LIDERAZGO DE NIVEL 5. El triunfo de la humildad y de la voluntad (tenacidad) firme Por Jim Collins

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1 LIDERAZGO DE NIVEL 5 El triunfo de la humildad y de la voluntad (tenacidad) firme Por Jim Collins Qué es lo que catapulta a una compañía u organización de ser meramente buena a verdaderamente grande o grandiosa? Un estudio que duró cinco años halló la contestación a esta pregunta y, lo que descubrió, debería cambiar la manera en que pensamos del liderazgo. Los ejecutivos más poderosos e influyentes poseen una mezcla paradójica de humildad personal y voluntad (tenacidad) profesional. Sonalavez tímidos y feroces. Discretos y valientes. Son rara avis... En 1971, un hombre aparentemente ordinario llamado Darwin Smith fue nombrado máximo ejecutivo de Kimberly Clark, una pesada empresa papelera vieja cuyo valor accionarial había caído un 36% de su valor medio de mercado en los últimos 20 años. Smith, que era el abogado de la casa de maneras apacibles, no estaba tan seguro de que el Consejo de Administración hubiese tomado la decisión correcta (un sentimiento que se le acrecentó cuando cierto Consejero de Kimberly-Clark se lo llevó aparte y le recordó de que carecía de algunas requisitos para ocupar una posición tan distinguida...). Pero él era el Consejero Delegado (máximo ejecutivo) y permaneció en ese puesto 20 años! Y vaya 20 años que fueron! Durante ese periodo, Smith realizó una transformación asombrosa de Kimberly-Clark, volviéndola la papelera líder mundial en productos de consumo. Bajo su mandato, la compañía batió a sus rivales Scott- Paper y Procter&Gamble. Y al hacerlo, Kimberly-Clark generó unos beneficios acumulativos de las acciones que fueron 4,1 veces los del mercado general, superando en rendimiento a compañías tan venerables como Hewlett-Packard, 3M, Coca-Cola o General-Electric. El cambio de trayectoria logrado en Kimberly-Clark por Smith es uno de los mejores ejemplos en el Siglo XX de un líder que lleva una compañía de meramente buena a grande de verdad o grandiosa. Y a pesar de ello, pocas personas, aun considerando a los estudiosos de historia de empresa, han oído de un tal Darwin Smith. Él es un ejemplo clásico de un Líder de Nivel 5: una persona que demuestra una humildad personal extrema junto a una intensa y firme voluntad (tenacidad) profesional. De acuerdo a nuestro estudio de investigación de cinco años de duración, aquellos ejecutivos que poseen esta combinación paradójica de rasgos, son catalizadores para el hecho estadísticamente raro de la transformación de una buena compañía en una grande de verdad.

2 Nivel 5 se refiere al nivel más alto en la jerarquía de capacidades ejecutivas que hemos descubierto en nuestro estudio de investigación. Aquellos líderes de los otros cuatro niveles de la jerarquía pueden hacer que se logren grandes éxitos, pero no los suficientes como para llevar compañías de la mediocridad a la excelencia sostenida (para más detalles sobre este concepto, ver el Anejo I titulado La jerarquía de Nivel 5 ). Y mientras que el Liderazgo de Nivel 5 no es el único requisito para transformar una buena compañía en una grandiosa- algunos de los otros requisitos son subir a la buena gente al autobús (y a la mala gente bajarla...) y crear una cultura de disciplina- nuestra investigación demuestra que es esencial: las transformaciones de empresas buenas en grandiosas no tiene lugar sin Líderes de Nivel 5 al timón! Simplemente, no tienen lugar. No es lo que habíamos esperado que fuese Nuestro descubrimiento liderazgo de Nivel 5 es contrario alaintuición. Pues la gente generalmente asume que transformar compañías buenas en grandiosas requiere de líderes de existencia-superior-a-la-vida (grandes personalidades como Iacocca, Dunlap, Welch o Gault, que llenan grandes cabeceras en los periódicos y se vuelven celebridades). Comparándolo con los máximos ejecutivos mencionados, Darwin Smith parece haber venido de Marte... Tímido, sin pretensiones, incluso difícil, Smith rehuía los actos públicos. Cuando un periodista le preguntó como describiría su estilo de dirección, Smith simplemente le miró fijamente desde el otro lado de sus gafas con gruesos cristales de marco negro... Estaba vestido poco elegante, tal como un campesino en su primer traje del Corte Inglés (nota del traductor). Finalmente, después de un largo e incómodo silencio, dijo: excéntrico. No hace falta decir que el Wall Street Journal no publicó unos rasgos atractivos de Darwin Smith...! Pero si Ud. fuera a considerar a Smith como sumiso, se equivocaría grandemente. Su falta de pretensiones estaba unida a una feroz, incluso estoica, tenacidad hacia la vida. Smith creció en un rancho de Indiana e hizo una carrera nocturna en la Universidad de Indiana, trabajando durante el día en la compañía International Harvester. Un día perdió un dedo en el trabajo. La historia dice que fue a clase esa noche y volvió de nuevo a trabajar al mismo día siguiente... Al final, este pobre pero resuelto chico de Indiana se ganó la admisión en la carrera de derecho de la prestigiosa Universidad de Harvard... Y demostró la misma voluntad férrea cuando estaba al timón de Kimberly- Clark. De hecho, dos meses después de que Smith se volviese el máximo ejecutivo, los doctores le diagnosticaron un cáncer de garganta y le dijeron que le quedaba menos de un año de vida. Entonces informó debidamente al Consejo de Administración, pero dijo que no tenía planes de morir por ahora... Smith se mantuvo a su exigente esquema de trabajo mientras que iba todas las semanas de Wisconsin a Houston para que le radiasen. Total, que... vivió 25 años más, 20 de ellos como Consejero Delegado!

3 La tenacidad de hierro de Smith fue crucial para que la reconstitución de Kimberly-Clark tuviese lugar, muy especialmente cuando tomó la decisión más drástica de la historia de la empresa: vender las fábricas de papel! Hay que explicar que, poco después de que se hiciera cargo de la compañía, Smith y su equipo llegó a la conclusión de que la base del negocio tradicional de la empresa (papel revestido) estaba condenado a la mediocridad. Sus resultados eran malos y la competencia floja. Pero, razonaron, si Kimberly-Clark se echaba al fuego del negocio de los productos de papel de consumo, mejores resultados y competencia de primer orden como la de Procter&Gamble, les forzaría a alcanzar la grandeza o a fenecer en el intento. Y así, como aquel general que quemó los barcos después de desembarcar en suelo enemigo (Hernán Cortés en la conquista de Méjico, nota del traductor), dejando a sus tropas las posibilidades de vencer o de morir, Smith anunció públicamente que Kimberly-Clark iba a vender sus fábricas de papel (incluida incluso la fábrica tocaya en Kimberly, Wisconsin). Todo lo que se obtuviese de la venta se metería en el negocio de consumo, con inversiones tales como pañales Huggies y pañuelos de papel Kleenex. La prensa de negocios consideró dicha actuación estúpida y los analistas financieros de Wall Street bajaron la calificación de las acciones de Kimberly-Clark. Pero Smith nunca dudó. Veinticinco años después, Kimberly-Clark poseía a Scott Paper y batió a Procter&Gamble en seis de las ocho categorías de productos en que competían. Ya retirado, Smith reflexionaba sobre su excepcional comportamiento, simplemente diciendo: Nunca paré de tratar de conseguir llegar a ser competente en mi trabajo... Tampoco lo que esperábamos Consideremos con profundidad el Liderazgo de Nivel 5, pero antes hagamos la siguiente aclaración de los resultados de nuestro estudio: no estábamos buscando un Nivel 5 ni nada parecido! Nuestra pregunta original era Puede una compañía buena volverse grandiosa? Y, de ser la contestación positiva, Cómo? De hecho, yo les di a los equipos de investigación instrucciones explícitas de quitar importancia al valor de los altos ejecutivos al analizar esta pregunta, de tal manera que no cayésemos en la idea simplista de dar crédito al líder o de echar la culpa al líder, tan común hoy en día. Pero el Nivel 5 nos encontró! A lo largo del curso del estudio, los equipos de investigación permanecieron diciendo: No podemos ignorar a los altos ejecutivos, aún cuando lo deseemos. Hay algo consistente e inusual en ellos... Yo de nuevo les empujé, diciéndoles: Las compañías con las que cotejamos también tienen líderes. Así que, Cual es la diferencia? El debate continuó de acá para allá. Y al final, como debería ser siempre, ganaron los datos. Los ejecutivos de aquellas compañías que pasaron de buenas a grandiosas y que sostuvieron ese rendimiento durante 15 o más años, estaban todos cortados por el mismo patrón (una diferencia remarcable con aquellos ejecutivos que producían las compañías con las que se cotejaba en nuestro estudio de investigación...). No tenía importancia si la compañía estaba en crisis o en una situación estable, de bienes de consumo o industriales, ofertando

4 servicios o productos,... Tampoco tenía importancia cuando tuviera lugar la transición o lo grande que era la empresa. Las organizaciones de éxito tuvieron todas un Líder de Nivel 5 cuando la transición tuvo lugar... Ytodavíamás: hubounaausencia de Liderazgo de Nivel 5 en todas las compañías con las que se cotejaron las grandiosas! Punto importante: el Nivel 5 es un resultado empírico, no ideológico. Y esto es una aclaración importante, dado lo mucho que se contradice el hallazgo del Nivel 5 no solo con la sabiduría popular, sino también con la teoría actual de la gerencia o del management (para saber más de los resultados obtenidos en nuestro estudio sobre transformaciones de compañías buenas en grandiosas, ver el Anejo II titulado No solamente por el Nivel 5 ). Humildad + Voluntad = Nivel 5 Los líderes de Nivel 5 son un estudio en dualidad: modestos y voluntariosos, tímidos y audaces. Para entender este concepto, consideremos a Abraham Lincoln, que nunca dejó que su ego se entrometiese en su ambición de crear una gran nación perdurable. El escritor Henry Adams le describió como una persona tranquila, pacífica y tímida. Pero aquellos que pensaron que la manera comedida de Lincoln indicaba debilidad, se encontraron con que se habían equivocado terriblemente (nada menos que en la vida de Confederados y Unionistas, incluida la del propio Lincoln...). Puede que sea ir demasiado lejos el comparar a los 11 máximos ejecutivos encontrados en nuestro estudio como de Nivel 5 con Lincoln, pero demostraron el mismo tipo de dualidad de carácter. Cojamos, por ejemplo, a Colman M. Mockler, máximo ejecutivo (CEO) de Gilette desde 1975 a Mockler, que rechazó 3 intentos de toma de control, era un hombre reservado y gracioso, con maneras de patricio. A pesar de sufrir asaltos épicos de corsarios (pues se las hubo con Ronald Perelman por dos veces y con el antiguo Coniston Partners una...), nunca perdió su estilo tímido y cortés. En los momentos álgidos de las crisis, siempre mantuvo la calma, encargándose primero del negocio del dia-a-día antes de enfrentarse a los intentos de toma de control de su empresa... Ahora bien, todos aquellos que tomaron equivocadamente la modestia que Mockler aparentaba, fueron derrotados al final. En una batalla por el poder, Mockler y otros ejecutivos senior llamaron a millares de inversores, de uno en uno, a fin de ganar sus votos. Mockler simplemente no quería rendirse. Eligió luchar por la futura grandeza de Gilette, aun cuando se hubiera podido embolsar millones con la venta de su cartera... Consideremos ahora las consecuencias de si Mockler hubiese capitulado. Si en un cambio de acciones hubiese aceptado el precio con prima completo del 44% ofrecido por Perelman y posteriormente invertido aquellas acciones en el mercado general durante diez años, habría salido un 64% por debajo de aquel accionista que hubiese permanecido fiel a Mockler y a Gilette... Si Mockler se hubiese rendido, es muy probable que ninguno de nosotros se estuviese afeitando con Sensor, Lady Sensor o Match III (y cientos de millones de personas seguirían sufriendo una batalla diaria con la barba difícil...).

5 Desgraciadamente, Mockler nunca pudo disfrutar completamente de sus éxitos... En enero de 1991, Gilette recibió una copia de prueba de impresión de la revista Forbes. En la cubierta aparecía un dibujo del reacio a la publicidad Mockler en la cumbre de un monte, sujetando una gran maquinilla de afeitar sobre su cabeza, en una postura triunfal. Al volver caminando a su casa, apenas unos minutos después de haber visto el reconocimiento público del éxito por sus 16 años de lucha, Mockler se tambaleo y cayó al suelo, muriendo de un masivo ataque al corazón... Incluso si Mockler hubiese sabido que moriría en la oficina, seguro que no hubiera cambiado su método de abordar el problema... Su placidez enmascaraba una gran intensidad interior, una dedicación a convertir en lo mejor cualquier cosa que tocase (y no por lo que fuese a obtener, sino porque no podía imaginar hacerlo de otra manera...). Mockler no podía entregar la compañía a aquellos que la destruirían, tal como Lincoln no podía dejar pasar la oportunidad de construir una gran nación que perdurase. Una modestia irresistible La historia de Mockler ilustra la modestia típica de los líderes de Nivel 5. En el Anejo III se puede ver un resumen de los rasgos de los líderes de Nivel 5 bajo el título Características del Nivel 5. De hecho, durante nuestras entrevistas con los susodichos ejecutivos, nos vimos sorprendidos por la manera en que hablaban de ellos mismos (o, mejor dicho, que no hablaban de ellos mismos...). Hablaban y hablaban de la empresa y de las aportaciones de otros ejecutivos, pero instintivamente evitaban hablar de su propio papel. Cuando se les presionaba a hablar sobre ellos mismos, decían cosas como: Me gustaría no aparecer como si fuese un gran tipo... o bien Nocreoquesedebaamicapacidadloquehaocurrido.Tuvimoslaenormesuertede tener personas maravillosas... Un líder de Nivel 5 incluso llegó a asegurarme que Hay un montón de gente en esta compañía que podría realizar mi trabajo mejor que yo. Como contraposición, consideremos la corte de personalidades de los primeros ejecutivos (CEO) de las empresas ordinarias. Scott Paper, la compañía con la que se comparó Kimberly-Clark, contrató a Al Dunlap como Consejero Delegado (una persona que contaba a todo el mundo que estuviese dispuesto a escucharle- y a muchos que hubiesen preferido no hacerlo...- sus éxitos). Al cabo de 19 meses dirigiendo Scott Paper, Dunlap dijo en la revista Business Week: La historia de Scott entrará en los anales de la historia de negocios americana como uno de los cambios completos de política de más éxito y más rápidos de los que han tenido lugar. Él personalmente acumuló 100 millones de dolares USA por 603 días de trabajo en Scott Paper (aproximadamente dolares USA por día...) en su mayoría echando a gente, dividiendo por la mitad el presupuesto destinado a investigación y desarrollo, y dándole a la compañía esteroides de crecimiento al prepararla para su venta... Y después de vender la empresa y embolsarse unos millones rápidamente, Dunlap escribió su autobiografía en la que se autodenominaba Rambo en traje a rayas. Es difícil imaginarse a Darwin Smith pensando: Hombre! Ese carácter de Rambo me recuerda a mí.... Y aun menos diciéndolo públicamente.

6 Seguro! La historia de Scott Paper es una de las más dramáticas de nuestro estudio, pero no es un caso aislado... En más de dos tercios de las compañías con las que cotejamos, denotamos la presencia de un ego colosal, que contribuyó al fallecimiento o a la mediocridad continuada de la empresa. Hallamos este patrón particularmente con fuerza en aquellas compañías que no se sostenían al cotejarlas (es decir, en aquellas empresas que mostraban un incremento en el rendimiento bajo un líder de Nivel 4 con talento, pero egocéntrico, solamente para declinar en años posteriores...). Lee Iacocca, por ejemplo, salvó a Chrysler, que estaba a punto de quebrar, realizando uno de los cambios en política más dramático y celebrado (y merecido...) de la historia empresarial de los EEUU. El índice de las acciones del fabricante de coches subió 2,9 veces más que el mercado general hacia la mitad de su mandato. Pero entonces Iacocca desvió su atención hacia su propio metamorfoseo. Entonces comenzó a tomar parte de una manera regular en programas de televisión como Today Show y Larry King Live, apareció en más de ochenta anuncios comerciales, barruntó la idea de presentarse a las elecciones de Presidente de los Estados Unidos y promocionó su autobiografía, de la cual se llegaron a vender 7 millones de copias ( yo fui uno de los compradores...!, nota del traductor) en todo el mundo. Las acciones personales de Iacocca subieron como la espuma, pero las de Chrysler cayeron un 31% por debajo del mercado durante la segunda parte de su mandato... Y una vez que Iacocca hubo acumulado toda la fama y todos las prebendas, encontró difícil abandonar la tribuna central. De tal manera que pospuso su retirada tantas veces que los empleados de Chrysler comenzaron a bromear sobre lo que pretendía Iacocca: Siempre seré el Presidente del Consejo de Administración de Chrysler! Cuando finalmente se retiró, exigió del Consejo de Administración que continuase proveyéndole de un avión privado y de opciones sobre acciones de Chrysler... Más tarde, se unió a otro notable artista de la adquisición de compañías Kirk Kerkorian a fin de lanzar una OPA hostil sobre Chrysler. Falló y entonces Iacocca tomó una decisión final brillante: contrató a un hombre modesto pero enérgico (a lo mejor un Nivel 5...) como sucesor suyo. Bob Eaton salvó a Chrysler de su segunda crisis casi mortal en una década y estableció la base para una transición corporativa más duradera. Una voluntad (tenacidad) inquebrantable Además de una humildad extrema, los líderes de Nivel 5 muestran una voluntad profesional tremenda. Cuando George Cain se volvió el máximo ejecutivo (CEO) de Abbott Laboratories, era un negocio amodorrado controlado por una familia, que se encontraba vegetando en la cola de la industria farmacéutica, viviendo de ordeñar su vaca, Erythromycin. Cain era un típico líder de Nivel 5 en lo que respecta a su falta de pretensiones. No tenía el tipo de personalidad que inspira y galvaniza a la gente. Pero tenía algo mucho más potente: normas geniales! No podía soportar la mediocridad de ninguna de las formas y era de lo más intolerante con cualquiera que aceptase que bueno es suficientemente bueno... Durante los siguientes 14 años, Cain impuso incansablemente su voluntad de grandiosidad para Abbott Labs.

7 Dentro de sus primeras tareas estaba la de cargarse una de las causas raíces del mediano rendimiento de Abbott: nepotismo. Mediante la reconstitución sistemática del Consejo de Administración y del Consejo Ejecutivo integrando la mejor gente que pudo encontrar, Cain hizo su declaración: los lazos de familia ya no eran importantes! De tal manera que si no eras capaz de convertirte en el ejecutivo mejor de la industria farmacéutica, dentro de tu ámbito de responsabilidad, te quedarías sin paga... Esta reorganización casi salvaje se podría haber esperado de una persona contratada de fuera para poner la compañía patas arriba y darle la vuelta, pero Cain era una persona de la casa desde hacía 18 años y además formaba parte de la familia propietaria y era hijo de un antiguo Presidente... Las felicitaciones Navideñas fueron probablemente tensas durante unos pocos años en el clan de Cain ( Lo siento, pero he tenido que echarte... Quieres un poco más de pavo? ), pero finalmente los miembros de la familia se contentaron con la buena marcha de sus acciones...cain puso en movimiento una máquina de crecimiento extraordinariamente rentable. Desde el año 1974 al 2000, Abbott logró unos rendimientos para sus accionistas que batieron en 4 veces y media al mercado, superando a las grandes estrellas de la industria Merck y Pfizer nada menos que en el doble... Otro buen ejemplo de voluntad de hierro de un líder de Nivel 5 es el de Charles R. Cork Walgreen III, que logró transformar a la poco atractiva Walgreens en una empresa que superó a la Bolsa americana en 16 veces (!) desde el inicio de su transición en 1975 al año Después de años de diálogo y debates con su equipo de ejecutivos sobre qué hacer con la explotación del servicio de comidas, este Consejero Delegado (CEO) percibió que el equipo había llegado a la línea divisoria: el futuro más prometedor de la compañía estaba en farmacias de fácil acceso, no en el servicio de comidas. Dan Jorndt, que sucedió a Walgreen en 1988, cuenta así lo siguiente que ocurrió: Cork dijo en uno de nuestros comités de planificación: Bien, ahora voy a trazar una línea en la arena. Estaremos completamente fuera del negocio de los restaurantes en cinco años. Por aquellas fechas, poseíamos más de 500 restaurantes... Se podría haber oído el ruido que hace al caer un alfiler... Y añadió: Quiero que todo el mundo se entere de que el reloj está andando!. Seis meses más tarde estábamos en nuestro siguiente comité de planificación y alguien mencionó de pasada que solamente tenía cinco años para salir del negocio de los restaurantes... Cork no era una persona con una voz potente... Simplemente tamborileo en la mesa y dijo: Escuchad bien, ahora ya solo tenéis cuatro años y medio. Dije que teníais cinco años hace seis meses. Pues bien, ahora os quedan cuatro años y medio... Bueno, pues al mismo día siguiente las cosas se pusieron a toda máquina en marcha a fin de terminar con nuestro negocio de los restaurantes cuanto antes. Cork nunca flaqueó. Nunca dudó. Nunca hizo conjeturas... Tal como Darwin Smith vendiendo las fábricas de papel de Kimberly-Clark, Cork Walgreen requirió de una determinación estoica para tomar sus decisiones. El servicio de comidas no era la parte más grande del negocio, si bien le añadía sustanciosos beneficios... El problema real era más emotivo que financiero. Walgreen había, después de todo, inventado el batido de leche malteada, y el servicio de

8 comidas había sido de gran tradición familiar, habiendo partido del abuelo de Cork. Y no solamente eso, algunos puntos de venta de comida habían sido llamados según lo fuese el Consejero Delegado (CEO) de por aquel entonces (por ejemplo, una cadena de restaurantes se denominaba Corky s...). Ahora bien, no había de tener importancia, si Walgreen tenía que ir en contra de la tradición familiar a fin de centrarse en aquel campo donde Walgreens se podría convertir en el mejor del mundo (por ejemplo, farmacias de fácil acceso...) y liquidar todo aquello que no produjese resultados verdaderamente grandes o grandiosos, entonces Cork se encargaría de hacerlo. Calladamente, tenazmente, simplemente,... Y una nota final, si bien convincente, que hayamos sobre el Nivel 5: porque los líderes de Nivel 5 no tienen ambiciones para ellos mismos, pero sí las tienen para sus empresas, seleccionan para ellos y de manera rutinaria, unos sucesores soberbios. Los líderes del Nivel 5 desean ver a sus empresas todavía más exitosas en la siguiente generación, restandoconfortablementeenlaideadequelamayoríadela gente ni se dará cuenta de que de las raíces de ese éxito se remonta a ellos... Tal como dijo una vez un máximo ejecutivo (CEO): En el futuro deseo mirar desde el porche de mi casa y ver a la compañía como una de las grandes empresas del mundo y poder decir: yo también solía trabajar allí... Como contraste, los líderes de Nivel 4 a menudo fallan en preparar a su empresa para lograr un éxito que perdure (pues, después de todo, que mejor testamento de tu grandeza personal, que el sitio donde hayas trabajado se vaya al garete después de que tu lo hayas dejado...). En más de las tres cuartas partes de las con las que cotejamos, encontramos ejecutivos que buscaron sucesores para que fallasen, eligieron sucesores débiles o ambas cosas a la vez. Consideremos como ejemplo el caso de Rubbermaid, que creció desde ser una empresa desconocida hasta volverse en una de las más admiradas por la revista Fortune. Y entonces, igual de rápido, se desintegró de mala manera, de forma que hubo de ser adquirida rápidamente por Newell... El arquitecto de esta historia tan curiosa fue un líder carismático y brillante denominado Stanley C. Gault, cuyo nombre se volvió sinónimo de compañía de éxito al final de los años 80. A lo largo de los 312 artículos sobre Rubbermaid encontrados por nuestro equipo de investigación, Gault figura como un emprendedor duro y un ejecutivo egocéntrico. En cierto artículo, respondía a la acusación de ser un tirano con la aseveración: Sí, pero soy un tirano sincero. En otro artículo, sacado directamente de sus comentarios de cómo hay que liderar el cambio, la palabra Yo aparece 44 veces. Mientras que la palabra nosotros tan solo lo hace en 16 ocasiones... Por supuesto que Gault tenía toda la razón en sentirse orgulloso de su éxito como ejecutivo: Rubbermaid generó beneficios durante 40 trimestres consecutivos bajo su batuta, un resultado impresionante, seguro, y uno que merece todo el respeto... Pero Gault no dejó atrás una compañía que fuese grandiosa sin él... Su sucesor, elegido por él mismo, duró apenas un año al frente del trabajo y el siguiente en la línea de sucesión se encontró con un equipo directivo tan frívolo que tuvo temporalmente que cargar el mismo con cuatro trabajos mientras que luchaba tratando de elegir un ejecutivo que se convirtiese en su número dos... Los sucesores de Gault lucharon no solamente con un equipo directivo nulo sino con vacíos estratégicos, que habrían puesto al final la empresa de rodillas.

9 Por supuesto, puede decirse (como un articulista de la revista Fortune...) que el hecho de que Rubbermaid se deshiciese después de que Gault se fuese, prueba su grandeza como líder... Gault era un tremendo líder de Nivel 4, quizás uno de los mejores en los últimos 50 años. Pero no era un Nivel 5 y esta fue la razón crucial del porqué Rubbermaid pasó de buena a grandiosa por un corto espacio de tiempo, un momento brillante, y después, igualmente de rápido, pasó de grande a irrelevante... La ventana y el espejo Siguiendo nuestro estudio de investigación, entrevistamos a Alan L. Wurtzel, el líder de Nivel 5 responsable de transformar Circuit City, una compañía destartalada al borde de la quiebra, en una de los minoristas más rentables de Norteamérica. Al cabo de 15 años de su toma de poder en 1982, Circuit City superó al mercado en 18 veces y media... Preguntamos a Wurtzel que enumerase los cinco factores primordiales a los que se debió la transformación de su compañía, por orden de importancia. Cuál creen Uds. que mencionó en primer lugar? Pues, suerte...: Estábamos en una gran industria, con el viento soplando a favor nuestro. Pero, un minuto por favor, le contradecimos, Silo (la compañía con que cotejábamos a Circuit City) estaba en la misma industria, soplando el mismo viento, pero con las velas incluso aún más grandes si cabe... Nuestra conversación iba de un lado para otro, con Wurtzel negándoseaqueseleatribuyeseelméritoporeléxitodelatransición,prefiriendo atribuirla en su mayor parte al hecho de meramente estar en el sitio justo en el momento preciso... Más tarde, cuando le preguntamos que nos contase aquellos factores que sustentaban la transformación de una empresa buena en grandiosa, dijo: Loprimeroquemevienealamenteessuerte.Tuvemuchísimasuertealencontrar un buen sustituto... Suerte! Vaya un factor tan extraño de mencionar... Aún así los líderes de Nivel 5 que identificamos la invocaban con mucha frecuencia... Preguntamos a un ejecutivo de la acería Nucor cualeralarazóndequetuvieseunrécordtannotableen la toma de decisiones buenas. Y cual creen que fue su respuesta? Supongo que tuvimos meramente suerte... Joseph F. Cullman III, el máximo ejecutivo (CEO) Nivel 5 de Philip Morris, directamente rechazó ser el responsable del éxito de su compañía, mencionando...su buena fortuna al haber tenido tan magníficos colegas, sucesores y predecesores. Incluso el libro que escribió sobre su carrera (el cual imprimió a petición urgente de sus compañeros y nunca pretendió darle una distribución fuera de su empresa...) se tituló, como no, Soy un tipo con suerte. Al principio estabamos perplejos con el énfasis que los líderes de Nivel 5 hacían en la buena suerte. Después de todo, no existía evidencia de que las compañías habían sido bendecidas con mejor buena suerte (o con más mala suerte, por la misma razón...), que con las que se habían cotejado. Pero entonces comenzamos a notar una tendencia interesante en los ejecutivos de las compañías de cotejo: estos, en cambio, a menudo culpabilizaban de la situación en que se encontraban a la mala suerte, lamentando las dificultades del entorno con el que se enfrentaban...

10 Compárese Bethlehem Steel y Nucor, por ejemplo. Ambas acerías producen productos que son difíciles de diferenciar y ambas empresas se enfrentan al mismo desafío competitivo representado por las importaciones de acero barato. Ambas compañías pagaban sueldos que eran significativamente superiores a los que pagaban la mayoría de sus competidores extranjeros. Y aún así los ejecutivos de las dos empresas mantenían puntos de vista totalmente diferentes del mismo entorno. El Consejero Delegado (CEO) de Bethlehem Steel hizo un resumen de los problemas de la compañía en 1983 echando la culpa a las importaciones: Nuestro primer, segundo y tercer problema son las importaciones. Mientras tanto, Ken Iverson y su equipo en Nukor consideró las importaciones como una bendición, diciendo: Mira que somos afortunados; el acero es pesado y ellos lo tienen que enviar por barco atravesando todo el océano, dándonos una gran ventaja... De hecho, Iverson vio el primero, segundo y tercer problema con los que se enfrentaba la industria del acero de los EEUU no en las importaciones, sino en la gerencia... Incluso fue tan lejos que habló en público en contra de la protección gubernativa de las importaciones de acero, diciendo a un conjunto de asombrados ejecutivos norteamericanos en 1977 que los problemas de verdad con los que se enfrentaba la industria del acero se debían a que la gerencia había fallado al no mantener el ritmo con la tecnología... El énfasis en la suerte resulta ser una parte de un modelo más amplio el cual comenzamos a denominar El modelo de la ventana y del espejo. Los líderes de Nivel 5, inherentemente humildes, miran fuera de la ventana para asignar méritos a factores de fuera de ellos (incluso cuando los méritos son indebidos...) por los éxitos. De no poder encontrar una persona o evento específico a quien asignar el mérito, lo acreditan a la buena suerte... Al mismo tiempo, se miran al espejo para asignar responsabilidades debidas a malos resultados, nunca mencionando a la mala suerte o a factores externos cuando las cosas van mal. Muy al contrario, los ejecutivos con los que se cotejaron, frecuentemente miraron fuera de la ventana buscando factores externos a los que culpabilizar, pero pavoneándose en el espejo para asignarse los méritos cuando las cosas iban bien... Lo gracioso del concepto de la ventana y del espejo es que no refleja la realidad... De acuerdo a nuestro estudio, los líderes de Nivel 5 fueron en todos los casos los responsables de las metamorfosis llevadas a cabo en sus respectivas compañías! Pero ninguno de ellos lo admitió nunca... No podemos meternos dentro de sus cabezas y asegurar que ellos creen profundamente lo que vieron en la ventana y el espejo... Pero eso no tiene importancia, porque actuaron como si lo creyesen y actuaron con tanta consistencia que... produjeron unos resultados extraordinarios! Nacido o criado para ello? Hace poco tiempo, expuse mis descubrimientos sobre el Nivel 5 en una reunión de altos ejecutivos. Una mujer que recientemente se había convertido en máxima ejecutiva de su empresa levantó la mano y me dijo: Creo en lo que Usted nos ha contado sobre el liderazgo de Nivel 5, pero estoy confusa porque sé que todavía no estoy ahí y puede que nunca lo esté... Y parte de la razón por la que obtuve mi puesto actual es porqué tengo un ego fuerte. Me está Usted diciendo que no puedo convertir mi compañía en grandiosa si no soy un Nivel 5?

11 Por favor, déjeme volver a los resultados del estudio le contesté. De las empresas que aparecieron en el Fortune 500 desde 1965, sólo 11 de ellas alcanzaron el Nivel 5 en nuestra investigación... Y de esas 11, todas tuvieron un líder de Nivel 5 en posiciones clave, incluida la del Consejero Delegado o máximo ejecutivo(ceo),enlosperiodoscríticosdelatransición.ahorabien,queconsteque no estamos diciendo que el Nivel 5 es lo único requerido para lograr el desplazamiento de bueno a verdaderamente bueno o grandioso, pero aparenta ser esencial... Permaneció sentada, unos momentos callada (pudiendo adivinarse lo que mucha gente en el aula estaba pensando...) y, al final, levantó de nuevo la mano y preguntó: Se puede aprender como volverse un Nivel 5? Todavía no conozco la respuesta a esa pregunta... Nuestro estudio, francamente, no investigó cómo se llega a ser un líder de Nivel 5, ni tampoco intentamos explicar o codificar la naturaleza de su vida emocional. Especulamos con la psicología única de los líderes de Nivel 5. Eran los culpables de destituciones? ( Desviando su propia y pura ambición hacia otra cosa que ellos mismos? Estaban sublimando sus egos debido a oscuras razones y complejos enraizados en un trauma juvenil? Quién lo sabe?). Y probablemente todavía aún más importante: importan las raíces psicológicas del liderazgo de Nivel 5 más que las raíces del carisma o de la inteligencia? Y la pregunta persiste: puede ser desarrollado el Nivel 5? Mi hipótesis preliminar es que hay dos categorías de personas: unasson aquellas que no tienen la semilla del Nivel 5 ylasotrassí quelatienen.laprimera categoría consiste en gente que no podría ni en un millón de años conseguir subyugar sus propias necesidades a la ambición mayor de algo más grande y más duradero que ellos mismos. Para esas personas, el trabajo será siempre a lo que en primer lugar se debe todo lo referido a la obtención de fama, fortuna, poder, adulación y así sucesivamente... El trabajo nunca será sobre lo que construyen, crean y contribuyen! La gran ironía es que el rencor y la ambición personal, que a menudo llevan a las personas a convertirse en un líder de Nivel 4, está en contraposición con la humildad requeridaparaelevarsealnivel5! Cuando combinamos esta ironía con el hecho de que el Consejo de Administración de las empresas frecuentemente dirige bajo la falsa creencia de que un líder de duración-superior-a-una-vida y egocéntrico es lo necesario para convertir una compañía en verdaderamente grande o grandiosa, podrá enseguida comprender el porqué líderes de Nivel 5 raramente figuran a la cabeza de nuestras instituciones... Y continuamos poniendo personas en posiciones de poder a las que les falta la semilla para poder convertirse en un líder de Nivel 5. Y esta es una de las razones importantes del porqué hay tan pocas compañías que consigan realizar un cambiosostenidoycomprobabledebuenaagrandiosa. La segunda categoría de gente está integrada por personas que podrían evolucionar al Nivel 5. Esta capacidad reside dentro de ellos, quizás enterrada, ignorada o simplemente naciente. Bajo las condiciones adecuadas (mediante autoreflexión, un mentor, padres cariñosos, una experiencia significativa en la vida u otros factores) la semilla puede germinar y comenzar a desarrollarse. Algunos de los líderes de Nivel 5 de nuestro estudio tuvieron experiencias significativas en la vida

12 que pudieron haber provocado el desarrollo de la semilla. Darwin Smith floreció completamente como Nivel 5 después de su desgraciada experiencia con el cáncer, quecasilecostólavida...joe Cullman quedó profundamente afectado por las experiencias que vivió en la Guerra Mundial II, particularmente por el cambio en el último minuto de las órdenes que le hicieron bajarse de un barco condenado, en el cual seguramente hubiese hallado la muerte...; y consideró los siguientes 60 años en que vivió como un gran regalo! Unas creencias religiosas profundas o una conversión pueden también hacer germinar la semilla... Colman Mockler, por ejemplo, se convirtió al cristianismo mientras hacía su MBA en Harvard, y después, de acuerdo al libro Cutting Edge, fue el promotor de un grupo de ejecutivos de negocios de Boston, los cuales se reunían para desayunar con frecuencia, cambiando impresiones de cómo llevar sus creencias religiosas a la vida empresarial... Nos encantaría poder suministrarles una lista con los pasos necesarios para llegar al Nivel 5 (con otros que no sean contraer cáncer o pasar por una conversión religiosa...), pero no hemos obtenido unos datos firmes y convincentes en nuestro estudio, que apoyen una lista fiable. Nuestra investigación puso al descubierto el Nivel5yvioqueerauncomponenteclavedentrodela caja negra de lo que lleva a una empresa de ser simplemente buena a grandiosa. Ahora bien, dentro de esa caja negra hay otra (el desarrollo interno de una persona para alcanzar el Nivel 5...). Podríamos especular con lo que podría haber en esa caja interna, pero sería fundamentalmente eso, una especulación! Mi mejor consejo, basándome en los resultados del estudio, es practicar las otras recomendaciones que hemos descubierto para pasar de bueno a grandioso. Ya que encontramos una relación estrecha y simbiótica entre cada una de las otras recomendaciones y el Nivel 5, nos figuramos que el tratar conscientemente de liderar usando las otras recomendaciones, puede ayudarle a moverse en la dirección correcta... Ahora bien, no hay garantía real de que hacerlo convertirá a los ejecutivos en Nivel 5 hechos y derechos, pero al menos les da una idea de cómo comenzar..., especialmente si tienen la semilla dentro! No podemos decir seguro que porcentaje de personas lleva la semilla dentro, ni tampoco cuantas semillas llegaran a germinar convirtiéndose en Nivel 5... Incluso aquellos de nosotros del equipo de investigación que descubrimos el Nivel 5, no sabemos si seremos capaces de desarrollarnos hasta alcanzar esas alturas... Si bien, todos los que colaboramos en este descubrimiento, hemos sido motivados por la idea de tratar de movernos hacia el Nivel 5! Darwin Smith, Colman Mockler, Alan Wurtzel y todos los otros líderes de Nivel 5 que conocimos se han convertido en modelos para nosotros... Lleguemos o no lleguemos a Nivel 5, vale la pena tratar de intentarlo! Pues como todas aquellas verdades básicas sobre lo que es lo mejor para los seres humanos, cuando alcanzamos a ver un destello de esa verdad, sabemos que nuestras vidas y todo aquello que toquemos será mejor simplemente por el hecho de haber efectuado el esfuerzo de llegar hasta allí... Se adjuntan los siguientes documentos: AnejoI: LajerarquíadeNivel5 Anejo II: No solamente por el Nivel 5

13 Anejo III: Características del Nivel 5 (Artículo titulado Level 5 Leadership de Jim Collins publicado en la revista Harvard Business Review de Enero Traducción al español de Miguel Márquez Osorio)

14 ANEJO I LA JERARQUIA DE NIVEL 5 El líder de Nivel 5 está situado Nivel 5: Ejecutivo de Nivel 5 alacabezadeunajerarquíade Crea grandiosidadduraderaatravésdeuna de capacidades y es, de acuerdo combinación paradójica entre humildad a nuestro estudio, un requisito personal y voluntad profesional. necesario para convertir una organización buena en Nivel 4: Líder eficaz verdaderamente buena o Cataliza el compromiso con y la vigorosa grandiosa. búsqueda de una visión clara y vigorosa; Hay cuatro niveles por debajo del estimula al grupo hacia la consecución de 5. Cada uno de ellos apropiado a elevadas pautas de realización. su jerarquía, pero ninguno con el poder del Nivel 5. Las personas Nivel 3: Directivo competente. no necesitan proceder Organiza a la gente y a los recursos para el secuencialmente a través de cada logro efectivo y eficiente de objetivos nivel de la jerarquía para alcanzar predeterminados.. el más el más alto, pero llegar a convertirse en un Nivel 5 Nivel 2: Miembro contributivo de requiere tener las equipo Capacidades de todos los niveles Contribuye al logro de los objetivos del Inferiores, más alguna grupo; trabaja eficientemente con otros en Característica especial del equipo. Nivel 5. Nivel 1: Individuo muy capaz Contribuye de forma productiva con su talento, conocimientos, habilidades y un buen hábito de trabajo.

15 ANEJO II NO SOLAMENTE POR EL NIVEL 5 El liderazgo de Nivel 5 es un factor esencial para transformar una empresa buena en verdaderamente buena o grandiosa, pero no es el único factor. Nuestro estudio descubrió múltiples factores que llevan a las empresas a la grandiosidad. Y es el paquete combinado entre Nivel 5 y estos otros factores-conductores lo que lleva a las compañías más allá de lo imaginable... Hay una relación simbiótica entre el Nivel 5 y el resto de nuestros descubrimientos: el Nivel 5 permite la realización de los otros factores-conductores y practicar con los otros factores le puede ayudar a alcanzar el Nivel 5. Hemos hablado ya sobre quienes son los líderes de Nivel 5; el resto de los resultados que hemos obtenido describe lo que hacen. A continuación una breve descripción de lo que hemos descubierto: QUÉ ES LO PRIMERO: esperábamos que aquellos líderes que llevan las compañías de buenas a grandiosas comenzarían con la visión y la estrategia. En vez de ello, se ocuparon, en primer lugar, de las personas y, en segundo lugar, de la estrategia... Metieron en el autobús la gente adecuada, bajaron a la gente inadecuada y acomodaron a la gente adecuada en los sitios adecuados ( y supieron a donde conducir el autobús...). LA PARADOJA STOCKDALE: este descubrimiento se ha llamado así en honor del Almirante James Stockdale, ganador de la Medalla del Honor, que sobrevivió siete años en un campo de concentración en el Vietcong basándose en dos creencias contradictorias: su vida no podía se peor en ese preciso momento, pero su vida algún día sería mejor que nunca...! Como Stockdale, gente de las empresas buenas-agrandiosas en nuestro estudio se enfrentaron con los hechos más brutales en su dia-adía (aun así, mantuvieron una fe absoluta en que al final prevalecerían...). Y ellos mantuvieron ambas disciplinas (fe y hechos) al mismo tiempo... todo el tiempo! CONSTRUIRSE UN VOLANTE PARA ABRIRSE PASO: las transformaciones de compañías buenas en grandiosas no tienen lugar de la noche a la mañana, es decir, deungransalto...envezdeello,elprocesosepareceaempujaraungigante implacablemente, a un pesado volante en una dirección... Primero, empujando se llega aqueelvolantegirelaprimeravez...conunesfuerzoconstante,darádosvueltas, luego cinco, después diez, cobrando velocidad hasta que: bang! La rueda alcanza el punto de no retorno... y el impulso cobra velocidad! Las compañías con las que cotejamos nunca sostuvieron el tipo cuando cobraron velocidad, cosa que sí hicieron las buenas-a-grandiosas. En vez de ello, daban tumbos hacia alante y hacia atrás con programas radicales, movimientos reaccionarios y reestructuraciones. EL CONCEPTO DEL ERIZO: en un famoso ensayo, el filósofo y alumno Isaiah Berlin describió dos enfoques de pensar y vivir usando una simple parábola: el zorro sabe un poco sobre cantidad de cosas, pero el erizo sabe solamente una cosa, pero muy bien. El zorro es complejo, el erizo simple. Y al final gana el erizo... Nuestro estudio demuestra que los avances importantes (los que han superado el punto de no retorno) requieren de una simple, tal como el erizo, comprensión de la intersección de

16 tres círculos: qué es en lo que una empresa puede ser la mejor del mundo, como funcionan mejor sus finanzas y que es lo que enciende mejor las pasiones de su gente. Los avances importantes tienen lugar cuando captas el concepto del erizo y te vuelves sistemático y consistente con él, virtualmente eliminando cualquier cosa que no encaje dentro de estos tres círculos... ACELERADORES TECNOLÓGICOS: las empresas buenas-a-grandiosas mostraron una relación paradójica con la tecnología. Por un lado, asiduamente evitaban subirse precipitadamente a la nueva tecnología. Por otro lado, eran pioneros en la rigurosa aplicación de tecnologías seleccionadas con esmero, haciendo inversiones audaces y a largo plazo en aquello que se relacionaba directamente con su concepto del erizo. Como turbocompresores, estos aceleradores tecnológicos explotan cuando el impulso cobra velocidad... UNA CULTURA DE DISCIPLINA: cuando se mira a través de las compañías transformadas de buenas-a-grandiosas, nos muestran tres formas de disciplina con consistencia: personas disciplinadas, pensamiento disciplinado y acción disciplinada. Cuándo se tiene a gente disciplinada, no se necesita de jerarquía... Cuando se tiene un pensamiento disciplinado, no se necesita burocracia... Cuando se tiene una acción disciplinada, no se necesitan unos controles excesivos... Cuando se combina una cultura de disciplina con una ética emprendedora, se obtiene la alquimia mágica del alto rendimiento!

17 ANEJO III CARACTERÍSTICAS DEL NIVEL 5 Humildad personal Voluntad profesional Demuestra una modestia convincente, huyendo de la adulación pública; nunca fanfarronea!. Actúa con una determinación silenciosa y calmada; confía principalmente en normas que le llenan, sin inspirar carisma, afindemotivar. Dirige su ambición hacia la empresa, no hacia el mismo. Elige sucesores para que se logre aún una mayor grandeza en la generación siguiente. Se mira en el espejo, no hacia fuera de la ventana, a fin de asignar culpas y distribuir responsabilidades debidas a malos resultados, no culpando nunca a otras personas, a factores externos o a la mala suerte. Logra resultados soberbios, es un gran catalizador para que se logre la transición de bueno a grandioso. Demuestra una determinación inquebrantable en hacer lo que haga falta de hacer a fin de obtener los mejores resultados a largo plazo, no importándole la dificultad para conseguirlo. Fija el patrón para construir una gran empresa duradera. No se conformará con menos... Mira hacia fuera de la ventana, no en el espejo, a fin de asignar los méritos por el éxito de la campaña a otras personas, a factores externos o a la buena suerte.

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