E-Contact Año 7 No. 38

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1 E-Contact Año 7 No. 38 Casos de éxito RCI caso de éxito: una filosofía que se exporta CRM Un innovador modelo para analizar e influir en el comportamiento del cliente Reportan disminución en los ingresos de Licencias de CRM e-business La ruta hacia la construcción de una Tienda Virtual e-gobierno México presenta el mayor avance en Administración Electrónica según un estudio global sobre e- Gobierno Recursos Humanos Los recursos humanos en el Centro de Contacto Multimedia del mañana Tecnología Tendencias de Tecnología y Servicios de IP VPN El Nuevo Gerente de Tecnologías de Información en un Centro de Contacto Telecomunicaciones Habrá 2 mil millones de Usuarios Móviles en el 2010

2 RCI caso de éxito: una filosofía que se exporta Durante décadas la estrategia del Contact Center de Resort Condominiums International (RCI) de México, uno de los principales proveedores de soluciones para la industria global de viajes, estuvo orientada a servir a los clientes de México y Centroamérica. En el 2000 se anotó varios triunfos gracias a la visión de Juan Ignacio Rodríguez, Director de Servicio a Clientes / Global Sales Team para Latinoamérica: Perfeccionar las herramientas que se requieren para estar listos en el mundo del "outsourcing" es, hoy en día, parte importante del negocio, donde su principal fortaleza es el "expertise" en servicios de reservaciones, cobranza, financiamiento y mantenimiento para los principales resorts de México, Latinoamérica y Estados Unidos. El área de Servicio a Clientes de RCI residentes en Estados Unidos y Canadá comenzó hace dos años y medio, con sólo cuatro agentes telefónicos; actualmente son 200 y se proyecta terminar el 2003 con 240. Lo anterior significó el paso entre el contestar el 2% de las llamadas de socios de Norteamérica, a contestar entre el 30 y el 35% de dichas llamadas. Actualmente, son ocho las unidades de negocio que se manejan desde el Centro de Contacto de RCI México y Latinoamérica con un equipo conformado por más de 500 agentes telefónicos. Para Rodríguez, estos logros son el resultado de una filosofía inspirada en la intensidad día a día, en combinación con la constancia, que tiene su fundamento y bases en un programa de productividad que consta de siete puntos. PROGRAMA DE PRODUCTIVIDAD DE SIETE PUNTOS Un largo y detallado proceso de reclutamiento y contratación. " El primer paso para obtener los resultados deseados es contratar al personal adecuado" Hoy en día, RCI invierte mucho tiempo en el proceso de contratación, ya que los agentes telefónicos y/o prospectos pasan a través de un trámite selectivo de contratación que incluye: entrevistas con Recursos Humanos para evaluar el potencial de ventas y los conocimientos básicos de computación; con supervisores de ventas (roll play) para medir su grado de respuesta "en línea"; conferencias telefónicas con la casa matriz en Estados Unidos para evaluar el nivel de inglés y computación y, finalmente, el filtro del gerente del Contact Center que hace una "recapitulación" y evaluación general del candidato. 2.-Entrenamiento personalizado " Si quieres exigir hay que emplear el tiempo suficiente para darles la información, las herramientas y metodología necesarias, con el objeto de cubrir las metas esperadas para ellos" Todos los entrenamientos se hacen con pequeños grupos, lo que permite al personal que capacita pasar más tiempo con cada uno de los nuevos integrantes del Contact Center. Durante este proceso se establece la "filosofía" que debe imperar en el mismo, que abarca cuatro puntos: creatividad, actitud, compromiso y honestidad. Se pone especial énfasis en la productividad y en la forma en que será medida en un futuro. Para RCI, el entrenamiento es una tarea diaria e indispensable en cada uno de los niveles de mando, porque entre más aprendas más creces, tanto en lo personal como profesionalmente. 3.- Enfoque en las metas "Hay que fijar metas difíciles pero a su vez alcanzables, empezando por el corto plazo"

3 A los nuevos agentes se les enseña a alcanzar metas reales. Rodríguez está convencido de que cuando saben que tienen metas reales, ellos las alcanzarán, lo que da como resultado un esfuerzo extra. 4.-Dos horas de retroalimentación con supervisión " No esperes a que termine el día para comentar que no llegamos al presupuesto; cambia lo que tengas que cambiar en el momento; revierte la tendencia diaria" También se implantó el "intensivo" control de resultados cada dos horas, con su respectiva retroalimentación a cada uno de los agentes. La idea es revisar en ese período las acciones, evaluar nuevas ideas y/o alternativas adicionales en conjunto, de acuerdo al escenario del momento."las metas por hora son el camino más fácil para llegar al presupuesto anual", asegura Rodríguez. "La consecuencia de esta filosofía de trabajo debe ser el que la gente pueda llegar a sus metas y esto los impulse a crecer económica y profesionalmente, por lo tanto, mi crecimiento estará asegurado también". 5.- Tendencias " No me digas dónde estás, dime dónde quieres estar y empieza a trabajar en ello" En RCI se observa con cuidado el desempeño de los nuevos agentes las seis primeras semanas para verificar si la tendencia es correcta desde el principio, a través, por ejemplo, de planes de desarrollo de cada dos semanas para medir el mejoramiento. También se les pide a los jefes de ventas saber las tendencias de cada consejero vacacional; esto, a su vez, se extrapola a todos los niveles de mando. 6.- Motivación y trabajo en equipo " Muchas horas de nuestras vidas se pasan dentro de la oficina, por lo que sugiero que lo hagamos bajo un sano y divertido ambiente de trabajo donde tengan la posibilidad de progresar" Para Juan Ignacio Rodríguez, la motivación es la parte fundamental para incrementar la productividad de un Centro de Contacto. Por ello, se realiza lo siguiente: * Retroalimentación positiva por correo electrónico, en forma constante. Hacer que los agentes se sientan bien acerca de ellos mismos y de los otros, y se les muestra que no hay otra compañía mejor que RCI. Los entrenadores de ventas deben conocer bien a su equipo y crear un buen ambiente. Hacer saber a los agentes la importancia de ser parte del equipo, y su rol en el Centro de Contacto de RCI Latinoamérica. De igual forma, el sistema de comisiones es el Corazón del Centro de Contacto, por lo que tiene que ser lo suficientemente agresivo, pero al mismo tiempo, alcanzable. 7.- Visión a mediano y largo plazo En RCI el equipo del Centro de Contacto tiene la gran oportunidad de progresar dentro de RCI Latinoamérica y Estados Unidos. También se les transmite y fomenta el concepto de crecimiento en el corto y mediano plazo: "Todos los líderes vinieron de esta línea; tú puedes ser el próximo".

4 UNA FILOSOFÍA EXPORTABLE Los sorprendentes resultados del programa de trabajo inspirado en "la intensidad de cada dos horas" y "trabajo en equipo" hicieron que la productividad por consejero se incrementará, en menos de tres años, en un 29%, lo que logró aumentar en un 40% los ingresos. Por esta razón, Juan Ignacio Rodríguez en un mes exportará este programa de trabajo al Viejo Continente, ya que ocupará el puesto de Vicepresidente de Operaciones de RCI Europa, teniendo la responsabilidad completa del Centro de Contacto de Cork, Irlanda, el cual reúne a todo un Continente en un solo Centro de Contacto. " El hecho de liderar la operación de toda Europa a través de 800 estaciones de trabajo, 25 nacionalidades diferentes y en 22 idiomas, con una enorme diversidad cultural, significa un gran desafío." De igual forma, "el lograr que dentro de esta gran diversidad seamos capaces de bajar el índice de rotación, se convertirá en una de nuestras principales metas para el 2004", asegura Rodríguez. El próximo Vicepresidente de Operaciones de RCI Europa está convencido de que su filosofía de trabajo es global y funciona en cualquier parte del mundo, aunque es importante reconocer las diferencias que existen entre cada uno de los Centros de Contacto. Por ejemplo, en RCI Latinoamérica se sigue manejando la región con seis Centros de Contacto ubicados en los principales países donde se tiene a la mayoría de los socios, a diferencia de RCI Europa que engloba sus operaciones en un solo Centro de Contacto. Otra gran diferencia es que en la región de América Latina el negocio está más enfocado al "outbound", es decir, basado en las llamadas de salida, debido a que las diferentes crisis, eventos políticos y financieros han orillado a "buscar" a los clientes. RCI Europa, a su vez, se enfoca a ser más productivo en cada una de las llamadas de entrada, ofreciendo servicios adicionales.

5 Customer Connections Un innovador modelo para analizar e influir en el comportamiento del cliente Kelly D. Conway* Introducción A lo largo de los últimos diez años muchas empresas han logrado avances significativos en materia de Administración de las Relaciones con los Clientes (CRM) mediante la implantación de soluciones tecnológicas complejas y la utilización de diversos elementos de información para personalizar la experiencia del cliente. Nosotros creemos que la próxima oleada de innovación en CRM se verá impulsada por un nivel aún más profundo de personalización, sustentado en la comprensión de los rasgos de personalidad del cliente. Esta personalización, además de brindarle al cliente la información adecuada en el momento adecuado, les permitirá a las empresas identificar y satisfacer las necesidades psicológicas subyacentes de cada cliente. Consideramos que esta forma extrema de personalización fincará el nuevo estándar para forjar una relación con el mismo. Los beneficios potenciales de este enfoque son enormes e incluyen, entre otros:. Niveles más elevados de satisfacción y lealtad por parte del cliente. Mayor éxito de las iniciativas de venta adicional y venta cruzada. Mayores índices de resolución a la primera llamada. Mayor efectividad de las campañas y las promociones. Abatimiento de los costos de operación del call center. Menores índices de rotación entre los Representantes de Servicio al Cliente (CSRs) Antecedentes Durante la última década, empresas representativas de prácticamente todas las industrias y sectores han puesto en marcha agresivas estrategias de Administración de la Relación con el Cliente (CRM). El CRM es ahora un concepto tan generalizado que se ha convertido en el término de facto para casi todas las iniciativas que la organización emprende en relación con el contacto con sus clientes. Estas iniciativas abarcan una gama muy amplia de áreas de prácticas de negocios, tales como:. La atención al cliente y la operación de los centros de atención telefónica. Manejo de campañas. Automatización de la fuerza de ventas. E-Commerce Las empresas han introducido iniciativas de CRM para mejorar su eficiencia operativa y hacerse de una ventaja estratégica ante el cliente. Para tener éxito, una iniciativa de CRM debe responder a una serie de cuestionamientos críticos:. Qué atributos tienen nuestros clientes ideales?. Cuáles son las mejores maneras de atraer a esos clientes?. Qué tipo de eventos origina un riesgo en términos de retención?. Cómo se pueden mitigar esos riesgos?. Cómo se puede incrementar el valor de los clientes mediante la venta cruzada o adicional de productos o servicios? Un componente crítico de todas estas estrategias es el concepto de personalizar la experiencia del cliente en todos y cada uno de los puntos de contacto.

6 Para implantar la arquitectura de puntos de contacto multicanal se hace necesaria la integración de varias tecnologías complejas y la coordinación de los procesos de negocios. Aunque los detalles de la implantación pueden llegar a ser complicados, el propósito estratégico es, de hecho, muy sencillo: Desarrollar estrategias preactivas y consistentes implementadas en forma individualizada, para cada cliente y cada evento, a fin de influir de manera positiva en el comportamiento del cliente. PUNTOS DE CONTACTO CON EL CLIENTE CLIENTE FUNCIÓN DENTRO DE LA EMPRESA Mercadotecnia Ventas por teléfono Cobranza Atención al cliente PUNTO DE CONTACTO CON EL CLIENTE agentes de voz en el centro de atención telefónica IVR Web fax correo convencional interacción personal Premisa del Modelo Customer Connections Cuando un cliente interactúa con usted, qué es lo que realmente sabe usted acerca de él? Si se trata de un cliente existente, quizá conozca su domicilio, su propensión a comprar nuevamente en el futuro y su historial de compra, pero qué tal si pudiera entender cómo percibe el mundo, cómo procesa información, cómo toma decisiones y qué patrones de lenguaje le resultan más convincentes? Ese es el poder del modelo Customer Connections. El concepto de la personalización depende en gran medida de consolidar información muy diversa acerca del cliente, para formar una imagen holística del mismo. Las empresas aspiran a utilizar esta imagen para determinar cuáles serán sus estrategias de interacción a través de todos los canales de contacto a fin de influir de manera positiva en el comportamiento del cliente. Muchas organizaciones presentan un alto nivel de sofisticación en cuanto a la manera en que consolidan y aplican esta información tan diversa acerca de sus clientes. Estas organizaciones han utilizado tal información para segmentar a sus clientes en función de: (1) aspectos demográficos, (2) el uso que hacen de los productos, y (3) valor. Sin embargo, estas mismas organizaciones prácticamente no disponen de ningún conocimiento acerca de los rasgos de personalidad subyacentes que determinan el comportamiento del cliente. Aunque de manera intuitiva uno puede entender que cada persona es única, también es razonable suponer que sus comportamientos corresponden a ciertos patrones predecibles. Consolidar estos patrones en un marco de referencia es un concepto muy poderoso que posibilita el identificar las predisposiciones individuales y permite discernir aquellas conductas que son únicas, singulares. Anteriormente, la aplicación de este concepto ha resultado, en apariencia, impráctica, pues las organizaciones:

7 1) No han considerado que el entender la personalidad resulta relevante para fines de manejar contactos a nivel individual; 2) No han contado con un marco de referencia para capturar y entender los rasgos de personalidad; y 3) Han pensado que la información necesaria para entender la personalidad de un cliente no estaba disponible o no podía conseguirse en forma eficiente. Los rasgos de personalidad de un cliente son indicativos del nivel más profundo de necesidades de ese cliente y, por lo tanto, las organizaciones que sean capaces de satisfacer dichas necesidades habrán logrado el nivel máximo de personalización, aquél en el que se logra establecer una conexión, un vínculo personal con cada cliente. Aunque de manera intuitiva se percibe que se trata de un concepto muy poderoso, siempre se ha considerado como una meta inalcanzable. Esto es, hasta ahora, eloyalty ha creado la propuesta Customer Connections específicamente para hacer frente a este gran desafío: utilizar un modelo innovador, escalable, para entender los rasgos de personalidad de sus clientes y, a su vez, poder influir de manera positiva en su comportamiento. Los orígenes en la NASA Nuestro enfoque se basa en modelos del comportamiento humano; modelos intrincados, robustos, cuya solidez ha sido demostrada al paso del tiempo. Estos modelos han sido utilizados en la NASA como herramientas para la selección de astronautas, en donde la comunicación efectiva es un ingrediente crucial. Ahora, hemos logrado aplicar con éxito estos modelos para analizar y predecir el comportamiento del cliente. El modelo customer connections se concentra en el importante papel que desempeña el lenguaje para la caracterización y predicción del comportamiento humano. Los patrones de lenguaje se pueden utilizar para identificar rasgos de personalidad subyacentes, además de toda una constelación de conductas asociadas, incluyendo los patrones de lenguaje idóneos para que una respuesta influya en una persona. El poder de este esquema y la posibilidad de aplicarlo para forjar relaciones con los clientes, resulta evidente cuando se toma en cuenta lo importante que resulta el lenguaje en las interacciones con ellos. El lenguaje es el elemento esencial de prácticamente todas estas interacciones, tanto de aquellas que provienen del cliente como de las que están dirigidas a él. Los patrones de lenguaje que provienen del cliente pueden ser extraídos de fuentes como:. Interacciones con el centro de atención telefónica. Mensajes de correo electrónico Los patrones de lenguaje dirigidos al cliente pueden ser canalizados a través de fuentes como:. Campañas publicitarias. Correo directo. Contenido publicado a través de la web. Interacciones con el centro de atención telefónica. Interacciones con el personal de ventas EJEMPLO DE CÓMO DISTINTAS PERSONALIDADES REACCIONAN A UN EVENTO Cada una de estas respuestas contiene pistas que permiten discernir cuál es la mejor manera de comunicarse con el cliente a nivel individual.

8 (Ejemplo 1) Problema de facturación "Mi recibo es confuso, sencillamente no lo entiendo." "Qué tipo de empresa manda, continuamente, recibos incorrectos." "Déjeme resumirle la situación: necesitan corregir mi recibo." (Ejemplo 2) Llamada de televenta dirigida "Ah, qué bueno que piensan eso de mí." " Quién les dio permiso de llamarme a mi casa?." "Vaya al grano." Uno de los aprendizajes más valiosos que ha inspirado este modelo es que el lenguaje humano es una función de los rasgos de personalidad del individuo. Los rasgos de personalidad de un individuo determinan, en gran medida, lenguajes y comportamientos que se traducen en patrones recurrentes. Estos patrones de conducta resultan evidentes en la mayoría de las interacciones cotidianas y son especialmente obvios en situaciones de estrés. Nosotros hemos determinado que, al entender estos rasgos, es posible predecir de manera confiable toda una serie de rasgos y comportamientos del cliente. La constelación de rasgos del cliente CONSTELACIÓN DE RASGOS DE PERSONALIDAD Rasgos de personalidad Cómo percibe el mundo Patrones de lenguaje normales Primeros indicadores de lenguaje que denotan estrés Lenguaje empleado en situaciones de estrés Qué se necesita hacer para evitar molestia Cómo sacar a la persona de la situación de molestia Esta constelación de comportamientos puede ampliarse, de manera lógica, para describir también cómo vender y atender a cada cliente. CONSTELACIÓN DE RASGOS DE PERSONALIDAD - APLICACIÓN Rasgos de personalidad Círculo interior Cómo percibe el mundo Patrones de lenguaje normales Primeros indicadores de lenguaje que denotan estrés Lenguaje empleado en situaciones de estrés Círculo exterior Cómo entablar una relación de cordialidad con el cliente Cómo toma decisiones Cómo forjar relaciones Cómo expresar reconocimiento y agradecimiento Cómo atender Por qué se va a la competencia Cómo manejar problemas significativos Continuará. *Kelly D. Conway, Presidente y Director General Ejecutivo, eloyalty Corporation

9 Reportan disminución en los ingresos de Licencias de CRM Lourdes Adame La firma de investigación y consultoría en tecnologías de información Gartner Inc., señaló que la industria de software para la administración de las relaciones con clientes (CRM) vivió en el 2002 una disminución del 24.7% por concepto de nuevas licencias. De esta forma, los ingresos mundiales sumaron $2,800 millones de dólares en el 2002, en comparación con los ingresos del 2001 de $3, 700 millones de dólares. Tom Topolinsky, vicepresidente de aplicaciones de software de Gartner Inc., comentó que esta caída se debe a la desaceleración de la economía mundial, combinada con cambios en el comportamiento y prioridades de los compradores. Esta situación ha tenido un enorme impacto en los ingresos por concepto de nuevas licencias para los vendedores de software de CRM. "Contratos pequeños, proyectos tácticos, ciclos de venta más largos y gran competencia han causado que los vendedores de CRM sufran", afirmó Topolinsky. La empresa Siebel continúa siendo el vendedor número uno de nuevas licencias de CRM, desde el punto de vista de los ingresos mundiales, con una participación de mercado del 24.9%, pero en 2002 esta participación bajó más de tres puntos porcentuales (ver cuadro). Las empresas SAP y PeopleSoft fueron los únicos vendedores que experimentaron ganancias en participación de mercado el año pasado. Estimados de participación de mercado para 2002 por ingresos de los 5 principales vendedores de nuevas licencias de CRM Compañía Participación de Mercado 2002 (%) Participación de Mercado 2001 (%) Siebel SAP PeopleSoft Oracle Amdocs (Clarificar) Fuente: Gartner Dataquest (Junio 2003) En un análisis de venta de licencias de software de CRM por regiones se encuentran los siguientes resultados: América del Norte, la región más grande en cuanto a ingresos por este concepto, experimentó una disminución del 27.6% Europa occidental cayó 22.4% La región Asia/Pacífico tuvo una caída del 15.2% Aparentemente, la caída de licencias de CRM se puede ver únicamente como cuestión económica; sin embargo, todavía subsiste mucha confusión respecto a estas herramientas. El cambio de cultura organizacional es fundamental y los directivos aún no están muy convencidos de la importancia de invertir en esta tecnología.

10 México presenta el mayor avance en Administración Electrónica según un estudio global sobre e-gobierno En los últimos 12 meses, el panorama de la Administración Electrónica o egobierno ha cambiado considerablemente. Ahora los Gobiernos han adoptado la postura de que los servicios en línea deben generar rendimientos de inversión, así como una mejora en la prestación de servicios y en el impacto hacia el cliente o ciudadano. En el estudio "El liderazgo de la Administración Electrónica: conseguir la participación del cliente", realizado por Accenture en 22 países del mundo, se identifica el progreso de los gobiernos en los últimos 12 meses en cuanto a materializar sus visiones, resaltar quiénes son los nuevos líderes, detectar qué países han hecho más progresos y por qué, y destacar las tendencias emergentes en la administración electrónica. De esta investigación surgieron cinco tendencias principales: La administración electrónica madura a lo largo de una serie de niveles El valor impulsa la visión de la administración electrónica El CRM sustenta la administración electrónica La creciente aceptación es una prioridad La administración electrónica necesita nuevos objetivos. La Administración Electrónica madura a lo largo de una serie de niveles. La administración electrónica madura a lo largo de cinco etapas: a) Presencia on - line; b) capacidad básica; c) disponibilidad de servicio; d) madurez de la prestación y e) transformación del servicio. Dentro del nivel de madurez superior, los líderes siguen siendo, por tercer año consecutivo: Canadá, Singapur y Estados Unidos. Se tienen indicios de que Canadá está dando los primeros pasos hacia la siguiente evolución: la Transformación del Servicio. México está en el nivel de capacidad básica junto con Portugal, Brasil y Sudáfrica. Este nivel se caracteriza, entre otras cosas, por la creación de un plan central y desarrollo de marco legislativo, desarrollos de infraestructura en torno a seguridad y certificación, amplia presencia on-line e implantación de capacidades de transacción de éxito rápido. En el estudio se recomienda para esta etapa: articular la visión, acordar objetivos claros, construir un marco para la prestación del servicio y fomentar la cooperación entre los distintos niveles y áreas de gobierno. El índice medio en el que ha aumentado la madurez general en todos los países es de 8%, con una ligera desaceleración con respecto a años anteriores. En los niveles menos maduros, México experimentó la mayor mejora en puntuación de madurez general, con un aumento del 16.92%. Además, México e Italia se encuentran en los primeros cuatro países en cuanto a mayor incremento en CRM, con saltos del 15.19% y del 15.46% respectivamente. México ha introducido importantes mejoras en su programa de administración electrónica y su posición en la clasificación general ha pasado del puesto 23 al 19, lo cual refleja los primeros resultados de las iniciativas de administración electrónica realizadas por el Gobierno Federal. "La mayor mejora del país se ha producido en la amplitud de servicio que aumentó el 20%. Este año se brindan 21 servicios nuevos on line", indicó Eugenio Kuri, socio director de Accenture México. El valor impulsa la visión de la administración electrónica

11 El valor, es decir, la eficacia y eficiencia del servicio público, impulsa la visión de la administración electrónica. Los gobiernos se están dando cuenta de que la administración electrónica no genera ahorro en costos, al menos inicialmente. Los costos para el desarrollo de infraestructura de soporte sólo se recuperan con el tiempo y sólo si los canales electrónicos han pasado a ser los preferidos por una masa crítica de usuarios. El CRM sustenta la administración electrónica En el informe del 2002 se detectó una creciente tendencia a tratar a los ciudadanos y a las empresas como clientes, centrándose en la calidad de la prestación del servicio a través del uso de nuevos canales, más que en la reducción de costos. En este estudio se sugiere que los principios del CRM están en el núcleo de una buena administración electrónica. La mayoría de los ejecutivos del sector público apoyan la mejoría del servicio, centrándose en la satisfacción del cliente. Ofrecer un servicio superior es el imperativo clave para el 92% de los directivos encuestados y la administración electrónica es el factor principal para ellos cuando piensan en la prestación de servicios. La mayoría expresó interés en que los sistemas de la administración electrónica sean más accesibles. Cuando se le preguntó a los directivos sobre sus planes para mejorar los procesos de prestación de servicios, mencionaron específicamente la prestación multicanal, un principio clave del CRM. Como principales prioridades en sus planes de mejora, algunos de los encuestados se refirieron a la oferta de más servicios a través de Internet y a la creación de un portal como punto único de entrada para obtener servicios integrados. Así, el progreso de la administración electrónica y el CRM son las prioridades de las iniciativas de servicio que se implementan en la actualidad. Por otra parte, los directivos expresaron un gran interés por hacer que los sistemas de la administración electrónica fueran más accesibles, con mayor número de puntos de accesos físicos y telefónicos. Al mismo tiempo, reconocieron como el mayor desafío la existencia de la "brecha digital" respecto a la conectividad y disposición de la tecnología para todos los ciudadanos, dado su requisito de ofrecer un servicio universal para todos. "Creo que deberíamos impulsar nuestros servicios hacia los clientes, hacer que pudieran acceder rápidamente a la información y ofrecer un servicio de atención al cliente 24x7", explicaba un directivo. "El enfoque está en ofrecer a los clientes la información cuando la necesitan, no cuando creemos que la necesitan. Así, los clientes serán más autosuficientes a medida que sepan dónde pueden obtener determinada información una vez que conocen mejor los canales." La creciente aceptación es una prioridad La creciente aceptación de los servicios del gobierno a través de Internet es una prioridad. En la mayoría de los países se ve una tendencia a una lenta aceptación inicial seguida de un rápido crecimiento en los servicios de administraciones electrónicas más maduras. Los gobiernos están trasladando cada vez más la recaudación de impuestos a Internet con gran éxito. En Canadá, el 77% de los ciudadanos considera que Internet mejorará el modo en el que recibe los servicios del gobierno, el 78% afirma que da una imagen de innovación al gobierno y el 73% está convencido de que ofrecer servicios e información en línea es dar un buen uso a los impuestos recaudados. La administración electrónica necesita nuevos objetivos En el pasado, los indicadores de la administración electrónica solían limitarse a los objetivos de disponibilidad (ofrecer gran cantidad de servicios electrónicos), los cuales impulsaron en un primer momento el progreso y la satisfacción; sin embargo, el avance se ha estancado. Los directivos reconocen que los objetivos que fijaron en el pasado no corresponden con sus metas actuales. En realidad la calidad es más importante que la cantidad de los servicios.

12 Al comienzo. todos avanzan a grandes pasos Tras evaluar los resultados de los últimos años, se vio que al comienzo de cada etapa los países avanzan a grandes pasos y a menudo consiguen un desarrollo rápido. Al aproximarse a cada nivel, las barreras que impiden un mayor progreso se ponen de manifiesto y el índice de desarrollos se vuelve relativo. Para que un país alcance un nivel de madurez, es necesario que cambie en algún aspecto. Italia es un ejemplo de este principio, ya que realizó grandes avances en CRM con respecto al año anterior y avanzó cuatro puestos en las clasificaciones. Entre las iniciativas italianas orientadas a los ciudadanos destaca el reciente lanzamiento de su portal (www.italia.gov.it), basado en las necesidades de los ciudadanos. Hace un año, los sitios Web del gobierno italiano ofrecían poco más que breves descripciones de las estructuras y las responsabilidades de las dependencias gubernamentales; se ofrecían pocos servicios y no había orientación al ciudadano. En la actualidad, muchos de los sitios están orientados al cliente, son atractivos y fáciles de usar, y proporcionan información, servicios y enlaces para ayudar aún más. Dar otro paso hacia una mayor madurez requiere la re-evaluación de los objetivos y tiene como consecuencia un cambio de enfoque. El desarrollo de nuevos objetivos para afrontar estos desafíos posiciona al gobierno para dar los primeros pasos hacia el siguiente nivel, y el patrón se repite de nuevo. El intervalo temporal medio entre niveles es de dos a tres años. e- México El programa e-méxico se centra en el desarrollo del sector de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) en el país, el fomento de un mercado interno para los productos del TIC, la promoción de un marco legal adecuado para el uso de los medios electrónicos y el comercio electrónico, y la digitalización de los servicios públicos. Además, las tecnologías de la información y la formación a través de Internet estarán disponibles en todas las escuelas, y la estructura legal y normativa del comercio electrónico se habrá implantado para promover una mayor confianza del consumidor, incluyendo el uso de tarjetas de crédito on-line. A lo largo de los últimos 12 meses, México ha introducido importantes mejoras en su programa de Administración Electrónica y su posición en la clasificación general ha pasado del puesto 23 al 19. Esta mejora refleja los primeros resultados de las iniciativas de Administración Electrónica lanzadas por el gobierno actual. Estas iniciativas de Administración Electrónica se enmarcan en dos programas: 1) el programa nacional e-méxico, que se centra en la conectividad, los contenidos y los servicios; y 2) el plan presidencial para el buen gobierno, que define seis estrategias clave, una de ellas para la Administración Electrónica. Las mejoras de este año se relacionan con propuestas diferentes de distintos departamentos para ofrecer más servicios a través de Internet o mejorar los existentes. La mayor mejora del país se ha producido en la amplitud de servicios, que aumentó el 20%. En la actualidad hay muchos más servicios en línea, se ofrecen 21 servicios que no se ofrecían el año pasado y 49 que son totalmente nuevos. Posiblemente el más destacable de los esfuerzos de la Administración Electrónica de México fue la creación del portal del gobierno federal de los ciudadanos (www.gob.mx), que ofrece, integra o enlaza muchos servicios federales diferentes. Durante el año 2002 se concluyó la primera etapa del portal, que se centraba en la definición de la visión, el lanzamiento del programa, el traslado de los servicios a Internet y las pruebas piloto de otras iniciativas importantes, como la reingeniería de procesos internos.

13 La segunda etapa, que se extenderá durante el 2003 y 2004, se ha definido como la fase de crecimiento y consolidación, Durante ese periodo, se ofrecerán más servicios a través de Internet y se desarrollarán prestaciones más avanzadas. Algunas de las prioridades de desarrollo durante esta etapa incluyen la consolidación del Portal Federal para los ciudadanos mediante la oferta de más servicios y la integración de algunos de ellos por áreas de interés; la estandarización de servicios comunes, como la firma electrónica y los pagos electrónicos; la reingeniería de procesos internos (como servicios públicos, compras electrónicas y planificación de recursos empresariales) para que puedan dar la respuesta más rápida posible a los ciudadanos; y el desarrollo de una solución de CRM para gestionar las necesidades de éstos. Mirando más hacia el futuro, las propuestas de e-méxico incluyen la creación de estructuras de soporte para las operaciones electrónicas del gobierno durante el periodo Parte del soporte más fuerte para los cambios en el programa de Administración Electrónica de México incluye una serie de leyes diseñadas para mejorar la transparencia del gobierno mexicano. La nueva ley Federal de Transparencia obliga a la Administración Federal a publicar información y responder a las preguntas de los ciudadanos sobre la organización y las operaciones de la Administración Pública. Obviamente, la Administración Electrónica es una potente herramienta para cumplir este objetivo y, por tanto, se ha visto reforzada como programa estratégico. "Aunque México todavía se encuentra en sus etapas iniciales de madurez en cuanto a administración pública electrónica, su importante mejora señala el rápido progreso que probablemente obtenga durante el próximo año, debido en gran parte a la orientación estratégica del país hacia los principios del CRM como impulsor de sus iniciativas", concluyó Eugenio Kuri.

14 Los recursos humanos en el Centro de Contacto Multimedia del mañana Segunda de dos partes Steve Morrell y Laurent Philonenko* Soporte de Centros de Contacto virtuales / multisitio Una tendencia cada vez más generalizada, en especial en los mercados de mayor tamaño como EUA, Gran Bretaña, Alemania y Francia, es contar con varios Centros de Contacto para la atención al cliente. Entre los múltiples factores que han dado ímpetu a este modelo operativo destacan los siguientes: Aumenta el número de Centros de Contacto que operan para las empresas involucradas en adquisiciones o fusiones. El rápido crecimiento de los Centros de Contacto en determinadas regiones ha dado lugar a problemas de reclutamiento y retención de agentes. Esto ha significado que las empresas hayan debido trasladarse físicamente a otros lugares para establecer y desarrollar sus operaciones de Centro de Contacto. El incremento en el "trabajo a distancia" y el uso de ubicaciones remotas significa que los agentes, en algunos casos, nunca ven su Centros de Contacto "madre". Esto es cada vez más frecuente en el caso de soporte técnico de segundo y tercer nivel, donde los agentes calificados pueden ser sumamente escasos y su reemplazo muy costoso. Algunas empresas prefieren ofrecer un toque local a sus clientes, localizando sus operaciones en el área a la que atienden. Las mejoras en la tecnología de redes y telefonía han significado que el Centros de Contacto virtual ahora sea mucho más fácil de llevar a la realidad. Las empresas presentan necesidades crecientes de atender a clientes globales, lo que exige el uso de Centros de Contacto que funcionen en husos horarios distintos o el pago de tiempo extra cuando se hace necesario laborar a horas extraordinarias. Con los Centros de Contacto multisitio resultan viables la redundancia operativa y la recuperación en caso de desastre. Cuando existen varios Centros de Contacto, se puede lograr una gran eficiencia gracias al simple concepto de economías de escala. Dimensionar correctamente cinco Centros de Contacto con 100 posiciones por lo general resulta más complejo y menos eficiente que dimensionar uno con 500 estaciones. Esto es especialmente válido en los casos en que las empresas utilizan enrutamiento basado en habilidades a través de una fila universal. El programador tiene ante sí todas las competencias de los agentes, por lo que puede ser más flexible debido, sencillamente, a que dispone de muchos más recursos para elegir. Cumplimiento con las disposiciones legales, sindicales y otros reglamentos en vigor para el personal La legislación laboral varía considerablemente de un país a otro. Una solución de Administración de Personal de alta calidad tiene que ser fácilmente configurable para tomar en cuenta los reglamentos sindicales, las disposiciones gubernamentales y otras disposiciones. Por ejemplo, las empresas que operan en estados miembros de la Unión Europea deben tomar en cuenta los ordenamientos relativos al tiempo hábil, que estipulan que los empleados no deben laborar más de 48 horas por semana y son muy específicos en cuanto al trabajo nocturno, los días festivos y los períodos de descanso. Además de estas disposiciones, en Alemania, por ejemplo, los agentes no pueden ser monitoreados en forma individual por nombre, pues ello se considera una invasión de la privacidad.

15 Compatibilidad con tecnologías multimedia Las soluciones de Administración de Personal pueden ayudar a dar respuesta a una de las interrogantes más apremiantes que los administradores de Centros de Contacto enfrentarán en un futuro muy próximo: cómo dimensionar y asignar mis recursos humanos en un Centro de Contacto multimedia? Hoy en día, muchos autodenominados Centros de Contacto simplemente distribuyen entre los agentes unos cuantos mensajes de correo electrónico cuando baja el volumen de llamadas, tan sólo para olvidarse de ellos en cuanto vuelve a aumentar la carga de interacciones telefónicas. Los administradores de Centros de Contacto son muy capaces cuando se trata de instalaciones que manejan exclusivamente contactos por vía telefónica. En muchos casos, su vasta experiencia significa que pueden tomar decisiones acertadas con base en su criterio acerca de cuestiones operativas, pues años y años de práctica les orientan hacia la decisión correcta. Pero, en la mayoría de los casos, el Centro de Contacto multimedia arroja un gran número de preguntas que ni siquiera los administradores de Call Centers más experimentados pueden responder. Esto se debe a que los contactos multimedia difieren fundamentalmente de las llamadas telefónicas y no pueden ser tratados de la misma manera, lo que da lugar a problemas de dimensionamiento y manejo del personal. He aquí algunas de las principales razones para ello: Los clientes tienen distintos niveles de expectativas dependiendo del canal que utilizan. La mayoría de los clientes esperan una respuesta por correo electrónico en menos de 24 horas, mientras el nivel de servicio en atención telefónica es que el 80% de las llamadas se contestan en menos de 20 segundos. En vez de tener que teclear las mismas respuestas una y otra vez, el uso de respuestas estandarizadas permite agilizar en gran medida las interacciones por correo electrónico. Hay que tomar en cuenta las competencias de los agentes. Un buen agente telefónico quizá no posea las habilidades necesarias para ser un buen agente en interacciones vía correo electrónico o chat de texto, para lo cual se requiere buena velocidad de mecanografía, sólidos conocimientos de la tecnología y dominio de las normas de ortografía y redacción. Y viceversa, un agente muy bueno para atender por escrito a sus clientes quizá carezca de las habilidades de comunicación verbal necesarias para ser un buen agente de atención telefónica. Algunas empresas emplean a estudiantes para manejar el correo electrónico y dejan que los agentes de atención telefónica experimentados se encarguen de la mayor parte de las interacciones telefónicas. Las peticiones que formulan los clientes a través de las modalidades tipo "batch" (es decir, correo electrónico, fax, carta) son, por definición, no interactivas. Quizá haya que tomar en cuenta los recursos adicionales que se requieren para manejar aquellas peticiones que se reciban incompletas; por ejemplo, cuando no incluyen el número de cliente. Las filas de espera telefónicas se manejan, hasta cierto punto, en forma autónoma. Si nadie contesta pronto el teléfono, el cliente abandona la llamada y la fila se hace más corta. Pero esto no sucede en el caso del correo electrónico, donde los contactos se van acumulando mientras no sean atendidos. Para una empresa, esto representa problemas muy serios: Los mensajes de correo electrónico pueden volverse obsoletos (el cliente pierde el interés o se comunica al Centro de Atención Telefónica y obtiene una respuesta verbal). En este caso, la empresa podría estar ocupada respondiendo mensajes caducos mientras los mensajes que sí están activos son pasados por alto y acaban por volverse también obsoletos. Los costos se elevan cuando el cliente, insatisfecho por no haber obtenido respuesta a su petición de correo electrónico, se comunica al Centro de Atención Telefónica para averiguar qué ocurrió con su mensaje. Si éste se conserva en otro lugar (es decir, en empresas que no han implantado una fila universal), podría permanecer "activo" aunque el problema ya haya sido resuelto. En las etapas incipientes de la implementación del contacto multimedia, la empresa debe contemplar un tiempo adicional para cada transacción no tradicional, mientras los agentes se adaptan al proceso. Este tiempo por transacción debe ir disminuyendo con el tiempo. No sólo los agentes requieren más tiempo para ejecutar las transacciones a través de un canal nuevo; el cliente también necesitará algún tiempo para familiarizarse con métodos de contacto

16 tales como chat y colaboración en web. De hecho, muchos clientes, cuando empiezan a adoptar el canal de colaboración a través del web, disfrutan tanto la experiencia que pasan más tiempo del necesario con el agente. Una vez que pasa la novedad, el programador del Centro de Contacto debe reducir el tiempo requerido para cada transacción. En los Centros de Contacto enfocados hacia las ventas se observa un aumento en las llamadas después de una campaña de mercadotecnia. Además del pico en las llamadas después de una campaña de anuncios por televisión (que los administradores de los Centros de Contacto ya manejan a la perfección), los nuevos medios generarán patrones distintos de contactos entrantes, tanto en términos de rapidez como de nivel de respuesta: La publicidad por correo electrónico genera un pico parecido en el flujo de mensajes entrantes. La televisión digital interactiva generará picos importantes en la actividad de correo electrónico después de una campaña de anuncios por TV que bien podrían extenderse también a chat y colaboración en web, dependiendo de cuántos canales abra la empresa. De estos canales emergen distintos patrones de uso. La televisión interactiva se utiliza más por las noches, cuando la mayoría de la gente vuelve a casa después del trabajo, mientras que las campañas de correo electrónico directo muy probablemente tengan una respuesta inmediata, dependiendo de dónde consulte la gente su correo. El administrador del Centro de Contacto tiene algunas ventajas al considerar cómo manejar el correo electrónico en particular: El respaldo de las interacciones vía correo electrónico no está supeditado a la hora del día. Esto significa que el programador tiene mucha libertad para tratar de mantener un nivel bajo de mensajes pendientes de responder. Por ejemplo, algunos Centros de Contacto emplean a estudiantes que llegan a trabajar tarde por la noche para contestar mensajes de correo electrónico, cuando muchos de los agentes telefónicos ya se marcharon a casa. Otros pueden responder mensajes de correo electrónico durante la noche, empleando gente ubicada en otros husos horarios (por ejemplo, la India, Filipinas y Australia). El correo electrónico tampoco depende de una ubicación determinada: cuesta lo mismo enrutar un mensaje al otro lado del mundo que a la persona en el cubículo contiguo. Sin embargo, éste no es el caso con las llamadas telefónicas, aunque la diferencia se irá haciendo cada vez más pequeña a medida que se adopte globalmente la tecnología de voz sobre IP. Es necesario tomar en cuenta todos estos puntos al programar y pronosticar para tipos de contacto no tradicionales. Por otro lado, usted deberá ponderar si desea que sus contactos multimedia sean manejados por agentes dedicados (por ejemplo, si su universo de recursos laborales no es interdisciplinario o si desea hacer una prueba de contacto multimedia antes de lanzarse en grande) o con una combinación de agentes (una solución más eficaz en modelos de fila universal que, según se ha comprobado, tiene un impacto muy favorable en la satisfacción de los agentes). Muchos de los dolores de cabeza operativos en Centros de Contacto son el resultado de no dimensionar y asignar correctamente las labores: las soluciones de Administración de Personal de nueva generación contribuirán, en gran medida, a facilitar la tarea del administrador del Centro de Contacto. Interfaces y herramientas basadas en web El concepto de Centro de Contacto moderno a menudo implica que los administradores y los agentes no siempre se encuentran en un espacio de trabajo centralizado. Los Centros de Contacto virtuales multisitio, el trabajo a distancia o simplemente alejarse un momento de la estación de trabajo no significan que deba cesar la Administración de Personal. Las empresas deben buscar una solución de Administración de Personal que pueda ser operada por usuarios remotos cuando se requiera. Un enfoque así consiste en tener una aplicación que corra en un navegador enlazado a la intranet de la empresa, lo que permite correr las funciones de programación, generación de reportes y administración desde cualquier PC.

17 Los agentes también pueden consultar sus itinerarios, ingresar sus preferencias y solicitar días de vacaciones en forma totalmente transparente. Los sistemas de WMS en el mundo real En muchas empresas no se ha dado a la Administración de Personal una alta prioridad: la alta dirección necesita implementar canales nuevos, de lo cual se encargan las áreas técnicas correspondientes. Sin embargo, de pronto se empieza a acumular en el Centro de Contacto la presión para lidiar en forma efectiva con la nueva carga de trabajo hasta que los usuarios del negocio y el personal operativo deciden que se requiere una solución de WMS. El tiempo promedio para alcanzar el punto de equilibrio respecto a la erogación que implica la implantación de una solución de WMS es 12 meses (fuente: Datamonitor "The Future of Workforce Management Solutions"). Esta cifra se refiere al ahorro de costos derivado de la mayor eficiencia que se obtiene y está orientada principalmente a la Administración de Personal tradicional en un centro de atención telefónica, y no a los beneficios asociados a la Administración de Personal en un Centro de Contacto multimedia. Esto no incluye los retornos intangibles, entre los que destacan la elevación en los niveles de satisfacción del personal, el abatimiento de los costos de reclutamiento y capacitación debido a los menores índices de deserción, ni el incremento en las ventas adicionales derivado de la mayor satisfacción que experimentan los clientes. Esto significa que el tiempo que se requiere para salir "a mano" con una solución de Administración de Personal por lo general es de cerca de 6 meses a partir de la implementación inicial. El siguiente paso: Lista de verificación de beneficios y funcionalidad Toda empresa que pretenda invertir en una solución de Administración de Personal debería considerar la implantación de soluciones que ofrezcan lo siguiente: Elaboración de pronósticos: Es un componente esencial de WMS. Idealmente, la solución debe tomar en cuenta la información operativa histórica y ser capaz de planear para los casos de excepción. Un atributo clave aquí es la facilidad de uso. Programación: Capacidad de dimensionamiento y respaldo de un ambiente con base en habilidades son funciones críticas. Las organizaciones complejas que operan utilizando CRM tienen que tomar en cuenta las preferencias y habilidades de los agentes. Monitoreo del cumplimiento: Una característica clave de las mejores soluciones de Administración de Personal consiste en poder apreciar, de un vistazo, si las cosas marchan conforme a lo planeado y, en caso contrario, hacer los cambios necesarios antes que sea demasiado tarde. Flexibilidad de funcionamiento a través del Web: Si es probable que la operación de su Centro de Contacto incluya trabajo a distancia o "hot-desking", la solución que elija deberá permitir el acceso a la aplicación desde un navegador mediante la intranet de la empresa. Generación de reportes: Los reportes en tiempo real son cruciales para la efectividad de las operaciones del Centro de Contacto. Busque una solución que ofrezca flexibilidad y capacidad de generación rápida de reportes.

18 Planeación con base en escenarios hipotéticos: Si planea hacer cambios mayores -por ejemplo, añadir muchos nuevos agentes, canales o campañas publicitarias y de mercadotecnia. Esta funcionalidad para manejar análisis del tipo " qué pasaría si.?" significa que usted podrá probar las aguas antes de arriesgarse. Las estrategias de largo plazo del Centro de Contacto también deberían poder ser simuladas en un ambiente libre de riesgos a fin de poder planear para el futuro. Soporte de canales de contacto multimedia: posiblemente la funcionalidad clave a buscar en las soluciones de Administración de Personal de nueva generación. Las empresas deben poder programar y elaborar pronósticos para múltiples canales y asegurarse de que se alcancen los niveles de servicio meta en todos los puntos de contacto. Manejo de Centros de Contacto virtuales / multisitio: Aun si sólo cuenta usted con un Centro de Contacto en estos momentos, no hay ninguna garantía de que las cosas seguirán así en un futuro. Operar un Centro de Contacto virtual en lugar de varios centros autónomos puede multiplicar las competencias disponibles de los agentes y elevar los niveles de servicio. Cumplimiento de las disposiciones legales y laborales: Por ejemplo, como se indicó anteriormente, las empresas que operan en estados miembros de la Unión Europea deben tomar en cuenta los ordenamientos relativos al tiempo hábil, que estipulan que los empleados no deben laborar más de 48 horas por semana y son muy específicos en cuanto al trabajo nocturno, los días festivos y los períodos de descanso Busque una solución que se pueda adaptar con facilidad a los requerimientos específicos de cada país. Steve Morrel, Contact Babel Laurent Philonenko, Genesys

19 Tendencias de Tecnología y Servicios de IP VPN El servicio IP VPN se ha convertido en una de las tecnologías que presentan mayor futuro, ya que ofrece a los clientes el beneficio de disponer de una Red Privada Virtual basada en la tecnología IP (Internet Protocol), denominada IP VPN (Internet Protocol Virtual Private Network), que permite establecer en "grupo cerrado de usuarios" comunicaciones de voz, datos, video, multimedia, etc; con seguridad y confiabilidad. Emplea diversas tecnologías para asegurar la privacidad de los datos y puede ser implementada por el usuario o adquirida a través de proveedores de servicio. Otra de sus múltiples ventajas es que es fácil de implementar y administrar, además de que elimina conexiones redundantes. De acuerdo con los estudios realizados recientemente por la compañía IDC, las tendencias de mercado se están moviendo hacia IP VPN porque combinan la seguridad y administración de políticas de una red privada, con la eficiencia de costos de una red pública. Además, la labor de culturización por parte de los fabricantes y proveedores está comenzando a dar frutos; sin embargo, todavía existe un significativo porcentaje de empresas que no ven los beneficios claros de esta solución por diversas razones, por ejemplo: limitaciones de presupuesto, esperan mayor penetración y el costo de la inversión inicial. Se trata de una tecnología que evoluciona, ya que las redes IP VPN han dejado de ser un recurso emergente para ocupar un lugar dentro de las soluciones líderes para la conectividad de redes WAN. Por ello, cada vez son más los nuevos fabricantes y los proveedores de servicio que están entrando a este mercado, entre quienes se incluyen fabricantes de software, hardware y especialistas en acceso remoto. Por otra parte, la facilidad de operación y el desarrollo de mejores herramientas de monitoreo y administración hacen que sea más sencillo desplegar las IP VPNs, tanto para operadores como para aquellos que instalan sus propias soluciones. Otra de las tendencias, de acuerdo a los estudios de IDC, es que la telefonía IP se está moviendo hacia un mercado masivo pero con un nuevo énfasis en la reducción de costos, lo que significa que las empresas pueden establecer una ventaja adoptando en forma temprana esta clase de servicios. De hecho, el 82% de las organizaciones entrevistadas mencionaron que planean implementar VoIP antes del 2004 ya que mejora las comunicaciones con clientes y proveedores, reduce costos operativos y hace más eficiente el negocio. Los principales usos que las organizaciones dan a los servicios IP VPN son: para conexión sitio a sitio, el 39%; acceso remoto, el 38%; Extranet, el 22% y otros, el 1%. Con respecto al impacto que tiene está tecnología en las empresas, el 61% de las empresas encuestadas está convencida de que mejora las comunicaciones de los empleados; el 21%, que incrementa la productividad; el 12% que mejora las ventas y los ingresos; el 6%, que reduce los costos operativos. En conclusión, IDC cree que esta tecnología va a tener un fuerte crecimiento en el largo plazo, ya que no se considera una tecnología emergente, más bien, se encuentra en plena etapa de desarrollo. Las Redes IP VPN satisfacen necesidades reales de la empresa, y los operadores de servicios y fabricantes están impulsando soluciones basadas en el protocolo IP como un sustituto de servicios de redes de datos tradicionales.

20 El Nuevo Gerente de Tecnologías de Información en un Centro de Contacto Esperanza Ocampos Quinta parte Hemos abordado las generalidades a considerar en el proyecto de modernización del Centro de Contacto (CC); hablamos de la red de voz/datos, grabación multicanal, control de calidad, IVR (Interactive Voice Response), work force management, y Marcador Predictivo. En esta ocasión hablaré del CTI (Computer Telephony Integration), quedando por abordar el CRM (Customer Relationship Management); todo, como una funcionalidad para el CC. Funcionalidad CTI (Computer Telephony Integration) Nos permite integrar los datos con la voz a través de la misma red y aplicaciones, dándonos funcionalidades que facilitan el trabajo a los agentes telefónicos, supervisores, administradores de tecnología, gerentes, entre otros. Los diferentes dispositivos representan diferentes puntos de control que dificultan la administración de las aplicaciones especializadas para un CC; el CTI los une permitiendo un sólo punto de administración, tanto en lo tecnológico como en el ámbito laboral. Algunas de las funciones del CTI son: La capacidad de manejar a través del conmutador y de las computadoras (SOFT-PHONE o botones dentro de la pantalla del monitor de la computadora) los aparatos telefónicos de la marca y modelo propiedad de la empresa, para un determinado número de agentes y supervisores. Sincronización de la voz con los datos hacia las pantallas de los agentes telefónicos (Screen Pop). Control de la llamada desde que se recibe hasta su conclusión, registrando todos los contactos que haya tenido el cliente con diferentes agentes o áreas. Premisa: El CTI deberá ser ciento por ciento compatible con las funciones de cómputo, telefonía de las aplicaciones especializadas para el CC, con el conmutador y ACD (Distribuidor automático de llamadas) de la empresa. El servidor y la aplicación CTI deben controlar el promedio de llamadas actuales y estimadas de la empresa por hora, con picos de hasta el 300% de las llamadas promedio. Aspectos Generales: Algo fundamental para cualquier aplicación son las licencias de uso. Aquí revisaremos cómo las integramos con los diferentes dispositivos y aplicaciones que existen en torno al Centro de Contacto. Las licencias, como lo sabemos, son el permiso de acceso y uso de las aplicaciones. Las hay por conexiones concurrentes o por el total de los agentes dados de alta en la aplicación específica y no necesariamente afirmados al mismo tiempo. Por ello, presento un ejemplo de las licencias que no debemos omitir solicitar a los proveedores de los productos. Es posible incluir como parte del contrato de mantenimiento las actualizaciones a las licencias o aplicaciones y el soporte técnico por un año una vez terminada la garantía. Para el total de funcionalidades (CRM, CTI, IVR, Marcador Predictivo, Work Force Management, Sistema de Grabación Multicanal, Control de Calidad y grabación de Pantallas) deben incluir las siguientes licencias: Supervisores de agentes Agentes telefónicos de entrada concurrentes Agentes telefónicos de entrada/salida concurrentes (con funcionalidad blending). Agentes telefónicos de salida concurrentes Administrador técnico Considerar en específico licencias para: El total de agentes que laborarán, sin importar el turno. El monitoreo de calidad y evaluación de agentes telefónicos. La reproducción de voz para las grabadoras multicanal.

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