras, lesionarme unas cuantas veces y gastarme una pasta en equipamiento, he llegado a la conclusión de que correr no tiene sentido, si es que pagamos por sufrir!. Junio/Julio IF

48 Unos meses atrás, cenando con un amigo de la familia, comentamos la situación de su pequeña empresa, que hasta la fecha había ido muy bien. Pero, como otras tantas empresas españolas, la crisis estaba azotando su resultado y la estaba dejando en jaque. Aun así, el éxito de la organización, creía, siempre se había basado en sus equipos y su grado de motivación. El supuesto que usaba era que el dinero es el principal combustible de esa motivación, pero parecía que las subidas de sueldo en tiempos de bonanza no eran suficientes para afrontar una situación como la actual, porque en sus propias palabras: De forma inexplicable, la rotación de mis equipos sigue siendo muy alta, aun en tiempos de crisis!. El dinero no motivaba lo suficiente. Por qué? Mientras tanto, a miles de kilómetros de España, Google invertía (e invierte) el 20 por ciento del tiempo laboral de sus equipos en algo que llaman el free time, con unos resultados sorprendentes. Sus programadores y técnicos, no sólo no malgastaban ese tiempo en las múltiples zonas de recreo de las instalaciones de Google, sino que lo utilizaban para seguir trabajando! Pero en qué? En ideas, proyectos o en posibilidades distintas a las de su trabajo habitual. Se dejan llevar por sus propios intereses. Y así es como han surgido productos como Google Talk, Orkut e incluso Google Translator. Cómo puede ser que las personas trabajemos en nuestro tiempo libre obteniendo unos resultados mucho mejores que en el horario laboral? Por qué somos capaces de rechazar un trabajo por otro de menor remuneración? Qué mueve al ser humano a correr los destructivos Ironman? Y en definitiva, qué es lo que realmente nos motiva? Todas estas preguntas tienen su respuesta en uno de esos libros que cuando los acabas solo puedes exclamar: Ahora todo encaja!. Este libro se llama Drive: the surprising truth about what motivates us y está escrito por Daniel H. Pink; y que en castellano lo publicó la editorial Gestión 2000 bajo el título La sorprendente verdad sobre qué nos motiva. Retomemos los ejemplos anteriores, Qué tienen en común los corredores de fondo, la rotación laboral, el free time de Google y Daniel Pink? Drive es un libro que trata sobre las motivaciones que mueven a los seres humanos. Pero sobre todo, habla de la motivación intrínseca y de como ésta ha cambiado nuestro mundo y, en especial, ha transformado (y lo hará aun más) el de la empresa. Hacer deporte extremo, el tiempo libre para jugar en lo que nos apasiona, o rechazar un trabajo por otro en el que cobramos menos pero nos llena más, son acciones que sólo pueden explicarse por un tipo de motivación que va más allá del palo y la zanahoria, es algo más interior, más difícil de comprar, es la motivación intrínseca. Qué hay en la caja negra de la motivación intrínseca? Nuestras acciones e impulsos están guiados por tres drives, tres escalas de motivación que mueven nuestro comportamiento: En primer lugar, se encuentra el drive de la supervivencia, es decir, los alimentos y la seguridad. Esta es la motivación 1.0, como la denomina Daniel Pink. La forma más primaria y antigua de todas. Al evolucionar, aparece la motivación 2.0, la motivación extrínseca, que se trata de aquella por la que el ser humano se mueve por los estímulos que recibe de forma externa, sea para incentivar un comportamiento bueno o reprimir uno malo : salario, premios, castigos, reconocimiento Por último, está la motivación intrínseca, o motivación 3.0, es la que sale de nuestro interior. Y es diferente para cada uno de nosotros. Es el drive más avanzado y es cada vez más importante en entornos, sociedades, instituciones donde se han alcanzado ciertos niveles de bienestar. Se compone de 3 pilares básicos: la autonomía, la maestría y el propósito. Por qué autonomía, maestría y propósito? Todas las personas tenemos en nuestro interior el deseo de ser autónomos, de escapar 50 IF

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50 a la dura jerarquía empresarial para llevar a cabo nuestro trabajo. Asimismo, el ser humano siempre quiere más, quiere crecer. Progresar y mejorar en todo aquello que hacemos está impreso en nuestro carácter. Pero para crecer las personas buscamos alinearnos con un propósito que justifique nuestra vida, contribuir y formar parte de algo más grande que nosotros mismos. Ese propósito se logra con un alto grado de autonomía y, sobre todo, trabajando la maestría por lo que se hace. Y por qué esto afecta tan radicalmente al mundo de la empresa? Nuestros sistemas de management, en términos generales, están inspirados y han mutado muy poco a poco desde unos principios forjados hace más de un siglo, con unas necesidades muy distintas a las actuales. Principios que asemejan equipos a control, salario a rendimiento, y motivación a objetivos concretos y predecibles. Incluso en las universidades, la formación parte del axioma de la maximización del beneficio y la utilidad como la base del sistema. Y esto acaba conduciendo al método del palo y la zanahoria, el premio y el castigo del perro de Pavlov. Sin embargo, lo que no sabemos son las consecuencias negativas de la motivación extrínseca en el tiempo. Es cierto que podemos trabajar más y mejor durante unas horas, si nos asignan una tarea muy definida con unos procedimientos claros. Pero, qué pasa cuando se precisa ser creativo? Qué ocurre cuando no están claros los procedimientos y se requieren soluciones rápidas, impredecibles y de impacto? Los incentivos externos dejan de funcionar. Con estudios muy solventes Daniel Pink demuestra que la creatividad se frena y se estrecha ante el batallón de los incentivos externos. La creatividad y la innovación no se improvisan, y surgen los problemas de productividad y, lo que es peor, empiezan a erosionarse nuestros modelos de negocio. hacen las cosas los jefes. Así que es imprescindible apostar por la confianza y la autonomía de los equipos. Creer en el progreso de nuestros profesionales, proporcionándoles herramientas y métodos para mejorar juntos. Y, sobretodo, adoptar un propósito común como empresa, un alma, un objetivo para dejar huella en el universo. :: Crea un libro de cultura en tu empresa, una Biblia que cuente la historia, el propósito y algunas de sus historias divertidas. Además, todas las personas de tu equipo deben participar en él, con anécdotas, grandes momentos e ideas para mejorar! :: Comparte, hazte social, rompe barreras. Crea tu propio canal de comunicación amable y deja que tus equipos tengan acceso a él para que entre todos lo administren. Si se gestiona bien, pueden surgir miles de grandes ideas, proyectos y eventos de tus equipos y clientes. Hay muchas opciones, una página en Facebook, un perfil de Twitter o Pinterest o incluso videos mensuales en Youtube! :: Alimenta los DIY (do it yourself)! Cualquier tarea o asunto de la empresa que antes se hacía de forma externa o automática puede ser un DIY. Ahora todos podemos aportar! Por ejemplo, si tienes una tienda de ropa, puedes renovar tu viejo hilo musical, por el nuevo Spotify, y que tu equipo ponga sus playlist preferidas! :: Comienza a implementar el free time. Podría empezarse con una hora a la semana en la que todos pudiesen trabajar en lo que les gusta de tu empresa. Los que quieran continuar con este tiempo y aporten ideas válidas pueden aumentar su tiempo. Y los que decidan seguir trabajando pueden hacerlo. Es un win-win! Ah, por cierto, en la actualidad la Pyme de mi amigo ha conseguido salir adelante y espero que siga funcionando muchos años más. Mi vecino ha conseguido compaginar su trabajo como notario y entrena duro para correr el Ironman del año que viene; y Google por su parte, sigue creciendo día a día gracias a su filosofía de equipo. Jefe, cómo puedes hacer para colocar tu empresa en modo Drive 3.0? :: Hay que asumir que el reto de una organización empieza por cambiar la forma en la que 52 IF

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52 LIBROS Los secretos del poder competitivo EN LA TERCERA EDICIÓN DEL FAMOSO LIBRO MAYONESA, ALBERTO LEVY Y CAROLINA BARAVALLE CUENTAN EL BACKSTAGE DE SU METODOLOGÍA. En 1977 se publicó la primera versión de Mayonesa, en la que se relataba la batalla competitiva entre tres empresas por la generación de rentabilidad y valor económico en el mercado de las mayonesas. Las tres empresas eran inventadas. Las marcas eran inventadas. Pero la metodología de estrategia y el desarrollo competitivo eran reales. La que empleamos en cientos de empresas de casi todos los sectores económicos. Por primera vez, mostramos sin secretos nuestros conceptos y nuestros métodos de trabajo. Invitamos al lector a conocer el backstage de la estrategia y del poder competitivo. El libro fue un éxito en todos los países en los que se presentó. En esta versión totalmente renovada actualizamos profundamente los conceptos anteriores, incorporamos otros completamente nuevos y detallamos la metodología de última generación que empleamos en la especialidad de asesoramiento en estrategia, cognición y poder competitivo. 54 IF

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54 PENSANDO LA EMPRESA El desarrollo competitivo de los clusters Por Alberto Levy / Director de la División de Consultoría en Desarrollo Competitivo de Deloitte Latin America. IMPLICA UN SISTEMA DE RED QUE TRAE MUCHOS MÁS BENEFICIOS PARA LAS ORGANIZACIONES INTEGRANTES, QUE SI OPERARAN EN FORMA AISLADA. FACTORES CLAVE COMO SISTEMAS FINANCIEROS DE APOYO Y GENERACIÓN DE CONOCIMIENTOS EN CONJUNTO, POTENCIAN LA CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS DE CADA PARTE. En un mundo globalizado y tecnológicamente tan avanzado, tanto las empresas como los distritos regionales, desde empresas en crecimiento hasta corporaciones de gran tamaño y competitividad, y desde pequeños municipios hasta redes internacionales, están integrándose en este importantísimo diseño estructural, orientado a potenciar el desarrollo competitivo de sus integrantes y del cluster como sistema en red. Desde el famoso cluster de IT en Silicon Valley de California o su par de Hertzliyia en Israel, desde los clusters de turismo de República Dominicana, el vitivinícola de Argentina y el cafetero de Colombia hasta el aeroespacial del noroeste de Gran Bretaña y los ya famosos de la Tercera Italia, la mayoría de los clusters han demostrado resultados superiores que los que hubieran logrado sus integrantes compitiendo aisladamente. Los clusters y sus protagonistas Según la definición de Porter, un cluster es una concentración geográfica de compañías interconectadas, proveedores especializados, pro- 56 IF

55 veedores de servicios, firmas de industrias relacionadas, instituciones financieras, universidades y otros centros de investigación y desarrollo, y asociaciones empresariales de empresas que compiten entre sí, por ejemplo en el mercado doméstico, pero que también cooperan en el mercado internacional. Por supuesto, los actores principales en el proceso de desarrollo de un cluster deben ser las empresas que lo integran, siendo los líderes de esas empresas los que desempeñan el papel más importante. Pero no deben ser los únicos propulsores. Las instituciones educacionales resultan fundamentales como catalizadores tanto desde su rol de transmisión de conocimiento como el de investigación y desarrollo. Pero volvamos a destacar la relevancia de incorporar a las instituciones financieras, especialmente las dedicadas a la provisión de capital y las agencias de desarrollo local. Como vemos, éste es un caso emblemático de lo que se está dando en llamar 3P : Private-Public-Partnership. Las ligas entre las empresas pueden ser verticales a través de la cadena de compras y de ventas, que llamamos transvección de la cadena de valor y horizontales integrando empresas de productos y servicios complementarios, el empleo de inputs especializados similares, tecnologías u otras instituciones. La clave que queremos destacar es que todas estas ligas implican relaciones sociales o redes de confianza que potencian los beneficios de todas las instituciones involucradas. En un ejemplo simple, un vínculo entre una universidad y una empresa debería mejorar el desempeño de ambas en el logro de sus respectivos objetivos. El desarrollo de un cluster Las etapas metodológicas para colaborar con el desarrollo del cluster y la formulación de su estrategia son: Junio/Julio IF

56 1. Movilización, que consiste en lograr el interés de los actores para que participen activamente. cluster es el ciclo de evolución de la convergencia de todos los sectores involucrados y su resultado es un emergente sistémico de esa convergencia. 2. Diagnóstico, que consiste en el mapeo del cluster, la detección de los vínculos fuertes, medianos y débiles entre los actores; la determinación de Aspiraciones, Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas y Resultados esperados (ADOFAR, que agrega los componentes de Aspiraciones y Resultados al análisis FODA o DOFA tradicional) y la Teoría de las Restricciones (TOC Theory Of Constraints) que surge como resultado y marca el campo de opciones disponibles para la formulación y para la implementación de la estrategia nacional e internacional. 3. Estrategia Conjunta, que tiene que ver con la formulación de las dos decisiones estratégicas de Portafolio y Competitiva de cada negocio y con el Empuje Estratégico que constituye la proyección de ambas estrategias como Desarrollo Competitivo en el transcurso del tiempo. 4. Implementación, que consiste en la gestión de los programas de acción requeridos para poner en marcha la estrategia formulada, traducida en proyectos con cronogramas, costos, riesgos, calidad, recursos humanos, comunicación, adquisiciones requeridas, contratos, etc. Por supuesto, el cluster estará influido por lo que esté sucediendo en los procesos de evolución o en los ciclos de vida por los que estén pasando los distintos sectores industriales que tienen que ver con el cluster. El sector industrial vitivinícola está influenciado, por ejemplo, por la evolución del sector industrial del vidrio, por el sector del comercio retail, por la evolución del sector educacional en la especialidad de Enología y por la evolución del sector de la gastronomía, entre otros. Por lo tanto, el ciclo de evolución del Beneficios Todos somos avaros cognitivos que intentamos evitar pensar demasiado. Esto tiene sentido desde un punto evolutivo. Pensar requiere tiempo, es intensivo en recursos y, algunas veces, contraproducente. Algunos de los beneficios que generalmente se destacan de la estructuración de clusters, para las empresas en particular y para la economía en general, son: 1. La capacidad de desarrollar habilidades y competencias complementarias, permitiéndoles competir en red contra competidores que no podrían enfrentar de manera individual o ingresando en mercados de alta complejidad para una empresa aislada. 2. Mayores niveles de conocimiento experto, generado por el aprendizaje interorganizacional. 3. Mayor potencial de lograr economías de escala al poder especializarse cada empresa en la producción o en la compra conjunta o en co-marketing. 4. Fortalecimiento del relacionamiento social y de un acople cultural que impulsa la generación de nuevas ideas, de nuevos negocios y de una visión comprendida, compartida y comprometida por todos sus integrantes. 5. Optimización de los flujos informacionales y comunicacionales que refuercen el conocimiento mutuo y permitan aprovechar las mejores prácticas de todos. 6. Fomenta una infraestructura de servicios especializados de todo tipo, desde legales hasta contables, desde consultoría hasta seguridad. 7. Permite un soporte especializado de los bancos, seguros y otras instituciones de soporte económico-financiero como 58 IF

57 las especializadas en capital de riesgo (venture capital). Factores de éxito Ecotec ha estudiado cuáles son los factores críticos de éxito en el proceso de desarrollo de un cluster y ha determinado cuáles son los siete factores de mayor impacto. Estos son: 1. La presencia de redes y partnerships. Estas redes son las que generan el flujo de información, aprendizaje y conocimiento colectivo formal e informal que constituyen la base fundamental del cluster a lo largo de su nacimiento y de su consolidación. Son, por lo tanto, la plataforma del Desarrollo Competitivo del cluster considerado como un sistema basado en la confianza interpersonal, que es la que construye su capital social. De este capital social, de esta matriz relacional-emocional, emerge una sólida estructura institucional con valores culturales compartidos y un sentido de propósito común. 2. Una fuerte base de innovación, con el soporte de actividades de Innovación & Desarrollo. El rol de las actividades de Investigación, Desarrollo e Innovación debe ser entendido como una responsabilidad de todo el cluster como sistema. Los mecanismos de promoción de estas actividades pueden incluir desde créditos impositivos hasta esquemas de transferencia de tecnología y constitución de institutos de investigación y parques tecnológicos diseñados a medida de los requerimientos del cluster. El objetivo es incrementar la velocidad desde el ciclo de descubrimiento e invención hasta el lanzamiento de los nuevos productos. 3. La existencia de una plataforma sólida de habilidades. No sólo en los niveles gerenciales, sino en el desarrollo individual y grupal de todo el capital humano de la red. A su vez, además de contribuir a los actores ya conectados, esto resulta un importante atractor para lograr involucrar a otras empresas y organizaciones. Estas habilidades serán tanto gerenciales en sentido amplio tales como de liderazgo o de planeamiento estratégico como específicas desde las más tecnológicas hasta las relacionadas con marketing internacional especializado en los productos del cluster. Para ello, resulta conveniente planificar y programar una infraestructura sistemática y sistémica de entrenamiento individual y general como comunidad de práctica. 4. Una infraestructura física adecuada. Desde la plataforma de telecomunicaciones hasta las redes de logística es decir, de distribución física, de depósitos de almacenamiento y de gestión de stocks hasta redes de caminos y puertos fluviales, marítimos y aéreos. Este sistema de infraestructura puede reducir los costos de logística, aumentar la accesibilidad de los insumos y atraer un capital humano de mayor formación técnica y gerencial. 5. La presencia de empresas grandes. Las grandes empresas pueden funcionar como anclas que brindan soporte desde lo tecnológico hasta lo comercial. En Junio/Julio IF

58 nuestro modelo, potenciando la capacidad de productividad y la capacidad de posicionamiento de los productos de las empresas menores, además de ser potenciales proveedores y clientes del resto, asegurando una masa crítica de seguridad económica y financiera. 6. Una potente cultura de emprendimiento. La participación en redes tan orientadas hacia la innovación, el aprendizaje constante tanto técnico como gerencial, la amplitud de visión que permite el convivir en un sistema competitivo mucho más amplio que el de una empresa individual y el efecto imitación que otros emprendedores exitosos irradia, además de la estructura financiera de soporte, necesariamente produce las actitudes y aptitudes que disparan la vocación por el emprendimiento. Por descubrir, por inventar, por arriesgar para ganar. 7. El acceso a fuentes de financiación. Incluye el acceso a capital de riesgo, la apertura de sucursales bancarias especializadas en la operación con clusters completos, la atracción de la inversión pública y privada y hasta el interés de ONGs dedicadas a promover el emprendimiento de los jóvenes y la incubación de nuevas empresas. Las instituciones financieras deben desarrollar la habilidad específica de comprender y colaborar con las estrategias conjuntas de redes como éstas de múltiples actores compartiendo intereses y recursos. La Tercera Italia Mike Danson y Geoff Whittam de la Universidad de Paisley, Escocia, en Clustering, innovations and trust: the essentials of a clustering strategy for Scotland explican la experiencia de Scottish Enterprise, la agencia de desarrollo de Escocia, al lanzar el Clusters Approach para sus sectores industriales clave. En este trabajo se destaca que la estrategia de clusterización para el desarrollo económico regional se basa en el logro de una maximización de la sinergia, que ésta depende de una fuerte asociación entre todos los actores integrantes del cluster, y que esta economía sustentada en el conocimiento colectivo depende de la construcción de confianza mutua, comunicación eficiente, cooperación y visión compartida. Uno de los ejemplos que destacan es el de los distritos industriales de la Tercera Italia. La fuerte asociación de actores que produce esta economía basada en el conocimiento compartido y potenciado implica la integración de clientes, proveedores, competidores, universidades, instituciones de investigación, servicios públicos y otras organizaciones que maximicen la coordinación del total para el logro de objetivos comunes. La clave es lograr ventajas competitivas surgidas de una Economía que Aprende ( Learning Economy ). Lógicamente, la confianza mutua entre todos los actores es un punto central, ya que esta reduce el miedo de que alguno de ellos pueda apropiarse de una innovación o de una nueva idea lograda gracias al trabajo de todos. La iniciativa escocesa ya había comenzado en la década de los 90, cuando se reconoció que las empresas y las industrias europeas perdían sus ventajas competitivas frente a Estados Unidos y Japón (CEC, 1993, Growth, Competitiveness, Employment. The Challenges and Ways Forward into the 21st Century, White Papers, Brucelas). La pérdida de competitividad se atribuyó en gran proporción a la falta de innovación en los países de la Unión Europea. Dice el informe Entre los factores de mayor impacto en la competitividad de la economía de la Comunidad, los Estados Miembros apuntan particularmente a la inadecuada asimilación de las nuevas tecnologías combinada con el fracaso al tratar de aprovechar apropiadamente los resultados de la investigación y el desarrollo tecnológico, provocando dificultades en concentrar la producción de bienes y servicios en industrias de punta y de valor agregado. Todo el proceso de adquisición de nuevos conocimientos, el procesamiento de esos nuevos conocimientos para transformarlos en innovación en los métodos de producción y en nuevos productos, conducen a todavía más nuevo aprendizaje de todos los participantes del cluster, que a su vez procuran un mayor avance hacia nuevos conocimientos. 60 IF

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60 Uno de los ejemplos más notorios de lo que produce esta identidad colectiva es el de las empresas pequeñas y medianas de los sectores industriales de la llamada Tercera Italia (Bocattini, G. The Marshallian industrial district as a socio-economic notion, en F. Pyke, G. Becattini y W. Segenberger eds Industrial Districts and Inter-Firm Cooperation in Italy, Génova, 1990). La transvección Nuestro modelo supone que toda empresa forma parte de por lo menos un cluster, aunque éste no esté formalmente constituido. Nadie duda de que forma parte de una cadena de valor, integrada hacia atrás, aguas arriba, en el upstream, por proveedores y proveedores de proveedores hasta llegar hasta los productos básicos, e integrada hacia delante, aguas abajo, en el downstream, por clientes y clientes de esos clientes hasta llegar al consumidor final. Esta cadena de valor la hemos denominado la transvección que resulta del encadenamiento de las transacciones diádicas de todos los eslabones de la cadena. Esto es evidente, pero además es la columna vertebral de todo cluster. Concientes o no, absolutamente todos los miembros de esa transvección influyen y son influenciados por muchísimas otras instituciones. Cuando el concepto de cluster se pone en juego, de lo único que se trata es de determinar el borde de quienes serán convocados para la formulación y para la implementación de una estrategia común que beneficie a todos en mayor medida que operar de forma aislada. Esto ya lo dijimos. Pero también sabemos que todo cluster está imbricado en un escenario nacional, en el que interjuegan las variables económicas, tecnológicas, demográficas, políticas, legales, sociales, culturales, ambientales y comunicacionales. Para los clusters que operan en mercados internacionales, este escenario general se expande y se multiplica, lógicamente incrementando la complejidad requerida en el proceso de Análisis y Apreciación de Situación, base de la estrategia. La calidad de la estrategia depende de la calidad de la Apreciación de Situación. Entonces, tenemos una empresa, en un sector industrial, en un cluster, en un escenario general. Pero nuestro modelo sistémico introduce un análisis adicional que se incorpora entre el nivel de cluster y el nivel de escenario general. Lo llamaremos análisis de competitividad del escenario intermedio y lo presentaremos como una aplicación en menor escala del Índice de Competitividad Global (Global Competitiveness Index) que emplea el Foro Económico Mundial (World Economic Forum) para medir el potencial productivo de las Naciones. Así mismo, excediendo las fronteras de una nación, lo llamaremos análisis de competitividad del escenario supranacional. Si bien este índice es empleado para establecer el ranking de competitividad de las naciones, nosotros lo hemos aprovechado para evaluar regiones menores y mayores, desde distritos municipales o multimunicipales, hasta áreas geográficas comprendidas por más de un país, como puede ser Mercosur o Pacto Andino. Para ello, con el objetivo de profundizar el análisis y para mejorar la Apreciación de Situación de esa región, empleamos los mismos pilares con los que se construye el índice. Estos son: 1. Instituciones 2. Infraestructura 3. Macroeconomía 4. Salud y educación 5. Educación superior y entrenamiento 6. Eficiencia de los mercados de productos 7. Eficiencia del mercado laboral 8. Sofisticación del mercado financiero 9. Base tecnológica disponible 10. Tamaño del mercado 11. Sofisticación de los negocios 12. Innovación Entonces, los niveles analíticos en el proceso de apreciación de situación serían, como en la metáfora de las muñecas rusas, de menor a mayor: 1. Empresa 2. Sector industrial 3. Cadena de valor 4. Cluster 5. Escenario intermedio 6. Escenario nacional 7. Escenario supranacional. 62 IF

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62 PENSANDO LA EMPRESA Crecer, para qué? Por Kenneth Rogoff / Profesor de Economía y Políticas Públicas en la Universidad de Harvard. PARA EVALUAR SU BIENESTAR, LOS SERES HUMANOS NO SE BASAN EN LAS ESTADÍSTICAS ECONÓMICAS, SINO EN CRITERIOS SOCIALES EN RELACIÓN A OTRAS PERSONAS DE SU ENTORNO. ASÍ, EN EL LARGO PLAZO, HABRÍA QUE REFLEXIONAR QUÉ ES LO QUE REALMENTE CONTRIBUYE A LA SATISFACCIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS. La macroeconomía moderna parece con frecuencia considerar que el crecimiento rápido y estable es lo más importante de la política económica. Los debates políticos, las reuniones de los bancos centrales y los titulares de portada de los periódicos se hacen eco de ese mensaje. Pero, de verdad tiene sentido considerar el crecimiento como el principal objetivo social a perpetuidad, como dan por sentado implícitamente los libros de texto de economía? Desde luego, muchos críticos de las estadísticas económicas habituales han propugnado mediciones más amplias del bienestar nacional como, por ejemplo, la esperanza de vida al nacer, la alfabetización, etcétera. Entre esas evaluaciones figuran el Informe sobre Desarrollo Humano de las Naciones Unidas y, más recientemente, la Comisión sobre la medición de los resultados económicos y el progreso social, encabezada por los economistas Joseph Stiglitz, Amartya Sen y Jean-Paul Fitoussi. Pero podría haber un problema más profundo aún que la estrechez estadística: el de que la teoría moderna del crecimiento no subraye adecuadamente que las personas son seres fundamentalmente sociales. Para evaluar su bien- 64 IF

63 estar, se basan en lo que ven a su alrededor, no en algún criterio absoluto. Conforme a la célebre observación del economista Richard Easterlin, resulta sorprendente que las encuestas sobre la felicidad hayan evolucionado poco en los decenios posteriores a la Segunda Guerra Mundial, pese al importante aumento tendencial de la renta. Huelga decir que el resultado de Easterlin parece menos verosímil en el caso de los países muy pobres, donde los aumentos rápidos de la renta permiten con frecuencia a las sociedades disfrutar de grandes mejoras en la calidad de vida, que probablemente guarden una marcada relación con cualquier medición aceptable del bienestar general. Sin embargo, en las economías avanzadas es casi seguro que el criterio elegido es un factor importante en la forma como las personas evalúan su bienestar. En ese caso, el crecimiento generalizado de la renta podría elevar dichas evaluaciones a un ritmo mucho más lento de lo que sería de esperar examinando cómo un aumento de la renta de una persona respecto de otras afecta a su bienestar y, por citar un aspecto relacionado, el criterio elegido puede muy bien entrañar un cálculo diferente de las relaciones entre el crecimiento y otros imperativos económicos como, por ejemplo, la degradación medioambiental, del que indican los modelos habituales de crecimiento. Junio/Julio IF

64 Para ser justos, algunos pocos pero importantes estudios reconocen que las personas se guían en gran medida por criterios históricos o sociales en sus opciones e ideas económicas. Lamentablemente, dichos modelos suelen ser difíciles de manejar, calcular o interpretar. A consecuencia de ello, suelen emplearse principalmente en marcos muy especializados como, por ejemplo, los intentos de explicar el llamado enigma de la prima de las acciones (la observación empírica de que al cabo de períodos largos las acciones tienen un rendimiento mayor que los bonos). Desde otro enfoque Resulta un poco absurda la obsesión por lograr a perpetuidad el mayor crecimiento medio de la renta a largo plazo, sin tener en cuenta otros riesgos y consideraciones. Examinemos un sencillo experimento mental. Imaginemos que la renta nacional por habitante (o alguna medición más amplia del bienestar) vaya a aumentar un uno por ciento al año durante los próximos siglos. Se trata, aproximadamente, de la tasa de crecimiento tendencial por habitante del mundo avanzado en los últimos años. Con un aumento anual de la renta del uno por ciento, una generación nacida dentro de 70 años disfrutará de una renta media que será aproximadamente el doble de la actual. En el plazo de dos siglos, la renta aumentará ocho veces. Ahora bien, supongamos que viviéramos en una economía que creciese a un ritmo mucho mayor, con un aumento anual de la renta por habitante del dos por ciento. En ese caso, la renta por habitante se duplicaría al cabo de sólo 35 años y un aumento de ocho veces tardaría sólo un siglo en producirse. Por último, preguntémonos cuánto nos importa en realidad que se tarde 100, 200 o incluso años en aumentar ocho veces el bienestar. No tendría más sentido preocuparse por si los conflictos o el calentamiento planetario podrían producir una catástrofe que afectara a la sociedad durante siglos o más? Aunque sólo pensemos en nuestros descendientes, es de suponer que esperemos que prosperen y hagan una contribución positiva a la sociedad. Dando por sentado que disfruten de una prosperidad mucho mayor que la de nuestra propia generación, qué importancia puede tener el nivel absoluto de renta? Tal vez un motivo más profundo subyacente al imperativo del crecimiento en muchos países se deba al interés por el prestigio y la seguridad nacionales. En su influyente libro de 1989 Auge y caída de las grandes potencias, el historiador Paul Kennedy concluyó que a largo plazo la riqueza y la capacidad productiva de un país, en relación con las de sus contemporáneos, es el factor determinante esencial de su categoría mundial. Kennedy se centró en particular en la potencia militar pero en el mundo actual las economías logradas Tal vez un disfrutan de una categoría que abarca muchas dimensiones y en todas partes las autoridades están legítimamente preocupadas por la posición económica nacional en el mundo. Desde luego, una carrera económica en pos nacionales. de la potencia mundial es un motivo comprensible para centrarse en el crecimiento a largo plazo pero, si semejante competencia es de verdad una justificación fundamental para hacerlo, tendremos que revisar los modelos macroeconómicos habituales que pasan totalmente por alto esa cuestión. Naturalmente, en el mundo real los países consideran con razón que el crecimiento a largo plazo forma parte íntegramente de su seguridad nacional y su categoría planetaria. Los países muy endeudados grupo del que actualmente forman parte la mayoría de las economías avanzadas necesitan el crecimiento para que los ayude a salir del hoyo pero, como propuesta a largo plazo, el argumento a favor de que nos centremos en el crecimiento tendencial no es tan convincente como muchas autoridades y teóricos económicos quisieran hacernos creer. En un período de gran incertidumbre económica, puede parecer inapropiado poner en tela de juicio el imperativo del crecimiento, pero es que tal vez una crisis sea exactamente la ocasión de replantearse los objetivos a largo plazo de la política económica mundial. motivo más profundo subyacente al imperativo del crecimiento en muchos países se deba al interés por el prestigio y la seguridad 66 IF

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66 GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN INTERNA La experiencia es un peine Por José Manuel Alarcón / Socio y director general de Krasis, empresa dedicada al e-learning y el marketing. INNOVAR Y EMPRENDER NO ES COSA SÓLO DE JÓVENES. DE HECHO, HAY ESTUDIOS QUE MUESTRAN QUE LOS DE 40 Y MÁS, APORTAN A LAS BUENAS IDEAS EL PLUS DE UN BAGAJE DE CONOCIMIENTOS QUE LAS HACE FACTIBLES Y PERDURABLES. La semana que viene, cumplo 40 años. Siendo éste un bonito número redondo que se aproxima a la mitad de la esperanza de vida, es momento de pararse a reflexionar, pero haciéndolo de una forma pausada y objetiva, evitando el pánico que conduce a la famosa crisis de los 40 o crisis de la mitad de la vida. Esta crisis ha sido caricaturizada muchas veces en películas y series de televisión: el típico individuo gordito y calvo que llega a los 40, le invade la depresión por todo lo que no ha hecho o conseguido en la vida y se viene abajo. Así que entra en una etapa de regresión y acaba comprándose un deportivo descapotable, se viste como un veinteañero, se tatúa, deja a su mujer y, cómo no, acaba haciendo el ridículo. Lo cierto es que algunos estudios (en este caso de Harvard) revelan que esta crisis la sufre únicamente entre el 5 y el 12 por ciento de la población en esas edades, y que la edad más frecuente para sufrirla suele ser los 46, aunque se da incluso hasta los 60. Más allá entonces de los tópicos y centrándonos en la esfera profesional (la personal queda en el ámbito privado de cada uno), qué hay de cierto en eso de que a los 40 todo va cues- 68 IF

67 ta abajo y si no hemos hecho algo grande antes ya no lo vamos a hacer? Sólo para jóvenes La sabiduría popular dice que si no has hecho algo grande antes de los 35 años lo más probable es que no lo vayas a hacer nunca. Que si sobrepasas esa edad ya no puedes ser innovador y crear ideas o productos revolucionarios o empresas exitosas. Y más aún, en sectores tecnológicos donde los jóvenes parecen ser los que rompen los moldes. Sin llegar a estos extremos, muchas empresas no quieren contratar a nadie que se acerque a los 40 e, incluso, en algunos cursos rancios de recursos humanos se estudia el declive de la productividad que supuestamente se comienza a sufrir a esa edad. No se han enterado de que los 40 son los nuevos 30 :-) Todos tenemos en la mente los casos de emprendedores/innovadores jóvenes y exitosos que han cambiado el mundo: Steve Jobs y Bill Gates montaron sus respectivas empresas a los 21 años en 1976, Mark Zuckerberg creó Facebook a los 20, James Watson reveló la doble-hélice del ADN con 25 años (aunque su compañero Francis Crick tenía 37) Estos casos espectaculares hacen que se difunda el mito de que al éxito hay que conseguirlo a edad temprana o no se alcanzará nunca. Y siendo promovidos por gente joven se les da mucha más cobertura en los medios, precisamente, por su poca cotidianidad. Una cosa es cierta: para ser innovador es necesario romper reglas, desafiar a la autoridad o al conocimiento preestablecido, y no tener miedo al fracaso. Estas tres características suelen estar más presentes en la gente joven, y se Junio/Julio IF

68 van reduciendo con la edad, a medida que adquirimos más responsabilidades (y más sabiduría) y dejamos de tener la sensación de que nos queda la vida completa por delante. Pero entonces Existen los viejunos? La fundación Erwing Marion Kauffman en Estados Unidos se dedica al estudio y fomento de la actividad emprendedora y es la entidad de este tipo más grande del mundo. Hace cuatro años (Nota del Editor: en 2008) realizaron un estudio entre los fundadores de más de 600 empresas innovadoras exitosas (es decir, que realmente generan beneficios y son empresas consolidadas) creadas en la década anterior. Los resultados sorprendieron a más de uno porque desafían la sabiduría popular. En primer lugar, la media de edad a la que fundaron sus empresas los encuestados era de 39 años. Además existía el doble de emprendedores exitosos de más de 50 años que menores de 25. Respecto a la educación recibida, en contra del mito de los exitosos genios que dejan la universidad porque se aburren (Gates, Jobs, Zuckerberg ), el estudio reveló que la mayoría de los emprendedores con éxito un incontestable 92 por ciento posee estudios superiores, más de la mitad en ciencia o tecnología, pero también en empresariales. Por otro lado, el profesor Benjamin F. Jones de la Kellog School of Management realizó también en 2008 un amplio estudio sobre los logros de los premios Nobel en física, química, medicina y economía del siglo pasado, así como los de los padres de los grandes logros técnicos del mismo periodo. La idea era localizar y analizar las edades a las que éstos los habían logrado. Sorprendentemente (o no), la edad promedio a la que habían alcanzado sus máximos logros era también de 39 años! Es más, hay dos conclusiones bastante interesantes: Esa edad se ha ido incrementando poco a poco, y de hecho en un siglo se ha movido 6 años hacia arriba, por lo que se estima que ese promedio seguirá aumentando en las próximas décadas. El aumento de la edad culmen no se debe a que vivamos más sino a que se observa un declive acusado en los resultados innovadores de las generaciones más jóvenes. Sorprendente? Bueno, en realidad no tanto. Seguramente es cierto que, gracias a ese desafío a lo establecido y menor aversión al riesgo, las edades tempranas son mejores para 70 IF

69 generar grandes ideas. Pero no es menos cierto que para convertir esas ideas en proyectos reales y factibles se necesita mucho más: generar algo útil de ellas, obtener recursos, saber vender y distribuir el producto, gestionar los recursos humanos, etcétera. Y esto tanto vale para innovación tecnológica, científica, económica, social Aunque no se aprecie a simple vista, en todas ellas entra en juego todo este tipo de cuestiones en mayor o menor medida. Las ideas por sí solas no valen de mucho. Lo verdaderamente importante es poder transformar esas ideas en algo tangible, real y que sirva para algo en la práctica. Y es ahí donde la experiencia es un grado. Y es que para montar una empresa con veinti-pocos años hay que tener una buena dosis de inconsciencia y desconocer la mayoría de las propias limitaciones. Lo sé de primera mano porque monté mi empresa con 27 años ;-) El problema a esa edad es que todavía no sabes en dónde están tus limitaciones, y por eso te crees capaz de todo. La experiencia, que sólo viene con la edad, te enseña que hay mucho más de lo que parece a simple vista. Siempre he dicho que si hubiera montado la empresa más tarde, con más experiencia vital, me hubiera ido mejor en menos tiempo. Por otro lado hay lecciones sobre todo las relacionadas con las personas que sólo se aprenden a base de pegarte con la realidad, y eso cuanto antes lo aprendas es mucho mejor. Otro factor a tener en cuenta es que cada vez estamos más inmersos en un mundo altamente profesionalizado y tecnificado. En la actualidad es casi imposible elegir un campo de la ciencia, la tecnología o la empresa y poder dominarlo por completo en poco (o incluso mucho) tiempo. No sólo es necesaria una buena base de conocimiento y disciplina académica (de la que estructura la mente, no la que la trata como un contenedor de datos), sino que además hay que dominar aspectos como la comunicación, el trabajo con equipos multi-disciplinares y diversas partes de la gestión. Por ello, hoy en día para alcanzar logros sustanciales es necesario mucho más tiempo que No sólo es necesaria una buena base de conocimiento y disciplina académica, sino que además hay que dominar aspectos como la comunicación, el trabajo con equipos multi-disciplinares y diversas partes de la gestión. antes también. Aunque desde luego el talento sigue siendo muy necesario, pero no es lo más determinante. Yo era una joven promesa Hay un proverbio (creo que) belga que reza: La experiencia es un peine que nos da la naturaleza cuando ya estamos calvos. Por suerte no estoy gordito ni calvo, y las cosas no me han ido mal hasta ahora, así que no me puedo quejar. No creo que me aqueje la crisis de los 40. Otro podría argüir que Alejandro Magno a los 24 había conquistado el mundo así que, por comparación, todos somos unos perdedores a su lado. Claro que a mi edad él ya estaba muerto ;-) Aferrarse a una meta inalcanzable fijada cuando eras un crío no es ser muy inteligente. Lo importante en mi opinión es fijarnos en cada momento de la vida metas personales y profesionales que sean realistas según nuestro entorno y, sobre todo, que nos llenen. El aforismo no es más rico quien más tiene, sino quien menos necesita, es una gran verdad. Llego a esa nueva etapa el ecuador de la vida tranquilo, lleno de ilusión por hacer cosas nuevas, y con la esperanza de que lo mejor está todavía por llegar, que todavía tengo muchos retos que conseguir. El no saber qué te depara el futuro asusta, pero ahí está la gracia también. Imagínate que ya tuvieras todo claro. Seguro que no te gustaría. Como decía Einstein, lo importante es no dejar de preguntarte cosas. Nunca. La curiosidad tiene una razón de ser muy importante y es hacernos avanzar. Sé que aún me queda casi todo por aprender en todos los aspectos y casi todo por hacer. Y es algo que me gusta, aunque imponga un poco. Siempre que tengamos salud y el entorno no sea excepcional, podemos vivir el mejor momento de nuestras vidas. Hay etapas en las que lo que nos rodea se vuelve negro, pero al final gran parte de salir de esa oscuridad es cuestión de la actitud que tengamos ante la vida. O al menos eso quiero pensar. Junio/Julio IF

70 CASOS Y DIVULGACIÓN Maratón de mensajes poderosos Por Josefina Edelstein / Periodista. DE ESO SE TRATA TEDX, UN EVENTO DIVERTIDO Y DINÁMICO QUE PROMUEVE EL CAMBIO SOCIAL. EL TECNOLÓGICO JUAN MANUEL LUCERO CUENTA CÓMO TRABAJAN LOS ORGANIZADORES. SOBRE EL MARKETING DIGITAL AFIRMA QUE EL EMPRESARIO CORDOBÉS SE SORPRENDE POR SU SIMPLEZA, PERO QUE SIMPLIFICA EL PROCESO Y ALLÍ SE EQUIVOCA. Por segunda vez se va a realizar una novedosa forma de contagiar ideas y promover cambios, con una maratón de conferencistas que, en 15 minutos, contarán aquello que los apasiona. Se trata de TEDx, un evento que se lleva a cabo una vez al año en distintas ciudades del mundo y cuya versión cordobesa se desarrollará el 24 de agosto en el Auditorio de Osde. Entrevistamos a uno de sus organizadores, Juan Manuel Lucero, quien tiene una creciente visibilidad en los medios de comunicación, difundiendo novedades sobre tecnología, arte y comunicación. Qué te inspira para participar en el TEDx y donar horas de tu tiempo? La pasión. La necesidad de propiciar el cambio motivado por un equipo cuya única finalidad es devolver valor genuino a la comunidad a través del evento y sus oradores. Creo que aquella máxima de cambiarnos a nosotros mismos para transformar el mundo es más que cierta. No se trata de cambiar la sociedad, sino ser nosotros, más responsables, más honestos, más proactivos, más democráticos, más hacedores de un cambio justo para más gente. Qué es lo novedoso de este evento? El formato: las constricciones de tiempo, el foco en el mensaje, la selección de los participantes (del TED global), el abrir el evento a otros 72 IF

71 países y la auditoría que asegura que los eventos sean de la calidad que tienen que ser. Cuáles son los mecanismos por los cuales el TED propicia el cambio social? A través de mensajes poderosos, de corta duración, en eventos donde los participantes comparten la necesidad del cambio y la posibilidad de extraer de esas charlas el trigger o disparador de las acciones de las que surgirá ese cambio. Entiendo que la forma en trabajan es soltando estructuras y dejándose fluir. Es así como se logra trabajo de equipo creativo e innovador? Sin ninguna duda. Y comprendiendo que el proceso es el cambio. Qué es lo más creativo e innovador que te haya impactado actualmente, en torno a las tecnologías digitales? Si hablamos de tecnológico puro, el proyecto Leap Motion, el cual cambiará la manera en que interactuamos y entendemos la relación con los dispositivos como la computadora. En cuanto al marketing digital, cuál es el abc que debiera comprender o saber un profesional, empresario o emprendedor para poder sacarle el jugo. Establecer procesos de trabajo iterativos: planear, seleccionar canales, herramientas, medir, sacar conclusiones, y volver a empezar. Easier said than done dicen en inglés, pero lo resumiría así. Tengo la impresión de que el empresario o profesional que prueba el marketing digital, suele quedar deslumbrado o, por lo menos sorprendido. Cómo describirías ese debut? Se sorprende de la simpleza del proceso, pero la misma simpleza se convierte en simplificación, donde terminan pensando que delinear una estrategia tiene que ver con el acceso a la herramientas, lo cual es un grave error. Cómo está Córdoba en el uso de nuevas tecnologías en el ámbito de los negocios, en relación a la Argentina? Comenzando a popularizarse. En lo que hace al marketing, recién se comienzan a ver los primeros visos de entender al consumidor. Junio/Julio IF

72 TENDENCIAS Qué es ser hoy un clase media Fuente: Informe Consultora W RADIOGRAFÍA DE UN SEGMENTO QUE ES CLAVE PARA LA ECONOMÍA NACIONAL Y QUE CAMBIÓ CON FUERZA EN LOS ÚLTIMOS AÑOS. Ala hora de hablar de consumo, nivel de ingresos, preferencias en materia de marcas, hábitos de esparcimiento, entre otros aspectos, la mayoría de los argentinos se identifica como parte de la clase media. Pero, en realidad, la definición de este segmento de la sociedad ya no es igual a la de otros tiempos, cuando los padres y abuelos so- 74 IF

73 ñaban con la vivienda propia y con llegar a un estatus económico-social superior. Es que algo cambió. Ahora, la típica clase media presenta ciertas características que antes se asociaban a estratos más bajos de la pirámide social. No se desvive por ahorrar porque considera que está lejos de poder acceder a un crédito hipotecario y, en lugar de ello, prefiere tener al menos un buen auto o comprar lo que les guste, incluso, más allá de lo que le permite su bolsillo. El escenario ya no es el mismo y los actores tampoco. Cambios comportamentales Por un lado, se modificaron ciertos comportamientos. Financiarse en cuotas, aprovechar las ofertas que brindan los bancos y tarjetas de crédito, los supermercados y hasta los cupones de descuento que se consiguen en Internet, son rasgos que hoy caracterizan a este segmento y ya no son privativos de quienes tienen menores ingresos. Esto ya no es un motivo de vergüenza sino que es visto como un signo de inteligencia a la hora de comprar. En la actualidad, los argentinos de clase media privilegian el consumo y miran el corto plazo. Por otra parte, en los últimos años hubo una reestructuración de este estrato social, producto del avance de parte de la clase trabajadora que, como consecuencia de los sucesivos aumentos salariales de hasta un 35 por ciento acordados en paritarias, ha llegado a escalar incluso por encima de quienes históricamente conformaban la clase media típica, compuesta en gran parte por empleados administrativos y del sector servicios que, por estar fuera de convenio, fueron quedando rezagados. Pero más allá de estas características, hay un parámetro ineludible que permite categorizar a los argentinos y es el nivel de ingresos. Aun así, los límites se han ido Junio/Julio IF

74 corriendo y actualizando, como producto de la inflación y, en consecuencia, también se ha redefinido la composición de esta clase social. De acuerdo al reciente informe de la Consultora W, de Guillermo Oliveto, este sector puede subdividirse en tres segmentos, tal como lo muestra el siguiente cuadro: Ingresos, compras y aspiraciones La composición de la pirámide social experimentó algunas modificaciones. Con las últimas subas salariales, del orden del 30 al 35 por ciento, más trabajadores se incorporaron a este estrato social y así protagonizaron el llamado boom de consumo. Dicho cambio resultó funcional al modelo K, que propicia esta variable como un motor del crecimiento de la economía nacional. Este comportamiento se ha ido acentuando en detrimento de la tendencia a ahorrar, incrementándose así las ventas de autos, LCD, con financiamiento en cuotas, entre otras opciones, y al ritmo de las promos, dando lugar de esta forma a un consumidor oportunista compulsivo, tal como lo define Oliveto. No sólo el bolsillo de este sector se vio alterado en los últimos años. También sus expectativas y su imaginario, explicó a iprofesional.com el economista Fernando Moiguer. Y agregó que hoy la clase media ya no aspira, como años atrás, a ser alta. Se conforma con seguir siendo media. Buena parte de este sector antes pensaba que iba a ser rico. En cambio, ahora está tranquilo con pertenecer a su segmento. Es que, al parecer, el sueño de ser rico o poder acceder mediante el ahorro y el esfuerzo a la clase alta fue reemplazado. En la actualidad, las expectativas van en otra dirección: el consumo exacerbado y el vivir el hoy por hoy. Así, el típico argentino de clase media dio otro vuelco. En este sentido, Emiliano Schwartz, director de la consultora Tomadato, explicó que antes, las clases bajas estaban más abiertas a todos los temas vinculados con los descuentos. Ahora, además, se agregaron a esta tendencia los segmentos medios y hasta altos. Y remarcó: La gente ya no siente vergüenza de ir tras las promociones. Ahora bien, si de números se trata, desde la consultora W brindaron más precisiones sobre cuánto se debe ganar para ser un clase media. Y remarcaron que está integrada por tres segmentos: Clase media alta o C2. Ocupa el segundo puesto en la pirámide social y representa un 17 por ciento de la población. 76 IF

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76 Su ingreso promedio mensual es de $ Forman parte de este rango aquellas familias cuyo ingreso familiar va desde los $7.900 hasta los $ Por otra parte, vale destacar que los ingresos de la clase media evolucionaron fuertemente en el último año, tal como lo muestra el siguiente cuadro: Clase media típica o C3. Este sector está conformado por el 30 por ciento de la población y su promedio de ingresos es de $ Integran esta parte de la pirámide los grupos familiares cuyos ingresos se ubican entre $4.100 y $ Clase media baja o D1. Es el segmento más bajo de la clase media, pero ocupa la porción más grande de la pirámide social, ya que está conformado por un 32 por ciento de los argentinos. Su ingreso mensual promedio es de $3.100 y ganan entre $1.900 y $ La típica bajo la lupa Al observar y analizar con atención las características de la clase media surgen algunos datos de interés. Por ejemplo, representa un importante porcentaje de los ingresos totales de la Argentina: Del gráfico anterior surge que el nivel C2 registró un fuerte incremento: mientras que su ingreso promedio en 2010 era de $10.700, a partir del año finalizado, pasó a ser de $ En este caso, el aumento fue del 29 por ciento. A su vez, la clase media típica (C3) también sufrió modificaciones: hace un año recibía $5.000 por mes promedio; hoy cuenta con $6.625, un 32,5 por ciento más. En tanto, la clase media baja (D1) pasó de tener un ingreso medio de $2.300 a uno de $3.100, un aumento total del 34,8 por ciento. Factores que igualan De acuerdo con el cuadro precedente, los que se ubican en la clase media alta (17 por ciento), cuentan con un 27 por ciento de los ingresos totales. Por su parte, la clase media típica (30 por ciento) representa un 23 por ciento de los mismos. La clase media baja (32 por ciento) concentra un 11,5 por ciento. Dejando de lado los ingresos de cada uno de los sectores de la población argentina, existen dos factores en los cuales los cinco segmentos de la pirámide social parecen comportarse de un modo similar: la propensión al consumo y la afición a las marcas. En estos dos puntos se parecen tanto la clase media como la baja y la alta. El consumo se da como una forma de integración social. La ecuación que se hace, en general, es: si compro, pertenezco y soy ciudadano, explicó Moiguer. En la visión de Moiguer, esto es así porque la gente construye su identidad mediante el consumo. Le da una sensación de pertenencia. Me parece que quie- 78 IF

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78 nes auguran un final del boom están leyendo la realidad desde el lado de la oferta y no desde la demanda. No es correcto pensar que si la gente se compró un LCD ya no tiene incentivos para seguir comprando, señala. Se impone el cortoplacismo Según Moiguer, lo que uno ve es que hay una sociedad que, al no poder comprarse una casa, al no comprar futuro en términos de ahorro, compra otros bienes. Como autos, por ejemplo, cuya denominación como bien durable es discutible, porque cuestan 10 salarios y están más cerca de un electrodoméstico. El analista considera que estos últimos años dieron lugar a un cambio muy profundo. Antes la clase media ahorraba para escalar socialmente. Ahora adoptó hábitos del segmento tradicionalmente bajo. Y agrega: Antes ocurría lo de M hijo el dotor, cuando uno alcanzaba el nivel de clase media lo primero que hacía era olvidarse de los amigos, del viejo barrio, trataba de que no se notara mucho el pasado pobre. De ahí viene la naturaleza discriminadora de la clase media; es un reflejo de su fobia a la pobreza. Querían parecerse a los ricos. No lo lograban, pero en el imaginario iban para ahí, subraya. Según el analista, esto, por suerte, no sucede más. Ahora en América latina las clases bajas que pasan a ser clase media ya no se mudan, mantienen su lugar, sus amigos y hábitos. Y se incorporan al consumo. Porque dicen: Yo nunca voy a ser rico; a lo sumo, ahora vivo mejor. Es algo más razonable plantearlo así. Entonces, razona Moiguer, se está viendo una presión muy fuerte, porque desde hace aproximadamente dos años observamos que la clase media se volcó fuertemente a las ofertas, al verlas políticamente correctas. Ya no busca, como hacía antes, comprar barato pero sin que se note. Ahora lo ve como una expresión de inteligencia. Y esto también ha determinado cambios en el modelo de negocios de las empresas, que pasó a ser de promociones. En su visión de la realidad, Moiguer concluye de manera contundente: Ya no hay largo plazo en la vida. La verdad es que hoy no se hacen apuestas al futuro. Y quien crea que sí tiene visión de largo plazo porque invirtió dinero en una casa, lo que en realidad hizo fue solamente fondear un bien. 80 IF

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80 CASOS Y DIVULGACIÓN Negocios locura LO INESPERADO E IMPREVISIBLE DEL ÉXITO NACE, MUCHAS VECES, DE LA CASUALIDAD Y OTRAS, DE LA FALTA DE ESCRÚPULOS. AQUÍ, ALGUNOS CASOS. Tiritas de color. Earle Dickson trabajaba en Johnson & Johnson y se le ocurrió la manera de liberar a su esposa de los incómodos vendajes que se ponía en los cortes que se hacía cocinando. Aplicó un parche de gasa a un vendaje y así inventó las tiritas, que en 1971 registró como Band-aid. Eran del color de la piel... de los blancos. No se sabe a quién se le ocurrió fabricarlas del color de la piel de la raza negra, pero el éxito fue rotundo. Macintosh. Steve Jobs siempre se llevó la gloria del éxito de Apple. Sin embargo, el recientemente fallecido matemático, músico y compositor Jef Raskin fue el creador del Macintosh, en Y fue él mismo quien bautizó su creación. Dado que trabajaba en Apple, llamó a su ordenador McIntosh, que era su variedad de manzana favorita, nombre que luego tuvo que modificar por razones de copyright. Diamantes eternos. Al joven René Andrée, hijo de un empresario funerario de Berlín, se le ocurrió que si el cuerpo humano es un 20 por ciento carbono y un diamante no es otra cosa que carbono cristalizado... Voilá! Así que abrió una nueva línea de negocio: compactar las cenizas de los muertos para que sus seres queridos pudieran convertirlas en un diamante eterno por menos de euros. Móviles desechables. Se imagina un celular para usar y tirar? Pues de hecho ya existen. Los ha inventado Randi Altschul y los vende Dieceland Technologies. Están fabricados en papel. Si puede comprar una cámara de fotos para usar y tirar, por qué no un celular? Elige una estrella. Le gustaría poseer una estrella? Por 54 dólares puede bautizar una con el nombre que mejor le parezca. La empresa Internacional Star Registry lleva desde 1979 localizando estrellas y registrándolas con el nombre que eligen sus clientes. Además, le da un bonito pergamino que certifica que usted la ha bautizado, el nombre que ha elegido y las coordenadas del espacio exterior donde puede localizarla. Harley Davidson. En 1901, William S. Harley y Arthur Davidson se metieron en un cobertizo a inventar una moto. Con la ayuda de un hermano mecánico de Davidson y de algunos amigos comenzaron a darle forma a su sueño. Los problemas fueron muchos pero los salvaron con imaginación. Con tanta que, para fabricar el carburador de la primera Harley, utilizaron una lata de tomate. Pintalabios para los malos tiempos. Helena Rubinstein se dio cuenta de que en los períodos de crisis económica se venden muchos más labiales que en las épocas de bonanza. Cuando una mujer no puede comprarse objetos como un vestido o un anillo, opta por comprarse una barra de labios, aseguraba. Y debía tener razón porque su imperio cosmético comenzó a levantarse en la Gran Depresión del 29 y a consolidarse en la Segunda Guerra Mundial. 82 IF

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82 PENSANDO LA EMPRESA Reinicia: 50 ideas para aprender a pensar la empresa de otra forma Por Javier García / Licenciado en Economía por la Universidad de Oviedo. IMPLICA DESPOJARSE DE MALOS HÁBITOS: DINERO BARATO Y ABUNDANTE, TODO VENDIDO, EMPRENDER COMO MODA Y MODELOS DESFASADOS DE GESTIÓN. LA CONSIGNA ES BORRAR, #REINICIAR, SIMPLIFICAR Y CAMBIAR EL FOCO. SI LAS IDEAS QUE PROPONEMOS TE HACEN COSQUILLAS, NO DEJES PASAR TU MOMENTO DE INSPIRACIÓN. Hay libros que marcan un antes y un después cuando los lees. Que los consultas cada poco, que te hacen pensar. Que crees que no profundizan todo lo que te gustaría, pero que tampoco se quedan en una capa superficial y, por ello, te incentivan a que pongas de tu parte, a que uses la imaginación, a que madures y moldees las ideas hasta convertirlas en algo útil para ti mismo. Esto es lo que me ocurre con Rework, el libro de Jason Fried y David Heinemeier, fundadores de la empresa 37signals. Este libro se publicó también en castellano por la editorial Empresa Activa bajo el título Reinicia. Es un libro que, una vez finalizada su tercera lectura, me he animado a compartir. Cómo compartir este libro? Mediante su propio método: lanzando ideas frescas, rápidas e indoloras; algo así como pequeñas semillas. Si te enganchan y quieres regarlas para que crezcan y florezcan, habrás de acudir al libro, profundizar y meterte de lleno en la filosofía #reinicia. Algunas te parecerán contraintuitivas y extrañas, aunque otras te reafirmarán. Dales tiempo a las ideas; este es un post que pretende ser 84 IF

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84 un lugar de consulta y un trampolín para que acudas al libro y lo compartamos juntos. He seleccionado 50 ideas, algunas con explicación un poco más extensa y otras directas al epicentro. Tras mal acostumbrarse al dinero barato y abundante, al todo vendido, al emprender como moda y modelos desfasados de gestión Borra, #reinicia, simplifica y cambia el foco. Tanto en tu vida como en el planteamiento general de tu empresa. 1Ignora el mundo real. Si eres una persona optimista y ambiciosa te tratarán de convencer de que tus ideas son imposibles No les hagas caso! 2Fracasar no es un peaje obligatorio. Con tanto fracaso en el ambiente, a veces se hace inviable respirar. Aprender de los fallos? Aprendes lo que no tienes que hacer, pero no lo que tienes que hacer los que fracasan con anterioridad tienen el mismo nivel de acierto que los que aún no lo han intentando, en cambio si tienes éxito la probabilidad de repetir otro éxito aumenta. 3Planear es conjeturar. Cuando planificas es el pasado el que guía el futuro. Establece qué vas hacer esta semana y no este año, y avanzarás más. 4Crecer, crecer, crecer Por qué? Valoraríamos la excelencia de Harvard si hubiese un campus en cada ciudad? Mientras las pequeñas empresas quieren ser mayores, las grandes quieren ser más ágiles y flexibles. 5Trabaja, trabaja, trabaja Por qué? Cuidado! Trabajar más no implica más productividad sino trabajar más! Nadie toma decisiones inteligentes cuando está cansado. 6Sé un estárter. Olvidemos un poco la palabra emprendedor, parece que es una persona especial, exclusiva, que forma parte de un selecto club. Una propuesta: sé una persona estárter, aquella que hace lo le gusta y quiere ganar dinero con ello. Cualquiera que abre un negocio (desde la panadería de la esquina hasta una start up en nanotecnología) es un estárter. 7Deja tu huella en el universo. Si quieres hacer algo, haz algo realmente importante, porque será tu legado. 8Empieza por tu casa. Haz aquello que signifique algo para ti; cuando te dedicas a algo que tú necesitas puedes evaluar la calidad de forma rápida y directa, sin intermediarios. 9Arranca con algo Lo que sea! Como decía Kubrick: Toma una cámara y un rollo de película y filma algo, lo que sea. Las ideas son baratas, las hay a cientos, al final la idea es una parte muy pequeña del negocio, la clave es cómo la ejecutas y para eso hay que hacer! La falta de tiempo no es excusa. 10La falta de dinero, tampoco. Traza una raya en la arena. Hay 11 que creer en algo. Tener una referencia, estar dispuesto a luchar y ofrecer al mundo tu propósito. No vendas tu propósito al mejor postor. Vívelo o déjalo. Defender algo no 12es ponerlo en un papel para que lo lea la gente, sino que implica vivirlo, sentirlo y actuar en consecuencia. Decir una cosa y hacer la contraria genera un efecto expulsión y repudio. Cuidado, hay que orientarse al 13beneficio. Una empresa sin un planteamiento de cómo llegar a dar beneficios no es una empresa, es un hobby. Los negocios que van en serio tienen facturas, salarios y tienen que lograr ingresos para afrontarlos. Los negocios que van en serio se preocupan por los beneficios desde el primer día. Menos es algo bueno. Las limi- son ventajas dentro de 14taciones un disfraz. Fuérzate a poner todos los límites para evitar el despilfarro y oblígate a ser creativo. Es mejor una mitad única que 15una unidad a medias. 86 IF

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86 Empieza por el epicentro. Si qui- esto, podría seguir vendiendo? 16to Si es un no, ése es el epicentro. Cuídalo y que sea el mejor. Ocúpate de los detalles en su jus- medida y en distintos grados 17ta dependiendo de la etapa en la que te encuentres. Los detalles son clave, pero antes trabaja sobre los fundamentos, sobre la esencia, sobre tu epicentro y luego perfecciona. Las decisiones son avances. Sus- el vamos a pensarlo, por 18tituye decidámoslo! y comprométete a tomar decisiones. Los proyectos a largo plazo, las decisiones a largo plazo, desaniman. Toma decisiones y valora avances poco a poco: Qué puedo hacer ahora mismo que sea lo suficientemente bueno? No se construye un gran museo 19colocando todas las obras de arte del mundo en él, eso sería un almacén. Lo que hace de un museo una joya, son las obras que no se exponen -la selección de lo que expones y lo que no-. Simplifica, aligera, quita donde puedas si con ello realzas la esencia de tu producto. Concéntrate en lo que no cam- Las modas son peligrosas. 20biará. Amazon garantiza una entrega rápida, una magnífica selección, una política de devolución sin complicaciones y unos precios asequibles. Has visto la tecnología en esa descripción? La tecnología cambiará pero la esencia no. Lo que valora el cliente (rapidez, buena selección, precio, servicio, atención) rara vez cambia con tanta rapidez. Céntrate ahí. Tu arte está dentro de ti, pero lo 21 tienes que trabajar mucho. Cuidado, por comprar el mejor equipamiento de golf no sabemos jugar ni llegaremos a ser Tiger Woods. Por comprar la última guitarra del mercado, no tocaremos como Paco de Lucía. El equipamiento, el equipo, los hierros, no son lo relevante; lo relevante es sacar el máximo partido de lo que tienes y trabajar muy duro en tu arte, que suele estar dentro de ti. No puedes hacer sólo una cosa. 22Toda empresa de éxito trata de obtener subproductos, derivadas de lo que hace y que le permiten agregar valor a la compañía sin desviarse de su propósito. De dos aserraderos, será más competitivo el que mejor utilice sus máquinas y el que más ingresos obtenga de sus residuos. Lanza ya! Ya sabemos que no está perfecto, que es la versión inicial, 23 que se podría perfeccionar mucho más. Pero hace lo que tiene que hacer tu producto? Pues lanza, prueba, chequea, testea y mejora. La mejor forma de arrancar es corregir mediante la repetición No imagines si funcionará o no, pruébalo! Busca soluciones tipo judo. Es- significa obtener el mejor resul- 24to tado, el mayor impacto posible, con el mínimo esfuerzo. En el lanzamiento del producto es importante minimizar los riesgos, corregir, ser ágil, flexible y adaptarte. No te compliques, si funciona podrás perfeccionar más adelante. No seas un héroe. No tengas mie- de abandonar, aunque hayas 25do dedicado muchas horas, si ves que algo pierde el sentido o se aleja claramente de tu propósito. Vete a dormir, cuida la salud. Haz 26que tus empleados ocupen la silla más y más horas, piensa que sólo trabajando 90 horas a la semana sin descanso lograrás más éxito, y prepárate para agotarte, matar tu creatividad y con ella la pasión. Estimamos muy mal lo que nos 27llevan las tareas, es una regla casi física por eso es muy importante dividir las tareas en unidades muy pequeñas; cuanto más pequeño más fácil de hacer, más precisión y más motivación de ver cómo las cosas se van haciendo y cobran un sentido. Las listas largas no se cumplen. 28Tener un listado kilométrico de tareas desincentiva tanto como no tener una lista de tareas y será un desastre, no serás productivo. Organiza, paquetiza, simplifica y hazlo manejable. 88 IF

87 Toma decisiones pequeñas. Al 29igual que dividimos las tareas/proyectos en unidades pequeñas, tomemos pequeñas decisiones que, aunque no sean perfectas, nos permitan avanzar e ir creando algo grande. Siempre estaremos a tiempo de volver atrás y mejorar. Pero sin esas pequeñas decisiones no avanzaremos. Éste es el secreto del gran Ben Saunders, el explorador del polo norte: Objetivo inmediato, llegar a aquel trozo de hielo que está a unos metros. Déjate influir pero no robes. El 30imitador no comprende por qué algo tiene la apariencia que tiene, o por qué transmite lo que transmite o se siente lo que se siente. El copy/paste no te permite llegar a la esencia de las cosas, lo cual no invalida el principio de que Everything is a remix. Quieres que no te copien? Conviértete tú mismo en parte del pro- 31 ducto o servicio. Haz algo que, a parte de ti, nadie pueda hacer. Métete en tu producto y todo lo que lo rodea: cómo se vende, cómo lo apoyas, cómo lo argumentas y cómo lo comercializas. Elige tu pelea. Tener un contrin- te proporciona una bonita 32cante historia para contar a tus clientes. Tener una opinión marcada te hace diferente. Tomar partido te hace especial. Pelea por mejorar el mundo con tu producto/servicio. Haz menos que la competencia. 33Gasta menos, enseña más. Cómo? No te avergüences de que tu producto no haga tantas cosas o tenga tantos adornos. Destácalo. Menos es más en muchas ocasiones. Véndelo con convencimiento. Céntrate en valores atemporales como la fiabilidad, la usabilidad y sencillez. Y forma a los clientes, que lo usen, que lo toquen, que lo prueben crearás más confianza. Di no por defecto. Es tan fácil 34decir que sí, que el montón de cosas a las que te vas comprometiendo por defecto te abrumarán y te alejarán de lo importante. Usa el no para aclarar prioridades. No confundas entusiasmo con 35prioritario. Se te ocurrió una idea nueva y piensas que es la caña? Quieres dejarlo todo por testearla? Para, déjala reposar, prioriza y si después de unos días sigues pensando que es la caña, ataca. Tu producto tiene que ser muy 36bueno, también cuando llegue a casa. Cuántas veces nos ha impresionado un anuncio, un packaging, un diseño estético diferente pero llegamos a casa y de lo que se promete a lo que puedes hacer hay un abismo o cuántas veces nos defrauda el producto pasada una semana desde que lo usamos. Por lo tanto, la publicidad no puede maquillar una mala experiencia. Valora la oscuridad. No tiene sen- llamar la atención de todo el 37tido mundo si aún no estás preparado para ser presentado en sociedad. En momentos de oscuridad se puede probar y experimentar con un menor riesgo. Aprovecha! Crea tu audiencia. Toda empresa 38tiene clientes. Con suerte, logras tener seguidores. Pero las inteligentes y las exitosas tienen audiencia. Cuando logres una audiencia no necesitarás llamar la atención de la gente, porque ellos te la prestan. Habla, escribe un blog, tweetea, cuenta cosas y hazlo bien. Emula a los chefs. Por qué los co- más importantes son los 39cineros que salen por la TV, escriben libros y comparten abiertamente sus recetas? Porque comparten y enseñan. Todos deberíamos escribir nuestro propio libro de cocina para enseñar a nuestros clientes. Por ello no tengas miedo a ofrecer cosas gratis si después tienes algo que vender! A nadie le gustan las flores de 40plástico. Muéstrate cómo eres, asume que no eres perfecto y que hay errores. Parecer perfecto y artificial te impide cautivar a los demás. Enseña tu lugar de trabajo, cómo lo haces, mete a tu cliente en los fogones Selecciona a la hora de lanzar publicidad. No pretendas tener una 41 página en El Mundo o El País busca blogs más Junio/Julio IF

88 especializados, con audiencia muy motivada en lo que ofreces, conéctate en comunidades. Es más barato, tiene más impacto. Marketing es la sumatoria de to- lo que haces desde coger el 42do teléfono, la forma en la que te comunicas, tu pasión por el producto, tu pasión por cautivar y elevar tu propósito al lugar que crees se merece. Nunca contrates a alguien para 43un puesto sin antes haberlo intentado tu mismo. Ni contrates por placer; hazlo cuando duela y muy poco a poco. Contrata a directivos de sí mis- gente con la habilidad sufi- 44mos, ciente como para dirigirse y trabajar en equipo, pero con el entusiasmo de crecer y que se sientan con el poder suficiente para transformar su realidad. A igualdad de habilidades técni- contrata a quien escriba me- 45cas, jor. La escritura es la divisa de hoy para el intercambio de las buenas ideas. Somete a tus empleados a una 46prueba piloto. Los CV están muertos, son un lugar donde nos vendemos y se dicen muchas mentiras pon pruebas reales o simuladas a los aspirantes. Sé el portavoz de tus malas no- Sabes quién gestionó la 47ticias. crisis de las antenas del IPhone4, en plenas vacaciones de verano mientras estaba a cientos de miles de kilómetros con su familia y lo anuló todo para afrontar la crisis y dar explicaciones? El mismo Steve Jobs. Pues ése es un ejemplo de lo que implica esta idea. Todo el mundo ha de estar ex- a las críticas del cliente, 48puesto y si es de forma directa, mejor. Cuanta más gente haya entre lo que dice el cliente y quien hace el trabajo, más probabilidad de que el mensaje llegue distorsionado o se pierda por el camino. No puede haber personas en una empresa alejadas, en una burbuja, de las críticas y opiniones de los clientes. Cuida tu ambiente de trabajo al 49máximo. Los mejores ambientes son aquellos donde se respeta a la gente que hace su trabajo y cómo lo hace. Hay cuatro palabras que no deberías decir en tu empresa para crear ese ambiente: a.- Imprescindible porque muy pocas cosas lo son. b.- Imposible porque te limita, explora bien antes de decirlo. c.- Fácil porque te relaja, y te puede limitar a hacerlo bien. d.- Cuanto antes porque cuando todo es prioritario, nada lo es, acota y explica. Con esfuerzo, continuidad y acciones lograrás crear una cultura que se impregne en el ADN de la empresa. Cuando se tiene que pedir per- para casi todo, se crea una 50miso cultura de descerebrados. Es muy caro no confiar en los empleados. Algo has hecho mal si tienes un equipo y no confías en él. Por eso, cuidado con las normas, porque se han convertido en castigos colectivos por faltas individuales. Mide mucho cada vez que pones una norma y evita que tu primer corte deje cicatrices Por todo ello, tras estas 50 ideas, los propios autores nos recomiendan su fuerza motriz: para reiniciar usa al máximo los momentos de inspiración. Cuando esto sucede ocurre algo mágico, multiplicador de productividad y de creatividad. Si estás inspirado ahora, aprovecha al máximo. No esperes, porque perderás frescura y motivación. Reinicia, hay otra forma de hacer las cosas y los tiempos lo requieren. 90 IF

89 EL RECURSO HUMANO EN LA PYME Empresarios líderes que hacen la diferencia Por Mauricio Eduardo Álvarez Martínez / Profesor de Universidad de Monterrey (México). CADA VEZ QUE OBSERVAMOS LOS RESULTADOS DE UNA EMPRESA EXTRAORDINARIA Y NOS CUESTIONAMOS SOBRE QUÉ ES LO QUE HACE QUE UN NEGOCIO FUNCIONE DE ESTA FORMA, SOLEMOS ATRIBUIR ESTO A LA PERSONA QUE LO DIRIGE Y PENSAMOS QUE EL LÍDER ES LA CAUSA DE TODO. SIN EMBARGO, POR QUÉ NO TODAS LAS EMPRESAS QUE TIENEN UN LÍDER CAPAZ LOGRAN OBTENER ESTE TIPO DE RESULTADOS? QUÉ ES LO QUE HACE EL LÍDER DE LA EMPRESA EXITOSA QUE LOS DEMÁS NO ESTÁN HACIENDO? Jim Collins, coautor de Empresas que perduran, ha publicado un nuevo libro titulado Good to Great. En esta obra, Jim Collins reporta los hallazgos de su investigación de 5 años sobre empresas que han pasado, de alguna forma, de ser buenas empresas a extraordinarias, con resultados económicos que permitieron a sus inversionistas tener ganancias de hasta 7 veces las obtenidas por las empresas promedio en los Estados Unidos. En el texto encontramos conceptos que consideramos serán aplicables a todo tipo de empresa, sin importar el giro ni tamaño. Uno de los factores que Collins halló en su investigación es que todas las empresas Junio/Julio IF

90 que obtuvieron estos resultados, pasando de ser empresas promedio a empresas sobresalientes, contaban en el momento de esa transición con directores generales que tenían ciertas características en común, rasgos que no se encontraron en los directores de las empresas que permanecieron siendo sólo buenas. Dos son las características de los líderes que hicieron posible ese brinco en las empresas estudiadas. Estas personas incorporan una mezcla paradójica de humildad personal y una voluntad profesional férrea; están lejos de ser los líderes carismáticos que muchos aspirantes a directores de empresa quisieran ser; son personas ambiciosas, pero no para intereses personales, sino para los intereses de su empresa; son modestos y obstinados, humildes y audaces. Este tipo de líder que transforma un negocio es de las personas que buscan que la empresa sea mucho más exitosa en la siguiente generación, y no les molesta la idea de que con el paso del tiempo nadie sepa que el éxito de que disfruta esa compañía viene de su esfuerzo personal. Otro tipo de líderes buscan que sus sucesores fracasen, ya que eso alimentaría su ego. Durante las entrevistas que Jim Collins y su equipo sostuvieron con los directores de estas empresas sobresalientes, sistemáticamente encontraron que ellos hablaban de su compañía y de lo que otros ejecutivos habían contribuido, desviando la conversación de lo que personalmente habían hecho: No considero que yo tenga el crédito de esto, realmente fue una bendición el que contáramos con gente maravillosa en nuestra empresa. Nunca desearon convertirse en grandes héroes, eran gente ordinaria que silenciosamente obtenía resultados extraordinarios. Pocos conocen la historia de Lee Iacocca después de salvar a Chrysler de la catástrofe. Jim Collins nos cuenta cómo acabó todo esto. Iacocca desvió su atención a convertirse a sí mismo en uno de los más célebres directores de empresa en la historia de los negocios en Estados Unidos. Aparecía en los programas de televisión más renombrados y en comerciales, y hasta alentó la idea de convertirse en presidente de ese país: Dirigir Chrysler ha sido un trabajo más grande que dirigir la Nación... yo podría manejar la economía nacional en seis meses. En la segunda parte de su periodo en esa empresa, el valor de sus acciones cayó un 31 por ciento más abajo que el valor del mercado general. No quiso dejar a tiempo su puesto, y cuando finalmente lo hizo, demandó que se le entregara un jet privado y opciones accionarias. Poco después de salir intentó junto con otros inversionistas tomar hostilmente la compañía, fracasando en su intento. Finalmente, la compañía se debilitó tanto que fue adquirida por Daimler-Benz. El carisma de Iacocca no fue suficiente para crear una empresa con éxito sostenible. Además de ser humildes, los líderes de empresas que son exitosas en el largo plazo están impregnados por una necesidad incurable de producir resultados. Si están en empresas familiares, son personas capaces de ir en contra de tradiciones familiares y de los mismos miembros de la familia si éstos no están capacitados para convertirse en los mejores ejecutivos en su industria. Este tipo de líderes, nos dice Jim Collins, tienen una ventana por la que se asoman para buscar a quién dar crédito por el éxito, y tienen un espejo por el que, si las cosas van mal, buscan a quién asignar la responsabilidad. 92 IF

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92 GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN INTERNA No basta querer, hay que creer Por Francisco Alcaide Hernández / Licenciado en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad Autónoma de Madrid. Consultor en Management. LAS CREENCIAS QUE SE INSTALAN EN EL INCONSCIENTE EN LA TEMPRANA INFANCIA SON DETERMINANTES PARA LA REALIZACIÓN DE NUESTROS DESEOS. Para conseguir objetivos hoy más que nunca se necesita una coherencia entre 4 variables: 1. Deseo (Lo quiero). 2. Convicción (Creo que es posible). 3. Aceptación (Me lo merezco). 4. Compromiso (Lo doy todo). Hoy me quiero detener en la segunda y tercera de ellas: Convicción y Aceptación, esto es, las Creencias. Si deseas algo, pero no crees que es posible o que te lo mereces, con toda seguridad no lo conseguirás. Tu fuerza, consciente e inconsciente, es muy débil. Lo repetimos otra vez: tus frutos (resultados) son producto de tus semillas (creencias). Hemos sobrevalorado la voluntad. La voluntad es importante, sin dudas, pero hay algo previo a ella: las creencias (posibilitadoras o limitantes) que se instalan en nuestro inconsciente entre los 0 y 6 años a través de 2 vías: lo que nos dicen (modelo verbal) y lo que vemos (modelo visual). 94 IF

93 Las creencias: posibilitantes o limitadoras Te contaré algo que escribo con más detalle en mi libro Fast Good Management. Científicos estadounidenses llevaron a cabo un estudio con una serie de niños para saber qué oían exactamente al cabo de un día. Colocaron micrófonos detrás de las orejas de los pequeños y lo grabaron todo durante 24 horas. Con los datos que obtuvieron descubrieron que un niño desde que nace hasta que cumple los 8 años de edad oye más de veces la palabra No: No hagas eso! No pongas el dedo ahí! No vayas por allí!... Y otro dato llamativo: por cada elogio, un niño recibe nueve reprimendas. Como dice Alejandro Jodorowsky, no es lo mismo decirle a un niño ve al baño y lávate las manos que es muy bonito tenerlas limpias que ve al baño y lávate las manos que es muy feo tenerlas sucias. Muchas limitaciones son producto de los mensajes negativos que hemos ido absorbiendo de nuestro entorno (represor y asfixiante) y que nos hacen la vida cuesta arriba. Las creencias son un software que se ejecuta automáticamente, fielmente; como cuando en Word das a la tecla Enter del ordenador y salta de línea. Es así porque el programador así lo ha configurado. Si el programador hubiese establecido que al dar al Enter escribiese en rojo, lo haría, pero no es lo que se ha configurado. El Enter no juzga si hacer eso (saltar de línea) es bueno o malo, justo o injusto, cierto o incierto... simplemente reproduce órdenes. Con nuestro software (inconsciente = creencias) es igual. Lo que se ha instalado allí no juzga si algo es cierto o no, si es bueno o no, si es justo o injusto... simplemente ejecuta la orden establecida rigurosamente. Somos esclavos de nuestras creencias. Si tus creencias son de escasez, pobres, poco ambiciosas en cualquier ámbito (dinero, empleo, amor...) porque así te lo han hecho creer, es muy difícil que consigas tus deseos. Ya hemos dicho aquí que la falta de resultados es a menudo producto de la falta de autoestima: no soy capaz, no voy a poder, no me lo merezco, etc. Casi todo el mundo alcanza resultados acor- Junio/Julio IF

94 des a su nivel de expectativas (pero expectativas inconscientes). Para alcanzar metas no basta quererlas sino que hay que creérselas. Querer no es poder; creer es poder. Metáforas ilustrativas Ya hicimos referencia en otra ocasión al caso de la pulga. Coloque una pulga dentro de un frasco y tápelo. En ese momento la pulga empieza a saltar, pero como el frasco está cerrado, no puede salir. Tras varios intentos frustrados, llega un momento en que decide pararse definitivamente: ha llegado a la conclusión de que es imposible escapar. En ese momento, usted puede quitar la tapa del frasco que la pulga no intentará salir jamás. Si lo intentase, lo conseguiría, pero ha quedado programada para creer que no tiene salida. Con el adiestramiento de los elefantes sucede algo parecido. Cuando el animal acaba de nacer, se le ata la pata a un árbol. Intenta soltarse pero, como es demasiado pequeño, su falta de fuerza se lo impide. Después de varios intentos, desiste. Ya adulto, en el circo, cuando el domador ata la pata del animal a un taburete, el elefante permanece quieto y no intenta huir. Si lo hiciese se llevaría todo por delante; sin embargo, asocia la cuerda a la ausencia de escapatoria y no se mueve. Hay gente que trabaja muy duro, se deja la piel, pero sus resultados son pobres. Si tus deseos (verdaderos) son unos, y tus resultados son otros, es que probablemente existe un conflicto entre lo que quieres (conscientemente) y lo que crees (inconscientemente). Y ahí triunfa este último. Hay creencias que te empujan para arriba y otras te tiran para abajo. Desafiar supuestos límites Hay gente que trabaja muy duro, se deja la piel, pero sus resultados son pobres. Si tus deseos (verdaderos) son unos, y tus resultados son otros, es que probablemente existe un conflicto entre lo que quieres (conscientemente) y lo que crees (inconscientemente). Para que te hagas una idea del impacto de las creencias, muchas veces el desconocimiento de los límites hace que nuestras posibilidades de alcanzar objetivos se incrementen considerablemente. Un ejemplo que lo muestra claramente ocurrió en Los Andes con el joven equipo uruguayo de rugby superviviente del accidente aéreo. Uno de los protagonistas de aquella historia, Gustavo Zerbino, me decía textualmente: Nadie sobrevive 24 horas a 40 grados bajo cero y a más de metros de altura con ropa ligera. Nosotros lo hicimos y era porque en la montaña todo era desconocido para nosotros. Uruguay es un país donde nunca nevó. No teníamos información previa. Eso fue lo que nos salvó. No éramos conscientes de lo que vivíamos allí y, por tanto, todos los límites se nos quedaron pequeños. Otra historia que refleja bien lo que venimos sosteniendo es la de un joven hindú que un día se bañaba en las aguas del Ganges. Estaba allí con su maestro, al cual le había preguntado muchas veces qué debía hacer para conseguir lo que quisiera. El sabio le había explicado que no podría conseguirlo sólo con la voluntad; era necesario hacer intervenir al corazón y al alma. Como el joven no comprendía muy bien el significado de sus palabras, el maestro tuvo una idea interesante. Hundió la cabeza de su discípulo bajo el agua y la mantuvo así durante un tiempo. Cuando el adolescente comenzó a sofocarse, le liberó. Mientras el joven se recuperaba, el maestro le preguntó: Qué es lo que más deseabas en el mundo cuando estabas con la cabeza bajo el agua? El pupilo contestó: Aire, sólo aire! El maestro dijo entonces: Podrás conseguir lo que deseas si lo anhelas con todas tus fuerzas y sólo deseas conseguir ese objetivo. En resumen, tienes que sentir que lo deseas con una necesidad y una emoción parecidas a las que sentiste cuando, estando bajo el agua, lo único que te importaba del mundo era respirar inmediatamente. Kazuo Inamori, fundador de la empresa de tecnología Kyocerea, afirmaba cierta vez: Para tener éxito en algo debemos desearlo de una forma tan intensa que alcance e impregne nuestro subconsciente. 96 IF

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96 PENSANDO LA EMPRESA Los siete pecados capitales y las necesidades de tu cliente Por Javier Megias / Profesor de la Maestría en Innovación y Desarrollo de Proyectos de Negocio de la Universidad La Florida y Universidad de Valencia. UNA REINTERPRETACIÓN DE LAS DEBILIDADES HUMANAS PARA COMPLACERLAS CON UNA PROPUESTA QUE, ELUDIENDO PRURITOS MORALES, LAS RECONOCE COMO UNA REALIDAD. Cada día buscamos formas más sofisticadas de diferenciar nuestros productos o servicios, recurriendo a argumentos cada vez más peregrinos cuando las necesidades básicas de los clientes llevan sin cambiar desde que el mundo es mundo. A veces es conveniente volver a nuestras raíces y reinterpretar al cliente en clave de los siete pecados, lo que nos puede ayudar a detectar otras necesidades o trabajos no resueltos. Desde luego es discutible moralmente el hecho de que estos instintos sean más o menos positivos (por algo se les llama pecados), pero la realidad es que tras miles de años de evolución y avance moral, el ser humano sigue estando cortado por patrones similares a los de hace años, y que si los entendemos podremos diseñar una propuesta de valor más realista y 98 IF

97 ajustada. Lo importante es cómo hacemos esa reinterpretación de los pecados capitales. Pereza Trabajar menos Posiblemente uno de los pecados más universales, todos buscamos el camino del mínimo esfuerzo, evitando actividades que nos resultan aburridas, mecánicas o repetitivas, prefiriendo dedicarnos a actividades más placenteras, con lo que cualquier producto o servicio que nos ayude a evitar esas molestias y centrarnos en disfrutar será muy bien percibido. Ejemplos: Cualquier tipo de negocio que evite tareas aburridas o que no conocemos, como gestorías, sistemas que automaticen tareas, organización de aspectos aburridos de nuestra vida o para los que no tenemos tiempo. Orgullo Sentirse mejor con uno mismo El ego es sin duda una de las bases de la sociedad occidental, y cualquier producto o servicio que ayude a que alguien refuerce su propio ego y se sienta mejor o más importante tendrá buenas probabilidades de éxito. La vanidad es otra de las caras de la moneda del ego, así que conseguir que la gente crea o aparente algo que no es también puede ser una aproximación interesante. Junio/Julio IF

98 Ejemplos: Negocios que ayuden a que los clientes se sientan orgullosos de sí mismos, ya sea estéticamente (cosméticos, gimnasia), funcionalmente (vitaminas, alimentos) o intelectualmente (formación), operan sobre este pecado. Ira Relajarnos y liberar estrés En la sociedad moderna tendemos a acumular grandes dosis de ira y estrés, sin mecanismos fáciles para liberarlo. Cualquier negocio que ayude a sus clientes a relajarse, eliminar sentimientos negativos y estrés tendrá buenos visos de funcionar. La clave es comprender y aprovechar los momentos o puntos en los que nos sentimos más proclives a aceptar un mensaje sobre la necesidad de relajación, típicamente cuando más estresados estamos. Ejemplos: Negocios relacionados con la salud o la relajación (balnearios, productos relajantes) o incluso con aspectos de autoayuda (libros, formación o cursos). Lujuria Conseguir experiencias placenteras Posiblemente este sea el pecado que menos explicación requiere: el sexo y todos sus derivados vende. La clave es entender que la motivación final puede ser el sexo, pero alrededor de ello existe todo un camino o ecosistema de aspectos relacionados que no debemos olvidar (por ejemplo, las cosas que podrían ayudar a ligar ). Todo lo que rodee a este mundo y sus derivados (experiencias sensuales o placenteras) sin duda tendrá un público amplio y motivado. Ejemplos: Más allá de la industria del sexo, existen múltiples teclas más o menos obvias y relacionadas, desde lugares de citas online a entornos como Facebook, usado por mucha gente principalmente para coquetear. Gula Acumular cosas Aunque la lectura más obvia es la relacionada con el consumo de bebidas y comidas, cada vez más sofisticadas y caras, la realidad es que también existe otra forma de verlo: vivimos en una sociedad donde el consumismo lo impregna todo, y tendemos a guiarnos por el deseo de acumular cosas, más que por utilizarlas. En este escenario, todo lo que potencie la compra compulsiva de objetos que no son necesarios, generando la necesidad de coleccionarlos, estará enfocado a explotar la gula, así como cualquier negocio relacionado con la alimentación o el consumo de alcohol. Ejemplos: Sitios de compras grupales, subastas online, sitios de ofertas temporales, tiendas online, alimentación, bebidas, etc. Codicia Ganar más o gastar menos Otro de los aspectos que sin duda mueve el mundo es el dinero. Además, en la situación actual donde cada vez más gente tiene problemas económicos, los negocios que utilizan la promesa de ahorrar dinero, de financiar la compra de artículos sin intereses o que permiten ganar dinero fácil están teniendo mucho éxito. También aquellos negocios que permiten que la gente pueda acumular más riquezas, como marketplaces de artículos de lujo, brokers de bolsa, etc. Ejemplos: Cualquier tipo de juego online (apuestas, rifas, subastas), negocios de reunificación de deudas, empresas que ofrecen créditos rápidos, o bancos que permiten financiar artículos sin intereses. Envidia Sentirnos superiores (o inferiores) Uno de los pecados más cercanos al del orgullo y que más habitual resulta en la sociedad actual. Aquí se engloba cualquier producto o servicio que sirva para despertar la envidia de los demás o para ejercitar nuestra envidia sobre otros. Una de las variables más en boga es esta última, apoyada con la proliferación de los programas del corazón, cotilleo, etc. Ejemplos: Cualquier negocio que sirva para provocar envidia en los demás (coches, moda, joyas), así como todos los sitios que nos permiten cotillear sobre la vida de los demás, ya sean conocidos nuestros (Facebook) o la vida de famosos (prensa rosa, sitios sobre famosos). 100 IF

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100 GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN INTERNA Aprender de Leonardo Por Juan Ramis Pujol / Profesor asociado del Departamento de Dirección de Operaciones e Innovación de Esade. LOS PROYECTOS DE CREATIVIDAD E INNOVACIÓN NO SURGEN DE RACIONALIDAD PURA. SE NUTREN DE INTUICIÓN Y HUMANISMO, TAL COMO OCURRIÓ CON EL APORTE DE LOS CLÁSICOS AL DESARROLLO CIENTÍFICO-TÉCNICO. Através del estudio de la historia de la ciencia siempre me ha llamado la atención la formación sólida y amplia de los científicos clásicos. Newton, Galileo, Adam Smith y otros están en el origen de importantes campos del conocimiento científico. Su saber no se limitaba al componente científico-técnico sino que se adentraba en ámbitos filosóficos, históricos y artísticos; es decir, una verdadera formación humanista. Hoy en día los que intentamos hacer avanzar los diferentes campos del conocimiento nos encontramos cada vez más especializados en áreas muy concretas. Me pregunto cómo impactará esta circunstancia en el desarrollo de nuestro trabajo y cómo puede influir en la calidad de nuestras decisiones. Pensamiento intuitivo e innovación Si hablamos de creatividad e innovación, un punto de referencia clásico es sin duda Leonardo da Vinci, un exponente clave en un momento de máxima efervescencia humanista. Qué 102 IF

101 podemos aprender de Leonardo los que trabajamos en el campo de la innovación? En primer lugar cabe destacar que en su método de trabajo sustituyó la tradición de lo establecido y de lo escrito por la libertad de la intuición personal y el recurso a lo visual. Todos tenemos en mente muchos de los dibujos y bocetos realizados por da Vinci que muestran el potencial de ese recurso. Las imágenes contribuyen al desarrollo del pensamiento intuitivo, sintético y holístico. En los proyectos de innovación es importante saber combinar etapas intuitivas con otras etapas más estructuradas. Ahora bien, hoy en día y sobre todo en el mundo occidental, en parte debido al desarrollo de la ciencia moderna, impera el pensamiento racional. Así pues no es casualidad que los grupos dedicados a la innovación suelan tener más facilidad para realizar las etapas más estructuradas que para desarrollar las etapas que requieren mayor intuición. Un especialista en Da Vinci, Michael Gelb, nos muestra algunos de sus principios de creatividad e innovación que pasamos a ilustrar a continuación con algunos comentarios. 1) Connessione. Todo en este mundo es el resultado de múltiples conexiones y por ello es necesario tener una visión holística de los fenómenos que tratamos. El concepto de la in- Junio/Julio IF

102 novación abierta recoge la importancia del conocimiento que se halla necesariamente disperso en el mundo. Piensen por ejemplo en las redes sociales. 2) Sfumato. Las cosas no son siempre claramente visibles y requieren de un esfuerzo por nuestra parte. Esta idea de borrosidad se puede ver plasmada en La Gioconda donde el sfumatoaparece como una técnica innovadora en pintura. 3) Arte/Scienza. La naturaleza del conocimiento es multidimensional y deberíamos asegurar un desarrollo equilibrado. Hoy en día sabemos que nuestro cerebro se halla dividido en distintas partes a través de las cuales podemos desarrollar diferentes capacidades. Por ejemplo, las corrientes basadas en el pensamiento lateral pretenden potenciar el pensamiento intuitivo como complemento del pensamiento racional. 4) Curiosità. La curiosidad, la sorpresa, e incluso la duda, son un punto esencial para arrancar cualquier proceso creativo y de aprendizaje. 5) Sensazione. La proximidad al problema, al proyecto, al terreno son esenciales para aprehender toda su esencia. Hoy en día hablamos de la necesidad de desarrollar y potenciar el conocimiento tácito y para ello la experiencia práctica y de primera mano es esencial. Las empresas deberían ser capaces de institucionalizar procesos de experimentación. Además, cuando innovamos, el error debería ser aceptado con normalidad pues nos permite aprender con mayor rapidez. 6) Corporalità. Nuestras percepciones y sensaciones están determinadas por la naturaleza de nuestro cuerpo. Por aquello de Mens sana in corpore sano, cabe desarrollar todo el potencial a nuestra disposición. No olvidemos tampoco que el estrés es el peor enemigo de la creatividad. 7) Dimostrazione. La capacidad de demostrar algo es esencial. Cuando somos capaces de describir y explicar de forma rigurosa lo que hemos ideado o realizado es cuando realmente estamos frente a un resultado sólido. Alentar la creatividad...deberíamos ser conscientes de que a menudo los incentivos y las dinámicas organizacionales coartan la capacidad de expresión y la creatividad de los grupos y las personas. Es muy difícil promocionar el esfuerzo innovador si las condiciones organizacionales no acompañan. Han estado ustedes implicados en algún proyecto de innovación? Cómo hubieran influido estos principios en el desarrollo del proyecto? En primer lugar hay que ser conscientes de que estos principios serán más relevantes cuando estemos trabajando en proyectos de gran envergadura donde la naturaleza de la innovación es radical o disruptiva. En segundo lugar, algunos de estos principios no son de fácil aplicación. Deberíamos formar a nuestros equipos de innovación con el fin de que aprendieran a manejarlos con soltura. Finalmente, deberíamos ser conscientes de que a menudo los incentivos y las dinámicas organizacionales coartan la capacidad de expresión y la creatividad de los grupos y las personas. Es muy difícil promocionar el esfuerzo innovador si las condiciones organizacionales no acompañan. Decían los griegos que no hay nada nuevo bajo el sol. Seguramente la especialización técnica actual que produce continuamente pequeños y grandes avances los desmiente. Pero al recordar a Da Vinci y a otros grandes maestros echamos de menos el recurso a la dimensión humanista. Así pues, en ocasiones vale la pena recurrir a los clásicos porque en realidad puede que bajo nuestro sol haya mucha menos luz de la que hubo en un pasado. 104 IF

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