BOLETÍN ACI. Audit Committee Institute Chile. En Portada. Actualidad. La Gestión de Riesgos, prioridad para los comités de auditoría

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1 BOLETÍN ACI Número 03 Audit Committee Institute Chile En Portada La Gestión de Riesgos, prioridad para los comités de auditoría La Administración de Riesgos, un tema de todos Actualidad Informes Integrados Cloud Computing, un riesgo a tener en cuenta El directorio que buscan los Inversionistas kpmg.cl

2 Acerca del Audit Committee Institute En 2008 KPMG en Chile decidió impulsar el funcionamiento de ACI Chile, cuyo propósito es entregar información, investigaciones, métodos y herramientas en temas de importancia para el desarrollo efectivo de un buen gobierno corporativo, generando instancias para debatir acerca de las mejores prácticas nacionales e internacionales sobre gobiernos corporativos Abril 2012 Consejo Editorial Cristián Bastián Alejandro Cerda Alejandro Espinosa Editora Paola Piña Periodista Carolina Fuentes Diseñadora Gráfica Daniela Romo Z.

3 Índice 5 Editorial 7 En Portada La gestión de riesgos, prioridad para los comités de auditoría La Administración de Riesgos, un tema de todos 14 Actualidad El Directorio que buscan los Inversionistas Informes Integrados, una solución para mejorar la información corporativa? Cloud Computing, un riesgo a tener en cuenta 31 Publicaciones

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5 Noticias ACI 03 Editorial La tercera edición de nuestra revista de noticias ACI se enmarca en el desafío que hoy enfrentan los Comités y Directorios en las empresas, que junto a velar por una administración de riesgos más eficaz y cumplir a cabalidad su rol de supervisión, no deben abandonar su misión de generar valor en las organizaciones. Desde el Audit Committee Institute, con el propósito de apoyar el desempeño y las buenas prácticas de Gobiernos Corporativos, hemos desarrollado la presente edición poniendo énfasis en la gestión de riesgos. Esta edición distingue la relevancia, en el contexto actual, que tiene la gestión de riesgos, y en cómo esta función trasciende su ámbito de acción más allá de los encargados de esta temática, hacia un asunto que es relevante y tarea de todos. Destacaremos así la supervisión de riesgos desde la perspectiva internacional distinguiendo en Portada, los artículos de: La Gestión de Riesgo prioridad para los comités de auditoría y La Administración de Riesgos un tema de todos. Acentuando los desafíos que en este ámbito deben enfrentar los miembros del Directorio, qué aspectos de su función de supervisión se verán afectados en el nuevo entorno regulatorio y cuáles son los principales riesgos que afectarán sus agendas. Esperamos que los distintos contenidos en esta edición de nuestro Boletín de noticias ACI, le resulten de interés y como siempre, estamos a su disposición para ampliar cualquier información a través del Audit Comitte Institute, ACI Chile. Cristián Bastián Socio Principal KPMG en Chile 5

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7 En Portada La gestión de riesgos, prioridad para los comités de auditoría A nadie le sorprenderá que la gestión de riesgos sea la mayor prioridad en la agenda de los comités de auditoría durante estos meses: los acontecimientos de los últimos dos años, crisis empresariales, deuda pública creciente, retiradas de productos, revelaciones de WikiLeaks, agitación geopolítica, entre otros, han puesto en relieve los retos a los que se enfrentan las empresas de cara a gestionar los riesgos globales en un entorno altamente complejo y volátil. Sin embargo, los comités de auditoría se muestran preocupados además por otras materias como las comunicaciones/informes financieros y nuevas normas contables, cumplimiento legal y regulatorio, incertidumbres creadas por la economía y la regulación, tecnologías emergentes y riesgos de TI, y de particular relevancia, el liderazgo, cultura y compromiso de la alta dirección. Así se desprende de lo expuesto por los 120 participantes en la 7ª edición de las conferencias sobre los retos, prácticas y prioridades que ocupan y preocupan a los comités de auditoría y que se han desarrollado en Estados Unidos, organizado por el ACI de KPMG, y copatrocinada por la National Association of Corporate Directors, The School of Business Administration de la Universidad de Miami, y Weil Gotshal & Manges LLP. 7

8 En Portada Principales preocupaciones para los próximos meses Qué cuestiones preocupan más a su comité de auditoría? 1. Gestión de riesgos y respuesta a la crisis 2. Comunicaciones/informes financieros y nuevas normas contables/ convergencia contable 3. Cumplimiento legal/regulatorio 4. Incertidumbre: economía y regulación estatal 5. Liderazgo/cultura/compromiso de la alta dirección 6. TI/tecnologías emergentes (informática en la nube) 7. Eficacia del comité de auditoría (composición/autoevaluación) 8. Globalización (deslocalización y cadena de suministro) Según las conversaciones y las encuestas efectuadas en la séptima conferencia anual sobre asuntos de los comités de auditoría, estas preocupaciones, que representan principalmente riesgos, cumplimiento e integridad de la información financiera, no sólo determinan las prioridades de las agendas de los comités de auditoría, sino también cómo se llevan a cabo: Es necesario preocuparse por todos y cada uno de los detalles, pero también lo es entender realmente el negocio y sus riesgos La cultura de riesgos de la organización afecta a todos los niveles, incluidos los procesos. Se tienen en cuenta las opiniones divergentes? Desde vincular la estrategia y los riesgos, además de la autoevaluación del Directorio, hasta definir sus necesidades de información, cuestionar la gestión, y garantizar que la empresa está preparada para responder a una crisis, los Directorios de administración y comités de auditoría se centran principalmente en mejorar los resultados. Los mejores Directorios de administración, han pasado del gobierno al liderazgo, afirmaba uno de los expositores, y los comités de auditoría, que a menudo aconsejan al Directorio, desarrollan una función clave. Principales riesgos que afectan a las agendas de los comités de auditoría Además de la información financiera y los riesgos de control internos relacionados, algunos de los riesgos nuevos o emergentes serán de vital importancia para los comités de auditoría en los próximos trimestres, y es por ello por lo que gran parte de los debates mantenidos en la conferencia se han centrado en cómo abordar dichos riesgos. Recientes lecciones sobre riesgos Ante algunos significativos acontecimientos ocurridos durante los últimos dos años, vertido de petróleo en el golfo de México, desastres mineros, retirada de productos y la agitación geopolítica, entre otros, los participantes en la conferencia han identificado una serie de lecciones aprendidas sobre riesgos: - La idoneidad de los controles de negocio relacionados con importantes riesgos operativos - Los riesgos de siniestros (tail risks), o riesgos de baja probabilidad y alto impacto - Los riesgos derivados de la organización (global) extendida - Alertas de detección anticipada relacionadas con importantes 8 riesgos de seguridad, calidad de los productos y cumplimiento - La idoneidad de los planes de respuesta a desastres - La importancia de los escenarios posibles y juegos de guerra Sin embargo, quizás una de las lecciones aprendidas más importantes, guarda relación con el papel fundamental que desempeña la cultura de riesgo, no sólo a niveles de Directorios, sino en todas las esferas de la organización ya que la cultura de riesgos de la organización afecta a todos los niveles, incluidos los procesos. Como comentaron varios panelistas, los comités de auditoría y Directorios deben escuchar las opiniones divergentes sobre cuáles son los riesgos y dónde residen. Existe una transparencia interna real en torno al riesgo? Obtenemos las opiniones de los profesionales de rango medio? Tratar de entender el fondo económico de las transacciones de negocio. Preguntar si existen opiniones divergentes en relación a la contabilidad propuesta Reconocer que la cultura del Directorio podría ser muy distinta de la cultura real de la empresa Contar con inconformistas dentro del

9 En Portada Directorio, formular preguntas, y demostrarlas Algunos verán los riesgos como una oportunidad estratégica de negocio, otros los verán como riesgos, pensando en contenerlos en el momento adecuado Hasta dónde es útil la información del Directorio? La calidad de los datos, y no la cantidad, y la información que reciben de la dirección suponen un reto permanente para los Directores y los Directorios. Esta situación se refleja en la cita de un Premio Nobel, el economista Herbert Simon: La información consume la atención de quienes la reciben. Consecuentemente, una abundancia de información provoca una atención deficiente. Los expertos han hecho hincapié en la necesidad de que los Directorios trabajen con la dirección, principalmente con el CIO (como responsable informático) para definir con mayor claridad las necesidades informativas del Directorio de administración: - Qué información se necesita realmente para asimilar, analizar y sacar conclusiones de negocio? - Cuál es el nivel adecuado de exhaustividad y detalle? - Pueden mejorarse el formato y la presentación para señalar mejor lo que es de verdad importante? Se está consiguiendo? Qué ha cambiado o está en proceso de cambio? Es probable que empeore el problema de la avalancha de datos, según ha señalado un miembro del panel, dado que generaremos más datos en los próximos dos años que en toda la historia de la humanidad. Qué aspecto de la función de supervisión del comité de auditoría espera que resulte más afectado por el nuevo entorno regulatorio? 12% 37% 7% 0% Gestión de Riesgos Cumplimiento y ética Información financiera Controles internos Relación con los auditores 9 44% Vincular la supervisión con una rigurosa autoevaluación Una importante lección aprendida en materia de riesgos citada por un presidente de un comité de auditoría es que el entorno de riesgos está en continuo cambio, y que tanto los miembros del comité de auditoría como los Directores deben evaluar si su Directorio, su comité de auditoría y ellos mismos, están en posición de entender las implicaciones que estos cambios presentan para la empresa. Como comentaron varios panelistas: Es una buena oportunidad para analizar la composición del Directorio teniendo en cuenta la estrategia y el perfil de riesgos de la empresa en la actualidad y en el futuro Cuando los cambios tecnológicos hayan llegado a un punto en el que ya no entienda por completo las implicaciones que presentan para el negocio, será el momento de dejar de ser consejero Entiende el Directorio la estrategia de la empresa y dónde residen las grandes oportunidades? Cómo aprovecharemos al máximo las oportunidades cuando empecemos a crecer?

10 En Portada La principal tarea para los Directorios de administración no es el gobierno, sino el liderazgo. Tanto los Directorios como los comités se deben autoevaluar en sus funciones Por tanto, ante esta mayor complejidad cambiante en los riesgos que deben afrontar los directores, conviene preguntarse: Cómo calificaría el desempeño de su empresa en el desarrollo y ejecución de la estrategia y la gestión de los riesgos?; añade el Directorio valor real a estas áreas?; cuenta el Directorio de administración/ comité de auditoría con los miembros adecuados para cumplir los retos actuales y futuros? Los procesos de buen gobierno no pueden ser sustitutivos de los Directores comprometidos, informados, documentados y con experiencia Invertimos mucho tiempo en la gestión de tareas de mentoring y counseling, y para poder hacerlo bien, es necesario entender perfectamente el negocio y los riesgos a los que se enfrenta Por qué fracasan los Directorios cuyas estructuras de gobierno se consideran de primer nivel? A la larga, tiene que ver con la capacidad de liderazgo. Como subrayaba un destacado expositor: La principal tarea para los Directorios no es el gobierno, sino el liderazgo. Además, dicho panelista sugería que todos los Directorios y comités de auditoría se autoevalúen formulándose las siguientes preguntas: - Durante los dos últimos años, cuáles han sido los logros reales (y no sólo las ideas) del Directorio de administración/ comité de auditoría? - Qué dos cosas podría haber hecho mejor el Directorio/comité de auditoría? - Qué dos cosas tiene que hacer el Directorio/comité de auditoría durante el próximo ejercicio? Gestión y riesgos de TI: informática en la nube Debido a que las necesidades de infraestructuras de TI se han incrementado enormemente en los últimos años, las empresas generan enormes cantidades de datos que comparten entre múltiples usuarios y transmiten a todo el mundo. Cada vez más compañías se están centrando en la informática en la nube y tecnologías similares (como las aplicaciones informáticas para dispositivos móviles y el uso de plataformas de hardware, sistemas operativos, dispositivos de almacenamiento y recursos en red virtuales ), para satisfacer dichas necesidades de TI de forma rentable. Según estudios recientes citados en la conferencia, casi dos terceras partes de los directivos utilizan la informática en la nube en la actualidad, o tienen previsto hacerlo en un plazo de 24 meses. Al mismo tiempo, la informática en la nube implica importantes riesgos regulatorios y operativos, incluidos los riesgos en materia de seguridad de datos críticos, ya que las empresas transfieren sus datos a terceros para su almacenamiento, procesamiento o para funciones de soporte. La protección de la propiedad intelectual y de la información de empleados, clientes y terceros constituye un reto fundamental para todas las empresas. Sin embargo, otro riesgo importante y a menudo pasado por alto, es la posibilidad de que los departamentos y unidades de negocio individuales adopten la informática en la nube sin una estrategia de adopción pertinente a nivel de empresa. Adquirir servicios de TI en la nube resulta extremadamente fácil, por lo que los directivos de las empresas podrían optar por comprar los servicios directamente a través de la nube en lugar de obtenerlos a través de la organización de TI de la empresa (p. ej., aplicaciones de RRHH y soporte al equipo de ventas), especialmente si conlleva retrasos o gastos adicionales. Si bien sólo el 19 por ciento de los miembros de comités de auditoría ha afirmado que su comité de auditoría recibe informes sobre los planes de sus empresas de cara a la utilización de la informática en la nube, los miembros del panel señalaron que los comités de auditoría deberían profundizar más a fondo en el debate en torno a los planes de informática en la nube de la empresa, así como en su política de datos general. Los participantes en el panel han ofrecido 10 diversas conclusiones para los miembros de comités de auditoría: - Se cuenta con una estrategia claramente articulada para la adopción de la informática en la nube, incluida una hoja de ruta y un calendario para su adopción? - Están las políticas y procedimientos de la empresa preparados para la nube antes de la adopción? - Participan el CIO y CRO (como responsable de gestión de riesgos) en la selección de los proveedores de servicios en la nube? - Se cuenta con una política para la gestión de la seguridad de información? - Se ha clasificado la información según su grado de sensibilidad e importancia para el negocio? - Se centra la auditoría interna en riesgos clave relacionados con la informática en la nube? - Se reúnen periódicamente con el CIO? Se mantienen estas conversaciones en un contexto de negocio y con un lenguaje claro? Reciben su Directorio y comité de auditoría informes sobre los planes de la empresa de cara a la informática en la nube?

11 En Portada WikiLeaks Respecto a las posibles lecciones extraídas del caso WikiLeaks, los asistentes mostraron preocupación por diversas áreas relacionadas con el desarrollo de este sistema, incluido el riesgo de que los empleados con acceso a información confidencial puedan revelar información sensible de forma no intencionada; la posibilidad de que el plan de respuesta a la crisis de la empresa resulte inadecuado; y el hecho de que el acceso a información confidencial no se limite de forma efectiva a los empleados que realmente necesitan conocer la información. WikiLeaks En relación al asunto de WikiLeaks, cuál de las siguientes situaciones supone una mayor preocupación para su empresa en relación con el acceso de los empleados a información sensible? (seleccione dos) Incentivos por denuncias En qué medida está preocupado por el impacto que tendrá el programa de incentivos ampliado sobre la capacidad de las empresas para detectar y abordar cuestiones de cumplimiento? Formación sobre nuevas normas contables Dispone de un plan y de tiempo para formar a los miembros de su comité de auditoría sobre las nuevas normas y pronunciamientos contables que podrían llegar a afectar a su empresa? 11

12 Entrevista Audit Committee Institute Chile Supervisión del cumplimiento: Dodd-Frank Asimismo, hay un alto grado de consenso en situar la supervisión del cumplimiento en una de las principales prioridades de todos los comités de auditoría. Casi el 75 por ciento de los asistentes afirmaron que, tras la aplicación de la ley Dodd-Frank, esperan invertir más tiempo en tareas de cumplimiento que en los últimos años, siendo el cumplimiento legal/regulatorio una de sus tres mayores preocupaciones. En este sentido, las disposiciones en materia de denuncia de la ley Dodd- Frank resultan especialmente complicadas en EEUU. Estas disposiciones incentivan a aquellas personas que denuncien presuntos actos ilegales directamente a la SEC a cambio de gratificaciones en efectivo equivalentes al por ciento de los importes recuperados por dicho organismo que superen el millón de dólares. Uno de los temas más analizados fue cómo afectará el programa de incentivos a los programas de cumplimiento vigentes, incluidos los procesos de denuncia, para cuyo desarrollo las empresas han invertido grandes cantidades de tiempo y recursos. En concreto, existe preocupación por si este programa proporciona unos incentivos tan grandes que hagan que los empleados omitan los procesos corporativos internos para así comunicar presuntos actos ilegales, reduciendo así la eficacia de los programas de cumplimiento de la sociedad. Entre las preguntas que se deberían formular los comités de auditoría se encuentran las siguientes: - Entendemos los riesgos a los que se enfrenta la empresa en relación con sobornos y corrupción? - Recibimos informes de riesgo del director de cumplimiento (CCO) sobre el estado general del programa de cumplimiento, así como informes específicos y pertinentes sobre los eventos que vayan surgiendo? A raíz de estas modificaciones, es conveniente que los comités de auditoría y los Directorios de administración revisen la naturaleza y frecuencia de los informes que reciben directamente del CCO de la compañía, incluido el acceso que dicho CCO tiene al Directorio o al comité de auditoría. Convergencia normativa Finalmente, las comunicaciones y revelaciones financieras, junto con la convergencia y las nuevas normas contables, siguen siendo áreas clave para los comités de auditoría, y han sido mencionados por los asistentes a la conferencia como sus principales preocupaciones en materia de supervisión para los próximos meses. A pesar de la incertidumbre en torno al efecto que podrían tener las NIIF sobre la información financiera en Estados Unidos, algunos sugieren que es probable que la SEC opte por incorporar las normas NIIF en los U.S. GAAP (con el tiempo y en casos concretos) en lugar de adoptarlas. Parece claro, entonces que va 12 a producirse un cambio en la contabilidad a raíz de las actividades conjuntas del IASB y FASB. En este sentido, entre las áreas de importancia para los miembros de los comités de auditoría se citaron: el reconocimiento de ingresos, el deterioro del valor, la información financiera por segmentos, la financiación de pensiones y los métodos de valoración. Las revelaciones relacionados con juicios de valor y estimaciones contables han generado un debate significativo. Cómo supervisa el comité de auditoría los juicios de valor realizados por la dirección? Cuál es el proceso? Los mayores riesgos de información financiera de la empresa son a menudo las estimaciones de la dirección, que suelen implicar grandes cuantías y presentan diversos resultados posibles Espero que las pruebas de escenarios en relación con la sensibilidad de los juicios de valor y estimaciones se conviertan en una práctica habitual Es necesario entender el efecto acumulativo de los juicios de valor y las estimaciones En resumen, los panelistas han identificado las materias principales que ocupan y preocupan en la agenda de los Directores y miembros de los comités de auditoría.

13 En Portada Participantes en la 7 edición de las conferencias sobre los retos, prácticas y prioridades que ocupan y preocupan a los comités de auditoría Es necesario analizar las políticas de acceso de los empleados a la información y el uso de los medios sociales. Además, es preciso contar con un plan de respuesta a la crisis La combinación del acceso a información sensible y el acceso a medios sociales supone un riesgo grave para todas las empresas Tim Bentsen Partner, Audit, KPMG LLP Dennis R. Beresford Director, Fennie Mae, Kimberly-Clark, Legg Mason Ray Bingham Director, Dice Holdings, Flextronics International, Oracle, Spansion, STMicroelectronics William A. Burk Partner, Weil, Gotshal & Manges LLP Ram Charan Business Advisor, Author, and Managment /Leadership Expert Jeffrey M. Cunningham Management Director and Senior Advisor, NACD Directorship Thomas J. Duffy National Managing Partner, Audit, KPMG LLP Barry A. Frombert Director, Constellation Brands, Xtera Communications Mary J. Steele Guilfoile Director, Interpublic Group, Valley National Bancorp Holly J. Gregory Partner, Weil, Gotshal & Manges LLP David Hale Chairman, David Hale Global Economics Steven Hill National Innovation Leader, KPMG LLP Irvine O. Hockaday Jr. Director, Crown Media Holdings, Estée Lauder, Ford Motor Company 13 Teresa E. Iannaconi Partner, KPMG sdepartment of Professional Practice and former Deputy Chief Accountant, SEC s a Division of Corporation Finance Richard H. Koppes Director, Valeant Pharmaceuticals, and Corporate Governance Fellow, Stanford Law School James P. Liddy Vice Chair - Audit, KPMG LLP Alex J. Mandl Director, Dell, Gemalto, Horizon Lineas Mary Pat McCarthy Executive Director, Audit Committee Institute and U.S. Vice Chair, KPMG LLP J. Thomas Presby Director, ExamWorks Group, First Solar, Invesco Ltd. Tiffany & Co., World Fuel Services Donna E. Shalala President, University of Miami and former U.S. Secretary of Health and Human Services and Director, Gannett, MEDNAX, Lennar Corp. Steven A. Tyrrell Partner, Weil, Gotshal & Manges LLP and former Chief, U.S. Department of Justice Fraud Section Anton R. Valukas Chairman, Jenner & Block and Courtappointed Examiner. Llehman Brothers Holding Bankruptcy Bart van Ark Chief Economist, The Conference Board

14 Actualidad La Administración de Riesgos, un tema de todos

15 Actualidad El gran problema por Paul Simpson: Puede ser usted el mayor riesgo para su negocio? La administración de riesgos es una función demasiado importante para dejarla en manos de los gerentes de riesgo. Es por esto que las empresas más exitosas se están asegurando de que se vuelva asunto de todos. El temerario Evel Knievel frecuentemente no calculaba de la mejor forma el riesgo en sus acrobacias. Siendo el resultado poco envidiable de 433 huesos distintos quebrados. La siguiente es una historia que hará temblar a cualquier Gerente de finanzas. La tesorería de una gran empresa automotriz, viendo que las predicciones mostraban que los precios del platino subirían, amarró a uno de sus principales proveedores a un contrato de precio fijo, a largo plazo y de gran volumen. Los Gerentes de finanzas se felicitaron entre sí por el buen acuerdo que lograron, sin saber que, en ese mismo momento, su departamento de investigación y desarrollo estaba desarrollando un nuevo método para fabricar autos que usaba mucho menos platino. El resultado final? Un alto ejecutivo de finanzas, quien había realizado el negocio (en base a la información que tenía) pagó por su disfunción organizacional con un retiro anticipado no deseado. John Farrel, un socio de asesoría de riesgo para KPMG en los Estados Unidos, y un experto en riesgo y cumplimiento, dice que esta historia ilustra por qué la administración de riesgos es tan seria y compleja para ser llevada a cabo en su totalidad por un Gerente de riesgo: Las organizaciones deben darse cuenta que existen dos aspectos en el riesgo: el control y el contenido. El control de riesgos puede ser la tarea de unos pocos en la función de riesgo, pero cada empleado es responsable del contenido de un riesgo y debe ser capaz de articular lo que ellos ven como riesgo creciente, confiados en que su evaluación de un posible peligro se ingresará en un proceso de monitoreo de inquietudes. Gunter Dufey, profesor de finanzas en la escuela de negocios Michigan Ross, identifica 5 tipos importantes de riesgo que pueden afectar a las empresas: estratégico (el riesgo de que los planes fracasarán), financiero (los controles podrían fallar), operacional, (error humano), comercial (el riesgo de interrupción del negocio) y técnico (el riesgo de que activos fallen o sean dañados). Esta categorización es amablemente tranquilizadora, pero la lista de riesgos significativos de la gigante de los seguros Swiss Re, la que incluye desde una advertencia de que el cáncer a la piel provocado por quemaduras podría costarle a la industria de la construcción miles de millones en daños, hasta la observación de que 1 de cada 3 países no tiene absolutamente ningún plan de contingencia contra la gripe aviar, es un incómodo recordatorio de la cantidad de variables involucradas. Los riesgos están aumentando y se están multiplicando. En el Reino Unido, muchas empresas están luchando por entender cómo la nueva Ley Bribery afectará sus negocios, especialmente en mercados en desarrollo. El riesgo sistemático, llámese otro descalabro económico o una pandemia mundial, puede mantener a los teóricos de futuros escenarios ocupados a tiempo completo por el resto de sus vidas laborales. Existen muchas más variables, que cualquier intento 15 de evaluar, administrar y controlar el riesgo por parte de los negocios podría estar condenado a la perdición. Dufey dice: Hay un antiguo dicho en el negocio de riesgo que dice que la única cobertura perfecta es la de una torta francesa. Actualmente las empresas deben lidiar con riesgos (para los que poseemos información histórica que puede ser usada para medir su impacto) e incertidumbres para las que no existe un precedente histórico, por lo que no tenemos forma de saber cómo nos afectarán. Si una aerolínea realiza una cobertura contra el precio del petróleo, ese es un riesgo; lo que está ocurriendo en el Medio Oriente en la actualidad es una incertidumbre. Los Gerentes de finanzas y los Gerentes generales no pueden hacer mucho respecto a las incertidumbres, pero pueden ayudar a sus empresas a administrar el riesgo de manera más efectiva. Cada entidad existe para generar valor para sus accionistas, dice Dufey. El valor se crea, preserva o desgasta por las decisiones de la administración en todos los aspectos de la actividad de la empresa: desde establecer la estrategia hasta operar la empresa, y todas las decisiones importantes están plagadas de riesgo. Sin riesgo no hay ganancias, por lo que la meta no es minimizar los riesgos que toma una empresa, sino que elegir el nivel de riesgo que mejor maximizará el valor de los accionistas. Definir ese nivel de riesgo es crucial, pero también lo es asegurar que la empresa no tome más o menos riesgo que el necesario. Es por esto

16 Actualidad que muchas empresas poseen consejos de riesgo y es por esto que los profesionales frecuentemente enfatizan la importancia de la consulta, la información comercial confiable, los mecanismos de alerta temprana, el cambio en el comportamiento de los empleados y la creación y aplicación de controles fundamentales. Farell comenta que desde la crisis económica, muchas empresas desesperadas por identificar el próximo gran riesgo emergente han desperdiciado mucho tiempo y dinero buscando una solución mágica que apunte al peligro más grande y lo elimine de manera silenciosa. Esto no existe, y las empresas deben darse cuenta que identificar el riesgo no es sólo mirar a la vuelta de la esquina o al horizonte. Los riesgos emergentes no aparecen como algo que un observador con ojo de águila con un telescopio pueda descubrir, dice Farrell, estos surgen generalmente desde dentro, como una consecuencia directa de las acciones de la administración. Irónicamente, dado que la crisis económica fue gatillada por una falla colosal de la administración de riesgos en ciertas partes de la industria financiera, un riesgo que muchos Gerentes de finanzas se sintieron obligados a tomar para eliminar la tormenta resultante, fue disminuir el tamaño de su función de administración de riesgo. La insensatez del enfoque al riesgo hacer más por menos se vio ilustrada de forma gráfica por el desastre en Fukushima, el que dejó a muchas empresas pensando lo poco que entendían los riesgos a sus proveedores. Una fábrica, que producía la quinta parte de las obleas de silicio (un componente vital de las computadoras) se encontraba a sólo 64 kilómetros de Fukushima y debió cerrar temporalmente. Ampliar los departamentos de administración de riesgos es una tarea fácil, pero los factores que pueden cambiar el perfil de riesgo de una empresa son complejos, culturales y fácilmente ignorados. Comencemos con uno básico: altos ejecutivos realizan una presentación ante la junta directiva discutiendo la inversión para un nuevo proyecto preferido. Hasta ahora todo fácil, pero Dufey dice que incluso este ritual común tiene riesgos ocultos. Las personas que manejan una empresa (y que lideran proyectos) son optimistas. Tienen que serlo, porque si no lo fueran, no serían buenos en lo que hacen, pero debido a que son optimistas, tienen una predisposición innata a la acción. Si un Gerente le está vendiendo un proyecto, no van a destacar todo lo que podría salir mal. En este punto, la cultura de una empresa se vuelve crítica. Si no se estimula a los ejecutivos a valorar el riesgo de forma realista, la responsabilidad de actuar como el aguafiestas y de destacar los potenciales inconvenientes recae en el Director de riesgo (o en su jefe). En esta situación en que el riesgo no se analiza detalladamente o está representado por una sola voz, existe una inherente inclinación hacia la acción. El informe oficial emitido por el examinador enviado por la corte por el colapso de Lehman Brothers reveló que el debilitado banco de inversión tomó la decisión deliberada de buscar el riesgo, y después ignoró las voces sensatas a medida que excedía significativa y repetidamente sus propios límites y controles de riesgo. Farrell comenta: si estás proponiendo la construcción de una fábrica en Florida, puedes calcular fácilmente el riesgo de que sea golpeada por un tornado, pero también existen muchos otros riesgos intangibles. Qué tan robusta es su cadena de abastecimiento? La tecnología podría afectar la demanda por el producto que está produciendo? Cuáles son las probabilidades de que una construcción se retrase debido a permisos pendientes de las autoridades? Usted debe estar seguro de que ha reflexionado y establecido las técnicas para considerar todas las posibles ramificaciones que pudieran surgir de una decisión como esa. 16 Si las empresas no piensan de esa forma y no han establecido esas técnicas, su perfil de riesgo podría cambiar sin que se den cuenta. Dufey dice: Puedo entender por qué tantas empresas quieren nombrar Gerentes de riesgo, pero el peligro está en que otros ejecutivos abandonen sus responsabilidades por evaluar el riesgo. Una de las dificultades es que muchos líderes no logran entender la rentabilidad de la inversión en la administración de riesgo. Si los riesgos son administrados apropiadamente, el desastre nunca ocurre y los ejecutivos nunca lo notan. La rentabilidad de la inversión podría no ser tan sencilla como la inversión en un nuevo producto o una nueva planta, pero existe. En una industria (y un mercado) tan volátil cómo la de tecnología, Microsoft se ha protegido contra el riesgo, manteniendo los costos flexibles mediante el uso de más trabajadores temporales que sus rivales y manteniendo un apalancamiento bajo

17 Actualidad Algunos errores en la administración de riesgo pueden resultar fatales. Tomemos el caso de Hechinger, un minorista de los Estados Unidos especializado en productos hágalo usted mismo que confiaba en sus proveedores para financiarse. En 1999, el incumplimiento de un reembolso motivó que los ansiosos proveedores cortaran sus créditos, aumentando la crisis crediticia de la empresa con lo que no pudo aprovisionar de forma adecuada a sus propias tiendas. Debido a que los clientes se fueron, la empresa fue liquidada. Las repercusiones no siempre son tan claras en el corto plazo, pero pueden afectar de manera significativa los resultados en el largo plazo. Cada cambio de estrategia puede alterar el perfil de riesgo de una empresa y ese cambio puede, a su vez, aumentar, proteger o destruir el valor. Y a veces, continúa Farrell, se pueden generar nuevos riesgos por el efecto dominó a medida que una docena de variables cambian a través del negocio. Si los controles, capacidades y la cultura de una empresa no son adecuados, estos riesgos emergentes pueden, finalmente, suponer una amenaza sustancial. Debido a que los vaivenes del ciclo de negocios se hacen más extremos, el ritmo de cambio más rápido y el valor de la reputación de una empresa cada vez más frágil, los riesgos mal administrados pueden causar serios daños muy rápidamente. Farrell comenta que esa es una razón del por qué los Gerentes generales y los Gerentes de finanzas necesitan tomar la delantera. Usted no puede cambiar su cultura de administración de riesgos si el ímpetu proviene sólo de la función de administración de riesgo. Los líderes de la empresa deben ir a la vanguardia del cambio, pero es importante que ellos se den cuenta de que los altos y medios ejecutivos frecuentemente influencian el comportamiento y establecen el ritmo. Muchos empleados adoptarán la misma actitud ante el riesgo que su supervisor más inmediato. Asegurarse de que el mensaje es consistente en todos los niveles de la empresa es especialmente importante en las grandes organizaciones. Farrell comenta: A veces, sin que lo sepa la plana mayor, los ejecutivos de nivel medio pueden tener autoridad para tomar decisiones que podrían poner millones o miles de millones de dólares en riesgo. La primera década del siglo 21 ha visto demasiados desastres (corporativos, económicos, medio ambientales, financieros y políticos) para mostrar que la administración de riesgo es demasiado importante para entregársela a los Gerentes de riesgo. Los negocios nunca pueden eliminar el riesgo, pero pueden mejorar la forma en que lo administran y minimizan el daño, y ese es un desafío cultural y organizacional moderno. Pero la lección más poderosa que los Gerentes generales y de finanzas deben sacar de todo esto, es que a veces el mayor riesgo a un negocio pueden ser ellos mismos. TransWorld Airlines fue una de las empresas más innovadoras en la industria de la aviación. En su apogeo, TWA parecía demasiado grande para fracasar, pero Charles C. Tillinghast Jr, el jefe de TWA desde 1961 a 1976, cometió dos colosales errores de apreciación. Su insistencia en que no hay dinero en el Pacífico y no hay dinero en el transporte de carga fue un error estratégico que fue la génesis de la caída gradual de esta famosa empresa, que finalmente se declaró en bancarrota en Con una cultura de administración de riesgo que promueva que el personal entregue sus visiones de riesgo en relación a la mala interpretación del mercado, TWA aún podría estar volando hoy en día. 17 En la imagen aparece el experto en riesgo Jordan Romero, que se convirtió en la persona más joven, acompañada de su padre, en escalar el Monte Everest a la edad de 13 años.

18 Actualidad 5 riesgos emergentes que necesita entender 1 Infraestructura 2 Medio ambiente 3 Regulación 4 Productos básicos 5 Innovación 18

19 Actualidad Infraestructura: Una creciente población mundial y urbanización y la necesidad de ser más competitivos están presionando a los gobiernos a invertir en infraestructura. La OCDE dice que el mundo necesita una inversión de US$60 trillones ( 41,84 trillones) en infraestructura para el año 2030, pero hasta ahora sólo el 40% de ese monto ha sido prometido. Ya que en la actualidad las cadenas de abastecimiento cruzan el planeta, este bajo nivel de gastos puede amenazar a las redes de abastecimiento. Regulación: Los banqueros europeos están preocupados por una nueva red de regulaciones que, según un estudio, podría eliminar el 37% de sus ganancias. Los gigantes del petróleo y los minerales están nerviosos por impuestos adicionales repentinos y elevados. Las compañías de seguros en California están furiosas por una nueva regulación sobre seguros de salud y de hogares. La incertidumbre sobre la regulación (a nivel estatal, nacional y global) afecta a todos. Medio ambiente: Los riesgos de daño al medio ambiente se ilustran de manera gráfica en los boletines de noticias, aunque los titulares sólo cuentan parte de la historia. Los riesgos medioambientales son muchos, variados y algunos ni siquiera aparecen en los noticiarios: por ejemplo, en los Estados Unidos, muchas colonias de abejas se están reduciendo en un 80%. Si continúa, esta misteriosa masacre amenazará a cosechas avaluadas en US$15 mil millones ( 10,5 mil millones) que dependen de la polinización de las abejas. Productos básicos En junio de 2010, el bushel de trigo costaba US$4,25 ( 2,96), pero 3 meses después no podría haber comprado un bushel por menos de US$8 ( 5,57). El alza afectó a muchos granjeros que habían vendido sus cosechas en contratos por adelantado cuando los precios estaban bajos. Esta volatilidad está en peligro de convertirse en la norma. Las oscilaciones extremas pueden auto perpetuarse a medida que los proveedores y los compradores intentan adelantarse al mercado. Innovación Para muchas empresas, la innovación no es un valor cultural, es algo que garantiza la rentabilidad, pero con un área de investigación y desarrollo globalizada y dispersa (muchos centros se encuentra en mercados emergentes), existe un creciente riesgo de que la innovación se pierda en la burocracia o que no logre el empuje creativo. Las empresas podrían realizar los recortes equivocados y transformarse, en términos de innovación, en empresas con un sólo éxito pasajero. 19

20 Actualidad El Directorio que buscan los Inversionistas Una de las particularidades de algunas grandes sociedades anónimas abiertas de occidente es que el capital está muy repartido entre pequeños accionistas. No es extraño que existan millones de ellos. Berle y Means, reconocidos economistas anticipaban en 1932 la lógica que se esconde tras un gobierno corporativo; no es posible reunir a los accionistas para aprobar o ratificar las decisiones adoptadas por los Directorios o para supervisar que los gestores están haciendo adecuadamente su trabajo. En este punto, es importante clarificar el concepto de Gobierno Corporativo, el cual puede definirse como un sistema por el cual las empresas se dirigen, controlan y transparentan, además, comprende las instituciones públicas y privadas de un país, formales e informales, las cuales en forma conjunta gobiernan las relaciones entre las personas que manejan las empresas y todos los que invierten recursos en ellas. La adopción de códigos de buen gobierno ha pretendido paliar las consecuencias de la separación de propiedad y control de las compañías, en definitiva, la propiedad no dirige la empresa y los ejecutivos no son propietarios de las mismas. El objetivo será asegurar que las compañías sean gestionadas en el interés a largo plazo de sus accionistas. En esta perspectiva, uno de los desafíos más importantes para los miembros del Directorio es construir una base sobre la cual la Gerencia, inversionistas, comunidad, público, entes reguladores y grupos de interés puedan depositar su confianza en la compañía. Esta base se construye principalmente con el cumplimiento del deber del Directorio hacia dos públicos: Accionistas y la Sociedad en su conjunto. En cuanto al primero, se trata del deber de defender los intereses de todos los accionistas en su totalidad, ejerciendo las actividades apropiadas en cumplimiento de los deberes de lealtad y diligencia. En cuanto al segundo, se trata del deber de contar con las habilidades, competencias, ética y sustentabilidad con fines de articular los intereses divergentes de los distintos grupos hacia una propuesta generadora de valor. Tal y como ponen de manifiesto numerosos estudios empíricos desarrollados a lo largo de los últimos años, los inversionistas institucionales más avanzados parecen dispuestos a pagar un costo adicional por los valores de aquellas compañías que se entienden mejor gobernadas. La razón no es otra que, como pone en evidencia Aviva Investors en su Corporate Governance and Corporate Responsibility Voting Policy, la calidad de las prácticas 20 de gobierno corporativo tiene un impacto material sobre la capacidad de las compañías de generar valor en el largo plazo. Y, por lo tanto, deben ser tenidas en cuenta a la hora de seleccionar carteras de renta variable. Los inversionistas avanzados, por decirlo de otra manera, entienden que el buen gobierno es un ingrediente esencial del éxito empresarial en el largo plazo. Algunos de los numerosos trabajos que abundan acerca de esta tesis, son los desarrollados por Standard & Poors, Harvard-Wharton, la Corporación Financiera Internacional o Deutsche Bank, por citar algunos. Afirman que las compañías mejor gobernadas ven mejorar su valor de mercado, tienen mayor capacidad para hacer frente a sus deudas y para pagar beneficios y disfrutan de márgenes de beneficio más atractivos que aquellas menos avanzadas en materia de Gobierno Corporativo. En definitiva, la buena reputación de las compañías en materia de Gobierno Corporativo contribuye a dotarles de un atractivo adicional en los mercados de capitales que trae los siguientes beneficios: - Mayor confianza por parte de los inversionistas, - Sobresalientes facilidades para atraer financiamiento, - Bajo costo de capital, - Capacidad para atraer a los más

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