MASTER EN DIRECCION DE MARKETING Y GESTION COMERCIAL

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1 MASTER EN DIRECCION DE MARKETING Y GESTION COMERCIAL GESCO 28 BARCELONA BLOQUE I: BUSINESS MANAGEMENT & ENVIRONMENT PROYECTO Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL EL CUADRO DE MANDO Profesor: ESIC, BUSINESS & MARKETING SCHOOL

2 ESIC, BUSINESS & MARKETING SCHOOL

3 2 ÍNDICE 1.- LOS OBJETIVOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL El origen del Cuadro de Mando Integral La justificación de la relevancia del CMI Las hipótesis básicas del CMI Las etapas de actuación del CMI EL CONTENIDO DEL CMI Las perspectivas en el CMI Las aportaciones de las perspectivas del CMI Las dimensiones del CMI EL CMI Y LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS La determinación de los objetivos estratégicos El desarrollo de los objetivos estratégicos La selección de los objetivos estratégicos La imputación de los objetivos por cada perspectiva del CMI LAS RELACIONES DE CAUSA Y EFECTO EN EL CMI El equilibrio entre objetivos estratégicos Los mapas estratégicos La elaboración de los mapas estratégicos La documentación de los mapas estratégicos LOS INDICADORES DE CADA PERSPECTIVA Y SU VALORACION La selección de los indicadores Los tipos de indicadores estratégicos La temporalidad de los indicadores La valoración de los indicadores LAS ACCIONES ESTRATEGICAS Y SU DETERMINACIÓN La selección de las acciones estratégicas La priorización de las acciones estratégicas La documentación de las acciones estratégicas LA INTEGRACIÓN DEL CMI La integración del CMI con los sistemas de gestión y control La integración del CMI con los sistemas de planificación La integración del CMI con el sistema de gestión de personas La integración del CMI con los sistemas de información La integración del CMI y los sistemas de gestión del valor EL CMI Y EL ANÁLISIS DEL ENTORNO Los análisis previos a la planificación estratégica El análisis del entorno El análisis del entorno competitivo... 42

4 3 9.- EL ANÁLISIS DAFO Los objetivos del análisis DAFO El análisis de las oportunidades El análisis de las amenazas El análisis de las fortalezas El análisis de las debilidades El desarrollo de la matriz DAFO EL ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LOS MERCADOS Las cinco fuerzas del mercado Las amenazas de entrada de nuevos competidores Las barreras de entrada La rivalidad entre competidores El poder relativo de negociación de los clientes El poder relativo de negociación de los proveedores La presión de los productos o servicios sustitutivos LAS MATRICES DE CARTERAS DE PRODUCTOS Y NEGOCIOS CASO 1. LA EMPRESA ENVAPLAST... 61

5 4 1.- LOS OBJETIVOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL El origen del Cuadro de Mando Integral El Cuadro de Mando Integral es una técnica de gestión directiva ideada en los años 1990 por Kaplan y Norton para solucionar la problemática entonces existente en la dirección estratégica y con el fin de superar las dificultades que muchas empresas se encontraban al intentar pasar del diseño de la estrategia a su ejecución y puesta en práctica. Esta novedosa técnica, hoy asumida por sus claras ventajas, se empezó a conocer por el nombre Balanced Scorecard y popularizada en español por el nombre de Cuadro de Mando Integral o CMI. En su forma básica representa un potente sistema de hipótesis para la representación de los objetivos estratégicos y sus relaciones recíprocas. Estas relaciones se convierten en objeto de los procesos de aprendizaje directivo. El CMI es simultáneamente una propuesta para la creación del proceso de gestión directiva, así como para la derivación hacia abajo y para la especificación de una estrategia. El punto de partida del CMI, en su concepción originaria fue la crítica ante la fuerte orientación financiera existente en los sistemas de gestión de las empresas en Estados Unidos para, por ejemplo, la planificación o el sistema de informes. Para poder valorar de forma adecuada la creación de valores de una empresa, era necesario relativizar esta orientación financiera subjetiva por medio de un conjunto más equilibrado de indicadores financieros y no financieros. El concepto tenía la idea de fondo de que para valorar el rendimiento o performance measurement era necesario tener en cuenta en su totalidad los diferentes aspectos empresariales relevantes como, por ejemplo, además de las finanzas, los clientes y los procesos La justificación de la relevancia del CMI El CMI es la técnica que permite traducir los objetivos estratégicos en resultados. La utilización de esta técnica permite a la dirección de la empresa centrar su atención en lo que considera más importante para conseguir los objetivos estratégicos previstos. Lo que de verdad diferencia a una empresa de éxito no es su mayor o menor habilidad para definir brillantes y extensas estrategias, sino su capacidad para llevarlas a la práctica sabiendo saltar las barreras que habitualmente se interponen entre el diseño y su ejecución.

6 5 Con la aparición del CMI los procesos estratégicos experimentaron un fuerte cambio, pues esta técnica no se centraba en valorar el rendimiento, sino sobre todo en aquellas cuestiones de la implantación de las estrategias que presentaban importantes deficiencias prácticas. Así, aunque en una primera versión, sus usuarios vieron que si se realizaba una elección correcta de los objetivos y de los indicadores, el CMI explicaba la línea de impulso de la empresa, a la vez que la hacia accesible a una medición. Pero pronto se detectó que a través del uso del CMI si se hacia una elección adecuada de los objetivos estratégicos, se podía guiar el comportamiento en la dirección estratégica de una forma mucho más resolutiva, reduciendo los tiempos y acelerando su desarrollo y ejecución. De este modo, la atención del CMI se centró alrededor de los objetivos estratégicos en lugar de centrarse en una lista estructurada de indicadores. Al éxito del CMI han contribuido además varios hechos que venían incidiendo de forma relevante en los últimos años sobre la implantación de las estrategias empresariales, como eran, y todavía son en muchos casos, los siguientes: - La estrategia se diseña para ejecutarse En vista de la existencia de una competencia empresarial cada vez más compleja y dinámica, en entornos que se vienen imputando como de turbulentos, se ha reducido de forma muy rápida el período de validez para las estrategias. En consecuencia, el éxito de la aplicación de una determinada estrategia en una empresa, depende por encima de otros considerandos, de su ejecución rápida y eficiente. Pero como demuestra la experiencia dicho éxito está condicionado más que por su diseño por los problemas que surgen dentro del propio proceso de ejecución. El CMI, aporta una gran capacidad de superación de dichos problemas. - Los sistemas de informes deben mejorarse Durante muchos años, más de dos tercios de la información utilizada para el seguimiento y control de los objetivos estratégicos ha sido de naturaleza básicamente financiera. Sin embargo, los estudios empíricos de las empresas que han tenido éxito en el desarrollo de sus estrategias ha confirmado que dichos informes e indicadores, presentan destacas limitaciones, siendo preciso incorporar otros indicadores no financieros que permitan analizar mucho mejor la creación de valor de la empresa especialmente cuando se intenta conseguir los objetivos estratégicos a largo plazo. - Las personas deben entender las estrategias Los problemas de ejecución aparecen ya cuando la estrategia se formula de forma que no queda claro a sus ejecutantes que debe hacerse. Es más, una estrategia que se haya formulado correctamente, puede llegar a fracasar si no se hace partícipe de la misma a aquellas personas que deben ejecutarla - Los sistemas de información estratégica deben integrarse en los sistemas de gestión

7 6 En la implantación de las estrategias y en sus cambios, se aprecia con más frecuencia de la deseada que, no existe la debida conexión entre la planificación estratégica y la planificación operativa., sobre todo cuando se da una separación organizativa entre el controlling estratégico y el controlling operativo. Las estrategias deben suponer un desplazamiento de los recursos empresariales y, en consecuencia, deben igualmente afectar tanto al ámbito organizativo, acercando el departamento de control operativo al proceso organizativo de desarrollo y seguimiento de las estrategias, como al ámbito de los sistemas de información que deben igualmente integrarse de la forma más efectiva. - Los objetivos individuales deben integrarse con los estratégicos Existe un problema adicional en la ejecución de estrategias y que aparece cuando los objetivos individuales y los sistemas de incentivos no van unidos a la estrategia. Los objetivos individuales deben integrarse en los estratégicos, así como los incentivos individuales, que no deben expresarse exclusivamente en indicadores financieros, como aumento de la cuota de mercado, incremento de los márgenes o la reducción de costes, que miran demasiado a los resultados a corto plazo Las hipótesis básicas del CMI Los objetivos estratégicos se derivan de la visión y de la estrategia. Por tanto, se consideran como los objetivos decisivos y más críticos para el éxito de la empresa. Para poder planificar y seguir la consecución de los objetivos, se relacionan estos objetivos con los correspondientes indicadores financieros y no financieros, así como con los valores previstos y reales de esos indicadores. Las acciones estratégicas de cada un o de los objetivos deben asegurar la consecución de los mismos. A cada acción estratégica le corresponden unos datos prefijados con respecto al plazo y al presupuesto, así como un responsable. El proceso sobre que se apoya la actuación del CMI, se podría resumir como sigue, desde la perspectiva de una empresa que desea diseñar y desarrollar su propia estrategia: - Misión... Quiénes somos? - Valores... En qué creemos? - Visión... Qué queremos ser? - Objetivos estratégicos... Qué resultados queremos alcanzar? - Indicadores... Qué indicadores miden la consecución de los objetivos? - Valores... Qué valores deben fijarse para los indicadores? - Acciones... Cuales deben desarrollarse para conseguir los objetivos?

8 7 Los objetivos estratégicos, así como sus indicadores, sus valores y las acciones estratégicas están interrelacionados. Es decir, están estrechamente unidos por medio de relaciones causa efecto. La consecución de un objetivo estratégico favorece la consecución de otros objetivos del sistema si está equilibrado. La identificación y representación de las relaciones estratégicamente importantes es un mérito importante de la orientación. Sólo cuando se han interrelacionados los objetivos, queda la estrategia descrita en su totalidad. Figura1. El contenido de los elementos del CMI Misión Quiénes somos? Por qué existimos? Valores En qué creemos? Visión Qué queremos ser? C M I Objetivos estratégicos Qué resultados queremos alcanzar? Indicadores Qué indicadores sirven para medir la consecución de objetivos? Metas Qué metas debemos fijar para los indicadores? Iniciativas Qué necesitamos para conseguir los objetivos? Accionistas satisfechos Clientes Encantados Procesos eficientes y efectivos RRHH Preparados y motivados Adaptación del libro Aplicación practica del Cuadro de Mando Integral Muñiz,y Monfort. (2005)

9 Las etapas de actuación del CMI De ahí que, para poder realizar dicha orientación enfocada hacia la estrategia, el CMI es de gran relevancia convirtiéndose en un pilar básico del sistema de gestión estratégico moderno al facilitar a la empresa y a sus unidades organizativas una orientación unitaria. Esta contribución, se apoya a través de cuatro etapas dentro del proceso de planificación estratégica: - La transformación de la visión: Pretende ayudar a la dirección a identificar la estrategia correcta y a trasladarla a un modelo orientado hacia la ejecución - La comunicación de la estrategia: Se comunica la estrategia a los niveles jerárquicamente inferiores y allí se sigue desarrollando, mediante el cotejo de los objetivos individuales y específicos por áreas con la estrategia para asegurar su comprensión y la identificación de todos los participantes con respecto a los objetivos a largo plazo. - La fijación de los planes de acción: Posibilitando una distribución de los recursos orientada hacia la estrategia de la empresa, aprobando las acciones estratégicas y los presupuestos. - El aprendizaje y la adaptación: Analizando los resultados y profundizando en las adaptaciones que se deban realizar sobre la estrategia a continuar

10 9 En definitiva, el CMI actúa como un importante catalizador que asegura y acelera los procesos de dirección estratégica. Figura 2. El CMI como sistema de management estratégico Etapa I: Transformar la visión y la estrategia en un sistema de objetivos equilibrado Etapa II: Comunicar la estrategia y continuar su concreción (por ejemplo, al derivar hacia Cuadros de Mando Integral de destino o hacia estipulaciones de objetivos) Etapa III: Cuadro de Mando Integral Fijar la estrategia en la planificación (por ejemplo, al aprobar acciones estratégicas y presupuestos) Etapa IV: Aprender y adaptar (analizar los resultados y, si se considera necesario, adaptar la estrategia) Adaptado de Cuadro de Mando Integral Kaplan y Norton.(1997) 2.- EL CONTENIDO DEL CMI Las perspectivas en el CMI Durante el desarrollo y seguimiento de los objetivos, a través de la documentación de las relaciones más importantes con respecto a la ejecución de la estrategia, se actúa pensando en perspectivas y enlazándolas. Las llamadas generalmente como perspectivas constituyen el pilar básico sobre la que se asienta todo el contenido y la estructura de actuación del CMI. La asignación de las perspectivas pretende evitar un pensamiento unilateral durante la derivación y el seguimiento de los objetivos. Los objetivos estratégicos, de este modo, estarán vinculados entre sí por las relaciones de causa y efecto de las diferentes perspectivas. En la mayoría de los modelos prácticos

11 10 del CMI se estructuran cuatro perspectivas, que son las que permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, y entre los resultados deseados y las acciones para conseguirlos. Estas perspectivas son: - La perspectiva financiera - La perspectiva de clientes - La perspectiva de procesos - La perspectiva de recursos Si bien en cada modelo pueden recibir estas denominaciones u otras que pretenden reflejar mejor ciertos matices de su contenido, lo importante son los contenidos de cada una de las citadas perspectivas, tal y como se expone a continuación La perspectiva financiera: Responde a la pregunta: Qué objetivos financieros pueden asegurar el éxito ante los accionistas e inversores de la empresa? Los indicadores financieros son valiosos para resumir los efectos económicos y financieros de la estrategia. Son fáciles de medir y reflejan el resultado de las acciones pasadas. Ayudan a comprobar si la puesta en marcha de la estrategia está contribuyendo a la consecución de las rentabilidades empresariales La perspectiva de clientes: Responde a la pregunta: Qué objetivos pueden asegurar las relaciones con los clientes que garanticen la aportación de valor y la consecución de los objetivos financieros? El cumplimiento de los objetivos financieros no será posible si no disponemos de clientes satisfechos y fieles. Esta perspectiva es clave en la gestión estratégica, porque permite verificar hasta qué punto los clientes son fieles y están satisfechos con los productos o servicios que ofrece la empresa La perspectiva de procesos: Responde a la pregunta: Qué objetivos relacionados con los procesos internos pueden asegurar el mayor valor para los clientes y los accionistas? Es muy difícil conseguir clientes satisfechos y fieles si no hay innovación y adecuación de los productos o servicios, y como consecuencia, de los procesos internos con respecto a las demandas y necesidades del mercado. Se deben identificar los procesos críticos internos en los que la empresa debe ser excelente. Estos procesos permitirán

12 11 entregar propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos seleccionados, y por tanto, las expectativas de rentabilidad de los accionistas La perspectiva de recursos: Responde a la pregunta: Qué capacidades y recursos necesitan los empleados y la empresa para poder conseguir los objetivos estratégicos? Las empresas deben invertir en la formación del personal, potenciar los sistemas y las tecnologías de la información para el desarrollo de la infraestructura estratégicamente necesaria. Los recursos necesarios son, entre otros, los empleados, el conocimiento, el aprendizaje, la innovación, la tecnología, la información y los sistemas de información. Figura 3. Las perspectivas del CMI Perspectiva Financiera Cómo nos ven nuestros accionistas? Perspectiva Procesos En qué procesos internos debemos ser excelentes? Misión Visión Objetivos CMI Perspectiva Clientes Cómo nos ven nuestros clientes? Perspectiva Recursos Qué competencias son claves para innovar y mejorar Elaboración personal

13 Las aportaciones de las perspectivas del CMI La aplicación de las perspectivas propuestas por el CMI, aportan una serie de ventajas en el proceso de dirección estratégica empresarial, entre las que cabría destacar: - Visión integral de los negocios : o Se centra en las actividades críticas para la creación de valor o Supera los métodos tradicionales de medición del desempeño o Considera los activos tangibles e intangibles de la empresa - Coordina la ejecución de la estrategia : o Traduce la misión y la estrategia en un conjunto de indicadores relacionados o Informa de las causas que provocan los resultados obtenidos o Contribuye a la revisión permanente de la estrategia - Comunicación de la estrategia. o Comunica adecuadamente la estrategia a toda las unidades de la empresa o Ayuda a alinear los objetivos de los empleados con los de la empresa o Ayuda a alinear también dichos objetivos entre unidades de negocio - Motivación para el desempeño : o Es un soporte para la retribución variable o Es un sistema de apoyo para la formación o Asigna responsabilidades individuales sobre objetivos estratégicos - Dirección hacia el futuro : o Los indicadores sirven para prever el futuro o Explicita el modelo de negocio a desarrollar por la empresa o La información permanente sobre el mercado tiene visión de futuro En definitiva, el CMI además de informar, contribuye a formular la estrategia, comunicarla, alinear objetivos organizativos y sobre los empleados, motivar y formar al personal, mejorar continuamente y rediseñar la estrategia Las dimensiones del CMI El contenido conceptual del CMI, que de forma secuencial, según lo explicado estará compuesto por:

14 13 - Los objetivos estratégicos - Los indicadores - Los valores o metas de los indicadores a alcanzar - Las acciones estratégicas a desarrollar Todos ellos distribuidos coordinadamente por cada una de las perspectivas identificadas: financiera, de clientes, de procesos, y, de recursos, permite destacar las tres dimensiones más relevantes del CMI, como técnica de gestión estratégica El CMI como sistema de gestión estratégica - Actúa como coordinador entre los objetivos estratégicos y la acciones para conseguirlos - Actúa como traductor de la estrategia en objetivos estratégicos, establece las acciones par conseguirlos, los indicadores para medir y fija los valores de cada indicador dentro de las perspectivas - Sirve para evaluar si las acciones que se toman en el día a día de la empresa se dirigen realmente a la consecución de los objetivos estratégicos El CMI como sistema de control - Los indicadores que se incluyen miden tanto el presente como el futuro de la empresa - Traduce la estrategia a objetivos y luego determina la mejor manera de medirlos para valorar el logro de cada uno de ellos. - Los indicadores miden de forma eficaz si se están cumpliendo los resultados esperados El CMI como sistema de comunicación - Es la herramienta fundamental del control de gestión para comunicar los objetivos estratégicos a todos los componentes de la empresa - Cuando se utiliza como herramienta de comunicación, los empleados pueden seguir el cumplimiento de objetivos y aportar las mejoras oportunas en tiempo real - A través del mismo se pueden tramitar de forma eficaz las sugerencias, ideas y soluciones que propongan los propios empleados

15 14 Figura 4. La integración en la estrategia del CMI Perspectiva financiera Qué objetivos se derivan de las expectativas financieras de nuestros inversores? Objetivo estratégico Indicador Valor del objetivo Acciones estratégicas Qué objetivos deben fijarse, con respecto a la estructura y las exigencias de nuestros clientes, para alcanzar nuestros objetivos financieros? Objetivo estratégico Perspectiva de clientes Indicador Valor del objetivo Acciones estratégicas Visión y estrategia Qué objetivos deben fijarse, con respecto a nuestros procesos, para poder cumplir los objetivos de las perspectivas financieras y de clientes? Objetivo estratégico Perspectiva de procesos Indicador Valor del objetivo Acciones estratégicas Qué objetivos deben fijarse, con respecto a nuestros potenciales, para estar a la altura de los desafíos presentes y futuros? Objetivo estratégico Perspectiva de potenciales Indicador Valor del objetivo Acciones estratégicas El Cuadro de Mando Integral. Kaplan y Norton (1997)

16 EL CMI Y LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS La determinación de los objetivos estratégicos La determinación de los objetivos estratégicos para cada perspectiva forma el punto de partida para las siguientes fases de elaboración del CMI. La calidad de los objetivos estratégicos es muy importante para la calidad de todo el CMI y tiene una gran influencia sobre el éxito de la ejecución de la propia estrategia. No deberían confundirse sin embargo, los objetivos estratégicos con aquellos otros objetivos básicos que son necesarios cumplir para dominar el negocio día a día, pero no conducen por ello a un buen posicionamiento frente a la competencia. Cuando la empresa cuenta con una serie de los denominados factores para el éxito que ya ha asimilado de forma satisfactoria frente a la competencia y por tanto no requieren un esfuerzo adicional para su cumplimiento, es decir, se convierten en estándares, seguirán siendo objetivos básicos pero no formarán parte del CMI, puesto que no podrán ser calificados como potenciales para el éxito. Un CMI debe contener sólo aquellos objetivos que tengan una relevancia especial para que su ejecución con éxito sea igual para una determinada estrategia, pero no contiene o debe contener los objetivos que la empresa requiere, desde el punto de vista operativo, para el mantenimiento del negocio día a día, salvo que la empresa los malogre de tal forma que lleguen a ser peligrosos para la competitividad El desarrollo de los objetivos estratégicos Partiendo, por tanto, de que el CMI es un modelo de estrategia pero no es un modelo de empresa, el desarrollo de los objetivos estratégicos se convertirá en uno de los aspectos más importantes de la aportación del CMI al éxito de la estrategia de la empresa. El desarrollo y selección de objetivos estratégicos será de gran utilidad para la selección de entre una gran cantidad de posibles objetivos estratégicos, de aquellos que deberán ser considerados como relevantes para la estrategia a ejecutar por la empresa. Con este proceso de desarrollo y selección se concreta la estrategia y a cada una de las perspectivas se les asignan objetivos. Este proceso requiere por ello, diferenciar previamente entre objetivos estratégicos y objetivos básicos u operativos. En la práctica la selección de los objetivos estratégicos no es tarea fácil, por que la concreción de la estrategia no es muy clara, e incluso, en ocasiones por que tampoco es fácil diferenciar entre objetivos estratégicos y acciones estratégicas.

17 16 El CMI obliga a concretar los objetivos estratégicos basándose en lo que se puede denominar como una cantidad básica estratégica y confrontándola con las preguntas procedentes del propio modelo del CMI, a través del siguiente proceso resumido: Figura 5. El proceso de desarrollo de los objetivos en el CMI Las líneas estratégicas como punto de partida cantidad básica de objetivos estratégicos Perspectivas financieras qué objetivos se derivan de las expectativas financieras de los inversores? Perspectiva de clientes qué objetivos deben fijarse según las exigencias de nuestros clientes para alcanzar los objetivos financieros? Perspectiva de procesos qué objetivos deben fijarse teniendo en cuenta nuestros procesos internos y que puedan satisfacer los objetivos financieros y de clientes Perspectiva de recursos Elaboración propia qué objetivos estratégicos serán realistas según nuestros recursos actuales y potenciales? La selección de los objetivos estratégicos Tras el proceso de desarrollo de los objetivos en el proceso de elaboración del CMI, que siempre debe realizarse de forma interactiva, será el momento de proceder a la selección de los que deben alcanzar la categoría de relevantes, estableciendo los filtros que correspondan.

18 17 En este sentido, podría ser de interés aplicar algún tipo de filtro como el de Horváth que se construye sobre dos dimensiones, tal y como se detalla en el cuadro adjunto: Figura 6. La matriz de selección de los objetivos Elevada Relevancia de la competencia Baja Sólo importante en caso de desviación Baja Prioridad baja Necesidad de actuación Objetivos restantes de los que depende el éxito de la estrategia Atención puntual Elevada Adaptado de la consultora Horváth & Partners Dominar el Cuadro de Mando Integral (2003) Este filtro de selección considera dos dimensiones dentro del CMI en esta fase de determinación de los objetivos estratégicos. Por un lado, contempla la relevancia de la competencia, conforme a la siguiente pregunta: La ejecución del objetivo provocaría realmente una diferencia relevante con respecto a la competencia frente a los competidores? A través de las posibles repuestas a esta pregunta, se determinará si la ejecución del objetivo realmente daría lugar a una diferencia decisiva frente a la competencia Por otro lado, contempla la relevancia de la actuación, conforme a las siguientes posibilidades: - En la empresa existen problemas fundamentales en la ejecución de los objetivos básicos, puesto que las exigencias básicas que no se cumplen obtienen de inmediato una importancia relevante de la competencia, con una diferenciación negativa. Posiblemente se requieran grandes esfuerzos en la empresa para satisfacer las exigencias básicas en el futuro. - En la empresa existen objetivos que deben ser impulsados por encima de lo normal, debido a la estrategia seleccionada. A estos objetivos les corresponde por consiguiente una gran relevancia de la actuación empresarial

19 18 - En la empresa existen objetivos conseguidos pero que son fuertemente contraatacados por la competencia, requiriendo por tanto continuos esfuerzos para su mantenimiento Ambos enfoques combinados, permiten establecer una matriz de selección de objetivos y determinar dentro de ellos, los que se deberían considerar como objetivos estratégicos a incluir en el CMI. Las alternativas de la matriz serían: - Prioridad baja : Se trataría de objetivos que no tienen una gran relevancia de actuación, ni son especialmente relevantes para la competencia, por lo que no existe peligro alguno de que se produzca una desventaja estratégica esencial por culpa de un empeoramiento en su consecución - Atención puntual : Se trataría de objetivos que presentan una elevada relevancia de actuación, pero cuya ejecución no provocaría una diferencia relevante con la competencia. La diferencia decisiva para la competencia aparecería si se produjese una falta de ejecución e largo plazo del objetivo, debiendo dedicarle en ese caso una atención puntual - Gestión por excepción : Se trataría de aquellos objetivos que aunque les corresponde una elevada relevancia de competencia no se corresponde con una especial relevancia en la actuación, por lo que los esfuerzos adicionales no son relevantes. Serían objetivos para su consecución anual pero de marcado carácter operativo y por consiguiente, no se considerarían como objetivos estratégicos a incluir en el CMI - Inclusión CMI Se trataría de aquellos pocos objetivos decisivos de los que dependería realmente el éxito de la estrategia, por tener, tanto una elevada relevancia de competencia, como una elevada necesidad de actuación de la empresa para su consecución. Serían los objetivos que además de estratégicos deberían incluirse y seleccionarse para el CMI La imputación de los objetivos por cada perspectiva del CMI Tras los filtros de selección y una vez realizada una primera selección de lo objetivos estratégicos que admiten la calificación de ser incluidos en el CMI por su especial relevancia, sería llegado el momento de su imputación o clasificación por cada una de las perspectivas que contempla la estructural de CMI.

20 19 Es cierto que realizar dicha imputación es imposible de realizar sin tener en cuenta los objetivos estratégicos seleccionados conforme a la estrategia concreta que haya decidido seguir una empresa. Por ello, se exponen a continuación y a modo de ejemplo, la lista de los objetivos que se seleccionaron para su definitiva imputación en un caso concreto por una empresa, pero que como tal lista no puede ser considerada como exhaustiva en ningún momento. - Perspectiva financiera : Reducir costes Garantizar la liquidez Cash flow Cobertura puestos de trabajo Crecimiento ventas e ingresos Incrementar el EVA Ampliar mercados internacionales Optimización endeudamiento ajeno Evitar pérdidas Aumentar el EBITDA Ofrecer precios competitivos - Perspectiva de clientes : Entusiasmar a los clientes Introducir el key account management Productos de fácil manejo por los usuarios Intensificar la captación de clientes Dirigir el enfoque hacia el segmento de precios elevados Mejorar la imagen Mejorar servicio reparaciones - Perspectiva de procesos : Imponer la estandarización Acelerar procesos Pedidos por medio de internet Mejorar orientación interna al cliente Desplazar parte producción al extranjero Establecer cooperaciones con proveedores Establecer red propia de distribución Reducir el ciclo de fabricación - Perspectiva de recursos : Reducir tiempos de desarrollo Mejorar el know how del desarrollo Mejorar la calificación del personal comercial

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