SISTEMAS DE INFORMACIÓN

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1 SISTEMAS DE INFORMACIÓN Tema 3 ORGANIZACIONES, PROCESOS DE NEGOCIO Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN ORGANIZACIÓN TECHNICAL DEFINITION STABLE, FORMAL STRUCTURE. TAKES RESOURCES FROM ENVIRONMENT, PROCESSES THEM, TO PRODUCE OUTPUTS FUENTE: Management Information Systems : Organization and Technology in the Networked Enterprise (2000, 1998, 1996), 6th Edition, Kenneth C. Laudon and Jane P. Laudon. Prentice- Hall. 1

2 CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES: ESTRUCTURALES clara división del trabajo jerarquía reglas y procedimientos explícitos juicios imparciales cualificaciones técnicas de los puestos máxima eficiencia organizativa CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES: PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS ESTÁNDAR organizaciones que sobreviven largo tiempo: estabilizan su oferta de productos y servicios. se vuelven eficientes, produciendo en base a rutinas estándar. se desarrollan reglas, procedimientos y prácticas bastante precisos para prácticamente todas las situaciones: SOPs (standard operating procedures). eficiencia organizaciones modernas: no se debe tanto al uso del computador como del desarrollo de los SOPs. cambios en los SOPs: implican gran esfuerzo de la organización lentos; ejemplo: industria automovilística (modelo ford-taylor vs modelo japonés) 2

3 CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES: POLÍTICA CORPORATIVA las personas ocupan diferentes puestos en una organización: diferentes especialidades e intereses diferencias en puntos de vista, perspectiva y opiniones sobre la aplicación de recursos, recompensas y penalizaciones. luchas políticas, competencia y conflictos habituales: lucha por el poder de individuos y grupos de interés luchas a gran escala entre distintos grupos dificultad de cambio en SI en las organizaciones: resistencia política ante cualquier cambio importante cambios importantes : afectan directamente a qué hace cada quien, donde y cuando. los si que implican cambios importantes en objetivos, procedimientos, productividad y personal tienen carga política. CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES: CULTURA ORGANIZATIVA todas las organizaciones tienen suposiciones que definen los objetivos y productos de la organización. cultura organizativa: conjunto de suposiciones fundamentales sobre objetivos productos procesos a usar definición de los procesos ética empresarial venta: dónde, cómo y cuando se dan por hecho y no se suelen discutir. consecuencias de la cultura organizativa: tiene una gran fuerza unificadora, que reduce el conflicto político y facilita el entendimiento, los acuerdos sobre procedimientos y las prácticas habituales puede restringir el cambio, especialmente el tecnológico (ejemplo: cultura jerárquica y autoritaria en la industria automovilística 3

4 ESTRATEGIA DE NEGOCIO pregunta clave: cómo se puede competir con efectividad en un mercado en particular? estrategias habituales estrategia de costes: producir a menor coste y/o vender a menor precio diferenciación del producto o servicio: ofrecer un producto que, por sus características de calidad, imagen, etc., el cliente va a preferir a otros. focalización del mercado: agrandar el mercado para abarcar mercados globales o enfocarse en pequeños nichos de mercado a los que no se dirige la competencia. CADENA DE VALOR DE PORTER The term Value Chain was used by Michael Porter in his book "Competitive Advantage: Creating and Sustaining superior Performance" (1985). The value chain analysis describes the activities the organization performs and links them to the organizations competitive position. 4

5 estrategia a nivel de negocio: modelo de la cadena de valor La cadena de valor de Porter: Identificación en la empresa de las actividades básicas que se llevan a cabo para vender un producto o servicio. Del análisis de las actividades e interacciones se obtienen puntos fuertes (ventajas competitivas) y débiles (desventajas competitivas) Actividades de apoyo: dan soporte y permiten que se puedan realizar las actividades primarias. ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN sistemas de agenda y mensajería electrónica ADMINISTRACIÓN RECURSOS HUMANOS sistemas de planificación de la fuerza de trabajo TECNOLOGÍA sistemas CAD APROVISIONAMIENTO sistemas de compra electrónica MARGEN Actividades primarias: relacionadas con la producción y la distribución de productos y servicios que crean valor para el cliente. Logística interna inventarios automatizados Producción automatización de la producción Logística externa informatización de la distribución al cliente Comercialización y ventas sistemas informáticos de pedidos Servicio sistemas de mantenimiento de equipamiento MARGEN EJEMPLO Yahoo Value Chain 5

6 LA ORGANIZACIÓN Y SU ENTORNO EL ENTORNO: RESOURCES & CONSTRAINTS GOBIERNOS COMPETIDORES INSTITUCIONES FINANCIERAS CULTURA CONOCIMIENTO TECNOLOGÍA ORGANIZACIÓN SISTEMA DE INFORMACIÓN estructura organizativa BUROCRACIA ORGANIZATIVA ESTRUCTURA EMPRESARIAL Pequeñas Fuerte presencia del empresario SI poco planificado y desarrollado Entornos poco cambiantes Productos estandarizados Flujo de información y toma de decisiones centralizados Organización en divisiones funcionales SI basados en mainframe, planificados y centrados en contabilidad, finanzas y aplicaciones administrativas BUROCRACIA DIVISIONALIZADA combinación de muchas burocracias organizativas productos o servicios diferentes SI complejos:- planif. financiera e información - requisitos operacionales TIPOS DE ORGANIZACIÓN BUROCRACIA PROFESIONAL Bufetes, consultorías, hospitales y org. basadas en conocimiento Entornos poco cambiantes Jefes de departamento con poca autoridad centralizada SI centrales, antiguos (contabilidad, finanzas,...) y sistemas de soporte al trabajo de conocimiento (KWS) ADHOCRACIA compañías de investigación, aeroespaciales, médicas, electrónicas,... grandes cambios del entorno y el mercado más innovadoras y flexibles grandes grupos multidisciplinares de especialistas SI poco centralizados 6

7 estructura organizativa ESTRUCTURA EMPRESARIAL Pequeñas Fuerte presencia del empresario SI poco planificado y desarrollado Start up BUROCRACIA ORGANIZATIVA Entornos poco cambiantes Productos estandarizados Flujo de información y toma de decisiones centralizados Organización en divisiones funcionales SI basados en mainframe, planificados y centrados en contabilidad, finanzas y aplicaciones administrativas Fábrica BUROCRACIA DIVISIONALIZADA combinación de muchas burocracias organizativas productos o servicios diferentes SI complejos:- planif. financiera e información - requisitos operacionales Operadora TIPOS DE ORGANIZACIÓN BUROCRACIA PROFESIONAL Bufetes, consultorías, hospitales y org. basadas en conocimiento Entornos poco cambiantes Jefes de departamento con poca autoridad centralizada SI centrales, antiguos (contabilidad, finanzas,...) y sistemas de soporte al trabajo de conocimiento (KWS) Despacho Abogados ADHOCRACIA compañías de investigación, aeroespaciales, médicas, electrónicas,... grandes cambios del entorno y el mercado más innovadoras y flexibles grandes grupos multidisciplinares de especialistas SI poco centralizados Consultoría PROCESO DE NEGOCIO - forma en que se organiza, coordina y enfoca el trabajo para producir un bien o servicio valioso flujos concretos de materiales, información y conocimientos, es decir, conjuntos de actividades formas particulares en que las organizaciones coordinan el trabajo, la información y los conocimientos - amplia relevancia en los últimos años el éxito de la estrategia depende de cómo se hagan los productos (calidad y coste) reacción al excesivo énfasis prestado a la estrategia durante los años ejemplos desarrollo de un nuevo producto: pasos desde que nace la idea hasta que se realiza un prototipo. tramitación de pedidos: pasos que van desde la recepción del pedido hasta la entrega y cobro del producto contratación de un empleado - características procesos de negocio Existen a través de la estructura organizativa. Agrupan empleados de diferentes funcionalidades (departamentos) para completar el trabajo. 7

8 PROCESO DE NEGOCIO DE TRAMITAR IRPF enviar declaraciones clasificar comprobar si hay errores introducir en el ordenador verificar cálculos archivar enviar facturas reembolsos y cartas de error ERPs problema: - responder a la llamada de un cliente que solicita un producto para tenerlo en su almacén en una fecha determinada y con un precio que se necesita negociar para cerrar o no la operación en ese momento. - involucra: consultar inventario (productos disponibles, reservados, en inspección, suficientes, pendientes de llegar,...) considerar importancia del pedido (adelantar o no a otros pendientes), controlando el riesgo de la operación plantear conveniencia y plazos de fabricación para añadirlos a los de entrega de proveedores (si es necesario material) considerar un plazo de entrega real (nivel de saturación de la fábrica) considerar subcontratación a terceros considerar productos sustitutivos para completar el pedido (por ejemplo, servidos anteriormente al mismo cliente tener en cuenta costes de los productos en su compra y en su transformación considerando distintas alternativas de compra por volumen, o de fabricación por lotes económicos,... - para responder a la pregunta se involucra a gran parte de las áreas de la empresa - los ERP son el área de software más importante dedicado a dar soporte a las operaciones de las empresas antes: soporte de procesos de fabricación actualmente: abarcan todos los procesos y recursos complejos de implantar 8

9 ERPs solución ERP - aplicación integrada de gestión, modular, y que cubre las necesidades de las distintas áreas de una empresa - aporta conectividad entre aplicaciones complementarias - aporta una metodología de control de los proyectos de implantación del producto con control de todos los recursos necesarios - con garantía de evolución con las necesidades globales informáticas del mercado y las últimas tecnologías características aplicaciones ERP - amplia funcionalidad - globalidad (permite trabajar con múltiples idiomas, monedas y compañías) - flexibilidad para adaptarse a las necesidades de la empresa beneficios esperados - incrementos de eficiencia - mejoras de calidad, productividad y rentabilidad - implantaciones que cubren funcionalidades de comercio electrónico - puede ser un factor estratégico que repercute en beneficio del negocio problemas de los ERPs hay sectores en los que no siempre se cubren las necesidades - se desarrollan herramientas de enlace (middleware) a otras aplicaciones conocidas que se convierten en módulos del estándar - necesidad de poder utilizarlos aunque se cambie de ERP o de actualizar versiones de módulos complementarios - implantaciones muy especializadas y necesidad de amplios conocimientos tecnológicos trabajo en equipo con las empresas que desarrollan los módulos complementarios 9

10 problemas de los ERPs complejidad: la mitad de las implantaciones no alcanzan los beneficios esperados - los responsables subestiman el esfuerzo de gestión del cambio, centrándose en beneficios directos: reducción tiempos de entrega, reducción de inventario, mayor satisfacción del cliente,... - imprescindible invertir en cambio corporativo y formación del personal costes implementación - la implementación es mucho más costosa (entre tres y diez veces) que el producto en sí: altos costes de asistencia de implementación por parte de empresas de integración de sistemas enfoques de reingeniería adoptados por las empresas implementadoras de ERPs (es decir, adaptar la empresa al producto) necesidad de reemplazar gran parte de la arquitectura de tecnología de información para dar soporte al ERP problemas de los ERPs grado de estandarización - para cambiar los procesos estándar de los ERPs hay que reprogramarlos y puede ser complicado y delicado - solución: ajustar la empresa a los procesos del ERP - pregunta: se obtienen ventajas competitivas al utilizar procesos estandarizados que también pueden implementar las empresas de la competencia? - alternativa: enfoque híbrido mantener gran parte de los procesos estándar cambiar el código del ERP donde se compruebe que se van a obtener ventajas competitivas (difícil demostrarlo) cambios en el código del ERP - necesidad de mantener la capacidad de actualizar nuevas versiones el ERP en el futuro (internamente o presionando al proveedor) - si los cambios no se incorporan rápido, el sistema ERP puede influir negativamente en la flexibilidad y grado de respuesta 10

11 problemas de los ERPs MATERIALES SAP R/3 PEDIDOS FABRICACIÓN ejemplo: Dell : comenzó a implantar R/3 en las actividades de producción : abandonó R/3 razón: el modelo de negocio cambió de un enfoque mundial a un enfoque segmentado en regiones SAP R/3 resultó ser demasiado monolítico para ser alterado por las necesidades cambiantes del negocio - alternativa: integrar diferentes herramientas i2technologies: gestión materias primas Oracle: gestión de pedidos Glovia: fabricación arquitectura de un ERP Salarios y convenios Planificación de turnos otros recursos humanos Perfiles profesionales Formación y desarrollo Cuentas a cobrar Activos fijos otros contabilidad y finanzas Análisis financiero Contabilidad general nóminas tesorería Software extendido almacén de datos Software extendido CLIENTES PROVEEDORES facturación compras pedidos Gestión de ventas y transporte distribución Análisis de otros ventas Plan de producción Administración de la calidad inventario y fabricación otros Planificación recursos de materiales Planificación capacidades ARQUITECTURA SOLUCIONES DE LA INDUSTRIA 11

12 módulos de los ERP principales módulos - producción - finanzas - distribución - recursos humanos otros módulos - gestión comercial - control de almacén - mantenimiento - gestión de proyectos - servicio postventa y soporte - herramientas de desarrollo módulos con autonomía propia módulos ERP: SCM gestión de la cadena de suministros (SCM) - conjunto de procesos de negocio que ocupan a una comunidad de partners con un objetivo en común: satisfacer al usuario final - incluye sistemas de varios tipos transaccionales (módulos ERP, como gestión de almacén o de envíos) módulos de planificación y optimización analíticas de la cadena de suministros (por ejemplo, datos extraídos y organizados por el datawarehouse) - ayudan a aumentar la participación en el mercado mediante una captación de demanda universal reducir los costes operativos de adquisición de materiales aumentar la eficacia de la organización competir de forma más eficaz - objetivo final: integrar clientes, proveedores, fábricas, almacenes, distribuidores, transportistas y otros socios 12

13 módulos ERP: CRM gestión de las relaciones con el cliente (CRM) - recopilación y análisis de información de los departamentos de ventas, márketing y servicios postventa de forma integrada con el resto de la empresa evitar fuga de clientes incremento de ingresos mejores niveles de satisfacción aumento de la fidelidad - ejemplos marketing: promociones más eficaces si conocen la base de productos y servicios instalada por los clientes ventas: se propondrán productos correctos conociendo el historial de servicios de un cliente servicios: mejores propuestas de planes o servicios de mantenimiento si conocen los ciclos de pedidos del cliente implantación de ERP rentabilidad de las implantaciones de ERPs - tasas de retorno sobre la inversión (ROI): del 5% al 20% - descensos iniciales de productividad, y mejoras graduales posteriores - grandes implantaciones: hasta 12 meses para utilizar de forma efectiva un ERP beneficios más citados por los responsables (en el caso de implantaciones con éxito) - estandarización e integración de procesos, tanto locales como globales - disponibilidad y calidad de los datos - menores inventarios - ciclos de entrega más cortos - vida útil estimada: al menos 10 años tipos de implantación más habituales - pocas soluciones de un único proveedor - implantación de un subconjunto de módulos, cubriendo el resto de necesidades con otros sistemas - extensiones de diferentes proveedores 13

14 implantación de ERP fracasos - FoxMeyer Corporation: tuvo que cerrar como consecuencia de una implantación de un ERP - Dell: SAP no se adaptaba a los cambios de su modelo de negocio y sus tasas de crecimiento - Hershey Foods y Whirlpool: importantes dificultades operativas iniciales factores que influyen en el éxito de una implantación - planificación correcta y bien pensada - involucración de la alta dirección, que lo considera una acción estratégica y de gran relevancia (como un nuevo producto, apertura de una nueva fábrica,...) - equipos de implementación multifuncionales con un directivo senior liderando - emplear mucho tiempo en detallar cuidadosamente cómo se va a implementar el sistema módulos procesos prioridades de los directivos - establecer métricas (técnicas y de negocios) para medir el rendimiento - establecer procesos de transferencia de conocimientos desde los consultores hacia los expertos de la empresa (configuración, mantenimiento,...) - planes detallados de formación de los usuarios proveedores de ERPs PeopleSoft 9% JDE 7% Baan 7% SSA/BPCS 3% JBA International 3% Intentia 2% Oracle 13% QAD 2% Otros 22% SAP 32% Fuente: AMR Research (1999) 14

15 posicionamientos frente a los ERP Apoyando los ERP un sistema ERP es el único SI que necesita una empresa para dar soporte a su negocio el enfoque ERP simplifica y estandariza los sistemas a lo largo de la empresa haciendo más fácil de actualizar los sistemas en el futuro un sistema ERP reduce el coste de las operaciones de TI y el personal necesario para mantener el SI corporativo un sistema ERP fuerza la integración de todos los procesos y permite alcanzar un elevado grado de integridad de los datos un ERP es una excelente herramienta de soporte de decisiones que aportará ventajas competitivas los sistemas ERP engloban las mejores prácticas para diferentes procesos, permitiendo a la empresa configurar sus sistemas rápida y fácilmente, así como minimizar sus costes de implementación los sistemas ERP permiten una mejor integración global Criticando los ERP la utilización de sistemas ERP está al alcance únicamente de grandes empresas los sistemas ERP se hicieron populares gracias al Y2K, pero con el tiempo su futuro es poco claro el sistema ERP y su implementación son muy caros. El sistema necesita grandes modificaciones o la empresa necesita someterse a importantes reingenierías de procesos para adaptarse los ERP son normalmente lentos y no se ajustan a las transacciones que necesitan la mayoría de las empresas los ERP no han obtenido los retornos de inversión previstos inicialmente muchas empresas han abandonado sus negocios debido a la implementación de un ERP los ERP incrementan los costes en TI a pesar de una implementación ERP, se necesitan muchas otras aplicaciones para un correcto funcionamiento éxito y fracaso en la implementación de sistemas de información El fracaso es algo habitual: Excesos de coste y fracasos en 1998: $ millones Proyectos de más de $10 millones: 49% se cancelan. 51% se completan fuera de presupuesto, con retrasos o sin todas las funcionalidades previstas. Proyectos en general: 28% se cancelan 46% con retrasos o por encima del presupuesto El 75% de todos los grandes sistemas tienen fallos operativos Desafíos de gestión: Tratar con la complejidad de proyectos de gran escala Estimar tiempo y coste de implementar con éxito grandes sistemas. 15

16 El fracaso de los SI Tipos de fracasos: Cancelaciones Utilización diferente o menor de la pretendida. Uso de sistemas manuales. Datos no válidos para toma de decisiones Dificultad de uso Escasa fiabilidad de los datos Problemas de funcionamiento: Lentitud Elevados costes operativos Problemas de estabilidad del sistema Áreas de problemas de los SI Diseño Fracaso al capturar los requerimientos Información no facilitada a tiempo para ser útil. Información en formatos poco útiles Interfaz de usuario poco útil Datos Inconsistencias y escasa fiabilidad Información errónea o ambigua. Mala presentación Coste Operaciones Operaciones continuamente interrumpidas (caídas del sistema) Retrasos 16

17 Medición del éxito de un sistema Opinión diferente según la persona Desarrolladores Gestores Usuarios finales Medidas más habituales: Niveles de utilización del sistema Satisfacción del usuario con el sistema Actitudes favorables Ganancia económica. 17

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