I N S T I T U T O P O L I T E C N I C O N A C I O N A L

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1 I N S T I T U T O P O L I T E C N I C O N A C I O N A L UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERIA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS SECCION DE GRADUADOS MAESTRIA EN ADMINISTRACION IMPLEMENTACION DEL NUEVO ESQUEMA REGIONAL PARA EL MANEJO DEL CREDITO EN EL GRUPO ELEKTRA SERGIO QUIROZ SALAZAR MEXICO, D.F.

2 Índice Introducción INDICE Pág. i iv Capítulo 1 Administración y Cambio Organizacional 1.1 Administración en las organizaciones Importancia de la Administración Funciones de la Administración Una vista de las organizaciones La tarea de implementar el cambio Adaptación organizacional y cambio Estrategia La planeación estratégica tradicional Arquitectura de la estrategia Innovación y estrategia Actividad emprendedora Estructura Alineando estructura con estrategia Centralización y descentralización Centralización Formalización Métodos de trabajo. Tendencias Actuales Desmantelamiento de las jerarquías El día laboral flexible Remuneración flexible Facultación de los empleados Reingeniería Tecnología Sistemas de información por computadora Tecnología y supervivencia Centralización y tecnología Formalización y tecnología Cambio Organizacional Por qué cambiar? Resistencia al Cambio Resistencia Individual Resistencia Organizacional Estrategia para el Cambio Modelo para Manejar la Resistencia al Cambio Estrategias para reducir la resistencia Tácticas para reducir la resistencia 29 Capítulo 2 Grupo Elektra: Antecedentes y Problemática

3 2.1 Evolución de la Empresa Pilares Operativos Capital Humano Distribución Tecnología y Sistemas 34 INDICE Pág Crédito Marcas Poderosas Operación Administración del Crédito Red de Tiendas y Equipos Conectividad Plantilla de personal por tienda Procesos de Crédito y Cobranza Esquema de Compensación Crecimiento Diversificación de Productos y Servicios Nuevos Formatos de Tiendas Sistemas de Operación Problemática Solicitud de Crédito Autorización de Crédito Recuperación de la cartera Otras áreas y procesos 48 Capítulo 3 Propuesta Administrativa 3.1 Estrategia Nuevo Esquema de Zonificación Redefinición de Puestos y Funciones Rediseño de Procesos Autorización de Créditos Recuperación de Cartera Desarrollo de Sistemas y Solución Tecnológica Estrategia de Comunicación Beneficios Esperados Planeación del Proyecto Plan General Responsabilidades 59 Capítulo 4 Propuesta Tecnológica 4.1 Objetivos Fundamentos de la Propuesta Innovación Reingeniería e Informática 62

4 4.2.3 Evaluación de herramientas y tecnología Análisis de impacto Esquema propuesto Estrategia Elementos de la propuesta Conectividad Planeación del Proyecto Análisis de Riesgos Solución Tecnológica Base de Datos Multicanal 72 INDICE Pág Rediseño de Flujos de Información Sistema Regional de Crédito Sistema de Cobranza Legal Nuevos Procesos en Tienda Sistema Hand-Held 97 Capítulo 5 Implementación 5.1 Estrategia de Comunicación Objetivos del Plan de Comunicación Entorno del Proyecto Análisis de Audiencias Análisis de Medios Mensajes Clave para el Proyecto Documentos de apoyo ABC del Cambio Guía de Implementación Expansión operativa Módulo de Servicios Financieros Implementación del Nuevo Esquema Instalación de Enlaces Plan de Migración Proceso de Migración Menú del Implementador Diseño de Portafolios Plantilla de Personal Asignación de Portafolios Asignación de Zonas Evaluación de Portafolios por Empleado Balanceo de Portafolios por Cuenta 119 Conclusiones 120 Bibliografía 123

5 Anexos Anexo I ABC del Cambio Anexo II Manual de Señalización Credimax RESUMEN En Enero del 2001 Grupo Elektra inició una revisión de todos sus procesos de negocio relacionados con la administración de sus operaciones de crédito. El cambio fundamental consistiría en separar las operaciones de crédito de las tiendas y regionalizar dichas funciones en oficinas especializadas. Como modelo anterior de operación, se había desarrollado un sistema de cómputo que se ejecutaba en cada tienda del Grupo. Dicho sistema se diseñó conforme a los requerimientos de las tiendas Elektra, pero ante la incorporación de nuevos canales de venta, el sistema se fue instalando en cada una de las nuevas tiendas. Aunque la implementación fue un éxito, el diseño original orientado a una total autonomía operacional traería posteriormente algunas dificultades. Se propuso una nueva estrategia global para la optimización y estandarización de los procesos de crédito. Esta estrategia tenía que ser consistente con los planes corporativos de crecimiento y diversificación. Los elementos de esta nueva estrategia fueron: a) Remover las operaciones de crédito y cobranza de las tiendas, b) Crear oficinas regionales especializadas en los procesos de crédito, c) Definir áreas geográficas no relacionadas con las tiendas, d) Definir personal responsable para cada una de dichas áreas y e) Desarrollar criterios corporativos y lineamientos estandarizados para los procesos de crédito y plasmarlos en sistemas de cómputo. Con el fin de desarrollar esta estrategia, se integró un equipo de trabajo dedicado por completo al proyecto. Este grupo interdisciplinario fue denominado el Comité de Implementación. Las actividades más importantes para este equipo fueron: Nuevo esquema de zonificación, Redefinición de funciones y responsabilidades, Rediseño de procesos y Desarrollo de software. La administración del cambio fue un aspecto muy importante dentro del proyecto. Debido a que el nuevo modelo representaba cambios en procedimientos y métodos de trabajo, el desempeño de la organización podría verse afectado. Dada su importancia, el cambio fue

6 gestionado dentro del Comité de Implementación a través de un grupo especializado dedicado a elaborar una completa estrategia de comunicación. La propuesta técnica se basó en los siguientes elementos: Base de Datos Consolidada de Crédito, Redefinición de flujos de datos, Aplicación Web para oficinas regionales, Sistema de cobranza legal y, aplicación Hand Held como herramienta móvil para administradores de portafolio. Una vez que el desarrollo de aplicaciones hubo concluido, fue necesario preparar un plan de implementación cubriendo las actividades preliminares para migrar la operación de las tiendas al nuevo esquema. Estas actividades fueron: Definición de zonas geográficas, asignación de zonas a cuentas, creación de portafolios de cuentas y asignación de administradores de portafolio. Entre muchos otros, los principales resultados de este proceso fueron: Estandarización de criterios y desarrollo de software para control de crédito y cobranza Automatización en el manejo de cuentas en legal y control de despachos externos Validación exhaustiva de flujos de datos Creación de la Base de Datos Central de Clientes Use de la plataforma (redes y hardware) previamente instalada Mínimo impacto en el desempeño de la organización ABSTRACT On January 2001, Grupo Elektra began the revision of all its business processes related to the management of its credit operations. The main change would be to separate the credit operations from the stores and regionalize them in specialized offices. As a previous operational model, an in-house software application was developed for controlling operations in the store. At the beginning, this application was designed for the requirements of Elektra branches only but as new sales channels were added, this software was installed in all the new stores. The implementation was a success, however the original design oriented to operational autonomy would bring some difficulties. A new global strategy was proposed for optimization and standardization of credit processes. This strategy had to be consistent with corporate plans of growth and diversification. The elements of this strategy were: a) Remove credit and collecting functions from stores, b) Create regional offices specialized in credit processes, c) Define geographic areas not related to stores, d) Define people responsible for each geographic

7 area and e) Develop corporate criteria and standard guidelines for credit processes and reflect them in software applications. In order to develop such a strategy, a task force group integrated with people of all the areas within the company was created. This interdisciplinary group was called the Implementation Committee. The most important activities for this team were: New zonification schema, Functions and responsibilities redefinition, Processes redesign and Software development. Change management was a major topic along this project. Several changes in procedures and methods of work were involved so organizational performance could be affected. Due to its importance, change management was handled directly by the Implementation Committee with the support of a group of people dedicated to elaborate a complete Communication Strategy. The technical proposal was based on the following elements: Consolidated Credit Database, Data Flows Redefinition, Web Application for Regional Offices, Legal Collection System and Hand Held Application as a mobile tool for portfolio managers. When application development was concluded, it was necessary to prepare an implementation plan covering all the previous activities needed to migrate the stores into the new schema. The most important activities were: Geographical zones definition, Zone assignation, Portfolio creation and Portfolio manager assignation. Among many others, the main results of this process were: Standard procedures and software application for credit and collection control Automated management for accounts in legal process and external collection agencies Exhaustive data flows validation Creation of the Customer Central Data Base Use of the entire platform (network and hardware) previously installed Minimal organizational impact CAPITULO 1 ADMINISTRACION Y CAMBIO ORGANIZACIONAL En este capítulo se presentan las bases teóricas sobre las que se fundamentan las propuestas de solución administrativa y tecnológica, enumerando a continuación algunos de los elementos más importantes que establecen el marco contextual tanto en el ámbito de organizaciones y administración, como de procesos y sistemas de información.

8 Es importante mencionar que aunque existieron una gran cantidad de tópicos sobre administración y sistemas que fueron de gran utilidad durante la etapa de rediseño organizacional y de procesos, sólo se mencionan los que resultaron más relevantes y que afectaron de manera directa la conformación de la solución de negocios y de la propuesta tecnológica que soportaría el nuevo modelo de operación. 1.1 ADMINISTRACION EN LAS ORGANIZACIONES Primeramente, es importante entender el ámbito de acción de la administración así como las funciones que desarrolla cualquier gerente en su papel de administrador. También, se comentarán los aspectos relacionados con la visión conceptual de una organización como un sistema de componentes interrelacionados y la dinámica que da origen a los cambios que deben de enfrentar los gerentes Importancia de la Administración Tal y como lo describe Massie 1, se puede considerar que la administración es universal en el mundo industrial moderno. Todas las organizaciones requieren tomar decisiones, coordinar actividades, manejar personal, así como evaluar la ejecución dirigida hacia objetivos de grupo. Numerosas actividades de gerencia tienen su propia y particular forma de abordar tipos específicos de problemas y se discuten bajo nombres tales como: administración agrícola, gerencia de hospitales, gerencia escolar, administración gubernamental, gerencia de ventas, gerencia de producción y otros. Todas ellas tienen elementos en común. La dirección ha adquirido mayor importancia en la medida que los trabajos se han hecho más especializados y la escala de operaciones ha ido en aumento. Los desarrollos tecnológicos han cambiado continuamente el marco de la administración. Las complejidades de las relaciones humanas desafían constantemente a aquellos que realizan funciones gerenciales. La dinámica de la administración, por lo tanto, debe ser característica de cualquier estudio de su teoría y de su práctica. Debido a la importancia creciente de la administración y a los nuevos retos que afronta, muchos investigadores en varias disciplinas han concentrado su atención en partes de este concepto. El resultado es que los enfoques gerenciales a conceptos tales como la psicología, la economía y la contabilidad han ayudado a mejorar el pensamiento en relación con el campo general de la administración. Sin lugar a dudas, la principal característica de la administración es la integración y la aplicación del conocimiento y los enfoques analíticos desarrollados por numerosas disciplinas. Es problema del gerente obtener un equilibrio entre estos enfoques especiales y aplicar los conceptos pertinentes en las situaciones específicas que requieran una acción. El gerente debe orientarse a resolver con técnicas a la medida de las situaciones; sin embargo, 1 Joseph L. Massie Bases Esenciales de la Administración Ed. Diana, México 1989, pp

9 debe desarrollar un sistema de pensamiento que abarque los aspectos totales e integrados de la organización interna Funciones de la Administración Una manera de observar el método de la administración es identificar las funciones básicas que en su conjunto forman el sistema. Estas funciones son básicas para las actividades de la administración en todos sus niveles, desde el supervisor inmediato hasta el ejecutivo principal. Son fundamentales en todos los tipos de esfuerzo colectivo incluyendo a las empresas, las dependencias del gobierno y las instituciones de beneficencia. Dentro de la empresa, forman un centro de actividades en varias fases de operación tales como ventas, fabricación y finanzas. A pesar de existir múltiples nomenclaturas sobre las funciones que tienen que ver con la función administrativa, es posible identificar de manera genérica estas actividades a partir de la naturaleza propia de cada una de ellas. En la obra de Massie citada anteriormente 2 se establece que aunque las distintas autoridades dan diferentes nombres a las funciones claves de la gerencia; sin embargo, existe un acuerdo general en la mayoría de las obligaciones del gerente. Las siguientes siete funciones sirven para describir el trabajo de la gerencia. 1. Tomar decisiones: el método por el cual un curso de acción es conscientemente escogido entre las alternativas disponibles con el propósito de obtener el resultado deseado. 2. Organizar: el sistema por el cual se determina la estructura y asignación de trabajos. 3. Asesorar: la técnica por la cual los gerentes seleccionan, entrenan y promueven a sus subordinados. 4. Planear: la actitud por la cual el gerente estudia el futuro y descubre cursos alternativos de acción abiertos a él. 5. Controlar: el método que mide el desarrollo actual y lo guía hacia una meta determinada. 6. Comunicar: el plan por el cual las ideas se transmiten a otros con el propósito de obtener el resultado deseado. 7. Dirigir: el procedimiento por el cual el desarrollo actual de los subordinados se guía hacia metas comunes. Todas estas obligaciones están fuertemente interrelacionadas; sin embargo, es útil tratar a cada una como un sistema separado con el propósito de establecer los conceptos detallados, importantes para el trabajo combinado del gerente. En ocasiones puede ser deseable considerar varias funciones conjuntamente con el fin de mostrar su gran interrelación. Por ejemplo, comunicar y controlar deben considerarse unidos al planear sistemas. Asimismo, organizar, comunicar y asesorar deben ser considerados simultáneamente al estudiar una organización. 2 Joseph L. Massie Obra citada, pp

10 1.1.3 Una vista de las organizaciones Aunque existen muchos diferentes enfoques con los que se tratan de explicar a las organizaciones y a su comportamiento, recientemente ha surgido un modelo que intenta aplicar el punto de vista sistémico a las organizaciones como un conjunto de elementos o subsistemas interrelacionados entre sí. Este enfoque resulta particularmente interesante en una empresa de las características y magnitud de Grupo Elektra en donde no sólo existe una gran diversidad de departamentos con funciones específicas como Ventas, Recursos Humanos, Mercadotecnia, Informática, etc. sino también se conforma de unidades de negocio orientados a diferentes tipos de mercado: Cadenas de tiendas especializadas en venta al detalle, Servicios de Telefonía, Medios Masivos de Comunicación y Servicios Bancarios, entre otros. Este punto de vista ha sido considerado por múltiples autores 3, definiendo y estudiando las organizaciones como complejos sistemas sociales abiertos, mecanismos que toman entrada del entorno y que generan entradas a varios procesos de transformación resultando en una salida específica. Como sistemas, las organizaciones son vistas como compuestas de partes interdependientes. Cambios en un elemento del sistema resultarán en cambios en otras partes del sistema. Similarmente, las organizaciones poseen la propiedad de equilibrio; el sistema generará energía para moverse hacia un estado de balance. Finalmente, como sistemas abiertos, las organizaciones necesitan mantener transacciones favorables de entrada y salida con el entorno para poder sobrevivir a lo largo del tiempo. Mientras que la perspectiva de sistemas es útil, la teoría de sistemas por sí misma puede ser demasiado abstracta como concepto para ser una herramienta utilizado por los administradores. Así, varios teóricos de la organización han intentado desarrollar teorías más pragmáticas o modelos basados en el paradigma de sistemas. Un enfoque particular, llamado Modelo de Congruencia del Comportamiento Organizacional se basa en el modelo general de sistemas. En este esquema, las entradas más importantes al sistema de comportamiento organizacional son el entorno el cual provee restricciones, demandas y oportunidades, los recursos disponibles en la organización, y la historia de la organización. Una cuarta entrada, es la estrategia de la organización. La estrategia es el conjunto de decisiones clave acerca de la forma de alinear los recursos de la organización a las oportunidades, restricciones, y demandas en el entorno dentro del contexto histórico. La salida del sistema es, en general, la efectividad del desempeño de la organización, consistente con los objetivos de estrategia. Específicamente, la salida incluye desempeño organizacional, así como desempeño grupal y comportamiento individual el cual, a su vez, contribuye al desempeño organizacional. 3 Michael L. Tushman The Management of Organizations Harper & Row Publishers, USA 1989, pp

11 El enfoque básico mira entonces a la organización como un mecanismo que toma entradas (estrategia y recursos el contexto histórico y el entorno) y las transforma en salidas (patrones de comportamiento individual, grupal y organizacional). En este sentido, el enfoque principal del análisis organizacional es por tanto el proceso de transformación. El modelo concibe a la organización como compuesta por cuatro componentes. El primer componente es la tarea de la organización, o el trabajo a realizar y sus características críticas. El segundo componente está compuesto por los individuos que son quienes realizan las tareas organizacionales. El tercer componente incluye todos los arreglos organizacionales formales, incluyendo varias estructuras, procesos, sistemas, etc. los cuales están diseñados para motivar y facilitar a los individuos en el desarrollo de las tareas organizacionales. Finalmente, existe un conjunto de arreglos organizacionales informales, los cuales usualmente no se encuentran ni planeados ni escritos, pero que tienden a emerger a lo largo del tiempo. Estos incluyen patrones de comunicación, poder e influencia, valores y normas, etc. que caracterizan la forma en que una organización realmente funciona. La relación entre componentes es la dinámica básica del modelo. Cada componente puede ser apreciado a través de la relación con cada uno de los otros componentes. Entre cada par de ellos, entonces, se puede pensar de un grado relativo de consistencia, congruencia o ajuste. Por ejemplo, si miramos el tipo de trabajo por realizar (tarea) y la naturaleza de la gente disponible para hacer el trabajo (individuos) podríamos establecer una definición acerca de la congruencia entre los dos factores analizando si la demanda del trabajo es consistente con las habilidades de los individuos. Al mismo tiempo, se podrían comparar las recompensas que proporciona el trabajo contra las necesidades y deseos de los individuos. Observando estos factores, se podría establecer cuán congruente es la naturaleza de la tarea con la naturaleza de los individuos en el sistema. En realidad, es posible revisar el aspecto de la congruencia entre todos los componentes, o en términos de todas las posibles relaciones entre ellos. La hipótesis básica del modelo es por lo tanto que las organizaciones serán más efectivas cuando sus principales componentes son congruentes con cada uno de ellos. Como consecuencia, cuando las organizaciones enfrentan problemas de efectividad debido a factores organizacionales o administrativos, esos problemas se pueden explicar como un pobre alineamiento o carencia de congruencia entre los componentes organizacionales. Este enfoque de las organizaciones es por lo tanto un enfoque de contingencias. Se establece así que, no existe un diseño organizacional ideal, o estilo de administración, o método de trabajo. En su lugar, diferentes patrones de organización y administración serán más apropiadas en diferentes situaciones. El modelo reconoce el hecho de que los individuos, las tareas, las estrategias y los entornos pueden y en realidad, difieren grandemente de una organización a otra La tarea de implementar el Cambio.

12 Una tarea ineludible para cualquier gerente encargado de dirigir una organización es la implementación de cambios organizacionales. Esta tarea es necesaria debido a que frecuentemente los cambios en el entorno requieren un cambio organizacional. Por ejemplo, factores relacionados a la competencia, tecnología o regulación establecen la necesidad de realizar cambios en la estrategia organizacional. Si una nueva estrategia se piensa llevar a cabo, entonces la organización y sus diferentes subunidades (departamentos, grupos, divisiones, etc.) deben realizar tareas que pueden ser diferentes de las que previamente habían estado ejecutando. Con base al modelo organizacional presentado previamente, esto significa que pueden requerirse modificaciones en arreglos organizacionales, en los individuos y en la organización informal. Algunos autores han concebido la tarea de implementar el cambio como un proceso de transición 4. Típicamente, implementar un cambio involucra mover una organización hacia algún estado futuro deseado. De aquí que sea posible pensar en los cambios en términos de transiciones. En cualquier punto del tiempo, la organización se encuentra en un estado actual (A). El estado actual describe como funciona la organización previa al cambio. El estado futuro (B) describe cómo la organización debería estar funcionando en el futuro. Este es el estado que idealmente debiera existir después del cambio. El período entre A y B puede ser visto como el estado de transición (C). En sus términos más generales, entonces, la administración efectiva del cambio involucra desarrollar un entendimiento del estado actual (A), desarrollar una imagen del estado futuro deseado (B), y mover a la organización desde A a través de un período de transición hasta B. La mayoría de las transiciones usualmente ocurren en respuesta a cambios en la naturaleza de las entradas o salidas organizacionales. Los cambios más significativos surgen como respuesta o en anticipación a cambios estratégicos o del entorno, o problemas de desempeño. En términos del modelo de congruencia, un cambio ocurre cuando los administradores determinan que la configuración de los componentes en el estado actual no es efectiva y la organización debe ser replanteada. Frecuentemente esto significa un replanteamiento y redefinición de las tareas de la organización seguido de cambios en los otros componentes para dar soporte a las nuevas tareas. Una manera de medir la efectividad en la implementación del cambio es a través de la identificación de condiciones concretas que pueden ser evaluadas al término del proceso. Basados en el modelo de transición mostrado previamente, se puede establecer que el cambio organizacional es administrado efectivamente cuando: 1. La organización es movida del estado actual al estado futuro. 2. El funcionamiento de la organización en el estado futuro cumple las expectativas; es decir, si trabaja como se planeó. 3. La transición es completada sin un costo excesivo para la organización. 4. La transición es completada sin un excesivo costo para los miembros individuales de la organización. 4 Michael L. Tushman Obra citada, pp

13 Por supuesto, no debería esperarse que todos los cambios organizacionales cumplieran estos criterios, pero estos lineamientos proveen un objetivo para la planeación del cambio. La interrogante es cómo administrar de tal modo que la implementación del cambio maximice las probabilidades de que el cambio sea efectivo. La experiencia ha mostrado que la forma en que un cambio es implementado puede influenciar la efectividad de la transición tanto como el contenido mismo del cambio Adaptación organizacional y cambio La tarea de administrar el cambio no es para nada trivial dentro de las organizaciones. De forma natural, las empresas tienden hacia la estabilidad y oponen una resistencia a cualquier modificación de su estado de equilibrio. Michael L. Tushman 5 ofrece una breve descripción acerca de los factores dentro de las organizaciones que obstaculizan permanentemente la adopción de cualquier cambio. Las organizaciones exitosas tienen una inercia inherente hacia la estabilidad y el incremento de la rigidez. Conforme las organizaciones crecen y envejecen, fuerzas internas ejercen presión hacia la estabilidad y atrofian la habilidad de aprendizaje de la empresa. Esta propensión organizacional hacia la estabilidad se constituye en un arma de dos filos. La inercia es funcional y útil mientras que la estrategia es apropiada y la organización es efectiva. Sin embargo, la inercia organizacional es nociva si (y cuando) las condiciones ambientales cambian y/o cuando surgen condiciones de crisis de desempeño. La capacidad de una organización para aprender y adaptarse puede reducirse como consecuencia de la congruencia interna y el éxito pasado. Si las condiciones del entorno cambian, el éxito actual puede representar el inicio de la crisis del mañana; la vigilancia del presente frecuentemente conduce a la complacencia del mañana; y el compromiso del presente pudiera conducir a la resistencia al cambio del mañana. Los administradores se enfrentan a una paradoja. La congruencia es a la vez una fuente de efectividad de corto plazo, como una inercia de largo plazo. Por tanto, una tarea gerencial muy importante es construir organizaciones que retengan su habilidad de aprender y des-aprender conforme las condiciones de entorno cambian. Un tema de gran importancia para los administradores, es mantener un balance entre estabilidad organizacional y cambio. Los administradores más efectivos (al menos en entonos de turbulencia o inestabilidad) son aquellos que pueden administrar a través de períodos relativamente largos de cambio incremental, aún y cuando preparan sus organizaciones para cambios discontinuos en respuesta a amenazas externas. Si las condiciones ambientales cambian bruscamente, entonces la administración necesita crear una organización fundamentalmente diferente que pueda basarse en su pasado mientras que se confronta a un presente completamente diferente. 5 Michael L. Tushman Obra citada, pp

14 1.2 ESTRATEGIA Una de las funciones más importantes de un administrador es sin duda la definición de una estrategia corporativa que vaya de acuerdo a las fortalezas que la organización tiene en relación a su mercado y competidores. El proceso de definición de estrategias ha sufrido un cambio notable en los útlimos años a raíz del impresionanete dinamismo de múltiples factores: mercados competidos, recesión económica, avance tecnológico, etc. Se comentarán a continuación algunos aspectos importantes respecto a este proceso orientado a la generación de ventajas competitivas para las empresas La planeación estratégica tradicional. En tiempos pasados, las condiciones de negocio predecibles y estables propiciaron un estilo de planeación que era casi militar en su rigidez. Podría decirse que la planeación estratégica no era otra cosa que un simple proceso de extrapolación directa de condiciones del pasado hacia el futuro. En una de sus obras, Michael Hammer 6 ofrece una acertada descripción de ese tipo de condiciones dentro de las empresas al comentar que los planes serían creados en el mes de abril de un año con objetivos establecidos para el año siguiente. Los planes eran seguidos de manera rigurosa, en donde el no alcanzar dichos planes se consideraba pecado capital. Esto pudo haber funcionado en los años 60 s, pero asumir ahora que algo pueda ser pronosticado con 15 o 20 meses de anticipación es realmente absurdo 7. Como ejemplo baste mencionar que la mayoría de los sistemas de compensación de las compañías fueron diseñados para reforzar y perpetuar un comportamiento adverso al cambio. Cuando los planes de incentivos recompensan el éxito pero ignoran o castigan el error valioso (como experiencia y proceso de innovación y aprendizaje), aún los innovadores más sobresalientes se limitarán a sí mismos a un comportamiento que será igualmente obvio para la competencia Arquitectura de la estrategia. Es importante identificar con claridad la responsabilidad del administrador en relación a la formulación de estrategias. Como persona que concibe la estrategia, el gerente estratega debe delimitar la ventaja competitiva potencial de su empresa, sobre la cual reposará finalmente su estrategia. En su calidad de constructor convierte una ventaja en una brecha de recursos en beneficio de la empresa y en detrimento de la competencia, es decir, escoge el mejor ataque, aquel que le permita acertar en el blanco gracias a la libertad obtenida con una buena economía de fuerzas 8. 6 Michael Hammer Beyond Reengineering Harper Business, USA 1997, p Michael Hammer Obra citada, p Jean-Paul Sallenave Gerencia y Planeación estratégica Ed. Norma S.A., Colombia 1992, pp

15 La explotación de una ventaja competitiva es el fundamento de toda estrategia, y su objetivo es aumentar la ventaja inicial o perpetuarla. La ventaja puede ser efímera o durable, pero siempre otorga al estratega la ocasión de aprovechar la oportunidad y crear recursos adicionales a favor de la empresa abriendo una brecha entre ésta y sus competidores. En verdad solo la ventaja que se explota cuenta, pues se convierte en desventaja para los demás. Es, por tanto, esencial para el dirigente empresarial conocer las fuentes de ventajas competitivas y comprender los mecanismos por los que estas ventajas pueden multiplicarse. Una ventaja competitiva puede ser de dos índoles: estructural o funcional. La ventaja estructural proviene del tamaño de la empresa, de su estructura financiera, de su organización e inclusive de las condiciones ambientales, sociales, políticas o económicas en las que ella opera. Así, una empresa puede tener una ventaja competitiva porque opera en un país con baja inflación, en un mercado protegido o bien con costos de los factores de producción más bajos que los de sus competidores. Por ejemplo, la localización geográfica de una cementera cerca de una zona de consumo dará una ventaja estructural importante sobre la competencia. Una ventaja estructural es un dato de la empresa, mientras que una ventaja funcional debe adquirirse. Ejemplo: imagen de marca, avance tecnológico, eficacia del sistema de distribución, etc Innovación y estrategia. Existen muchas dimensiones de innovación diferentes que ayudan a diagnosticar el impacto resultante sobre la firma. El tamaño de la innovación es una dimensión obvia. Por ejemplo, los cambios anuales de modelo dentro de la mayor parte de las firmas manufactureras representan innovaciones menores que requieren relativamente de poca atención directiva y una modificación menor de las capacidades organizacionales. La nueva empresa, que vuelve a desplegar una porción sustancial de los recursos de la organización dentro de una nueva industria o negocio, es el tamaño de la innovación con la cual está principalmente relacionada la administración estratégica. Ansoff 9 realiza una tipificación del tipo de innovación que afectan las estrategias dentro de las empresas. Establece que dentro de las innovaciones que representan grandes discontinuidades en las actividades de una organización, existe una dicotomía en relación con la estrategia organizacional. En un extremo de esta dicotomía está la innovación de la postura estratégica (P-E) que resulta en nuevos eslabones con el medio ambiente y en un nuevo potencial para intercambios de recursos de bienes y servicios. Es decir, la innovación P-E culmina en una postura estratégica sustancialmente nueva. Ejemplos de este tipo de innovación serían la introducción de una línea de productos radicalmente nuevos, el cambio de las industrias de productos físicos a industrias de servicio, o quizá el de una firma nacional que cambia a una posición multinacional. El liderazgo para una innovación tal 9 H.I. Ansoff El planteamiento estratégico. Nueva tendencia de la administración Ed. Trillas, México 1983, pp

16 como la anterior es típicamente empresarial en su naturaleza, con grandes habilidades promocionales. El segundo tipo de innovación es la de explotación del potencial (E-P) en donde la estrategia está determinada y los productos potenciales, los mercados y las tecnologías están en su lugar, pero la innovación es necesaria para asegurar la eficiencia. La forma de innovación E-P puede necesitar que se incluyan cambios dentro de los sistemas administrativos, en las estructuras de organización, en la tecnología de procesos, o en quizás la sustitución de capital para trabajar a través de la automatización. La innovación E- P es con mayor frecuencia una combinación de muchos de estos factores. La orientación administrativa o el estilo de liderazgo que alimenta la innovación E-P enfatiza una idea base de rutina, de eficiencia y de reducción de costos Actividad emprendedora. Oster 10 realiza un análisis de la competitividad en las organizaciones. Identifica que una forma de que una organización obtenga rendimientos más elevados que otras organizaciones colocadas de manera similar, es ser la primera en ver y aprovechar las nuevas oportunidades lucrativas, antes de que su competencia iguale su ventaja inicial. A esto se le llama actividad emprendedora. 11. En los últimos años, a medida que la apertura de las fronteras internacionales ha incrementado los niveles de competencia dentro de las industrias, es cada vez mayor el número de compañías que se han centrado en la actividad emprendedora como una manera de incrementar el valor. La atención ha cambiado de un enfoque sobre los gigantes desde hace mucho tiempo, como General Motors y General Electric, a empresas como Microsoft y Seagate, creadoras de nuevos mercados. Las estrategias han cambiado de la exposición de la reingeniería de la corporación, una iniciativa que en gran parte es de reducción de costos, a la reinvención de la corporación, un proceso en el cual la compañía se reenfoca continuamente a medida que busca nuevas oportunidades. Uno de los papeles fundamentales de la planeación estratégica es ayudar a una organización a impulsarse hacia nuevas posiciones favorables, a aprovechar los cambios en su medio ambiente y a ayudar a crear nuevas oportunidades. 1.3 ESTRUCTURA Como tema inseparable de la estrategia se encuentra también el de la estructura organizacional. Aunque se ha escrito mucho material respecto a los factores que determinan la estructura, se considera vital hacer hincapié en la relación existente entre estructura y estrategia que, a fin de cuentas, representó en buena medida la problemática a la que se enfrentó la organización durante la implementación del nuevo modelo operativo. 10 Sharon M. Oster Análisis moderno de la competitividad Oxford University Press, México 2000, pp Sharon M. Oster Obra citada, pp

17 1.3.1 Alineando estructura con estrategia 12 Cambios en la estrategia frecuentemente requieren cambios en la forma en que una organización es estructurada. De manera general, esta exigencia se puede atribuir a dos razones fundamentales: En primer lugar, la estructura dicta en buena medida cómo son establecidos los objetivos y las políticas. Por ejemplo, el formato de los objetivos y políticas establecidas bajo una estructura organizacional geográfica es definido en términos de geografía. Similarmente, en una organización cuya estructura se basa en grupos de productos los objetivos y las políticas se establecen normalmente en términos de productos. El formato estructural para desarrollar objetivos y políticas puede impactar significativamente todas las otras actividades de implementación de estrategia. La segunda razón del por qué los cambios en estrategia frecuentemente requieren cambios en la estructura es porque la estructura establece también la forma en la que los recursos deberían ser asignados. Si una organización se estructura con base a grupos de clientes, entonces los recursos serán asignados en esa forma. De forma análoga, si una estructura organizacional se establece a través de líneas funcionales de negocio, entonces los recursos son asignados por áreas funcionales. A menos que las nuevas estrategias o las estrategias revisadas pongan énfasis en las mismas áreas tal como las estrategias anteriores, la reorientación estructural comúnmente llega a ser parte de la implementación de una estrategia. Aunque lo ideal es poder constituir una estructura que se alinea perfectamente a la estrategia de cada organización, debe reconocerse que no existe un diseño o estructura organizacional óptima para una estrategia dada o tipo de organización. Lo que resulta apropiado para una organización puede no serlo para una firma similar, si bien es cierto que las corporaciones exitosas dentro de un tipo de industria tienden a organizarse de forma similar. Por ejemplo, empresas de bienes de consumo tienden a adoptar la organización divisional estructurada por producto. Las pequeñas firmas tienden a estar estructuradas funcionalmente (centralizadas). Las firmas de tamaño medio tienden a estructurarse en base a divisiones (descentralizadas). Las grandes empresas, por su parte, suelen utilizar una estructura por unidad de negocio o matricial. Conforme las organizaciones crecen, sus estructuras generalmente cambian de simples a complejas como resultado de la concatenación o del enlace de múltiples estrategias básicas. A pesar de que existen numerosas fuerzas externas e internas que afectan una organización; ninguna empresa debería cambiar su estructura en respuesta a una sola de esas fuerzas, a riesgo de provocar un caos. Sin embargo, cuando una firma cambia su estrategia, la estructura organizacional existente podría llegar a ser ineficiente. Algunos de los síntomas que indican una ineficiente estructura organizacional son: demasiados niveles 12 Fred R. David Strategic Management McMillan Publishing Company, USA 1993, pp

18 de administración, demasiadas reuniones atendidas por mucha gente, demasiado esfuerzo invertido en solucionar conflictos interdepartamentales, tramo de control demasiado amplio, y demasiados objetivos no alcanzados. Los cambios en estructura pueden facilitar los esfuerzos de implementación de una nueva estrategia, pero no debiera esperarse que un cambio en estructura haga buena una mala estrategia, convierta en buenos a malos gerentes, o haga que se pueden vender malos productos. La estructura innegablemente puede y afecta la estrategia. Las estrategias formuladas deben ser operables, de tal forma que si una nueva estrategia requiere cambios estructurales masivos no debería ser considerada como una opción atractiva. De esta forma, la estructura puede orientar la elección de estrategias. Sin embargo, el aspecto más importante es determinar qué tipos de cambios estructurales se necesitan para implementar una nueva estrategia y cómo esos cambios pueden llevarse a cabo de la mejor manera Centralización y descentralización 13 En algunas organizaciones los gerentes de alto nivel toman todas las decisiones. Los gerentes de bajo nivel solamente cumplen con las directrices de la gerencia de alto nivel. En el otro extremo están las organizaciones en las cuales la toma de decisiones es empujada hacia abajo hasta aquellos gerentes que están cercanos a la acción. Las primeras organizaciones son decritas como altamente centralizadas, las últimas como descentralizadas. El término centralización se refiere al grado en el cual la toma de decisiones está concentrada en un punto único de la organización. El concepto incluye solamente la autoridad formal; estos es, los derechos inherentes al puesto de uno. Típicamente se ha dicho que si la gerencia de alto nivel toma las decisiones clave de la organización con muy poca ayuda por parte del personal de bajo nivel, entonces la organización es centralizada. En contraste, mientras más conocimientos o discrecionalidad proporcione ese personal de bajo nivel para la toma de decisiones, más descentralizada estará la organización. Una organización caracterizada por la centralización es una entidad cuya estructura es inherentemente diferente de aquella que es descentralizada. En una organización descentralizada, la acción puede ser tomada más rápidamente para solucionar problemas, más gente hace aportaciones a las decisiones y los empleados tienen menos probabilidades de sentirse alejados de aquellos encargados de tomar las decisiones que afectan sus vidas de trabajo. De manera consistente con los recientes esfuerzos de la gerencia para hacer a las organizaciones más flexibles y de mayor respuesta, ha habido una marcada tendencia hacia la descentralización de la toma de decisiones. En grandes compañías, los gerentes de nivel bajo están más cerca de la acción y por lo 13 Stephen P. Robbins La administración en el mundo de hoy Prentice-Hall, México 1998, p. 198

19 general tienen un conocimiento más detallado acerca de los problemas que los gerentes de alto nivel. Por ejemplo, las grandes tiendas detallistas han dado a los gerentes de sus tiendas una discrecionalidad considerable cuando se trata de escoger qué mercancía almacenar. Esta estructura permite que dichas tiendas compitan de una manera más efectiva contra los comerciantes locales. De igual manera, algunas otras organizaciones han agrupado sus sucursales en regiones o zonas es decir, un grupo de sucursales dentro de un área geográfica limitada. Cada región es entonces dirigida por un gerente del área geográfica, quien generalmente trabaja en un radio que le permita una adecuada movilidad entre sus sucursales. Este gerente de área puede responder más rápido y de una manera más inteligente a problemas en su comunidad que lo que podría hacer un director ejecutivo en las oficinas corporativas Centralización. La centralización se puede definir como el nivel y la variedad de participación en las decisiones estratégicas por parte de grupos en relación con el número de grupos existentes en la organización. A mayor sea el nivel de participación por parte de un mayor número de grupos en la organización será menor la centralización. Algunos autores consideran que el aspecto más obvio de los muchos que supone la centralización es el derecho a tomar decisiones 14. Esto puede expresarse muy específicamente en términos de quién o qué tiene el derecho a tomar qué clase de decisiones y cuándo. Si la mayoría de las decisiones se toman en la cúspide, la organización es centralizada. Sin embargo, la situación no es así de simple ya que la organización puede tener políticas predeterminadas aún con respecto a esas decisiones. La tabla siguiente muestra las interrelaciones e interdependencias de los derechos a decidir con las políticas de la organización. Nivel para referir las decisiones no cubiertas por políticas CUSPIDE- Personal de la casa Matriz BASE- Personal Operativo Políticas, procedimientos y reglas Pocas políticas definidas en Muchas políticas definidas en sentido amplio sentido estrecho Autocracia/Altamente Burocracia/Centralizada. Las Centralizada. Son pocas las decisiones son tomadas por decisiones tomadas por personal personal operativo dentro del de niveles bajos y éstas están marco de políticas, procedimientos definidas por políticas generales. y reglas restrictivas; los problemas La mayoría de las decisiones no cubiertos deben remitirse a deben remitirse a niveles de niveles más altos para que se tomen administración más altos. las decisiones o se clarifiquen las Colegiada/Altamente Centralizada. La mayoría de las decisiones se toman a niveles políticas. Burocracia/Descentralizada. La mayoría de las decisiones se toman a niveles más bajos dentro del marco de políticas previamente 14 Richard H. Hall Organizaciones. Estructura y Proceso Prentice-Hall, México 1983, pp

20 bajos sin políticas que las restrinjan; se toman otras decisiones a niveles más bajos dentro del marco de políticas previamente definidas. Formas de Centralización 15 definidas; el personal tiene discrecionalidad en cuanto a problemas no cubiertos por políticas. En la celda burocracia centralizada el personal operativo puede tomar decisiones pero están limitados por las políticas de la organización. Debido a que la medida en la cual ciertas situaciones estén cubiertas por políticas puede variar considerablemente, la centralización no es, en consecuencia, el simple aspecto de quién toma decisiones. Si el personal en los niveles más bajos de la organización toma muchas decisiones pero estas son programadas por políticas, se mantiene aún un alto grado de centralización. Este es sin duda, el esquema que mejor refleja la situación organizacional dentro de Grupo Elektra. Como otro elemento fundamental de la centralización se encuentra la forma en la cual se evalúan las actividades. El proceso de evaluación implica la determinación de si el trabajo fue hecho o no apropiadamente, bien o prontamente. Si la evaluación es hecha por individuos, que están en la cúspide de la organización hay centralización independientemente del nivel al cual se tome la decisión. Una situación en la cual hay evaluación centralizada será probablemente -pero no necesariamente siempre- una en la cual las políticas están centralizadas. También, el grado de centralización de una organización, indica la visión que se tiene de su personal. En una situación altamente centralizada al personal no se le tiene la confianza para tomar decisiones o para evaluarse a sí mismo. Situaciones menos centralizadas indican una mejor disposición a permitir que el personal realice sus actividades en una forma más autónoma. Finalmente debe mencionarse que no es solo la definición que la organización haga de las cualidades de su personal lo que determina si hay o no centralización. Otros factores como tamaño, tecnología, medio ambiente y, naturalmente, estilo de dirección son también aspectos críticos en este sentido Formalización 16 El concepto de formalización se refiere al grado en el cual los trabajos dentro de la organización están estandarizados. Si un trabajo está altamente formalizado, entonces la persona a quien corresponde el trabajo impuesto tiene una mínima cantidad de discrecionalidad sobre lo que se hace, cuándo debe hacerse y la forma en que él o ella lo deben hacer. Los empleados pueden esperar manejar siempre la misma información de la misma manera, lo que resulta en una producción consistente y uniforme. Existen 15 Richard H. Hall Obra citada p Stephen P. Robbins Obra citada, p. 199

21 descripciones explícitas de trabajos, múltiples reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que cubren los procesos de trabajo en las organizaciones que presentan una alta formalización. Cuando la formalización es baja, los comportamientos de trabajo son relativamente no programados y los empleados tienen mayor libertad para ejercer la discrecionalidad en su trabajo. Ya que el arbitrio de los individuos en el trabajo está inversamente relacionado con la cantidad de comportamiento en el trabajo que está previamente programado por la organización, mientras mayor sea la estandarización, menor será la contribución del empleado en la forma en que tiene que ser realizado su trabajo. La estandarización no sólo elimina la posibilidad de que los empleados se comprometan en comportamientos alternativos, sino que incluso elimina la necesidad de que los trabajadores consideren alguna alternativa. Bajo este enfoque, la formalización es sin duda uno de los principales factores que establecen una seria resistencia al cambio. El grado de formalización puede variar ampliamente entre las organizaciones y dentro de las organizaciones. Ciertos trabajos, por ejemplo, son bien conocidos por tener muy poca formalización. Ciertos agentes vendedores gozan de una gran libertad en sus trabajos. No tienen ningún lineamiento rígido de actuación, y el alcance de las reglas y procedimientos que gobiernan su comportamiento pueden ser no más que el requisito de que entreguen un reporte periódico de ventas y algunas sugerencias sobre qué productos podrían ser exitosos. En el otro extremo, existen puestos de oficina donde a los empleados se les exige que estén en sus puestos a una hora específica en punto o se les aplica un descuento sobre su sueldo, y una vez que están en su lugar, deben seguir procedimientos dictados por la gerencia perfectamente definidos. Richard Hall también habla respecto al tema de la Formalización 17. Establece entre otras cosas que la formalización es por varios aspectos, la variable estructural clave para el individuo debido a que el comportamiento de una persona se ve afectado vitalmente por el grado de formalización. La discrecionalidad individual está inversamente relacionada con el volumen del comportamiento pre-programado de la organización. El grado en el cual una organización está formalizada, es, indudablemente, un indicio de las perspectivas de quienes toman decisiones con respecto a los miembros de la organización, Si se piensa que los miembros son capaces de ejercer excelente juicio y autocontrol entonces la formalización será baja; por el otro lado, si se consideran incapaces de tomar sus propias decisiones y requieren un gran número de reglas para guiar su comportamiento, entonces la formalización será alta. La formalización supone control sobre el individuo y tiene, en consecuencia, un significado ético y político además de ser un componente estructural. La formalización tiene consecuencias importantes para la organización y sus subunidades en términos de procesos tales como las comunicaciones y la innovación. Las reglas y procedimientos diseñados para manejar las contingencias que enfrente la organización son parte de lo que se conoce como formalización. 17 Richard H. Hall Obra citada, pp

22 1.4 METODOS DE TRABAJO. TENDENCIAS ACTUALES Cambios en los procesos y en el modelo de operación necesariamente requerirán modificaciones sustanciales a los métodos de trabajo. Ideas y conceptos que anteriormente se aceptaban como verdades inalterables, recientemente se han visto sujetos al análisis y escrutinio en la búsqueda de mejoras en la eficiencia y en el servicio al cliente. Aquí se mencionan algunos aspectos relevantes que permitieron identificar oportunidades y puntos de mejora sobre los procesos tradicionales dentro de la organización objeto de estudio. Algunos de los temas aquí mencionados son abordados por Stephen P. Robbins 18 con mayor detalle Desmantelamiento de las jerarquías La corporación típica de los años sesenta o setenta soñaba con poseer y controlar tantas operaciones como fuera posible. Empresas verticalmente integradas y en extremo autosuficientes como General Motors, U.S. Steel e IBM constituían los modelos a seguir para el resto del mundo. Eran dueñas de las plantas manufactureras en las que se construían sus propios productos. Para mantener el máximo control, crearon poderosos departamentos centralizados que supervisaban cuidadosamente las decisiones de los gerentes de primera línea o bajo nivel a lo largo de sus compañías. Por razones similares de control, a menudo compraron o se fusionaron con empresas que les proveían de materias primas. Las actividades de apoyo, como contabilidad y mantenimiento, eran realizadas por personal que trabajaba para la compañía. La descripción anterior ya no se aplica a las compañías actuales. La mayoría de las empresas de hoy en día ha actuado con firmeza para desmantelar sus jerarquías a fin de reducir sus costos, mejorar la eficiencia, incrementarla flexibilidad y permitirles concentrarse en aquellas funciones que realizan mejor. La compañía de hoy traslada sus funciones a fuentes externas; se hace socia de otras empresas, de proveedores y de clientes; descentraliza su toma de decisiones hacia unidades autónomas; y reemplaza departamentos independientes con equipos interdependientes. La contratación de fuentes externas se refiere a la celebración de contratos con otras empresas para proporcionar recursos o servicios. Es una extensión natural del movimiento para enfatizar las capacidades esenciales. Las empresas pueden concentrarse en sus puntos fuertes y comprarle a otros todo lo demás. Cualquier cosa puede considerarse válida cuando se trata de contratación de fuentes externas. Entre las funciones más susceptibles de ser contratadas como externas se encuentran almacenamiento, administración de la nómina, administración fiscal, operaciones de correos y sistemas de cómputo. Un ejemplo bien conocido es el caso de Continental Airlines quien para echar a andar sus servicios de información utiliza a EDS Corp. Por otro lado, entre hospitales y escuelas es común utilizar fuentes externas para diversas funciones, como los servicios de comida, servicios ambientales, seguridad, mantenimiento e ingeniería, procesamiento central y transporte. Hay que tener presente que el usar fuentes externas no se restringe a las empresas de servicios. Entre las empresas más grandes de Estados Unidos utilizan también fuentes externas para llevar a cabo parte de sus actividades de manufactura El día laboral flexible. A nivel mundial, las organizaciones están redefiniendo lo que se denomina como el día laboral. El concepto del trabajo de 9 a 5 es en esencia un remanente de la década de los cincuenta, cuando las tareas solo podían realizarse en una fábrica u oficina. Hoy en día, 18 Stephen P. Robbins Obra citada, pp

23 especialmente entre los profesionistas y los especialistas técnicos, la línea entre el trabajo y las vidas personales se hace cada vez más difusa. En un tiempo sólo algún tipo de profesionales como los médicos se encontraban disponibles las 24 horas del día. Ahora que las organizaciones persiguen oportunidades en todo el mundo y poseen capacidad móvil de comunicación, se espera cada vez que los empleados estén disponibles a cualquier hora del día. Las oportunidades de negocios en una parte del mundo, podrían requerir que gente en el otro lado del orbe sostenga conversaciones telefónicas cuando en su comunidad la mayoría de sus vecinos se encuentren dormidos. El profesional poco usual de hoy en día es el que no se lleva trabajo a casa. Actualmente, millones de trabajadores simplemente se quedan en casa, conectan sus computadoras con las de su patrón y envían el trabajo por correo electrónico. También, un número cada vez mayor de empresas mantiene sus oficinas abiertas todo el tiempo para dar cabida a los diversos horarios de los empleados. Para los empleados de Microsoft, Intel y otras miles de organizaciones ya no es tan extraño emplear 70 u 80 horas semanales, trabajar por la noche y en fines de semana Remuneración flexible. El método tradicional utilizado para retribuir a las personas por su trabajo reflejaba una época de estabilidad. En la mayoría de los casos, el pago estaba determinado por la antigüedad y por el nivel del puesto. La tendencia en años recientes se ha enfocado en hacer los sueldos más flexibles y reducir el número de niveles. Al lograr enlazar el sueldo con variables de rendimiento como la productividad individual y las ganancias corporativas, la administración es capaz de transformar los gastos de mano de obra en costos variables en lugar de costos fijos y, por consiguiente, tiene una mayor flexibilidad para manejar los costos de mano de obra. Otra consecuencia, quizás menos deseable, es que los sueldos de los empleados son menos pronosticables; pueden variar significativamente de un año a año. En el pasado, la única forma en que un empleado podía obtener incrementos en su sueldo era ascendiendo dentro de la organización. De esta forma, independientemente de cuánto podía aportar el empleado a la compañía, su ingreso mensual se encontraba perfectamente establecido por su nivel y el tabulador correspondiente. La tendencia más reciente es hacia una escala amplia de remuneraciones. Esto reduce el número de niveles de los puestos o categorías de salarios en unas cuantas pero amplias escalas. Este arreglo permite a la administración una flexibilidad considerablemente mayor para enlazar las remuneraciones con las aptitudes y aportaciones de cada individuo Facultación de los empleados. Casi todas las organizaciones que se crearon antes de la década de los ochenta se diseñaron con la noción de que debería haber una clara división del trabajo y de la responsabilidad entre los gerentes y los trabajadores. Los gerentes debían hacer la planeación y el trabajo intelectual, los trabajadores sólo debían hacer lo que se les decía. Aunque este método tenía sentido a principios del siglo XX, actualmente ya no funciona tan

24 bien. Hoy en día, las organizaciones están rediseñando el trabajo y las tareas de manera que se permita a los trabajadores tomar muchas decisiones relacionadas con el trabajo que antes eran función exclusiva de los gerentes. A esta transferencia de autoridad y responsabilidad relacionada con el trabajo de los gerentes a los trabajadores se le denomina facultación (empowerment por el término con que se conoce en inglés). Existen cando menos tres fuerzas que impulsan la facultación de empleados. En primer lugar, la fuerza de trabajo ha cambiado. Los trabajadores de hoy están, por mucho, mejor instruidos y entrenados que aquellos de la primera mitad del siglo pasado. De hecho, debido a la complejidad de muchos trabajos, los trabajadores de hoy a menudo poseen mejores conocimientos que sus gerentes acerca de cómo hacer mejor su trabajo. En segundo lugar, la competencia global demanda que las organizaciones sean capaces de moverse rápido. Las compañías deben ser capaces de tomar decisiones e instrumentar cambios rápidamente. Cuando a la gente que en realidad lleva a cabo el trabajo se le permite tomar sus propias decisiones con respecto a éste, a menudo tanto la velocidad como la calidad mejoran. Por último, se está experimentando el efecto de desmantelar las jerarquías organizacionales. Las empresas han eliminado las posiciones administrativas medias y han aplanado (horizontalizado) sus estructuras con el fin de reducir costos y aumentar la sensibilidad. Este proceso ha colocado a mucho más gente bajo la supervisión de muchos gerentes de bajo nivel. Pocas han sido las organizaciones que no han sido alcanzadas por la tendencia de facultar a los empleados. Robbins ofrece una serie de ejemplos que ponen de manifiesto esta situación: En la planta de luz de General Electric en Ohio, los equipos de trabajo realizan muchas de las tareas y asumen muchas de las responsabilidades que una vez fueron manejadas por sus supervisores. Childress Buick, un distribuidor de autos de Phoenix, permite a sus vendedores negociar y cerrar tratos con los clientes sin necesidad de la aprobación del gerente. NCR instituyó un programa en el cual incluso los empleados eventuales entrecruzan sus funciones para realizar múltiples tareas y hacerse totalmente responsables de su trabajo. Roger Meade, jefe ejecutivo de Scitor Corp., una empresa con 200 empleados que proporciona productos y servicios en sistemas de información, pide a sus empleados que tomen todas las decisiones basándose en esta sencilla norma: utilicen su mejor criterio en todo momento. Pregúntense: es eso justo y razonable? Es honesto? Tiene sentido en términos comerciales en el contexto de nuestros objetivos establecidos? Si pueden responder sí a estas preguntas, entonces procedan. Recuerden esto: de acuerdo con esta política, ustedes son responsables de todas sus acciones REINGENIERIA Aún y cuando en su esencia la Reingeniería puede resultar muy difícil de aplicar dado su carácter radical y su poco interés en el factor humano, no puede negarse que dentro de este esquema de pensamiento es posible hallar una gran cantidad de conceptos que resultan de muchísima utilidad cuando se utilizan en el replanteamiento y optimización de procesos. Aunque tal vez solo a nivel departamental, los conceptos y filosofía de la Reingeniería serían utilizados en el planteamiento de la propuesta administrativa y de la propuesta tecnológica. 19 Stephen P. Robbins Obra citada, p. 20

25 Michael Hammer, conocido mundialmente como el padre de la Reingeniería establece que La reingeniería de negocios significa volver a empezar, arrancando de cero. La reingeniería de negocios significa dejar de lado gran parte de lo que se ha tenido por sabido durante doscientos años de administración industrial. Significa olvidarse de cómo se realizaba el trabajo en la época del mercado masivo y decidir cómo se puede hacer mejor ahora. En la reingeniería de negocios los viejos títulos y formas organizacionales departamentos, divisiones, grupos, etc.- dejan de tener importancia. Son los artefactos de otra edad. Lo que importa en la reingeniería es cómo queremos organizar hoy el trabajo, dadas las exigencias de los mercados actuales y el potencial de las tecnologías actuales. Cómo hacían antes las cosas los hombres y las compañías no tiene importancia para el rediseñador de negocios. La reingeniería aprovecha los mismos atributos tradicionales que han caracterizado a los grandes innovadores en los negocios: individualismo, confianza en sí mismos, voluntad de correr riesgos y propensión al cambio. A diferencia de las filosofías que hacen que nosotros nos volvamos más similares a ellos, la reingeniería de negocios no pretende modificar el comportamiento de los trabajadores o de los gerentes. Por el contrario, aprovecha sus disposiciones naturales y da rienda suelta a su ingeniosidad 20. Como uno de los elementos fundamentales de la reingeniería de negocios está la idea del pensamiento discontinuo: la identificación y el abandono de reglas anticuadas y de supuestos fundamentales que sustentan las operaciones comerciales comunes. Las empresas están llena de reglas implícitas heredadas de décadas anteriores tales como Es imposible pensar que los clientes puedan reparar sus propios equipos y Las decisiones sobre comercialización deben tomarse en la oficina central. Estas reglas se basan en supuestos relativos a tecnologías, a personal y a metas organizacionales cuya vigencia actualmente es cuestionable. Muchos de los conceptos relacionados con la filosofía de la Reingeniería y que se encuentran plasmados dentro de la obra de Hammer y Champy 21 sirvieron como materia prima para los trabajos de rediseño organizacional y de procesos que fueron parte de los esfuerzos que Grupo Elektra realizó para implementar su nuevo esquema de operación. Sin embargo, dado que dichos conceptos quedaron plasmados de forma precisa dentro de la propuesta Tecnológica, se mencionarán con mayor detalle en el capítulo siguiente. 1.6 TECNOLOGIA Los avances en telecomunicaciones, las capacidades actuales de los equipos de cómputo y el desarrollo de software ofrecen en su conjunto un potencial enorme para las empresas. Los esfuerzos por aprovechar estos avances en la optimización de procesos y la generación de oportunidades han dado origen a una amplia gama de conocimientos orientados a la captación, transferencia, almacenamiento y procesamiento de la información. En la actualidad, todo 20 Michael Hammer & James Champy Reingeniería Grupo Editorial Norma, Colombia 1994, pp Michael Hammer & James Champy Obra citada, pp

26 esquema de operación requiere estar soportado por una infraestructura tecnológica acorde a las necesidades de la organización que le permita crear ventajas y distinguirse de la competencia. Algunos aspectos importantes respecto al uso de tecnología dentro de las organizaciones se comentan brevemente a continuación Sistemas de Información por Computadora Aunque resulta claro que ninguna firma utilizaría el mismo enfoque de mercadotecnia o administración por 20 años, muchas empresas cuentan con sistemas de información de más de 20 años de antigüedad que pueden amenazar incluso su propia existencia. No obstante los intentos por desarrollar nuevas aplicaciones de negocio, frecuentemente las implicaciones operativas llevan a la conclusión de mantener la operación de los viejos sistemas. Esta desafortunada situación sucede en el tiempo en que la cantidad y calidad de la información disponible para las firmas y sus competidores se incrementa exponencialmente. La habilidad de las empresas de colectar, asimilar y evaluar información externa e interna de manera más efectiva le significará ventajas competitivas por sobre otras firmas. Reconocer la importancia de contar con un efectivo sistema de información computarizado no será una opción en le futuro; será más bien un requerimiento. Como Robert Kavner, presidente de AT&T Data System Group dice acertadamente, Las corporaciones modernas se están organizando alrededor de los flujos de información. Con el crecimiento de las redes de comunicación, las barreras de tiempo y lugar han sido rotas. Reflejando las necesidades del trabajo de la gente y sus hábitos, los sistemas de computación en red han hecho posibles nuevos modos de trabajo 22. De acuerdo a los expertos, se estima que la cantidad de conocimiento humano se duplica cada década. En muchas industrias, la información está llegando a ser el factor más importante en diferenciar firmas exitosas de las que no lo son. El proceso de administración estratégica se facilita enormemente en las organizaciones que cuentan con sistemas de información completos y eficientes. Una práctica que se ha ido extendiendo dentro de las empresas para el desarrollo de sistemas de información es combinar el conocimiento técnico de expertos en computación con la visión de la administración ejecutiva. Algunos lineamientos para la implementación de sistemas de información como apoyo a los procesos de negocio dentro la organización son los siguientes: 1. Los componentes de hardware y software deberían estar orientados a propiciar y facilitar la consistencia de la información. 2. Todas las divisiones y departamentos en la organización debieran ser autosuficientes y compatibles en sus capacidades de sistemas de información. 3. Un propósito básico de los sistemas de información es el soportar la integración funcional de las funciones de negocio. 4. Los datos y la información obtenidos dentro de la compañía deberían estar disponibles para cualquier departamento o persona que pueda demostrar que la requiera, excepto por razones de seguridad o integridad de las bases de datos. 22 Fred R. David Obra citada, p. 313

27 5. El diseño de los sistemas de información debe orientarse a la efectividad en los entornos de negocio más que en la efectividad en entornos técnicos. Los sistemas de información pueden ser utilizados para crear ventajas competitivas en formas tales como ventas cruzadas a clientes, monitoreo de proveedores, mantener a los gerentes y a los empleados informados, coordinar actividades entre diferentes divisiones y administrando recursos. Tal como los inventarios y el factor humano, la información está siendo reconocida como un activo valioso dentro de la organización que puede ser controlado y administrado. Firmas que implementen estrategias usando la mejor información alcanzarán ventajas competitivas en el futuro. John Young, presidente y director general de Hewlett-Packard dice, No existe en realidad ninguna cantidad correcta para gastar en sistemas de información. Muchos equipos de administración gastan mucho tiempo pensando acerca de cómo reducir los costos en sistemas de información, en lugar de pensar como obtener mayor valor de los sistemas de información disponibles y cómo ligarlos a los objetivos estratégicos de la compañía 23. Un buen sistema de información le puede permitir a una firma reducir costos. Por ejemplo, el registro en línea de órdenes de trabajo de parte de un vendedor al departamento de producción puede disminuir materiales y costos de administración y reducir costos de inventario. Una comunicación directa entre proveedores, productores, vendedores y clientes puede ligar elementos de la cadena de valor como si se tratara de una sola organización. También, frecuentemente los sistemas de información traen como resultados una mejora sustancial en la calidad y servicio Tecnología y supervivencia 24 El uso de tecnología dentro de las organizaciones si bien ofrece una amplia gama de oportunidades, no se encuentra tampoco exento de riesgos y dificultades. Tanto los atrasos como los avances tecnológicos perjudican de igual manera la supervivencia de la empresa. Es en los sectores de alta tecnología dónde es posible encontrar a la vez los éxitos más brillantes y la tasa más alta de mortalidad de las empresas. Se estima que por cada innovador que alcanza el éxito, cuatro fracasan a causa de haber llegado al mercado muy temprano, cuando éste no estaba aún preparado para recibir el producto. Por otro lado, en el caso de la industria manufacturera, por ejemplo, no se puede recuperar una demora tecnológica en este tipo de sectores intensivos en capital, pues se requiere al mismo tiempo, de inversiones en investigación y desarrollo y en adquisición de equipos de producción. Por otra parte, si la tecnología deseable está protegida por una patente, puede ser más difícil para la empresa atrasada tener acceso a ella. Finalmente se puede concluir que la decisión acerca del momento adecuado de adoptar un avance tecnológico o intentar al menos realizar una innovación puede representar un elemento crítico aún para la supervivencia misma de la organización. 23 Fred R. David Obra citada, p Jean-Paul Sallenave Obra citada, p. 49

28 1.6.3 Centralización y Tecnología 25. El tipo de tecnología y su uso y aplicación se encuentra afectado directamente por el tipo de estructura predominante dentro de la organización. Algún trabajo se delega manteniendo el control en la cúspide de la organización por medio de reglas que gobiernan el trabajo. Otro trabajo se delega a especialistas que toman sus propias decisiones a niveles más bajos en las organizaciones. El trabajo que se delega con controles es rutinario en términos de tecnología. Así por ejemplo, en un banco un cajero puede manejar miles de pesos si las transacciones son de rutina constituidas por una serie de depósitos y retiros pequeños en efectivo. Pero cuando un cliente solicita el pago en efectivo de un cheque de un monto considerable que sale de las políticas establecidas por la gerencia del banco, la transacción ya no se considera de rutina y en este caso, el manejo de miles de pesos no se delega y la decisión regresa a la organización. Como menciona Hall, algunos autores han contribuido al análisis de la tecnología y la centralización identificando que las organizaciones tienen una gran variedad de tareas que varían en su claridad, predecibilidad y eficacia. También reconocen que la diversidad de tareas que se realizan en una organización es un claro indicio de que se tienen múltiples tecnologías por lo que deberían estructurarse de manera diferente de acuerdo con la tarea en cuestión. Se utiliza el concepto de directiva como una guía por reglas, y delegación como la descentralización real del poder a personal de niveles bajos. En resumen: En bien de los intereses de la efectividad y la eficacia organizacional esperaríamos, generalmente, que tareas que tengan mucha claridad, predecibilidad y eficacia fueran asignadas por directivas y se esperaría que tareas débiles en estas tres dimensiones lo fueran por delegación. En sus términos más simples, el argumento es que dada una gran claridad sobre los objetivos a lograr, una alta predecibilidad de la resistencia que se va a encontrar y unos procedimientos establecidos para manejar exitosamente esta resistencia, es eficiente diseñar procedimientos estandarizados y de rutina para ser seguidos por los trabajadores. Una gran claridad contribuye a criterios específicos de éxito para emplear en el diseño de secuencias de actividades. Cuando la resistencia que se va a enfrentar es predecible es posible especificar, por anticipado, la actividad apropiada a realizar. Cuando se han diseñado secuencias de actividades altamente eficaces se espera que quienes las tengan en sus manos se ciñan a ese conjunto de rutinas Formalización y tecnología. Aunque la relación entre formalización y tecnología pareciera ser en primera instancia evidente, la naturaleza de dicha relación parece ser motivo de discrepancia Primeramente, la naturaleza misma de la dinámica del desarrollo de aplicaciones pudiera explicar parte de esta relación: en la medida en que una tarea está perfectamente definida, es mucho más susceptible de ser automatizada. Sin embargo, estudios que han analizado los vínculos tecnología-formalización encontraron una marcada evidencia a favor de la 25 Richard H. Hall Obra citada, pp Richard H. Hall Obra citada, pp. 114

29 conclusión de que a una alta rutinización corresponde una alta formalización. Como comenta Hall: A pesar de que el peso de la evidencia hace pensar que las relaciones entre tecnología y formalización son algo ya establecido, debe anotarse que algunos autores reservan el ordenamiento causal. Estos han encontrado que las especificaciones de procedimientos (formalización) determinan el grado de rutinización en la prestación del servicio. Aunque no se puede negar la alta correlación entre rutinización y formalización, se reserva en este caso, el por qué de la correlación CAMBIO ORGANIZACIONAL El Cambio Organizacional trata de la adaptación de la organización a las demandas de cambio planteadas por el medio ambiente en el cual opera 28. Las organizaciones son en este sentido entidades dinámicas que sufren modificaciones constantemente durante el paso del tiempo. Dentro de Grupo Elektra, este hecho ha sido plenamente reconocido e incluso se ha expresado diciendo que aquí lo único constante es el cambio. Es sin embargo importante identificar formalmente cuáles son las motivaciones u orígenes del cambio organizacional Por qué cambiar? El tamaño y complejidad de una empresa son sin duda factores importantes. De hecho, algunos autores han identificado la naturaleza cambiante como una característica fundamental de las empresas que son grandes y cuyo desempeño a largo plazo es sobresaliente. Batenam y Snell las definen como empresas que cambian en forma constante, impulsando hacia el progreso a través de la adaptabilidad, experimentación, ensayo y error, pensamiento oportuno y acción rápida. Y no se centran en vencer a la competencia, sino, sobre todo, a sí mismos 29. Aunque muchas veces el cambio se origina como una iniciativa propia de la alta dirección, la mayoría de las ocasiones el dinamismo obedece a situaciones cambiantes en el 27 Richard H. Hall Obra citada, pp Stephen R. Michael Técnicas para el Cambio Organizacional McGraw-Hill, México 1983, p Thomas S. Baterman & Scott A. Snell Administración. Una ventaja competitiva 4a. Edición, McGraw-Hill, México 2001, p. 646

30 medio ambiente o entorno de la organización. La combinación de cambios en las preferencias de los consumidores, adelantos tecnológicos, mayor competencia y demandas de diversos grupos de interés genera poderosas fuerzas que hacen inevitable el cambio organizacional. Para ser eficaces, empleados y administradores deben aprender a enfrentar creativamente las condiciones cotidianas que demandan adaptación y causan frustración. Dentro de este contexto, el aprendizaje dentro de las organizaciones adquiere un papel preponderante en el proceso de adaptación al cambio. Hellriegel y Slocum 30 identifican que las organizaciones que aprenden requieren de la participación de todos los empleados en la identificación y resolución de problemas, lo que permite experimentar, mejorar e incrementar continuamente su capacidad para ofrecer a sus clientes nuevos bienes y servicios. Alientan el desarrollo del razonamiento crítico, la comunicación y las habilidades interpersonales y técnicas de todos sus miembros. La capacidad de crear, prever y responder a los cambios demográficos y de demanda entre los clientes es su característica distintiva. Agregan valor a favor del cliente al responder rápidamente a nuevas necesidades mediante el desarrollo de medios para satisfacerlas; y encuentra la manera de crear ventajas competitivas sustentables en su industria. Cualquiera que sea el motivo, es claro que las organizaciones son sistemas cambiantes que requieren constantemente ajustes en su forma de operar y estructurarse. Las organizaciones crecen y son exitosas porque han aprendido a relacionarse con su medio ambiente al realizar cambios organizacionales. Es decir, se apartan continuamente a las demandas planteadas por el medio ambiente en el que operan. Estas adaptaciones han consistido en dos tipos de acciones 1) cambios en la composición de recursos y 2) cambios en su estructura interna, sus procesos, y la conducta de sus miembros frente a las demandas del medio ambiente 31. Kast y Rosenzweig ofrecen una amplia definición de las organizaciones identificándolas como sistemas abiertos 32. Este enfoque permite identificar que la organización como un todo, depende de las interacciones de cada uno de sus subsistemas componentes: objetivos, tecnología, estructura y relaciones psicosociales. Esta concepción de las organizaciones es también útil para reconocer que cualquier cambio organizacional tiene repercusiones directas en sus componentes o subsistemas por lo que cada uno de ellos deben de ser tomados en cuenta para garantizar una evolución ordenada y armónica Resistencia al Cambio Existen múltiples razones por las que se puede presentar resistencia al cambio; en general tanto individuos como organizaciones tienden a oponerse a realizar las cosas de un modo diferente a como se estaba acostumbrado. Hodgetts y Altman explican la resistencia 30 Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr. Administración 7ª. Ed., International Thomson Editores, México 1998, p Stephen R. Michael Obra citada, p Freemont E. Kast & James E. Rosenzweig Administración en las Organizaciones 4ª. Ed., McGraw-Hill, México 1988, pp

31 al cambio en dos dimensiones diferentes: Generalmente hablando, desde un punto de vista menor, los individuos se resisten al cambio porque les asusta y lo perciben como amenazador. Esta resistencia toma en ocasiones formas identificables tales como huelgas, demoras, productividad reducida, poca calidad en el trabajo y retardos. Mientras tanto, desde un punto de vista más amplio, las organizaciones tienden a resistirse al cambio debido al efecto que tienen en el orden y la estabilidad necesarios para asegurar una eficiencia máxima. Las organizaciones operan mejor en ambientes predecibles en los que se sabe lo que traerá el futuro, y el cambio introduce el elemento de incertidumbre 33. Asimismo, estos autores clasifican la resistencia al cambio considerando tanto factores personales o individuales (percepción, hábitos, necesidades de seguridad) como organizacionales (estabilidad, inversiones hechas previamente y contratos anteriores Resistencia Individual Algunas de las razones más frecuentes de la resistencia individual al cambio incluyen: Percepción selectiva. Las personas captan la realidad dentro de una estructura particular que ha sido creada y tiene la influencia de sus propias actitudes, experiencia y opiniones. Con la percepción selectiva, el individuo logra evadir la necesidad de cualquier cambio en su estilo de liderazgo. Hábitos. Los individuos manejan sus actividades personales y asociadas con la organización de un modo establecido. Estos hábitos no solo brindan un método programado para tomar decisiones, sino que también sirven como fuente de satisfacción personal. Como consecuencia, cualquier cambio propuesto que afecte el status que tiende a encontrar oposición. Además cuando los individuos están acostumbrados a recurrir a hábitos formados que requieren un mínimo esfuerzo, se muestran renuentes a admitir el cambio. Necesidad de seguridad. Los individuos tienden a buscar seguridad en el pasado. El hacer las cosas como se hacían antaño, tiene prioridad a intentar nuevos métodos. En las burocracias se subraya enormemente la fidelidad a procedimientos establecidos, y las personas se adhieren a la seguridad de tales prácticas. Más aún, los individuos que tienen puestos en las burocracias son personas para quienes la seguridad es de importancia vital. Como ejemplo claro, normalmente resulta típico que los miembros de los sindicatos se opongan a cualquier cambio iniciado por la dirección, no importando cuan favorable pueda ser para los trabajadores. Por supuesto, algunos cambios son inevitables, por ejemplo, en la última década, muchas organizaciones han implantado el uso de computadoras en sus operaciones. En multitud de casos, estas decisiones fueron recibidas con gran alarma del personal, quienes pensaban que estas máquinas harían que sus empleados fueran obsoletos. Y aunque las investigaciones han constatado que las computadoras no han generado un desempleo masivo, muchos individuos 33 Richard M. Hodgetts y Steven Altman Comportamiento en las Organizaciones McGraw-Hill, México 1990, p. 386

32 siguen resistiéndose a su propagación. Al principio, este personal alegaba que la computadora representaba un costo injustificado porque el trabajo no se presta al uso de computadoras, y cuando se compra la máquina, muchas veces tratan de sabotearla no dándole la información, suministrando datos erróneos o afirmando que los informes impresos que genera no son muy útiles. Lo mismo sucede cuando las organizaciones anuncian nuevos procedimientos de trabajo, una reestructuración de las líneas departamentales o la contratación de una empresa asesora para estudiar algún problema interno. Gran parte del personal considera que estos cambios son una amenaza a su necesidad de seguridad. Y cuando esto ocurre, se genera la resistencia individual Resistencia Organizacional Aunque las organizaciones se tienen que adaptar a su ambiente, se observa una tendencia de contrapeso hacia su aislamiento. Se han formulado reglas, procedimientos y directrices para manejar muchas situaciones, y la organización se encuentra a gusto operando dentro de estos parámetros. Además, con el transcurso del tiempo surgen derechos territoriales y prerrogativas de toma de decisiones, y con frecuencia el cambio se opone a estos intereses creados, lo que alienta también la resistencia. Las organizaciones citan numerosas razones en su intento por justificar la posición lograda. Algunas de las más comunes son: La estabilidad. La mayoría de las organizaciones, sobre todo las de mayor tamaño, dan una atención especial a la estabilidad. Recurren a las descripciones de puestos, a líneas de autoridad definidas y controles estrechos, en un esfuerzo por asegurar tanto la predictibilidad y la productividad. Además aunque la organización debe responder a fuerzas externas trata de minimizar su efecto en la estructura general asignando grupos o departamentos específicos a la tarea de enfrentarse a ellas. De esta manera, cada división o unidad solo confronta una cantidad mínima de estas fuerzas, y el tiempo restante lo dedica a sus esfuerzos de organización. Inversiones previas. Muchas organizaciones se resisten al cambio porque han invertido sus recursos en un proyecto o una ubicación dados, y están determinados a seguir una estrategia en particular. En el caso de la tecnología, suele suceder que la organización es simplemente incapaz de adquirir el equipo y la maquinaria más reciente. En esta situación, la compañía se resistirá al avance de la ciencia limitándose a presentar productos de más alto costo y tratar de competir en una base que no sean los precios (publicidad, servicio personal). Contratos anteriores. Todas las organizaciones celebran contratos con otras entidades. Como ejemplo de esto se citan los acuerdos con sindicatos, proveedores, competidores y clientes. En el caso del sindicato, suele suceder que la organización tenga un acuerdo para aceptar ciertas normas de trabajo y de contratación. En circunstancias semejantes a estas, la organización se encontrará en una situación de incapacidad para alterar las

33 condiciones presentes hasta que expire el contrato. En el caso del gobierno, puede presentarse la circunstancia de que una organización haya prometido suministrar ciertos bienes y servicios a varias agencias bajo un contrato de precio fijo. Si no satisfacen los términos, se puede incurrir a una penalidad específica. Así pues, hay ocasiones en que la organización misma se muestra renuente al cambio. Otras veces se tienen restricciones de índole económica o legal que desalientan el cambio. Estos factores son los que instigan la resistencia de la organización. Finalmente, Richard Hall pone en evidencia uno de los factores que en el entorno de las empresas mexicanas suele ser de los más restrictivos al cambio. Se trata del obstáculo sistemático al cambio que tiene que ver con los recursos. Muchas veces, las organizaciones pueden no contar con la capacidad financiera o de personal para embarcarse en los esfuerzos de cambio aún en los casos en los cuales se haya identificado la necesidad 34. Aunque cada autor que ha escrito sobre el tema ha elaborado una lista específica de razones para resistirse al cambio, el siguiente diagrama tomado de la obra de Bateman y Snell muestra las razones más representativas Estrategia para el Cambio Razones para Resistirse al Cambio Richard H. Hall Obra citada, p Thomas S. Baterman & Scott A. Snell Obra citada, p. 650

34 Dado el hecho de que las personas tienden a resistirse a nuevos planteamientos, la administración debe contar con una estrategia muy bien formulada para iniciar el cambio. Esta estrategia puede ser de participación o de coerción. En el cambio con participación, los individuos o grupos seleccionan los nuevos objetivos y/o los métodos para alcanzarlos. Muchas veces, cuando la administración informa con claridad a las personas sobre la necesidad del cambio y los alienta a adoptar una actitud positiva hacia a él, terminan ganándose la participación abierta de los individuos. Sin embargo, cuando se tienen empleados poco maduros que aceptan mejor un liderazgo dirigido, el único recurso con que se cuenta es a veces el cambio obligado. En este caso, el director utiliza su poder para forzar al grupo a obedecer. Entonces, en lugar de pasar del individuo al grupo, como sucede en el caso del cambio con participación, el gerente impone el cambio al grupo y lo deja infiltrarse hasta llegar al individuo. En el caso del ciclo de cambio con participación, una ventaja importante reside en el hecho de que una vez que éste se acepta tiende a ser duradero. Puesto que todos han participado en el desarrollo del cambio, cada persona tiende a sentirse más dedicada a su implantación. La desventaja del cambio con participación es que suele ser lento y evolucionario -es factible que se requieran años para instaurar un cambio notable. Pero por otro lado, una de las ventajas del cambio dirigido, es su rapidez. En multitud de ocasiones los líderes imponen el cambio de una manera inmediata utilizando el poder de su posición. Una de las desventajas de esta estrategia de cambio es que tiende a ser volátil. Se mantiene solo en tanto el líder goce del poder de la posición para conservarlo en vigencia. A menudo se genera animosidad, hostilidad y en algunos casos, una conducta abierta y oculta para minarlo y derrocarlo. Nuevamente, Bateman y Snell tratan con detalle este asunto. Un resumen de su trabajo se puede percibir en el siguiente cuadro: Enfoque Educación y comunicació n Participación e involucramie nto Se utiliza comunm ente en situacio nes Hay una falta de información o ésta y su análisis son imprecisos Los iniciadores no tienen toda la información que necesitan Ventajas Una vez persuadida, la gente ayudará frecuenteme nte a implementar el cambio. La gente que participa se comprometer á a implementar el cambio y cualquier Desvent ajas Puede requerir mucho tiempo participan muchas personas. si Puede requerir mucho tiempo si los participantes diseñan un cambio

35 Facilitación y apoyo Negociación y acuerdo Manipulación y cooptación Coerción implícita explícita y para diseñar el cambio y en donde otros tienen bastante poder para resistirse. Las personas se resisten por problemas de adaptación. Alguien o algún grupo perderán claramente en un cambio y en donde ese grupo tiene bastante poder para resistirse. No funcionarán otras tácticas, o son demasiado costosas. La velocidad es esencial, y los iniciadores del cambio tienen mucho poder. información importante que posea se integrará al plan para el cambio. Ningún otro enfoque funciona tan bien con los problemas de adaptación. En ocasiones es un camino relativamente sencillo para evitar una resistencia mayor. Puede ser una solución relativamente rápida y barata a los problemas de resistencia. Es rápida y puede superar cualquier tipo de resistencia. Métodos para enfrentarse a la resistencia al cambio 36 inadecuado. Puede requerir mucho tiempo y dinero y, aún así, fracasar. Puede ser demasiado costosa en muchos casos si alerta a los otros a negociar por sumisión. Puede conducir a problemas futuros si la gente se siente manipulada. Puede ser arriesgada si deja a la gente enojada con los iniciadores Modelo para Manejar la Resistencia al Cambio Bateman y Snell ofrecen también un modelo general para manejar la resistencia al cambio. De acuerdo a ellos, existen tres etapas básicas para motivar a la gente: descongelamiento, movimiento para instituir el cambio y recongelamiento. En la etapa de descongelamiento, la administración reconoce que sus prácticas actuales ya no son adecuadas y debe de salir de su molde actual a través de acciones distintas. Normalmente, el descongelamiento resulta de una evaluación de los ajustes de la compañía y su preparación para el futuro. En esta etapa la gente debe reconocer que muchas veces su forma de pensar y de hacer las cosas es ya obsoleta. Una buena medida es comunicar a la gente las consecuencias negativas que traerá el seguir haciendo las cosas como antes de cara a las nuevas oportunidades o las amenazas de los competidores. Aquí resulta útil el concepto de brecha de desempeño, definida por Betman y Snell 36 Thomas S. Baterman & Scott A. Snell Obra citada, p. 654

36 como la diferencia entre el desempeño real y el deseado. En este sentido no necesariamente se requiere que el desempeño actual sea malo, pero sí que el desempeño deseado sea aún mejor. De este tipo de razonamientos es que surgen las oportunidades que generan ventajas competitivas. El movimiento es la institución del cambio. Este da inicio con el establecimiento de la visión de hacia donde se quiere dirigir la empresa y se lleva a cabo a través de cambios estratégicos, culturales, estructurales e individuales. Finalmente, el recongelamiento significa reforzar los nuevos comportamientos que apoyan el cambio. En esta etapa, los cambios deben difundirse y estabilizarse a lo largo de toda la organización. También se requiere implementar sistemas de control y muchas veces de recompensa que faciliten y promuevan el cambio. Implementación del Cambio Estrategias para reducir la resistencia Las siguientes recomendaciones tomadas del material de Stephen P. Robbins 38 pueden ser útiles para el diseño de la estrategia que prepare a la organización para enfrentar el cambio. 1. Conducir una auditoría de identidad organizacional antes de llevar a cabo cualquier cambio importante. Esta auditoría debería incluir todos los 37 Thomas S. Baterman & Scott A. Snell Obra citada, p Stephen P. Robbins Obra citada, p. 521

37 departamentos y niveles afectados por el cambio, y debería enfocarse en las creencias de los miembros acerca de la organización. 2. Realizar el cambio a la medida para ajustarlo a la organización. Diferentes organizaciones y subunidades dentro de las organizaciones tienen distintos intereses e identidades. Se puede usar la auditoría para identificar esas diferencias, para luego utilizar las tácticas de cambio que se ajusten mejor. 3. Presentar el cambio como algo significativo (para superar la inercia organizacional) al tiempo que se liga a los aspectos más valorados de la identidad organizacional. El agente de cambio necesita convencer a los empleados acerca de la importancia crítica y la necesidad por el cambio. Esta fase es esencialmente la tarea de proporcionar un liderazgo visionario. 4. Introducir el cambio como una serie de pasos de tamaño mediano. Los cambios extensos son muy amenazadores para la gente. Es probable que se resistan menos si los cambios son presentados por pasos. Y cada paso exitoso incrementa el impulso y amplía la distancia del pasado. 5. Tomar el camino de menor resistencia. En las organizaciones complejas, los miembros en unidades separadas probablemente tengan creencias de identidad distintivas que son sostenidas con niveles diversos de convicción. Esta diversidad de creencias crea puntos de entrada en los cuales el cambio puede ser instrumentado con relativa facilidad. Los gerentes deberían seleccionar aquellas unidades en las cuales la probabilidad de que el cambio sea aceptado es alta. Luego, los éxitos en esas unidades pueden ser apalancados de manera que constituyan el impulso para expandir el cambio hacia las unidades más resistentes. 6. Saber cuánto cambio puede manejar su organización. Las organizaciones difieren en su voluntad para aceptar el cambio. Así también las subunidades dentro de una organización grande. Lo que es percibido como radical y amenazador en una organización o subunidad probablemente sea visto como incremental en otras. Existe un límite superior de qué tanto cambio es aceptable. Es necesario mantener ese límite en mente como una restricción sobre qué tanto cambio puede absorber la organización en un momento determinado Tácticas para reducir la resistencia Del material mencionado anteriormente 39, se pueden enumerar también seis tácticas específicas sugeridas para ser usadas por los agentes del cambio en el manejo de la resistencia al cambio. 1. Educación y comunicación. Esta táctica supone básicamente que la fuente de la resistencia radica en la desinformación o en la comunicación pobre: si los empleados reciben los datos completos y cualquier 39 Stephen P. Robbins Obra citada, pp

38 malentendido es aclarado, la resistencia disminuirá. La comunicación puede lograrse a través de discusiones personales, memos, presentaciones de grupo o reportes. Esta táctica funciona siempre y cuando la fuente de resistencia sea una comunicación inadecuada y las relaciones gerenciaempleados estén caracterizadas por la confianza y la credibilidad mutuas. Si estas condiciones no existen, el cambio probablemente no tendrá éxito. 2. Participación. Aquí se parte del supuesto de que es difícil para los individuos resistir una decisión de cambio en la cual participaron. El uso de esta táctica recomendaría que, antes de que se realice un cambio, aquellos que se oponen sean incluidos en el proceso de decisión. Si los participantes tienen la experiencia para realizar una contribución con significado, su involucramiento puede reducir la resistencia, obtener el compromiso e incrementar la calidad de la decisión de cambio. Entre las desventajas de esta táctica están: potencial para una solución pobre y gran consumo de tiempo. 3. Facilitación y apoyo. Cuando el temor y la ansiedad del empleado son altos, la asesoría y la terapia del empleado, la capacitación de nuevas habilidades y la ausencia con sueldo por un período corto podrían facilitar el ajuste. Es decir, los agentes de cambio pueden ofrecer un rango de esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia. El lado negativo de esta táctica es que consume tiempo, es cara y su puesta en práctica no asegura el éxito. 4. Negociación. Consiste en intercambiar algo de valor por una reducción de la resistencia. Por ejemplo, si la resistencia está centrada en unos pocos individuos poderosos, un paquete específico de recompensa puede ser negociado para que cumpla con sus necesidades individuales. La negociación como una táctica puede ser necesaria cuando la resistencia provenga de una fuente poderosa. Sin embargo, no se pueden ignorar sus altos costos potenciales. También existe el riesgo de que, tras una negociación para evitar resistencia, pueda ser sujeto a chantaje por otros individuos en posición de poder. 5. Manipulación y elección por votación. Se refiere a los intentos disimulados de influencia. Alterar y distorsionar los hechos para hacerlos parecer más atractivos, ocultar información no deseable y crear falsos rumores para conseguir que los empleados acepten el cambio son ejemplos claros de manipulación. La elección mediante el voto, por otro lado, es una forma tanto de manipulación como de participación. Busca comprar a los líderes de un grupo de resistencia al darles un papel clave en el proceso de decisión. El consejo del líder es buscado no para conseguir una mejor decisión, sino para conseguir su apoyo. Tanto la manipulación como la elección son formas relativamente baratas y fáciles de obtener el apoyo de los adversarios, pero pueden producir un resultado opuesto al deseado si el empleado se da cuenta de que está siendo engañado o usado.

39 6. Coerción. Consiste en la aplicación de amenazas directas o fuerza sobre los que se resisten. Algunos ejemplos de coerción son las amenazas de transferencia, la pérdida de ascensos, evaluaciones negativas de desempeño y una carta pobre de recomendación. Las ventajas y desventajas de la coerción son las mismas que las mencionadas para la manipulación y la elección por voto. CAPITULO 2 GRUPO ELEKTRA: ANTECEDENTES Y PROBLEMATICA Con el fin de ofrecer un panorama general acerca de la empresa, su historia, sus principales unidades de negocio y sus bases fundamentales de operación, se presenta a continuación un extracto de la información presentada en los documentos Informe Anual Elektra 1999 Progreso a través de Bienes y Servicios Accesibles, Informe Anual Grupo Elektra 2000 Tradición con Visión y en algunos fascículos de la Revista Proyección - herramienta de comunicación interna de circulación bimestral- con el objeto de ofrecer una imagen clara acerca de la identidad del Grupo. Grupo Elektra, la cadena de tiendas especialista más importante de Latinoamérica, atiende al mercado popular y es líder en los mercados de productos electrónicos, línea blanca, muebles, y enseres menores. La cadena de tiendas Elektra comprende actualmente más de 917 tiendas cubriendo 304 ciudades en la región. Recientemente, un agresivo plan de expansión le llevó a completar el ambicioso proyecto de trascender las fronteras de México por lo que actualmente cuenta con tiendas también en Guatemala, El Salvador, República Dominicana, Honduras y Perú. Grupo Elektra tiene más de cuatro décadas de experiencia otorgando crédito a sus clientes. Durante los últimos cuatro años, y después de un periodo de rápida evolución, ha mantenido una mezcla de ventas de dos tercios a crédito y un tercio en efectivo. En estas condiciones, el sistema de crédito tiene una importancia vital en términos del papel económico y social de la empresa - progreso a través de bienes accesibles- así como lo que el valor del crédito representa para Elektra como empresa, y para la clientela que atiende.

40 2.1 Evolución de la Empresa En 1950 el Sr. Hugo Salinas Rocha funda la empresa denominada Elektra como la primera fábrica de radios en México. Posteriormente, incursiona en el mercado de la comercialización de muebles y enseres para el hogar en donde poco a poco va formando una imagen de aceptación entre las familias de las clases populares en el país. Aunque fue hasta el año de 1988 en que se inicia de manera decidida con las operaciones de venta a través de un otorgamiento de crédito, se presenta a continuación un resumen de las fechas y acontecimientos que han sido claves a lo largo de la vida de la empresa y que se relacionan directamente con las operaciones de crédito y el uso de tecnologías de la información dentro de la organización: 1954 Elektra comienza a vender sus productos directamente al consumidor mediante vendedores de puerta en puerta. Durante este año Elektra inició su programa de ventas a crédito Comienza la apertura de tiendas propias, incorporando un sistema de ventas a crédito en abonos Se forma el departamento de sistemas, anticipando la necesidad futura de información computarizada Después de la primera devaluación del peso en 22 años, Elektra cambió su estrategia, expandiéndose mediante la apertura de tiendas más pequeñas y cambiando su política de ventas a solo de contado Se desarrolla dentro de la empresa el primer sistema de punto de venta para el control de las operaciones en las tiendas Elektra inicia un nuevo programa de ventas a crédito en abonos Comienza a realizar servicios de transferencia de dinero con Western Union Adquiere Hecali, una cadena de tiendas de ropa cuyo formato se transformaría posteriormente al de las tiendas The One. Se concreta la adquisición de una red propia basada en tecnología satelital para enlace de todas las tiendas del grupo Se introduce Dinero Express, el servicio de transferencias de dinero propio estandarizado solamente para México. Es el primer sistema desarrollado dentro de la empresa que utiliza la red satelital para operaciones en línea Inicia operaciones en América Latina terminando el año con 44 tiendas Elektra en Guatemala, El Salvador, Honduras y la República Dominicana. Se culmina el desarrollo del sistema ADN, un nuevo sistema de punto de venta basado en tecnología Windows NT, bases de datos relacionales y transacciones en tiempo real Adquiere su competidor más importante en México: Salinas y Rocha Se culmina la migración en todas las sucursales del Grupo al sistema ADN para el control estandarizado de las operaciones generadas en tiendas. 2.2 Pilares Operativos

41 Grupo Elektra ha basado su estrategia global de comercialización en el fortalecimiento de capacidades específicas de su gente y de sus procesos de trabajo a través de un esfuerzo continuo en la búsqueda de la excelencia. De esta forma, se han desarrollado varias ventajas competitivas, las cuales son denominadas los Cinco Pilares Operativos. La administración dedica una gran energía en su fortalecimiento, considerando que esta inversión en tiempo y recursos son bien justificados. Una constante inversión en tecnología de punta y la continua capacitación del personal administrativo y de tiendas, combinada con una red de distribución internacional y el aprovechamiento de los medios masivos de publicidad, han permitido consolidar dentro de Elektra una estrategia que le ha llevado a posicionarse como líder en el mercado de las ventas al menudeo Capital Humano Tener a la mejor gente se traduce en tener los mejores resultados. La Universidad Elektra juega un papel fundamental en preparar a los empleados, para enfrentar con éxito las tareas diarias y mejorar sus perspectivas de crecimiento. Valores como la honradez, amabilidad, actitud de servicio y profesionalismo son combinadas con las mejores técnicas de enseñanza y equipo de entrenamiento, para brindar a los empleados las mejores herramientas que les permitan atender al cliente como se merece, logrando con ello, mejores ventas y mayores ingresos para su beneficio.

42 El compromiso con la calidad de servicio va más allá de la capacitación; tanto el personal de tiendas, como el administrativo recibe parte de su compensación, basándose en la productividad generada. En una empresa en constante crecimiento como lo es Elektra, cualquiera que tenga una actitud comprometida puede crecer y desarrollarse profesional y personalmente. Los reconocimientos públicos, programas de incentivos y plan de opciones, son parte de la motivación que reciben los empleados que demuestran su compromiso con la excelencia Distribución Siempre hay una tienda Elektra cerca de sus clientes. Elektra es conocida como una tienda de barrio; los empleados encuentran sus lugares de trabajo cerca de sus domicilios y los clientes pueden acceder a los productos y servicios sin necesidad de trasladarse grandes distancias. Elektra consolida su presencia en México al alcanzar 847 tiendas y mejora su servicio en Latinoamérica al ofrecer 99 sucursales en cinco países. La red de tiendas cuenta con el apoyo de 9 Centros de Distribución en México y un Centro de Distribución por cada país en donde el grupo tiene presencia. Se ofrece siempre a los clientes una amplia variedad de productos sin comprometer los inventarios de las sucursales o incurrir en faltantes de espacio o producto. La excelente relación que se mantiene con proveedores, permite contar con ventajas competitivas en términos de calidad y tiempos de entrega Tecnología y Sistemas La inversión en tecnología es considerada una pieza clave para participar en una economía cada vez más globalizada. Su continua actualización y desarrollo es siempre parte importante en la estrategia general de la compañía. El desarrollo e implementación de mejores sistemas informáticos, se conjugan con los equipos más modernos, para brindar el máximo apoyo a los empleados. Recientemente, se concluyó con la puesta en marcha de la nueva versión del sistema ADN (software de desarrollo interno sobre el que está basada la plataforma de ventas y operación en las sucursales del Grupo) y se inició la operación del sistema ERP SAP para control administrativo interno, cuyo programa es utilizado por las empresas más importantes del mundo Crédito El programa de crédito dentro de Grupo Elektra es único en México y América Latina. Ninguno de sus competidores ha invertido en tecnología, capacitación de personal e infraestructura como lo ha hecho Elektra. Esto le permite administrar en forma eficiente y rentable las cuentas de crédito en sus 946 tiendas, en 320 ciudades, desde la investigación y verificación de información de los clientes, hasta el seguimiento y la cobranza. La cobranza de los créditos es tan importante como las ventas, para el crecimiento del flujo de efectivo de Elektra. El desempeño de su portafolio de crédito es excelente, con

43 un promedio histórico de cobranza de más del 97% Marcas Poderosas Elektra es hoy en día, una de las marcas más poderosas del mercado en México (8 de cada 10 consumidores la conoce e identifica) y es el líder absoluto en su categoría de mercado, en el cual se realizan millones de transacciones anualmente. La construcción de marcas se basa en un profundo conocimiento del mercado y del consumidor. Como parte de esta estrategia global de construcción de marcas (Branding), se han desarrollado libros de marca para cada una ellas, como un instrumento de negocios esencial en la aplicación de su estrategia particular. El conocimiento profundo del consumidor, sus hábitos y expectativas, permite desarrollar e implementar estrategias de comunicación basadas en los estilos de vida reales de las personas, vinculándolos con los valores reales de las marcas. 2.3 Operación Administración del Crédito El Gerente de Crédito de cada tienda era responsable de vigilar el desempeño de la Cartera de Crédito, aplicando los siguientes lineamientos generales: - Por regla general, se otorga crédito a clientes que viven en las inmediaciones de cada tienda. - Los abonos del cliente no deben sobrepasar el 20 por ciento de sus ingresos semanales. - Se requiere un comprobante de empleo, de propiedad de un bien raíz o un aval propietario de bienes raíces, y una verificación domiciliaria por parte del equipo de investigación de la Compañía. - El crédito es doblemente garantizado por la mercancía y por el bien raíz y es importante resaltar que el índice de adjudicación de mercancías es muy bajo y nunca se ha tenido que entablar algún juicio hipotecario en relación con una garantía. Como proceso, el crédito en Elektra tiene las siguientes características: - 75 por ciento de las personas que solicitan crédito ante Elektra reciben su aprobación dentro de 24 horas mientras que el 25 por ciento son rechazados. - Los pagos semanales se efectúan en la tienda. - Un cobrador de la Compañía hace una visita semanal después de dos semanas de atraso. - Elektra tiene una plantilla de personal de crédito de más de 3,000 empleados, entre cobradores e investigadores, cuya remuneración se basa en el desempeño de la cartera de crédito. - La mayoría de los clientes de Elektra pagan regularmente.

44 - El índice de cuentas incobrables consistentemente se ubica por debajo del 3 por ciento del monto prestado. - El saldo promedio por cliente es de $2,250 pesos. Una de las consideraciones más importantes para identificar la problemática que se presentó dentro de Grupo Elektra tiene que ver con la política que establecía las condiciones para establecer si un cliente podía tener un crédito en una tienda en función de la ubicación de su domicilio. Específicamente, la política establecía que cada tienda contaba con un área de influencia definida por un radio de 30 km y que era dentro de esa cobertura geográfica que podía tener clientes de crédito. Es decir, los responsables de administrar las operaciones de crédito y cobranza, sabían perfectamente que, para poder otorgar un crédito...el cliente debía tener su domicilio dentro del área de influencia de la tienda, siendo éste de 30 Km a la redonda.

45 2.3.2 Red de Tiendas y Equipos Cada tienda cuenta con una red interna con un servidor que se encarga de llevar el registro y la administración de todas las operaciones y procesos que se efectúan dentro de la tienda. Este equipo y la aplicación ADN que tiene instalada, ofrecen una serie de herramientas que permiten el control y seguimiento de las cuentas de crédito generadas en dicha tienda. Adicionalmente, todos los cálculos de atraso, cargo de moratorios y listas de cobranza son generadas a partir de la información contenida en el equipo de la tienda dentro de su Base de Datos local. De esta forma, la tienda es completamente independiente y autónoma en su operación y en sus esquemas de otorgamiento del crédito y recuperación de la cartera. La siguiente figura muestra las características de la red de una tienda típica de Grupo Elektra.

46 Dentro de la red existe un pool de estaciones de trabajo asignadas para la captura de operaciones de venta de parte de los vendedores y con equipos dedicados para las cajeras, los jefes de crédito y los gerentes de tienda. La comunicación entre las tiendas y los sistemas centrales se realiza a través de la red satelital compuesta por un lado por una estación central y por otro, por las microestaciones de bajo costo en cada tienda denominadas VSAT s (very small aperture terminal). La adopción de una red basada en este tipo de tecnología para darle soporte a la operación de las tiendas tiene mucho que ver con la estrategia comercial que Grupo Elektra ha seguido durante muchos años. Entre otras características 40, este tipo de redes resulta 40 Andrew S. Tanenbaum

47 ideal para establecer comunicación con puntos remotos en donde no se cuenta todavía con infraestructura de comunicaciones por vía terrestre, además de que la instalación de un nuevo punto resulta rápida y económica. Hay que recordar que Grupo Elektra cuenta con una amplísima red de sucursales con cobertura nacional, incorporando puntos de venta en localidades rurales de difícil acceso Conectividad Una vez que la información de cada una de las operaciones efectuadas en la tienda se registra en la BD local, se envia la información en un formato propietario a un sistema central a fin de que dicha transacción sea procesada para mantener una réplica en una BD consolidada de todas las tiendas del mismo canal (Elektra, Salinas y Rocha, The One, etc.). El envío de la información se efectúa a través de la red satelital propia de la empresa mediante un software de apoyo para transmisión de mensajes (IBM MQ-Series) que realiza la transferencia de datos cada 15 minutos. El esquema de conectividad se puede ejemplificar de la siguiente manera: Redes de Computadoras 3ª. Ed.,Prentice-Hall, México 1997, p. 169

48 Como puede observarse, bajo este esquema todas las tiendas de un mismo canal trasmiten sus transacciones a un punto único que se encarga de concentrarlas y prepararlas para su proceso. Una vez concentrada la información, se ejecutan procesos de validación que garantizan la consistencia, consecutividad e integridad de las transacciones. Posteriormente la transacción es distribuida y procesada por diferentes sistemas: BD Central, Sistemas de Abasto y Distribución, Contabilidad y Sistemas Ejecutivos de Información, entre los más importantes. No obstante, es muy importante notar que la operación en las tiendas y los procesos de solicitud, investigación y autorización del crédito, así como la recuperación de la cartera se llevan a cabo sin ningún tipo de apoyo de parte de los sistemas centrales, lográndose en todo momento una total autonomía operativa de parte de la tienda.

49 Bajo este esquema de operación, en los sistemas centrales es necesario contar con una BD Central por cada canal o cadena de tiendas. Es así que, como se muestra en la figura siguiente, el esquema de envío de información y proceso de transacciones para todas las tiendas es prácticamente el mismo, variando solo la BD Central a la que trasmiten Plantilla de Personal por Tienda Para dar soporte a la operación de todos los servicios que ofrecen las tiendas, se cuenta en cada una de ellas con una plantilla de personal conformada de la siguiente manera: Gerente de Tienda Vendedores (3 en promedio) Cajeras (normalmente 2) Jefe de Crédito Investigadores (dependiendo del volumen de solicitudes de crédito) Cobradores (dependiendo del número de cuentas de crédito)

50 La estructura jerárquica y el esquema de supervisión dentro de una tienda se puede percibir a través del siguiente diagrama: Gerente de Tienda Cajera Jefe de Crédito Vendedor Cajera Investigador Cobrador Vendedor Investigador Cobrador Vendedor Investigador Cobrador Procesos de Crédito y Cobranza El proceso para llevar a cabo el otorgamiento de un crédito para un cliente depende de fundamentalmente de las siguientes consideraciones: Ingresos Comprobables (a nivel familiar) Arraigo (antigüedad en domicilio y en el trabajo) Posesión de bien inmueble (o de lo contrario contar con apoyo de un aval) De manera muy resumida, los procesos que se llevaban a cabo dentro de la tienda para atender y manejar el crédito y la cobranza son los siguientes: 1. El cliente solicita al vendedor información acerca de un producto de su interés. 2. El vendedor proporciona información de precios y opciones de financiamiento. Precio de contado y planes de financiamiento o Enganche requerido o Plazos de venta o Abonos semanales 3. El cliente realiza en la caja el pago del enganche. Para dar inicio al proceso de investigación generalmente se requiere de un enganche. En casos de recompra y cuando existen promociones de venta el enganche puede omitirse 4. El cliente pasa con el jefe de crédito para recibir información acerca de los requisitos para el otorgamiento del crédito

51 5. El jefe de crédito captura la información del cliente y revisa su historial crediticio en la Base de Datos de la tienda. Búsqueda por nombre a la BD para identificar pedidos anteriores y determinar situación crediticia Indica al cliente la documentación que deberá tener lista durante la visita del investigador o Identificación oficial o Comprobante de domicilio o Comprobante de ingresos Establece con el cliente el horario más conveniente para realizar la visita 6. Se envía la solicitud a investigación... Posteriormente, o en ese momento si existe un investigador disponible, el jefe de crédito turna las solicitudes a los investigadores para que realicen la visita a los domicilios de los clientes 7. El investigador visita al cliente y recaba información y documentos Visita domicilio del cliente Realiza entrevista Recaba documentos o Identificación oficial o Comprobante de domicilio o Comprobante de ingresos Efectúa inspección ocular o Características de la vivienda o Características y tipo de construcción o Enseres y mobiliario Califica investigación o En función a parámetros previamente establecidos, el investigador asigna a la solicitud una clave de evaluación que indica su recomendación al jefe de crédito Entrega documentos a jefe de crédito 8. El jefe de crédito analiza el puntaje obtenido en la investigación y decide resultado. Resultado del crédito o Crédito aprobado o Crédito rechazado o Crédito condicionado (falta de documentación, se autoriza un monto menor al originalmente solicitado, etc.) Corrige en su caso información de datos personales del cliente para efectos de la impresión de la factura correspondiente Asigna Cobrador 9. Cliente se presenta y solicita su mercancía al vendedor. Vendedor consulta si el pedido ya se puede surtir. El sistema le indica Si falta algún requisito de crédito. El vendedor turna la cliente con el Jefe de Crédito. Si existe mercancía disponible para entrega.

52 10. Vendedor trae mercancía y la muestra al cliente. Muestra al cliente que el producto se encuentra en buenas condiciones Le asesora sobre consideraciones especiales de cuidado y uso del producto Le muestra al cliente la póliza de garantía y le indica el plazo de cobertura Si la mercancía está OK, se registra surtimiento. 11. Vendedor acompaña a cliente y muestra nota de entrega al vigilante Vigilante resguarda copia de nota de Entrega para su registro en bitácora de salidas de mercancía. 12. Pagos Semanales. Una vez entregada la mercancía el cliente, el sistema le emite un calendario de pagos a fin de que semanalmente (o quincenalmente en el caso de Salinas y Rocha) el cliente pueda presentarse a realizar sus abonos respectivos. Cliente se presenta en la tienda donde se controla su cuenta Indica a cajera su número de cuenta y el monto que desea pagar Cajera registra operación Sistema actualiza saldo de la cuenta y emite comprobante de pago 13. Recuperación de cartera (Cobranza) Al cumplirse dos semanas de atraso en los pagos de cualquier cuenta, el sistema la clasifica como Atrasada Diariamente, el jefe de crédito emite la labor de cobranza (relación de cuentas atrasadas) para cada uno de sus cobradores asignados 14. Visita del Cobrador. El cobrador recibe la lista de cuentas a recuperar y visita el domicilio de los clientes para solicitar el pago Visita cada uno de los domicilios correspondientes a las cuentas atrasadas que se incluyeron en su ruta del día Realiza gestión de cobro cuyo resultado puede ser: o Cobro o Promesa de pago o Aviso de visita (en caso de que el cliente no se encuentre en su domicilio) 15. Rendir Cobranza. Cobrador se dirige a tienda Entrega gestión de cobranza y efectivo cobrado Operadora registra resultado de gestión por cada cuenta o Monto del pago o Fecha de promesa de pago o Aviso de visita Sistema realiza la actualización de Saldos y Cartera Esquema de Compensación Un aspecto que resulta fundamental para entender la mecánica de procesos y para identificar posibles puntos de mejora es el análisis del esquema de compensaciones. Es decir, en la medida en que se establezca y se conozca claramente la forma en que cada

53 persona dentro de la tienda logra incrementar sus ingresos, se pueden identificar problemas potenciales y áreas de oportunidad y, por otro lado, se pueden también diseñar los mecanismos necesarios que permitan orientar el esfuerzo del personal al logro de los objetivos de la empresa. De manera resumida, se presenta a continuación una descripción breve del esquema de compensación que se aplica para los diferentes puestos o tipos de personal que intervienen a lo largo de todo el proceso de una venta a crédito. Vendedor. El vendedor recibe una comisión por las ventas que realice. La comisión es mayor para el caso de ventas a crédito en comparación con las ventas a contado, esto con el fin de promover mayormente las operaciones de crédito. Además, la comisión del vendedor era mayor en la medida que pudiera convencer al cliente de aportar inicialmente un mayor porcentaje de enganche. Jefe de Crédito. En general, la compensación del jefe de crédito está en función directa de la cartera de la tienda en dos aspectos fundamentales: monto de la cartera total y porcentaje de normalidad. La normalidad de una cartera se define como la relación que existe entre el monto de las cuentas que llevan a lo más un período de atraso (cuentas al corriente y con un período de atraso) y el monto total de la cartera. Cobrador. Aunque cuenta con un sueldo garantía, su compensación está constituida por una comisión sobre el monto cobrado. Por otro lado, la comisión que obtiene por un cobro también está relacionada con el atraso de la cuenta de manera que a mayor atraso que presenta una cuenta, mayor es la comisión obtenida. Lo anterior se debe a que se ha determinado que conforme una cuenta va cayendo en mayor atraso, es más complicada su recuperación. Investigador. Su percepción se ve constituida fundamentalmente por una comisión directa sobre el número de investigaciones realizadas. Gerente de tienda. Además de múltiples factores relacionados con el desempeño general y rendimiento de su tienda, respecto a la parte de crédito su percepción se ve incrementada por el volumen de ventas a crédito y por la normalidad de la cartera. 2.4 Crecimiento A partir del inicio de la década de los 90 s se empieza a registrar un importante crecimiento dentro de la empresa primordialmente en cuanto a número de tiendas y servicios ofrecidos dentro de ellas. En ese entonces solo se operaba bajo el formato de Elektra y se logró alcanzar un nivel de presencia en el mercado de México de casi 600 tiendas Diversificación de Productos y Servicios El crecimiento también se percibe en una diversificación de los productos y servicios ofrecidos dentro de las tiendas. Se pasa del concepto de una simple mueblería en donde los clientes pueden adquirir muebles, electrónica, enseres y línea blanca y se inicia con la comercialización de aparatos de mensajería personal introduciendo la marca Biper dentro del grupo. Otros tipos de servicios empiezan a ofrecerse dentro de las tiendas: Transferencias de Dinero USA-México. A través de un joint-venture con la empresa americana Western Union y bajo el producto Dinero en Minutos.

54 Transferencias de Dinero México-México. Por medio del producto desarrollado internamente por Elektra basado en su red satelital y denominado Dinero Express. Ahorro. A través de una alianza con Banca Serfin se introduce el servicio de ahorro bajo la marca Guardadito. Fotografía y Revelado. Este nuevo servicio se denominó Fotofácil para el revelado e impresión de rollos fotográficos y la comercialización de cámaras fotográficas, álbunes y rollos. Garantías de Servicio. Se introduce el servicio denominado Milenia ofreciendo pólizas de servicio que ofrecen garantía extendida en servicio y refacciones. Promokiosko. Como un servicio de centro de canje de diversos productos publicitarios en apoyo a convenis con diversos proveedores, marcas y patrocinadores Nuevos Formatos de Tiendas Como parte del impresionante crecimiento que experimentó la empresa durante la década de los 90 s, se incorporan al grupo las siguientes cadenas de tiendas: Bodega de remates. Como un concepto Outlet de la mercancía ofrecida en tiendas Elektra. Formada por 54 tiendas. Hecali. 130 tiendas dedicadas a la comercialización de ropa y accesorios. Posteriormente se transforman en tiendas con formato The One Salinas y Rocha. El más importante competidor se integra al grupo con un total Número de Tiendas Elektra (*) Elektra LAM The One SyR SyR The One Elektra LAM Elektra (*) * Incluye Bodega de Remates

55 de 91 tiendas Sistemas de Operación Para aprovechar economías de escala y estandarización de procesos, se implanta el mismo sistema de punto de venta y control de operaciones en tienda para todas las tiendas que ahora conforman al Grupo Elektra. Dentro del sistema ADN para operación de tiendas se implementa también toda la funcionalidad necesaria para poder controlar y dar soporte a la nueva gama de productos que son ofrecidos dentro de las tiendas. Gracias a su diseño robusto y a que fue elaborado completamente por personal de Elektra de acuerdo a las necesidades específicas de la empresa, el sistema de administración de tiendas ADN resultó lo suficientemente flexible como para poder dar el soporte necesario a los nuevos servicios y bajo los diferentes formatos de tienda. No obstante, la problemática más fuerte se presentó a raíz del esquema de autonomía e independencia de operación sobre el que fue concebido. 2.5 Problemática Paradójicamente, el concepto sobre el cual se había basado la fórmula de éxito del grupo, parecía que no era el más idóneo para hacer frente al crecimiento que la empresa estaba experimentando. Si bien se seguían manteniendo los estándares de efectividad en las variables fundamentales de la operación del crédito (tiempos de respuesta en autorización, porcentaje de atraso, normalidad de la cartera, etc.) el esfuerzo que se tenía que invertir para lograr dichos resultados eran cada vez mayores. Además, se empezaron a presentar situaciones en las que los jefes de crédito se constituían en cuellos de botella dado que solamente ellos estaban facultados para evaluar y autorizar créditos. Las principales complicaciones que se empezaron a presentar se referían en primer instancia a lo relacionado con el concepto de área de influencia de la tienda. Como ahora el número de tiendas había aumentado considerablemente y, más aún, se tenían ahora tiendas de diversos formatos, el manejo geográfico de la zonificación por tienda comenzó a ser complejo y en algunas veces, inoperante. Una de las implicaciones más serias respecto al concepto de autonomía operativa es que, de manera implícita, el esquema no permitía identificar clientes y comportamiento de los mismos sobre operaciones efectuadas en otra tienda ya fuera del mismo canal y peor aún en el caso de tiendas de diferente formato. De esta forma, se empezaron a presentar casos en los que a clientes que en una tienda habían dejado de pagar o incluso se les había iniciado un proceso legal para la recuperación de la cuenta, se les autorizaba un crédito en otra tienda. En pocas palabras, el esquema de operación no era capaz de proporcionar las herramientas necesarias para identificar a los clientes considerados en lista negra, lo que potencialmente constituía un riesgo grave para el patrimonio de la empresa. Por otro lado y no menos importante, un análisis detallado de la forma en que el personal de tiendas estaba obteniendo su remuneración permitía identificar que el concepto en el que estaba basado el plan de compensación acarreaba carencias graves y que podía

56 ocasionar al final de cuentas, prácticas operativas nocivas que podrían poner en riesgo el patrimonio de la organización. Primeramente, muchas veces el vendedor identificaba al jefe de crédito como un obstáculo para poder alcanzar sus metas de monto de ventas mensual. En efecto, si el jefe de crédito realizaba un buen trabajo de análisis de la solicitud de crédito de un cliente e identificaba un posible riesgo de incumplimiento, al rechazar un crédito se estaba disminuyendo, al menos en primera instancia, el monto de la comisión obtenida de parte del vendedor. Es decir, el apego a las políticas de parte del jefe de crédito le repercutía negativamente al ingreso del vendedor. El mismo efecto se generaba hacia la compensación del gerente de la tienda, quien al contar con la facultad organizacional de girar órdenes directas al jefe de crédito, muchas veces propiciaba que el criterio del gerente estuviera por encima de lo establecido por la política. Otro caso en el que se empezaron a presentar desviaciones en la forma de operar fue el relacionado con los cobradores. Como su plan de compensaciones reconocía la dificultad

57 de recuperar cuentas con mayores semanas de atraso, parte del personal inició con la mala práctica de permitir, y algunas veces hasta propiciar que las cuentas alcanzaran varias semanas de atraso y, hasta entonces, realizar la gestión correspondiente a fin de obtener una mayor compensación. De esta forma, una práctica común era indicar a los clientes que para su comodidad, no se presentaran a realizar sus pagos en la tienda sino que ellos se encargarían de recabar los cobros a domicilio. Obviamente esto ocasionaba que muchas cuentas se encontraran en un alto nivel de atraso que repercutía directamente en la salud de la cartera. Los investigadores no fueron la excepción. En su caso, como se mencionó anteriormente, la compensación era una relación directa del número de investigaciones realizadas, ignorando por completo la calidad en el proceso y la importancia de un buen trabajo de análisis. Como era de esperarse, aquí también aparecieron vicios operativos y prácticas nocivas: ya que a mayor número de investigaciones atendidas mayor era la comisión obtenida sin importar en absoluto la calidad del proceso, se presentaron casos frecuentes en los que se llevaban a cabo investigaciones de banqueta en donde en la realidad no se realizaba visita alguna a los domicilios de los clientes y se autorizaban los créditos casi de manera inmediata. Obviamente, cuando las cuentas se llegaban a atrasar y los cobradores trataban de realizar la recuperación correspondiente muchas veces se encontraban que los datos de los domicilios eran erróneos o que la situación del cliente no ameritaba el que se les hubiera extendido un crédito. Finalmente todo repercutía en un deterioro grave de la cartera y por consiguiente, en pérdidas significativas para la empresa. En resumen, se mencionan a continuación los problemas más comunes que se presentaron en la administración de los procesos de crédito Solicitud de crédito Captura en múltiples ocasiones de los datos generales de los clientes. Se realizaban múltiples visitas de investigación. En algunos casos a un cliente lo visitaba un investigador de Elektra, uno de Salinas y Rocha y uno de The One. Existían investigaciones de banqueta en las que los investigadores autorizaban créditos sin haber realizado la visita a los domicilios de los clientes Autorización de crédito Cuellos de botella en el proceso debido a la total dependencia de los jefes de crédito. Se autorizaban créditos a clientes que en otras tiendas de la misma cadena o de una distinta habían sido catalogados en lista negra. Algunos clientes contaban con varios créditos en diferentes tiendas aún cuando en su totalidad excedieran su capacidad de pago. No existía un criterio uniforme para determinar si un crédito debía ser autorizado o rechazado. Algunas veces el jefe de crédito se veía casi obligado a autorizar una solicitud por indicación expresa del gerente de tienda, no obstante no se cumplieran los requisitos establecidos para su autorización.

58 2.5.3 Recuperación de la cartera Visitas de múltiples cobradores de tiendas y formatos a un mismo cliente Los cobradores propiciaban o al menos permitían un mayor atraso en las cuentas antes de iniciar su gestión. Algunos cobradores recibían un trato preferencial de parte de los jefes de crédito al momento de asignarles cuentas con una menor dificultad para su recuperación. Por el contrario, un cobrador podía ser castigado asignándole una cartera muy deteriorada que le representaría un esfuerzo mucho mayor para su cobro, con el consiguiente detrimento en sus comisiones. Procesos manuales para la recuperación de cuentas que pasaban a cobranza legal. No se cuenta con un sistema integrado que permita a los despachos de abogados accesar a la información de las cuentas que le eran asignadas Otras áreas y procesos Incremento en el costo promedio por gestión de crédito y cuentas Información redundante de los clientes en las diferentes Bases de Datos correspondientes a cada canal de ventas (Elektra, Bodega de Remates, The One y Salinas y Rocha). Inconsistencia de información entre las diferentes Bases de Datos Imposibilidad de explotar las Bases de Datos de clientes para fines de análisis de consumo y promoción de venta. CAPITULO 3 PROPUESTA ADMINISTRATIVA 3.1 Estrategia Una vez analizada la problemática que se estaba presentando en la operación de las funciones de crédito dentro de las tiendas, en el mes de Febrero del 2001 se inicia con el trabajo de rediseño de procesos y replanteamiento de actividades y funciones. El hecho de iniciar con los trabajos de rediseño de los procesos de crédito y cobranza obedeció en primera instancia a la importancia que ocupan estas áreas dentro de los resultados de rentabilidad de la organización. Además, aún y cuando existían diversas áreas de oportunidad dentro de la empresa, se decidió concentrarse en aquellas actividades que debido a su pericia, escala y otras propiedades especiales, sean capaces de realizar con más eficiencia que ningún otro 41, es decir, actividades orientadas a establecer ventajas ante competidores de mercado. Se propone una estrategia global para la optimización de todos los procesos relacionados con el otorgamiento y control del crédito y la cobranza que permitiera un 41 Larry Downes y Chunka Mui Estrategias digitales para dominar el mercado Ed. Granica, Argentina 1999, p. 78

59 manejo eficiente y expedito de las solicitudes, un proceso de autorización que acorde a las políticas vigentes de parte de la empresa y finalmente, el aprovechamiento de economías de escala que trajeran beneficios importantes en la medida que se fuera generando el crecimiento de la empresa. De manera general los pilares de dicha estrategia son: Separar las funciones relacionadas con el crédito y la cobranza de las funciones de venta de las tiendas. Crear oficinas regionales de crédito que atiendan las solicitudes y recuperación de la cartera de tiendas de los 4 diferentes canales. Establecer zonas geográficas independientes de la ubicación de las tiendas. Establecer responsables por cada zona quienes atenderán las solicitudes y cuentas atrasadas dentro de las zonas geográficas que le fueran asignadas. La implementación por tanto de la estrategia planteada hasta este momento estaría basada en los siguientes fundamentos: Nuevo Esquema de Zonificación Redefinición de Puestos y Funciones Rediseño de Procesos Desarrollo de Sistemas y Solución Tecnológica Estrategia de Comunicación Los objetivos institucionales que se persiguen con el rediseño de los procesos planteado en la propuesta son los siguientes: Optimización de procesos Mejorar el servicio al cliente Conformación de una Base de Datos de clientes de Grupo Elektra Tiempo mínimo de implantación Garantizar en todo momento el soporte a la operación actual Nuevo Esquema de Zonificación Debido a que la propuesta de solución implica que toda la información de solicitudes de crédito y cuentas activas se concentraran en las oficinas regionales de crédito y ahí sean atendidas y administradas, surge la interrogante de cuál debería ser el mecanismo que permitiría asignarlas de manera automática a los jefes de cartera responsables de su control. Independientemente que se requería de una solución tecnológica montada sobre una nueva infraestructura de cómputo y telecomunicaciones, el primer punto que se debería analizar con detalle era el que correspondía más bien al mecanismo operativo de asignación de las cuentas. Aunque un primer intento de asignación de cuentas se basó en tratar de utilizar el código postal de los domicilios de los clientes, pronto surgieron serias dificultades que imposibilitaron el uso de este esquema (información capturada erróneamente, comunidades rurales sin conocimiento de códigos postales, etc.). No obstante, se pudo identificar que una enorme ventaja con que se contaba era que el personal de tiendas encargado de la

60 investigación y la cobranza tenía un profundo conocimiento de la zona geográfica de los alrededores de la tienda y de la ubicación precisa de los domicilios de sus clientes dentro de dicha demarcación, independientemente de que a nivel del sistema se hubieran capturado los datos de manera incorrecta. En la búsqueda de solventar los problemas de la carencia de códigos postales confiables y aprovechar el conocimiento del personal de tiendas se planteó el esquema de asignación de cuentas basado en zonificación. El concepto de zonificación consiste en realizar una segmentación sobre un plano geográfico sin considerar ubicación de las tiendas ni de las cuentas o clientes que tuviera cada una de ellas. Se busca de esta forma el establecer áreas geográficas que sean asignadas posteriormente a los diferentes jefes de cartera quienes tendrán bajo su responsabilidad la administración y control de cuentas que surjan dentro de las zonas que les hubieren asignado, conformado con esto su cartera o portafolio de cuentas. Es importante mencionar en este momento que durante el desarrollo del proyecto se empleó en muchas ocasiones el concepto de portafolio. Aquí, a diferencia de cómo lo establecen varios autores 42, no se refiere al conjunto de proyectos con que cuenta una organización. En su lugar, dentro del contexto del proyecto objeto de estudio, un portafolio es un conjunto de cuentas por cobrar de diversos clientes que han sido asignados para su gestión a un individuo en específico. Como se comentará posteriormente, el individuo asignado dependerá de las características de atraso de las cuentas que conforman el portafolio. Criterios de Zonificación Los criterios más importantes que se tomaron en consideración para realizar dicha segmentación son los siguientes: Distribución geográfica del terreno. Es necesario considerar las condiciones físicas de terreno: barrancas, montañas, ríos, lagos, etc. Facilidad de acceso. Dado que la zonificación establecería posteriormente el área de cobertura de los jefes de cartera, resultaba indispensable considerar al momento de su delimitación que se tuvieran las facilidades de acceso necesarias para facilitar su recorrido. Delimitación con calles y avenidas. Relacionado con el punto anterior, resultaría deseable que se utilizaran las calles y avenidas para marcar los límites de las zonas, generando con esto una frontera natural entre las zonas definidas. Tamaño. Aunque este aspecto resultaba muy relativo, básicamente se podría considerar que sería más conveniente conceptuar zonas de tamaño en donde un jefe de cartera pudiera atender una o varias zonas. En zonas urbanas un criterio adecuado 42 Jean-Paul Sallenave Gerencia y Planeación estratégica Ed. Norma S.A., Colombia 1992, p. 184

61 sería el de tomar una manzana completa como área mínima para una zona y una colonia o código postal como cobertura máxima. Densidad de población. Este factor también es muy importante para la elaboración de zonas, particularmente respecto al tamaño asignado. De esta forma, se recomienda que en áreas urbanas de una gran densidad poblacional se manejen tamaños reducidos mientras que, por el contrario, en zonas rurales en donde la densidad de población es muy baja es posible definir zonas de una gran cobertura geográficas. Una vez conformadas las zonas, se establece un responsable de atender dichas zonas como área geográfica y no solo como cartera de cuentas actuales. Es decir, un jefe de cartera será el encargado de atender las cuentas actuales dentro de su o sus zonas de responsabilidad y las solicitudes de crédito que se generaran de clientes cuyos domicilios se encontraran dentro de su ámbito de cobertura, sin importar en lo absoluto el tipo de tienda o formato donde se hubiera generado la cuenta. El esquema soportaría por otro lado el crecimiento en el número de tiendas y en la posible incorporación de nuevos formatos de tiendas. De esta forma, si más adelante el crecimiento de la empresa nos llevara a la necesidad de incorporar un nuevo canal de tiendas, el esquema sería exactamente el mismo y la incorporación de las nuevas tiendas sería completamente transparente.

62 3.1.2 Redefinición de Puestos y Funciones El cambio más importante que conlleva el nuevo esquema propuesto se refiere a la estructura de la plantilla de personal en tiendas, la conformación de las oficinas regionales de crédito y la redefinición de funciones y responsabilidades del personal operativo. En primera instancia, los puestos y funciones relacionados con los procesos de administración y autorización de créditos y la función propia de cobranza desaparecen de manera definitiva de las tiendas. En su lugar, se crea dentro de las oficinas regionales de crédito el puesto de Jefe de Cartera con las siguientes responsabilidades sobre las solicitudes y cuentas ubicadas en zonas a él asignadas: Atención a solicitudes de crédito Visita domiciliaria e investigación Evaluación de solicitudes Autorización o Rechazo Recuperación de cartera Aunque la facultad de autorizar o rechazar una solicitud de crédito recaería ahora en el personal adscrito a las oficinas regionales de crédito, resultaría fundamental contar en las tiendas con personal de apoyo a los clientes en las funciones de llenado de solicitudes y recomendación del esquema de financiamiento más adecuado a las necesidades de los clientes. De esta necesidad surge la figura denominada como Ejecutivo de Tienda con las siguientes responsabilidades fundamentales: Orientación a los clientes de las tiendas sobre los planes de financiamiento disponibles Orientación a los clientes sobre productos financieros como Ahorro, Transferencias de Dinero, Préstamos personales, etc. Captura de la solicitud de crédito de los clientes Control de pagarés y contratos Promoción del crédito y otros servicios financieros Es importante distinguir que si bien las funciones del Ejecutivo de Tienda tendrían una similitud con las funciones del anterior Jefe de Crédito, la nueva definición de funciones establecería que el Ejecutivo de Tienda, a diferencia del Jefe de Crédito, no contaría con la facultad de calificar ni mucho menos autorizar o rechazar un crédito. Dicha actividad recaería exclusivamente en el Jefe de Cartera. En cierta forma, el Ejecutivo de Tienda solo serviría como un apoyo al personal de tiendas y como promotor del crédito para con los clientes, pero por ningún medio contaría con la facultad de decidir sobre la viabilidad de un crédito. En este sentido, aún cuando el cliente pudiera proporcionar información inexacta al momento de realizar su solicitud de crédito, posteriormente el Jefe de Cartera podría verificar durante la visita domiciliaria la veracidad de dichos datos y decidir entonces si el cliente es sujeto de crédito o no. Dentro de la oficina regional es importante también mencionar que por razones de supervisión y control del personal, se requiere contar con personal de apoyo encargado de la verificación cotidiana de la labor de los Jefes de Cartera. Para cubrir con esta necesidad se

63 propone la figura del Administrador de Cartera cuyas funciones deberían ser las siguientes: Control de la labor operativa de los Jefes de Cartera a su cargo Revisión constante de la calidad del portafolio de cuentas de cada uno de sus Jefes de Cartera Definición de la estrategia de cobranza para cada Jefe de Cartera Asignación de responsables a cada zona geográfica de la región Distribución adecuada de las cargas de trabajo y balanceo de portafolios Dada la naturaleza de la cartera y a partir de la experiencia con que se cuenta dentro de las áreas operativas de la empresa para una adecuada y eficiente labor de recuperación de la cartera, se propuso establecer un esquema de atención de la cartera de acuerdo a su nivel de atraso. De esta forma, el alcance de los Jefe de Cartera para la atención de las cuentas sería sobre aquellas que contaran con un atraso máximo de 13 semanas (o su equivalente en el caso de Salinas y Rocha). Si una cuenta alcanzaba las 14 semanas de atraso debería entonces ser asignada a personal especializado en una cobranza más agresiva. De igual forma, si la cuenta alcanzaba las 29 semanas de atraso, debería ser gestionada entonces por un abogado para su recuperación por la vía legal. Para el caso de la cobranza especializada en cuentas de 14 a 28 semanas de atraso, se planteó la conformación del puesto denominado como Gestor de Cobranza Difícil quien se encargaría fundamentalmente de realizar una gestión intensa con todo un esquema de avisos y notificaciones con un mayor grado de severidad. En general, las funciones serían similares a las del Jefe de Cartera solo que estaría enfocado a un segmento específico de la cartera y sin ningún tipo de injerencia sobre el proceso de autorización del crédito. Finalmente, para la recuperación de cuentas de más de 29 semanas de atraso se propuso aprovechar el apoyo de despachos de abogados externos que pudieran realizar la gestión de dichas cuentas por medios legales. Para ello, se requeriría contar dentro de la organización con la figura del Coordinador de Abogados quien se encargaría entre otras funciones de: Contactar despachos externos para realizar la cobranza legal Evaluar los despachos y garantizar la integración del expediente correspondiente Establecer la política de asignación de cuentas a los diferentes despachos Monitorear el desempeño de cada uno de los despachos Implementar los mecanismos administrativos para la medición de resultados y el pago de honorarios a los despachos Algunos puntos importantes de mencionar son: Operativamente, el gerente de la tienda es la autoridad máxima dentro de las tiendas Las líneas punteadas indican que tanto la Cajera como el Ejecutivo de Tienda deberán estar alineados a las políticas y estrategias marcadas por el Gerente de Servicios Financieros, fundamentalmente respecto a la promoción de productos y servicios. No obstante, su línea de reporte directa es con el Gerente de la tienda.

64 Dependiendo del tamaño de la regional de crédito y de las tiendas que abarque, se establecerá el número de Administradores de Cartera. Igualmente, el número de Jefes de Cartera que le reporten a un Administrador estará en función de la magnitud de la cartera a administrar. De manera similar, en función del número de cuentas que se tengan clasificadas en Cobranza Difícil será el número de Gestores de Cobranza Difícil que conformarán la plantilla de la regional que le reporten al Gerente de Cobranza Difícil. Existirá un solo Coordinador de Abogados quien de acuerdo a las características de la cartera de cuentas en legal deberá subcontratar los servicios de despachos externos para la cobranza legal Rediseño de Procesos Considerando los objetivos planteados bajo el nuevo esquema operativo propuesto y tomando en cuanta los puntos de mejora respecto a un mejor control y eficiencia en las operaciones, las actividades necesarias para atender una solicitud de crédito y posteriormente para realizar la recuperación de la cartera serán las siguientes: Autorización de Créditos 1. Cliente solicita información de producto Cliente se dirige con vendedor e indica el producto o productos de su interés 2. Vendedor presenta diferentes alternativas de compra El vendedor captura en sistema código de producto deseado y presenta diversos planes de financiamiento en función del monto de enganche y plazo elegido. Se registra solicitud de crédito y se imprime ticket. 3. Cliente paga enganche en caja y recibe comprobante de pago En caso de recompras y cuando se encuentra vigente alguna promoción, el enganche puede omitirse. 4. Cliente se presenta con Ejecutivo de Tienda El ejecutivo de tienda indica los requisitos para el otorgamiento de crédito y los documentos que deberá presentar el cliente durante la visita del jefe de cartera 5. Captura de Solicitud El ejecutivo de tienda captura en el sistema la solicitud de crédito junto con los datos generales del cliente y sus referencias personales. De igual forma, se imprime el pagaré correspondiente al monto del crédito solicitado. 6. Identificación de Zona El ejecutivo de tienda muestra al cliente el mapa geográfico zonificado de la región y le solicita identifique la ubicación de su domicilio. Habiendo ubicado perfectamente la localización del domicilio, se registra dentro del sistema la zona correspondiente. Adicionalmente, se solicita al cliente el horario y día de visita de su preferencia. Una vez capturada la información en la tienda, se trasmite de manera automática a los sistemas centrales y, con base al número de zona especificado, el Sistema Regional de

65 Crédito asigna el jefe de cartera responsable de su visita e investigación. Es importante notar que todo el proceso descrito hasta este momento se lleva a cabo en la tienda donde se origina la solicitud, denominada para el efecto como tienda origen. 7. Ruta de Investigación En el sistema Regional de Crédito se genera la ruta de Investigación y Cobranza para cada uno de los jefes de cartera de la región. En dicho proceso se identifican las solicitudes de crédito pendientes de visita y las cuentas que de acuerdo a los parámetros y políticas especificadas se requieren gestionar para cobranza. El sistema contará con dos mecanismos para la generación de ruta: o Emisión de listado impreso o Carga automática en Hand Held 8. Visita a domicilio del cliente El jefe de cartera se dirige al domicilio del cliente a llevar a cabo la investigación. Adicionalmente recaba los siguientes documentos para la elaboración de expediente: o Identificación oficial o Comprobante de domicilio o Comprobante de ingresos Realiza inspección ocular de las condiciones de vida del solicitante Se captura información de resultado de la visita en la HH Informa al cliente y captura el resultado de la evaluación de la solicitud: o Crédito Autorizado o Crédito Rechazado o Crédito Condicionado (a monto menor) 9. Rendir resultados El jefe de cartera se dirige a cualquier tienda del grupo dentro de su región (ya sea Elektra, Bodega de Remates, The One o Salinas y Rocha) y realiza el proceso de rendición. Entrega la HH a la operadora quien la conecta al dispositivo de sincronización. El sistema automáticamente genera las transacciones correspondientes al trabajo realizado en la HH y envía electrónicamente los resultados de la visitas al sistema central. Es importante puntualizar que para efectuar este proceso no es necesario acudir forzosamente a la tienda origen, tal como se llevaba acabo en el esquema anterior. Por el contrario, el esquema le ofrece la facilidad al jefe de cartera de optimizar su tiempo y esfuerzo aprovechando cualquier tienda que pueda encontrar en su recorrido. 10. Cliente solicita mercancía Dado que el jefe de cartera ha notificado durante la visita domiciliaria el resultado de la investigación, el cliente se presenta a la tienda donde realizó su solicitud con objeto de recoger su producto, en caso de haberse autorizado el crédito. Se dirige al vendedor, (preferentemente al que lo atendió originalmente), y solicita la entrega de la mercancía. El vendedor verifica en el sistema si el pedido ya puede

66 ser surtido. El sistema valida que se hayan cumplido con todos los requisitos y en efecto el pedido haya sido autorizado y que se tenga existencia disponible del artículo. 11. Surtimiento El vendedor trae mercancía: o Muestra al cliente que el producto se encuentra en buenas condiciones. o Le asesora sobre consideraciones especiales de cuidado y uso del producto o Le muestra al cliente la póliza de garantía y le indica el plazo de cobertura o Si la mercancía está OK, se registra surtimiento. Se imprime Nota de Entrega (2 tantos) y solicita firma del cliente 12. Salida de la mercancía El vendedor acompaña a cliente y muestra nota de entrega al vigilante. Vigilante resguarda copia de nota de Entrega para su registro en bitácora de salidas de mercancía Recuperación de Cartera Durante el proceso de surtimiento el sistema emite el calendario de pagos de la cuenta a fin de que el cliente pueda conocer de manera precisa las fechas para realizar sus pagos semanales (o quincenales en el caso de Salinas y Rocha). A partir de dicho calendario emitido por el sistema es que se espera que los clientes acudan a realizar sus pagos para mantener su cuenta al corriente. Conforme se encuentra establecido por política, una vez que una cuenta cumple dos períodos sin recepción de pago, es necesario gestionar su cobranza a través de visita domiciliaria. En este caso, el Sistema Regional de Crédito que accesa la información concentrada de las tiendas en la Base de Datos Multicanal se encargará de generar la labor de cobranza de las cuentas que se especifiquen para su gestión, de acuerdo a los parámetros definidos por el personal responsable. El nuevo proceso y flujos de información para dar soporte a la recuperación de la certera bajo el nuevo esquema sería el siguiente: 1. Abono del cliente El cliente acude a cualquier tienda del grupo a pagar sus abonos de acuerdo a su calendario de pagos. El sistema registra el ingreso de efectivo y envía la información capturada al sistema central donde se distribuye la transacción a la tienda origen de cada cuenta para la actualización de saldos correspondiente. 2. Ruta de Cobranza El Administrador de Cartera o el Jefe de Cartera accesa el sistema Regional de Crédito y analiza las solicitudes de crédito que tiene pendientes de atender y las cuentas con un atraso superior a dos semanas que se requieren gestionar para cobranza, de acuerdo a la política actualmente vigente. El sistema presenta una ruta sugerida en función del calendario y la estrategia de cobranza definida, pero permite modificar la selección de cuentas. Normalmente una estrategia de cobranza establece que por ejemplo, los días lunes se gestiones cuentas de 2 a 3 semanas de atraso, el martes las de 4 a 6 semanas, etc. Una vez aceptada la lista

67 de cuentas para cobranza, se cargan a la Hand Held o en su defecto, se imprime el listado correspondiente. 3. Gestión de Cobro El jefe de cartera realiza visita al domicilio del cliente y realiza la gestión correspondiente. Registra en la HH el resultado de la gestión: o Cobro. Se imprime recibo para su entrega al cliente. o Promesa de pago. Se registra la fecha comprometida por el cliente para realizar el pago. o Aviso de visita. Para los casos en los que el cliente no pudo ser localizado, se registra en la HH y se imprime una notificación de la visita realizada. 4. Rendir Cobranza El jefe de cartera se dirige a cualquier tienda del Grupo para registrar el resultado de sus gestiones de cobranza y a la vez, para hacer entrega del efectivo cobrado. Se presenta con la cajera para que a través de su dispositivo de sincronización ingrese la información al sistema. De manera automática se generan las transacciones de actualización de saldos y se le indica a la cajera el monto cobrado que debe recibir del jefe de cartera. Bajo el esquema de flujo de transacciones, las operaciones que se obtienen de la información en la HH viajan al sistema central para ser distribuidas a las tiendas origen de cada una de las cuentas gestionadas Desarrollo de Sistemas y Solución Tecnológica Este aspecto, que conforma la aportación del sustentante al desarrollo del proyecto, se comentará con detalle en el siguiente capítulo Estrategia de Comunicación Una parte fundamental dentro del proceso global de implementación se basaría en el desarrollo de una adecuada estrategia de comunicación que facilitara y propiciara la adopción de los nuevos esquemas de trabajo en todas las áreas de la organización. 3.2 Beneficios Esperados Con la propuesta de solución planteada hasta el momento, es posible obtener en primera instancia múltiples beneficios en diversas áreas. Por mencionar algunos de los más importantes se presenta la siguiente relación: Operación Eficiencias operativas debido a economías de escala Incremento en la productividad del personal Responsable único de las cuentas a lo largo de todo el proceso: o Investigación o Autorización / Rechazo o Seguimiento o Cobranza Mejor control y mayor calidad en el otorgamiento de créditos Cartera más sana Políticas y Procesos

68 Estandarización de políticas y procedimientos Aplicación objetiva de políticas y criterios de autorización sin influencia del personal de tiendas Clientes Atención personalizada y directa hacia los clientes, de parte de un solo ejecutivo, durante todo el proceso Mayor conocimiento del cliente, de su perfil y sus preferencias Sistemas Aprovechamiento de la infraestructura de cómputo y comunicaciones disponible Tiempo de implantación acorde a exigencias de la Dirección Mercadotecnia Creación de Base de Datos de Clientes de todo Grupo Elektra. Identificación de clientes en lista negra 3.3 Planeación del Proyecto Reconociendo la importancia vital que tendría dentro del desarrollo del proyecto el apoyo decidido de la gente y el contar con recursos específicamente asignados a la tarea de poner en marcha el nuevo esquema operativo, se creó dentro de la empresa un grupo interdisciplinario conformado por personal de múltiples áreas operativas y de apoyo que se encargarían de darle seguimiento a todos los aspectos que involucraba el cambio de procesos propuesto. Dicho grupo fue denominado Comité de Implementación. Dentro del Comité de Implementación se conformaron a su vez diversos grupos de trabajo que tuvieron como tarea realizar las actividades que en su conjunto permitieron modificar las políticas, flujos operativos, esquemas de organización y sistemas de información que se requirieron. Los equipos de trabajo conformados para tal efecto fueron: Recursos Humanos. Sus objetivos básicos dentro del proyecto de implementación fueron o Rediseño de Plantillas de Personal (Tiendas y Regionales de Crédito) o Redefinición de funciones por puesto o Diseño de nuevo esquema de compensaciones o Capacitación al personal operativo Expansión Operativa. Sus funciones primordiales fueron las siguientes: o Construcción de las nuevas oficinas regionales de crédito o Adaptación de las tiendas en función del formato establecido Operaciones. Con las siguientes responsabilidades: o Rediseño de flujos operativos para tiendas o Diseño de flujos operativos para la Regional de Crédito o Rediseño de Indicadores de Desempeño para la Regional de Crédito Sistemas. Encargado de los siguientes aspectos: o Rediseño de sistemas de operación en tiendas o Rediseño de flujos de información o Diseño de Base de Datos Central o Diseño de flujos operativos y de información para Regional de Crédito o Desarrollo de Sistema de Operación para las oficinas Regionales de Crédito

69 o Desarrollo de Sistema basado en HandHeld para Administración de la cartera Plan General Debido al impacto que podría tener dentro de la operación del negocio el implementar un cambio tan significativo en los métodos de trabajo y considerando la posibilidad de que el nuevo esquema operativo pudiera no dar los resultados esperados, fue necesario conformar la planeación del proyecto de tal forma que se pudiera lanzar en primera instancia una prueba piloto del concepto con un alcance regional y, posteriormente, al evaluar si los resultados obtenidos correspondían con las expectativas de la Dirección, planear la implementación a nivel nacional Responsabilidades Al momento de conformarse el Comité de Implementación, el sustentante se desempeñaba como uno de los directores de sistemas adscritos a la Vicepresidencia de Sistemas de Grupo Elektra. Específicamente, se tenía a cargo la dirección de Sistemas de Servicios Financieros por lo que, dentro del Comité de Implementación y como parte también del equipo de trabajo de sistemas, tuvo las siguientes responsabilidades: Dentro del Comité de Implementación: o Líder de proyecto del Grupo de Sistemas. Responsable de coordinar los trabajos de las diferentes áreas de sistemas de acuerdo a la planeación general del proyecto. Presentación ante el Comité de los resultados de los

70 trabajos efectuados por las diferentes áreas de desarrollo de sistemas, centro de cómputo y comunicaciones. Participando de manera permanente en las juntas diarias del comité para revisión del status del proyecto. o Miembro del Equipo de Trabajo de Rediseño de Procesos. Participando en las reuniones de trabajo de este grupo en donde se analizaban los flujos de operación actuales y se proponían los que correspondían al nuevo esquema deseado. o Miembro del Equipo de Trabajo de Estrategia de Comunicación. Colaborando en las reuniones para diseñar el plan de comunicación hacia la organización para minimizar el impacto en el desempeño operativo. Dentro del Grupo de Sistemas: o Responsable del desarrollo del Sistema para la Regional de Crédito. Dado que el nuevo esquema implicaba la creación de oficinas regionales de crédito, se requería de un sistema para apoyar al personal en todas las funciones relacionadas con la investigación y control del crédito. o Responsable del desarrollo del Sistema de Cobranza Legal. Diseñando y desarrollando la aplicación para el control de agencias externas de cobranza legal así como el módulo Internet para los despachos externos. o Rediseño de Arquitectura de la Solución. Participando como miembro del equipo de trabajo en donde se propondrían los cambios en infraestructura de cómputo y comunicaciones necesarios para dar soporte al nuevo esquema operativo. o Rediseño de flujos de información. Participando como miembro del equipo en donde se analizarían los sistemas actuales y los cambios que el nuevo esquema exigiría sobre las aplicaciones. Diseñando los flujos de información que implicaba la puesta en marcha de las oficinas regionales de crédito. o Diseño funcional de la aplicación Hand Held. Definición de la funcionalidad a cubrir a través de la hand-held como herramienta de apoyo en las funciones de investigación y cobranza. CAPITULO 4 PROPUESTA TECNOLÓGICA 4.1 Objetivos. No obstante la participación directa en múltiples equipos de trabajo, la principal aportación del sustentante al proyecto integral se relacionó con la propuesta de infraestructura tecnológica y de sistemas que daría soporte al nuevo esquema operativo. Como ya se ha mencionado, dada la posición que se ocupaba dentro de la organización como uno de los Directores de Sistemas de Grupo Elektra asignado específicamente al área de Servicios Financieros, se tenía la responsabilidad total y absoluta de conformar y desarrollar dicha Propuesta Tecnológica que garantizara la operación bajos los nuevos criterios establecidos. De esta forma, además de cubrir los requerimientos funcionales ya planteados dentro de la Propuesta Administrativa, se debería de cumplir con los siguientes objetivos:

71 Diseñar la infraestructura tecnológica que fuera capaz de dar soporte al nuevo esquema operativo. Desarrollar de las aplicaciones de software que conformarían las nuevas herramientas de apoyo al personal operativo. Usar y aprovechar de la infraestructura tecnológica y capacidad de cómputo instalada. Minimizar el impacto en la operación. 4.2 Fundamentos de la Propuesta Aunque el resultado final de la propuesta tecnológica estaría conformado por un conjunto de elementos perfectamente tangibles (procesos, aplicaciones de negocio, redes de computadoras, etc.) necesariamente la conformación y el diseño funcional de dichos elementos estuvieron sustentados en una serie de conceptos que conformaron la base teórica y metodológica de la solución planteada. Algunos de los más importantes y que representaron mayor influencia en el modelo propuesto se comentan a continuación Innovación 43. El desarrollo de la plataforma tecnológica que exigía el esquema operativo propuesto implicaba sin lugar a dudas el empleo de tecnología de vanguardia que hasta entonces no había sido utilizada anteriormente dentro del Grupo. Se presentaba entonces la necesidad de incursionar inicialmente en un proceso de investigación y aprendizaje de esas nuevas herramientas tecnológicas. Claramente este proceso de investigación le confería al proyecto de desarrollo un riesgo adicional a ser considerado y evaluado. Si se considera el uso de nueva tecnología como un proceso de innovación, entonces un cuestionamiento estratégico fundamental al que se enfrenta una organización en un ambiente de alta tecnología tiene que ver con la rapidez con la que debería darse la adopción y promoción de las innovaciones. Debe analizarse con sumo cuidado si la organización debería invertir recursos para convertirse en líder de la investigación en un mercado, o por el contrario, es más conveniente adoptar una estrategia más conservadora. La respuesta a estas interrogantes tiene implicaciones en el nivel de toda la empresa: ayuda a determinar el nivel óptimo de recursos asignados a la investigación e influye en la forma de la estructura organizacional que será más adecuada, incluso puede influir en la compensación de la gerencia Las decisiones concernientes a investigación y desarrollo implican una incertidumbre mayor que muchas de las otras decisiones estratégicas de la empresa, en parte debido a que el periodo de recuperación para un desembolso de investigación es más prolongado, por ejemplo, que la recuperación de un programa de mercadotecnia. El hecho mismo de que se lleve más tiempo averiguar los resultados de un proyecto de investigación 43 Sharon M. Oster Análisis moderno de la competitividad Oxford University Press, México 2000, pp

72 y de que, durante ese período, sucedan muchas otras cosas en la industria y en la economía, significa que desde la perspectiva de la administración, las inversiones en investigación son arriesgadas. Inicialmente, pudiera ser motivo de cuestionamiento el hecho de querer realizar cambios a esquemas y procesos que habían demostrado ser exitosos a lo largo del tiempo. Dentro de Grupo Elektra, el dinamismo siempre ha sido un factor determinante en el crecimiento y éxito de la organización a través del uso de la tecnología como una valiosa herramienta en la generación de ventajas competitivas. Baste con mencionar que Grupo Elektra no considera a la tecnología como una herramienta para aplicar una estrategia estática, sino como un elemento de fractura constante que crea amenazas y oportunidades a la vez, las cuales pueden ser convertidas en beneficiosos instrumentos por parte de las organizaciones que tienen los ojos bien abiertos Reingeniería e Informática Aunque como se ha comentado anteriormente la informática desempeña un papel crucial en la reingeniería de negocios, también es muy fácil utilizarla mal. Un problema común dentro de las organizaciones es el de confundir la automatización con la reingeniería de procesos. Mientras que el primer concepto representa sólo el uso de medios electrónicos para el desempeño de un trabajo, el segundo representa una reconformación total de los procedimientos aprovechando las ventajas que ofrece la tecnología. La informática, como parte de cualquier esfuerzo de reingeniería, es un capacitador esencial porque les permite a las compañías rediseñar sus procesos. Pero el solo hecho de destinar el uso de computadoras a un problema existente no significa que se haya rediseñado. En realidad, el mal uso de la tecnología puede bloquear la reingeniería porque refuerza las viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento. Para reconocer el poder inherente a la informática moderna y visualizar su aplicación en su potencial más amplio se requiere que las compañías utilicen una manera de pensar que normalmente los gerentes de negocios no suelen aprender y que probablemente no saben manejar. Casi todos los ejecutivos y los gerentes saben pensar en forma deductiva. Es decir, conocen perfectamente cómo definir un problema y luego buscar y evaluar sus diversas soluciones. Pero para aplicar la informática a la reingeniería de negocios es necesario pensar en forma inductiva: es decir, reconocer primero una nueva tecnología poderosa y en seguida buscar los problemas que ella podría resolver. En este sentido, una vez contando con una solución tecnológica con potencial de desarrollo, se buscaría identificar las nuevas necesidades de preferencia de negocio- que dicha solución es capaz de satisfacer. El error fundamental que muchas compañías cometen al pensar en tecnología es verla a través del lente de sus procesos existentes. Normalmente buscan utilizar las nuevas 44 Larry Downes y Chunka Mui Estrategias digitales para dominar el mercado Ed. Granica, Argentina 1999, p. 104

73 capacidades tecnológicas para realzar o dinamizar o en el mejor de los casos, mejorar lo que ya están haciendo. La reingeniería, a diferencia de la automatización, es innovación. Es explorar las más nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos más difíciles de la reingeniería es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnología en lugar de las familiares. Pensar deductivamente sobre la tecnología no sólo hace que la gente desconozca lo que es realmente importante en ella, sino que también la hace entusiasmarse con tecnologías y aplicación que son, en realidad, triviales o carecen de importancia. Hammer proporciona un ejemplo muy concreto respecto a este tipo de errores. Comenta que no hace mucho tiempo, a alguien se le ocurrió que sería una magnifica idea combinar en un solo aparato el computador personal y el teléfono, porque la unidad integrada ahorraría espacio en los escritorios y costaría menos que comprar las dos cosas por separado. Eso puede ser cierto; pero combinar las dos máquinas en una no ofrece ningún avance trascendental ni capacita a la gente para hacer cosas importantes que no hiciera antes. Cuando mucho, era una mejora marginal 45. Como se mencionó anteriormente, muchos de los conceptos de Reingeniería 46 fueron tomados en consideración para conformar la presente propuesta tecnológica. Se comentarán algunos de los más importantes. El punto único de contacto. La creciente complejidad en los procesos de solicitud y autorización de crédito habían estado propiciando la necesidad de contar con especialistas encargados de atender cada una de las fases de la operación. La brecha entre uno y otro proceso correspondía también al trato del cliente con diferente personal de la organización, lo que propicia errores en la comunicación y fugas de responsabilidad. El empleo de una persona que se puede denominar gerente de caso y que actúa como punto único de contacto entre el cliente y la organización es otra de las características recurrentes que se encuentran en los procesos rediseñados. Este mecanismo resulta útil cuando los pasos del proceso son tan complejos o están tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo. Actuando como amortiguador entre el complejo problema y el cliente, el gerente de caso se presenta y actúa ante el cliente como si fuera responsable de la ejecución de todo un proceso, aún y cuando sólo participe en una fase de este. Si bien este esquema es deseable y ofrece una ventaja sustancial en el servicio al cliente, no es por mucho sencillo de implementar. Para desempeñar este papel es decir, para poder contestar las preguntas del cliente y resolverle sus problemas- el personal que 45 Michael Hammer & James Champy Reingeniería Grupo Editorial Norma, Colombia 1994, p Michael Hammer & James Champy Obra citada, pp

74 funge como punto único de contacto necesita contar con acceso a todos los sistemas de información que utilizan las personas que realmente ejecutan el trabajo, y en algunas ocasiones, la capacidad de ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y pedirles ayuda adicional cuando sea necesario. A veces se les denomina facultados a estos gerentes representantes de servicio a clientes (RSC), para distinguirlos de los tradicionales RSC que suelen ser personas de escasa información y menos autoridad. Los RSC facultados sí pueden hacer que las cosas se hagan. Operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas Las compañías que han rediseñado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralización con las ventajas de la descentralización en un mismo proceso. Los avances en telecomunicaciones e informática les permiten a las empresas funcionar como si sus distintas unidades o departamentos fueran completamente autónomos, y, al mismo tiempo, disfrutar de las economías de escala que crea la centralización. Por ejemplo, dotar a los vendedores de computadoras portátiles conectados por módems inalámbricos con la oficina central o con la sede corporativa, les da a estos trabajadores acceso instantáneo a la información que se almacena allí. Al mismo tiempo, controles incorporados en la lógica de programación de las aplicaciones que ellos utilizan para redactar contratos de compraventa evitan que los vendedores coticen precios fuera de política o que comprometan entregas que la organización no puede cumplir. Con este tipo de tecnología, las compañías pueden rediseñar el proceso de ventas de modo que se elimine la maquinaria burocrática de las oficinas regionales, se aumenten la autonomía y las facultades de los vendedores, y al mismo tiempo se refuerce el control que la empresa tiene sobre precios y condiciones de venta. Claramente, un requisito indispensable para implementar este tipo de modelos es el contar con la infraestructura tecnológica que permita el desarrollo de soluciones de negocio que optimicen costos y generen ventajas competitivas. Afortunadamente, las constantes inversiones en Tecnología de Información que Grupo Elektra ha realizado en los últimos años como parte integral de su estrategia de negocios, permiten a la organización planear la implementación de este tipo de esquemas operativos Evaluación de herramientas y tecnología Durante el proceso de evaluación de tecnología, es importante adoptar una visión de futuro para orientar la selección de herramientas hacia aquellas que permitan conformar una base tecnológica que garantice compatibilidad con estándares de mercado. Mover la tecnología de información hacia una arquitectura cliente-servidor basada en sistemas abiertos representa un impacto dramático en las relaciones con vendedores y proveedores externos de tecnología y hardware. En particular, la elección de un sistema operativo y sistemas de comunicaciones no-propietarios ofrece la libertad de elegir sistemas con las mejores tecnologías, precios y características de desempeño entre una amplia gama de vendedores. Los sistemas propietarios trasladan a los proveedores el control sobre la organización. En cambio, los sistemas abiertos le permiten a la empresa o cliente adoptar una posición prácticamente de socio. El manejo de vendedores que compiten puede reducir

75 dramáticamente los costos en cómputo y comunicaciones mientras que incrementa la calidad de servicio que se recibe. Los negocios comprometidos en ganar ventajas estratégicas a través de tecnología de la información deberían mantener un seguimiento muy cercano a tecnologías abiertas y estándar 47. Estándares abiertos son establecido o desarrollados por grupos independientes de vendedores, orientados a cubrir las necesidades tecnológicas del mercado mientras que permiten competir a tantos vendedores como sea posible. Algunos componentes, como circuitos de telefonía y redes de área amplia, aparecen como propietarios, pero llegan a ser estándares de facto con la publicación de las especificaciones de su interfase. Tales publicaciones le permiten a múltiples vendedores el diseño de productos compatibles. Debido a que los clientes insisten constantemente en la libertad de elección entre vendedores de tecnología que se adhieren a estándares, dichos estándares de facto serán adoptados por los diferentes vendedores que aspiren a permanecer en el mercado Análisis de impacto Aunque desde el punto de vista del requerimiento funcional por parte de las áreas de negocio la petición y definición del nuevo esquema operativo estaba lo suficientemente claro como para iniciar con el trabajo de diseño, el área de TI se enfrentaba con problemáticas adicionales resultado del diseño conceptual implementado y operando hasta el momento en las casi mil tiendas del Grupo. Como ejemplo de lo anterior, se puede mencionar que las definiciones del nuevo esquema operativo implicaban contar con el apoyo de un proceso central de autorización de créditos para permitir la entrega de mercancías al cliente. Esta centralización de funciones que se establecía como nueva mecánica de trabajo implicaba contar con una Base de Datos Central y depender de su actualización y acceso oportuno para completar una operación de crédito. Aunque la definición anterior pareciera no contar con un alto grado de complejidad, se contraponía dramáticamente con el esquema anterior de operación. En efecto, el fundamento sobre el que estaba basado el diseño del sistema anterior era el de permitir una total autonomía en la operación de la tienda, aún y cuando no se contara con enlace de comunicaciones a los sistemas centrales. Para habilitar este tipo de funcionalidad, se contaba con un Servidor de Aplicación y de Base de Datos en cada tienda, donde entre otras muchas otras aplicaciones, se tenía el control y administración de la cartera. Un análisis detallado de las posibles implicaciones puso de manifiesto que el rediseñar y proponer un esquema completamente centralizado de operación, si bien resultaba factible desde el punto de vista tecnológico, representaría un cambio tan radical en los procesos de la tienda que se pudiera poner en riesgo la operación del crédito en toda la cadena. Claramente, el comprometer uno de los activos más importantes de la empresa como lo es la cartera de clientes así como el principal negocio generador de ingresos de la organización obligaba a buscar una alternativa más viable. 47 John J. Donovan Business Re-engineering with Information Technology Prentice-Hall, USA 1994, p. 21

76 No podía perderse de vista que entre los objetivos que se perseguían dentro de la propuesta tecnológica se encontraba el garantizar la continuidad de la operación a la vez que se minimizara el impacto en la organización. Además, dada la magnitud de un cambio tan radical en los métodos de trabajo, resultaba vital considerar seriamente la recomendación de Stephen P. Robbins cuando establece que Existe un límite superior de qué tanto cambio es aceptable. Es necesario mantener ese límite en mente como una restricción sobre qué tanto cambio puede absorber la organización en un momento determinado 48. Finalmente, la alternativa de centralizar por completo todo el procesamiento de la cartera representaría que el esfuerzo y los recursos necesarios para poder rediseñar las aplicaciones y los procesos sobrepasarían por mucho las expectativas de la Dirección en términos de inversión monetaria y tiempo de entrega. 4.3 Esquema Propuesto Considerando todos los elementos mencionados hasta ahora, se optó por proponer un esquema que combinara por un lado el aprovechamiento de la infraestructura actual y de los recursos de cómputo y de procesos existentes y fuera capaz de dar soporte a la funcionalidad requerida. En este esquema se plantea el seguir manteniendo los procesos de actualización de saldos y cálculo de atrasos e intereses a partir de la Base de Datos local de cada tienda y desarrollar los mecanismos alternos que permitieran conformar la gran Base de Datos Multicanal para soporte a la nueva operación. Todo esto debido fundamentalmente a que, en realidad ya se contaba con todos los mecanismos para mantener una réplica de todas las Bases de Datos de tiendas hacia una gran Base de Datos consolidad por tipo de canal. El proceso de diseño de implementación de la nueva Base de Datos Multicanal podría acotarse a un proceso de homologación de información de las diferentes Bases de Datos por canal. Obviamente, el hecho de que la operación de los diferentes canales de venta estuviera soportada por el mismo sistema de punto de venta y el mismo sistema central de información, contribuiría a facilitar esta labor. De esta forma el esquema propuesto se basaba en la consolidación en tiempo real de la información generada en las tiendas y en la conformación de una única Base de Datos Multicanal para soporte a la operación de las oficinas regionales de crédito. Bajo este concepto, toda la administración de los atrasos y cálculo de intereses moratorios se llevarían a cabo en el sistema de tienda donde se originó la cuenta. Cada vez que una cuenta dentro de una tienda tuviera un movimiento en su saldo debido a un abono o a un cargo de intereses moratorios, la información sería replicada de manera automática al sistema central a fin de que la Base de Datos Multicanal se mantuviera actualizada. De esta forma, sería en realidad la Base de Datos local de cada tienda la que llevaría el control preciso de cada una de sus cuentas y la administración de los atrasos y el cálculo de moratorios. Todas las transacciones de actualización de saldos de las cuentas (períodos de atraso, cargo de 48 Stephen P. Robbins La administración en el mundo de hoy Prentice-Hall, México 1998, p. 521

77 moratorios y saldos) que fueran generados durante la operación serían enviadas al sistema central en donde, a través de un proceso de actualización se mantendría en la Base de Datos Multicanal una imagen fiel de la información de tiendas. En este sentido, la Base de Datos Multicanal representaría solo una réplica exacta de la información contenida en las tiendas pero no contaría con ningún proceso de cálculo de atrasos ni de intereses. Claramente, la implementación y puesta en marcha de este nuevo esquema de operación requeriría de una nueva y más robusta infraestructura de telecomunicaciones y sistemas de cómputo y de la incorporación en los sistemas de tienda de los mecanismos necesarios para que cada cuenta pudiera contar con la identificación del número de zona al momento mismo del registro de los datos del cliente Estrategia La estrategia para el desarrollo de la nueva plataforma tecnológica estaría basada en los siguientes elementos: Uso de Sistemas Abiertos Base de Datos centralizada Desarrollo de herramientas en ambiente Web Habilitación de despachos externos a través de Internet Elementos de la Propuesta En función de los requerimientos establecidos por las áreas de negocio y considerando los aspectos mencionados previamente, la propuesta tecnológica para poder dar soporte al nuevo esquema operativo se basaría en los siguientes elementos: Base de Datos Multicanal. Conformación de una Base de Datos Central con los datos consolidados de las operaciones de crédito de todas las tiendas de los diferentes canales Flujos de información. Modificación a los flujos de información para concentrar en tiempo real las operaciones relacionadas con el crédito a la Base de Datos Multicanal de Crédito Aplicación Regional de Crédito. Desarrollo de una aplicación basada en tecnología Web que permitiera, a través de sus mecanismos y del acceso directo a la Base de Datos Multicanal, el soporte a la operación en las oficinas regionales de crédito Sistema de Cobranza Legal. Aplicación para controlar cuentas que hayan pasado a cobranza legal y que, con apoyo de despachos externos de abogados, se pueda gestionar su adecuada recuperación. Nuevos procesos en tienda. Modificación a los procesos actuales en la tienda para ajustarlos a las nuevas necesidades de operación Aplicación Hand Held. Desarrollo de una aplicación basada en tecnología de handhelds (HH) que les permitiera a los jefes de cartera contar con una herramienta que les facilitara el control y seguimiento de sus investigaciones y su labor de cobranza. Red de Comunicaciones. Todo lo anterior estaría basado en el análisis de redes y esquemas de conectividad actuales y en el diseño de algunos elementos adicionales

78 requeridos por el nuevo esquema operativo. En general los aspectos a considerar serían: Redes de Tiendas. Análisis de impacto con la nueva operación. Red de Oficinas Regionales de Crédito. Diseño e Implementación. Servidor y enlace para Despachos Externos. Diseño e implementación. Red Local. Análisis de impacto con la nueva operación Conectividad La interacción de los diferentes elementos que participarían en la propuesta tecnológica se puede identificar a partir de la siguiente figura. 4.4 Planeación del Proyecto Desde el punto de vista del proyecto de Sistemas, hubo la necesidad de incorporar al esfuerzo del equipo la participación de múltiples áreas de TI de toda la empresa. En el caso de algunas de ellas tuvieron que estar presentes a lo largo de todo el desarrollo del proyecto mientras que otras solo se incorporaban al trabajo del grupo en la medida de que se fuera

79 requiriendo. Algunas de las áreas más importantes que se incorporaron durante todo el transcurso del proyecto fueron: Sistemas de Punto de Venta Sistemas para Servicios Financieros Centros de Cómputo Comunicaciones Soporte Técnico y Help Desk Auditoría Informática Para poder alinear el proyecto de desarrollo de sistemas al proyecto general dentro de la compañía, se tuvieron que realizar reuniones previas con todas las áreas involucradas en las que se buscaba identificar las actividades más importantes que se deberían realizar para poder llevar el proyecto a buen término. En este contexto, se realizó un análisis por separado de parte de las áreas de TI acerca de las posibles implicaciones en término de esfuerzo, recursos y personal necesario para atender dicho proyecto. Una vez que se plantearon a los diferentes responsables de las áreas los lineamientos hasta el momento conocidos que regirían el desarrollo del proyecto y los objetivos que se buscaban de parte de la dirección general con el cambio de forma de operar, se decidió invertir una semana al análisis de las implicaciones para poder posteriormente realizar una planeación integral del proyecto de sistemas. Una vez analizado el impacto de las acciones a tomar y tomando en consideración el plan general del proyecto como marco de referencia, fue posible conformar el siguiente plan de actividades presentado como el proyecto de desarrollo de sistemas:

80 A diferencia del Comité de Implementación, dentro del grupo de trabajo de Tecnología de Información se adoptó un enfoque de sistemas 49 para el seguimiento del proyecto. Es decir, se intervenía directamente en los trabajos de un área solo en un caso plenamente justificado. En este sentido, se buscó garantizar que los planes se llevaran a cabo de acuerdo a las ideas originales. Cuando no ocurría así, se analizaba la situación de manera puntual a fin de identificar los posibles motivos y las alternativas existentes. Esta actividad que se le podría denominar control, se realizaba por excepción, de tal manera que se buscaba no intervenir en las operaciones de un área, excepto cuando se identificaba alguna desviación significativa respecto del plan. 4.5 Análisis de Riesgos Adicionalmente al análisis de repercusiones e implicaciones que pudiera tener el nuevo esquema operativo planteado, se pudieron detectar diferentes aspectos que, en función de la naturaleza del proyecto y dadas las condiciones tecnológicas y de infraestructura de comunicaciones y capacidad de cómputo de la compañía, pudieran poner en riesgo no solo la culminación del proyecto sino incluso la operación del negocio. Algunos de estos factores de riesgo detectados fueron los siguientes: Capacidad de procesamiento de los sistemas centrales La capacidad de cómputo y procesamiento de los equipos centrales estaban planeadas únicamente para brindar apoyo como sistemas de información y reporteo y no para dar soporte a los sistemas de operación. Además, el esquema de operación de los sistemas del grupo se sustentaba en Bases de Datos Distribuidas y no en una sola Base de Datos Centralizada. Capacidad de ancho de banda de la red satelital Grupo Elektra cuenta con una red satelital que había sido diseñada para realizar una transmisión periódica de las transacciones efectuadas en la tienda y a su vez, dar soporte a la operación de negocios de transferencias de dinero como Western Union, Dinero Express y Guardadito. Sería importante realizar las mediciones y evaluaciones pertinentes a fin de garantizar que el nuevo esquema operativo pudiera ser soportado con la capacidad actualmente instalada o para en su caso, realizar las actualizaciones pertinentes. Confiabilidad de los flujos de información Hasta antes del proyecto en cuestión, aún y cuando se había dedicado un gran esfuerzo en el diseño y mantenimiento de flujos de información, no se tenían implementados los controles necesarios que garantizaran la integridad absoluta de la información que procedía de tiendas. Nueva Tecnología Dadas las características y requerimientos del proyecto, era muy probable que se requiriera del uso de nuevas herramientas de desarrollo y tecnologías innovadoras dentro del Grupo. Algunas de estas herramientas eran desconocidas por los integrantes de los grupos de trabajo por lo que inevitablemente se añadía un mayor nivel de incertidumbre al desarrollo del proyecto. 49 C. West Churchman El enfoque de sistemas Ed. Diana, México 1988, p. 64

81 Redefinición de prioridades Dentro de una organización tan cambiante como lo es Grupo Elektra, históricamente se había podido constatar que era común que mientras que en un momento determinado un proyecto se considerara de altísima prioridad, después de un par de meses surgiera otro calificado como de vida o muerte con una prioridad aún mayor. Aunque definitivamente este tipo de situaciones respondían siempre a una necesidad de negocio, existía el riesgo latente de que surgiera otra u otras actividades que distrajeran recursos del nuevo proyecto, comprometiendo por lo tanto su culminación. Rediseño organizacional y de procesos Un factor crítico para el desarrollo de los sistemas que conformarían la solución integral de sistemas se refería a la definición clara y oportuna de los nuevos procesos de negocio y la nueva estructura organizacional. Es decir, los tiempos tan apresurados para un cambio de la magnitud requerida exigían a su vez el cumplimiento oportuno de las tareas de rediseño que servirían de punto de partida para el planteamiento funcional de las aplicaciones de los diferentes sistemas. Resistencia al cambio Bien podría constituir el factor de riesgo más importante dentro del proyecto. Como es natural en cualquier cambio en los esquemas y métodos de trabajo, existe la posibilidad de que el personal involucrado experimente algún tipo de presión o ansiedad que repercuta en el ánimo colectivo o en el espíritu de colaboración dentro de los equipos de trabajo. Aunque este tipo de resistencia puede presentarse desde un ligero sentimiento de recelo e inseguridad que en un breve lapso es superado, sin una adecuada gestión del problema se puede llegar a extremos que comprometan incluso el éxito de un proyecto.

82 4.6 Solución Tecnológica Base de Datos Multicanal Como ya se mencionó brevemente, el punto de partida en la propuesta de solución tecnológica para dar soporte al nuevo esquema operativo, fue la conformación de una Base de Datos Multicanal que consolidara todas la información referente a las funciones de crédito y cobranza generada en cualquier tienda del grupo y de cualquier canal de ventas. El objetivo final de la conformación de la Base de Datos Multicanal era el de contar con información veraz y oportuna que reflejara fielmente la operación de las tiendas. Este elemento sin lugar a dudas sería de un enorme valor para los responsables de los procesos de crédito y cobranza. Como comenta Federico Kuhlmann, en estos días, es difícil pensar que alguien niegue conscientemente que la información tiene un valor; la información ha ido ganando importancia conforme la gente que toma decisiones está convencida de que ésta se puede asociar a un valor real, frecuentemente ligado a un valor material o económico 50. Además, en el caso de la decisión de otorgar un crédito, se debe reconocer que la oportunidad de la información resulta fundamental, ya que como menciona este mismo autor, uno de los aspectos más abstractos e importantes de la información es que su valor puede disminuir a lo largo del tiempo. Es decir, en un momento determinado a alguien le puede interesar contar con cierta información, pero ese interés puede decrecer o incluso desaparecer algún tiempo después 51. Esta nueva Base de Datos no pretendería sustituir en lo absoluto a las Bases de Datos Operativas de cada canal de ventas. Por el contrario, la intención era que una vez procesada la información transaccional originada en las tiendas y habiendo actualizado la Base de Datos operativa correspondiente, a través de la utilización de programas internos de Base de Datos ( triggers ) se actualizara la información de la nueva Base de Datos Multicanal considerando únicamente aquellas transacciones que tuvieran relación con los procesos de crédito y cobranza. El resultado que se buscaba era el de respetar el esquema de operación actual e ir conformando la nueva Base de Datos para el soporte al nuevo esquema. La decisión de implementar este modelo obedeció en general a las siguientes razones: Soporte a la operación actual. Era indispensable iniciar con los trabajos de implementación del nuevo esquema operativo pero manteniendo los procesos y flujos que soportaban la operación del día con día dentro de la empresa. Know-how. El esquema planteado buscaba minimizar los riesgos en la introducción de una nueva tecnología. Por el contrario, el planteamiento representaba un aprovechamiento del conocimiento y experiencia de la gente de desarrollo utilizando herramientas y procesos perfectamente conocidos y dominados. 50 Federico Kuhlmann y Antonio Alonso Información y Telecomunicaciones Fondo de Cultura Económica, México 1996, p Federico Kuhlmann y Antonio Alonso Obra citada, p. 15

83 Plan de contingencia. Dado que el nuevo esquema operativo a introducir representaba una fuerte modificación en las formas de trabajo utilizadas durante mucho tiempo a lo largo y ancho de toda la organización, se reconocía la posibilidad de que por alguna u otra razón, el proyecto no tuviera éxito. Si ese fuera el caso, el modelo planteado permitiría abortar el proyecto contando con la posibilidad de regresar de inmediato al esquema operativo anterior. Aunque la parte más importante de esta nueva Base de Datos Multicanal se originaría de la operación diaria de las tiendas, para efecto de implementar los controles requeridos bajo el nuevo esquema de operación, se necesitaban incluir dentro del diseño algunos otros elementos que permitirían la asignación de solicitudes y cuentas a los responsables de la administración de la cartera y, por otro lado, habilitar la implementación de mecanismos precisos de seguimiento a la eficiencia operativa fundamentalmente relacionada con los procesos de cobranza. De manera enunciativa, la Base de Datos Multicanal estaría conformada de los siguientes elementos: Clientes. Todo lo relacionado a los datos generales de los clientes, la información contenida en sus solicitudes de crédito y los datos de referencias bancarias y personales. Operaciones. La información referente a los pedidos de crédito de cada uno de los clientes, incluyendo la información detallada de sus pagos y cobros y la conformación de sus saldos. Geografía. Considerando los elementos que permitirían la asignación y control de la cartera por personal y por ubicación geográfica: Plantilla de personal, zonas geográficas, regionales de crédito, cuotas semanales y mensuales, etc. De manera esquemática, la relación entre las Bases de Datos Operativas y la Multicanal se puede apreciar a partir de la siguiente figura. De esta forma, los procesos de actualización de la Base de Datos Central se encargarían de concentrar todas las operaciones de las tiendas y ordenar todas las cuentas de

84 crédito en función de la ubicación geográfica del domicilio de los clientes, asignándole de manera automática el Jefe de Cartera responsable de su atención. Es importante mencionar que a partir de la información y la estructura de la Base de Datos Multicanal fue posible implementar aplicaciones para el personal de la Regional de Crédito como apoyo a los siguientes procesos operativos: o Identificar créditos actuales de un solicitante, en cualquier tienda del grupo. o Buscar por nombre a un solicitante ó cliente a fin de identificar su historia crediticia dentro del Grupo. o Validar la capacidad de pago de un cliente contra los compromisos adquiridos a partir de sus créditos vigentes. o Verificar si un solicitante o cliente se encontraba registrado como fiador y de cuántos créditos. Servidor Central de Base de Datos Para poder aprovechar la infraestructura disponible, se optó por desarrollar la Base de Datos Multicanal sobre la misma plataforma y herramientas en que se tenían las Bases de Datos Operativas. En realidad, la nueva Base de Datos residiría en el mismo equipo cuyas características son las siguientes: Servidor de Base de Datos Identificación ELEKTRA-E Marca IBM Modelo AS/400 Procesadores 12 del Tipo 2418 Memoria RAM 12 GB Espacio en Disco 1 TB Manejador de Base de Datos DB2/400 Ver Lenguaje de Desarrollo RPG400

85 4.6.2 Rediseño de Flujos de Información El planteamiento del nuevo esquema de operación representaba una modificación importante a los métodos de trabajo en las tiendas y una incorporación de nuevos procesos en las oficinas regionales de crédito. Obviamente, esta redistribución de actividades tuvo un efecto dramático en los flujos de información existentes hasta entonces. A continuación se comentan los resultados más relevantes del proceso de rediseño de dichos flujos. Autorización de Créditos Una vez identificados plenamente los procesos operativos en las tiendas y en la oficina Regional de Crédito, se pueden esquematizar los flujos de información entre dichas entidades a partir de los siguientes esquemas en donde se muestran los pasos necesarios para llevar a cabo el proceso de autorización de un crédito en el nuevo esquema propuesto. Tienda Origen A. Captura de Datos de la Venta B. Pago de enganche C. Revisión de datos y captura de solicitud Oficinas Corporativas D. Actualización de Base de Datos Multicanal Oficina Regional de Crédito E. Carga de información de visitas a Hand Held Tienda (Cualquiera de cualquier Oficinas Corporativas

86 Canal) F. Rendir resultado de vista G. Actualización de Base de Datos Multicanal Oficinas Corporativas H. Envío de transacciones (autorización/rechazo) a tienda origen Tienda Origen I. Surtimiento J. Actualización de Base de Datos Local

87 Oficinas Corporativas K. Actualización de Base de Datos Multicanal

88 Recuperación de Cartera Nuevamente, a partir de los siguientes esquemas es posible identificar los nuevos flujos de información que se generan para poder dar soporte a la función de recuperación de cartera de parte del personal de las Regionales de Crédito. Aquí es posible identificar los diferentes actores y entidades y la forma en que se relacionan durante el nuevo proceso. Tienda Origen A. Cálculo de atraso, intereses moratorios y actualización de saldos Oficinas Corporativas B. Actualización de Base de Datos Multicanal Regional de Crédito Tienda (Cualquiera de cualquier

89 C. Genera ruta de cobranza y carga información a HH Canal) D. Rendir labor de cobranza Tienda (Cualquiera de cualquier Canal) E. Registro de ingresos en BD Local Oficinas Corporativas F. Proceso de transacciones Oficinas Corporativas G. Trasmite transacciones de gestión de cobranza a tienda origen

90 Tienda Origen H. Actualización de saldos y cartera Oficinas Corporativas I. Actualización de Base de Datos Multicanal

91 4.6.3 Sistema Regional de Crédito La herramienta medular para la operación de las oficinas regionales de crédito lo constituiría el Sistema Regional de Crédito. Desde el punto de vista de desarrollo, se buscó una plataforma de desarrollo y una arquitectura de la aplicación que cumpliera con las siguientes características: o Estándares abiertos. La aplicación se debería basar en estándares abiertos y en herramientas que no fueran propietarias de ningún proveedor en particular. o Aprovechamiento de plataforma instalada. Con el ánimo de minimizar los requerimientos presupuestales y de inversión, se debería buscar aprovechar los equipos y la plataforma tecnológica instalada. o Portabilidad. La aplicación debería soportar el traslado a una nueva arquitectura de hardware sin necesidad o con un mínimo de modificaciones. o Escalabilidad. La arquitectura de la aplicación debería ser capaz de mantener un desempeño uniforme ante diferentes escenarios de operación, considerando únicamente la incorporación de una mayor capacidad de hardware (memoria, procesadores, disco, etc.). o Flexibilidad. Dada la dinámica de la empresa, la aplicación debería desarrollarse en herramientas que permitieran responder de manera eficiente a las peticiones constantes y nuevos requerimientos de las áreas operativas. o Facilidad de entrega. Considerando la dispersión geográfica de las oficinas regionales, la arquitectura debería permitir a todos los usuarios del sistema el acceso inmediato a las nuevas modificaciones y funcionalidades que se fueran incorporando. Se optó finalmente por una plataforma de desarrollo basada en herramientas Java sobre la arquitectura de equipos AS/400 que ya se tenía instalada. Como ya se ha estado comentado, la solución se basaría en un ambiente Web que permitiera el acceso a la información centralizada desde cualquier punto de la Intranet. Por otro lado, considerando que la aplicación se catalogaría como un sistema de misión crítica debido a que la operación de todos los procesos de crédito y cobranza dependerían de la disponibilidad y respuesta de la aplicación, sería necesario utilizar esquemas y herramientas que garantizaran la estabilidad y desempeño eficiente del sistema. De esta forma, se evaluó y finalmente se optó por la utilización de la herramienta Websphere Application Server como servidor de aplicaciones encargado de la administración de componentes de software (páginas JSP s, servlets, etc.) bajo un ambiente centralizado. Entre otras funciones, el servidor de aplicaciones se encargaría de: Catalogación de componentes de software. Administración de memoria (Asignación y recuperación) Administración de Conexiones (Control dinámico del pool de conexiones) Balanceo dinámico de cargas (A través de creación de nuevas instancias del Application Server)

92 Considerando que la Base de Datos Multicanal residiría en un equipo AS/400 bajo el manejador DB2/400, sería necesario desarrollar también componentes y programas de Base de Datos (Stored Procedures) que, a fin de garantizar un máximo desempeño, estarían implementados utilizando el lenguaje nativo RPG400. Estos programas permitirían la explotación de la Base de Datos Multicanal mediante mecanismos eficientes de acceso a la información. El diseño conceptual de la aplicación se puede visualizar a través de la siguiente figura:

93 Funcionalidad. El Sistema Regional de Crédito permitiría contar con herramientas de apoyo para los procesos de investigación, cobranza y seguimiento de resultados para todo el personal que residiría en las oficinas regionales. A través del uso de tecnología y sistemas de información, se buscó con este sistema facultar a los Jefes de Cartera, los Administradores de Cartera y a los Gestores de Cobranza Difícil proporcionándoles una serie de herramientas que les permitiría atender de manera oportuna los aspectos relacionados con la autorización de créditos y la recuperación de la cartera. Si bien es cierto que dentro de los sistemas existirían políticas y lineamientos que regularían su margen de maniobra, todavía serían completamente autónomos e independientes para tomar muchas de las decisiones claves relacionadas con el otorgamiento del crédito y la estrategia de cobranza. Como podrá verse a través de las diferentes opciones que se desarrollaron y que conformaron el Sistema Regional de Crédito, se buscó implementar el concepto de Punto Único de Contacto donde a través del uso de sistemas de información, fue posible que el personal se comportara ante el cliente como si fuera responsable de la ejecución de todo el proceso, aun cuando en realidad no lo es 52. Algunas de las funciones más importantes desarrolladas dentro del sistema regional de crédito son las siguientes: Solicitudes Pendientes. Permite obtener una relación de las solicitudes de crédito registradas en tiendas que se encuentran pendientes de investigación y que el Jefe de Cartera debe atender. La visualización considera el empleado que realiza la consulta, de tal forma que solo muestra aquellas solicitudes que el sistema le ha asignado de manera automática en función de la ubicación geográfica del domicilio del cliente y de la cobertura de zonas que tenga registrado el Jefe de Cartera. Básico de Solicitud. Esta opción permite realizar una consulta del registro de la solicitud de crédito, así como del seguimiento que se le ha dado a dicha solicitud. Es posible visualizar la información detallada de la solicitud: datos del cliente, del cónyuge y del fiador así como la información relacionada con las referencias personales. Consulta Alfabética de Clientes. Permite hacer una búsqueda dentro de toda la Base de Datos por apellidos y nombre del cliente. Esta opción es útil para identificar otros créditos y/o solicitudes del cliente dentro de cualquier tienda del Grupo. Estado de Cuenta. 52 Michael Hammer & James Champy Obra citada, p. 66

94 El estado de cuenta es una herramienta fundamental para conocer el comportamiento de una cuenta desde su surtimiento hasta la liquidación total del saldo. Sirve como medio de apoyo al personal de la Regional de Crédito para realizar aclaraciones sobre el saldo del cliente en forma detallada, identificando los conceptos y las fechas en que fueron operados dichos movimientos

95 Estado de Cuenta Cartera Actual. Permite visualizar en tiempo real el status del portafolio de un Jefe de Cartera categorizando las cuentas por las semanas de atraso. Muestra información respecto al número de cuentas, el saldo actual, el saldo atrasado y el importe de intereses moratorios. Estadístico de Cartera. Este es el reporte maestro de la Cartera de Crédito, ya que muestra el total de clientes y saldos en cada una de las semanas de atraso y su clasificación. Con la información que proporciona este reporte se puede establecer un plan estratégico de recuperación de saldos e inyección de cuentas de acuerdo a las necesidades de la regional. Este es un reporte estático ya que constituye una fotografía del status de la cartera a un día determinado. Estadístico de Cartera

96 Normalidad por Día. En esta opción es posible darle un seguimiento a la evaluación de la normalidad de un portafolio (porcentaje de cuentas en status normal en relación al total de cuentas) a lo largo de los días del mes. Esta opción es muy importante dado que permite medir una variable fundamental en la evaluación del desempeño operativo de los Jefes de Cartera. Normalidad por Día Cuotas de Cobranza. En esta opción se puede realizar la consulta de la cuota de cobranza asignada semanalmente, mediante ella se pueden establecer los objetivos de recuperación diarios para lograr los objetivos establecidos. Permite realizar consultas de semanas anteriores y muestra la información por puesto y sus subordinados; la cuota de cobranza es medida en recuperación a capital y moratorios.

97 Cuotas de Cobranza Semanal Consulta de Gestiones. Esta opción es de gran utilidad para el personal de la regional ya que se verifica el trabajo realizado vs. el trabajo asignado; se puede elaborar un análisis de los cortes parciales realizados en tiendas identificando: La clave de visita más utilizada El tiempo laborado El número de cortes parciales realizados en el día. La tienda donde se rinden los resultados con más frecuencia. Los montos recuperados Los días trabajados, etc

98 Consulta de Gestiones Generar Ruta. Esta opción permite al Administrador de Cartera elaborar su plan de trabajo, de acuerdo a las necesidades de los portafolios que integran la Regional, eligiendo la estrategia del día de acuerdo al canal, periodos de atraso, pago requerido, días de haber realizado el último pago, días de haber realizado la última visita. De esta forma, se genera la ruta de acuerdo a los parámetros seleccionados. Una vez que ha sido localizada la información, en forma automática se traslada la información hasta la impresión de la ruta. Es importante mencionar que el sistema ofrece la posibilidad de generar las rutas en forma impresa o bien, realizar la carga de datos a la terminal portátil de los Jefes de cartera (hand-held).

99 Generación de Ruta de Investigación y Cobranza Parámetros para Ruta Automática.

100 A fin de agilizar el proceso de generación de ruta y una vez contando con un conocimiento adecuado del portafolio de los Jefes de cartera, es posible utilizar esta opción en donde se registran por cada uno de los días de la semana, los parámetros que servirán para generar la ruta de investigación y cobranza de manera automática. Es posible definir en cada caso los siguientes criterios de selección: semanas de atraso, monto mínimo de atraso, canal de venta, días desde la última visita, días desde el último pago, etc. Mantenimiento a Clientes. En esta opción el sistema permite mantener actualizada la información sobre los datos del cliente. El mantenimiento se realiza mediante el acceso al Básico de Solicitud, por medio del cual es posible consultar toda la información correspondiente a la captura realizada en tienda. Consulta al Buró de Crédito (interno). Esta opción permite identificar todos los pedidos y solicitudes relacionados con un cliente. Permite realizar una búsqueda alfabética por los apellidos del cliente, buscando coincidencias entre los apellidos de otros clientes registrados y mostrando en cada caso el historial de las cuentas con posibilidad de accesar hasta nivel de estado de cuenta y detalle de movimientos. Esta opción representa la consolidación de toda la información de clientes y pedidos en la Base de Datos Multicanal y es utilizada siempre durante el proceso de autorización de un nuevo crédito. Consulta al Bureau Interno

101 Servidor de Aplicación Es el componente que contiene la aplicación que es accesada por el personal de las regionales de crédito a través de la Intranet de la empresa. Desarrolla las siguientes funciones: - Servidor Web - Repositorio de componentes aplicativos - Servlets - Java Server Pages - Control de acceso y seguridad - Administrador de conexiones a la BD Servidor de Aplicación Identificación ELEKTRA-W Marca IBM Modelo AS/400 Procesadores 8 del tipo 2069 Memoria RAM 4 GB Disco Duro 172 GB Application Server Websphere Application Server Advanced Edition Ver HTTP Server Apache Server Sistema de Cobranza Legal El sistema de Cobranza Legal constituye el último eslabón en el control y seguimiento de las cuentas de crédito generadas en los diferentes canales de venta del grupo. A través del desarrollo de aplicaciones basadas en Internet, fue posible incorporar proveedores de servicios externos (despachos de abogados) como una extensión del personal operativo de las Oficinas Regionales. De esta forma, rompiendo los esquemas administrativos tradicionales, se consideró en la posibilidad de desmantelar las jerarquías y optar por la contratación de un proveedor externo como una extensión natural del movimiento para enfatizar las capacidades esenciales, en donde las organizaciones pueden concentrarse en sus puntos fuertes y comprarles a otros todo lo demás 53. Este sistema permite automatizar las operaciones de asignación de cuentas a despachos y el seguimiento de la cobranza realizada por dichas áreas externas. Además, proporciona los elementos necesarios para conformar una base racional de pago por los servicios ofrecidos por las diferentes oficinas de despachos contratadas. Para permitir la contratación de despachos externos, el Coordinador de Abogados cuenta con el apoyo de una página Internet en donde las oficinas interesadas que le hayan contactado previamente vía telefónica, pueden registrar su solicitud e ingresar todos los datos necesarios para efectuar su evaluación y concurso. Una vez seleccionada una oficina o despacho externo, se les asigna una clave de acceso al sistema y, a través de las medidas de 53 Stephen P. Robbins Obra citada, p. 16

102 seguridad pertinentes, se les permite el acceso a través de Internet a la cartera de clientes que el coordinador les hubiere asignado. En su conformación interna, el sistema está constituido por los siguientes módulos principales: Administración de Despachos En este módulo el responsable de la administración del control y supervisión de los despachos cuenta con funcionalidad para realizar las siguientes actividades: Revisión de solicitudes. En esta opción se puede revisar toda la información proporcionada por una oficina externa con el fin de evaluar posible contratación. Administración de despachos. En esta opción de Administración de despachos analiza la situación de cada despacho que ya fue aceptado. Es posible realizar el análisis de sus datos generales y asignarles el monto de la fianza necesaria para poder otorgarle la administración de las cuentas. Administración de Despachos. Asignación de Fianza Asignación de Cobertura. A través de esta opción se puede definir la región y las zonas cuyas cuentas que pasen a cobranza legal serán atendidas por el despacho externo.

103 Monitoreo. A través de esta opción es posible dar un seguimiento preciso al desempeño de cada uno de los despachos contratados. Monitoreo de Despachos Externos

104 Módulo Internet para Despachos Externos Es la parte del sistema orientada hacia las oficinas externas que se hacen cargo de la cobranza legal. Se encuentra constituido por los las siguientes opciones principales: Registro de solicitud. Para poder capturar toda la información relacionada con los datos generales del despacho, su experiencia y su capacidad instalada. Labor de cobranza. De forma similar a la operación de las oficinas regionales de crédito, esta opción permite la elaboración de la logística de visitas a partir de las cuentas que le han sido asignadas al despacho. Se cuenta con toda la funcionalidad y las diferentes opciones para facilitar la conformación de las rutas de cobranza, exactamente igual a las ofrecidas al personal de las regionales de crédito. Solicitud de Registro de Despachos

105 Generación e Impresión de Ruta de Cobranza Captura de gestión. En esta opción los despachos pueden registrar el resultado de la gestión sobre las cuentas asignadas. Orden de pago. En esta opción el Despacho revisará el monto de lo que podrá cobrar a Grupo Elektra en función de las condiciones iniciales de su contrato y de las gestiones realizadas que se han registrado como depósitos en efectivo en las tiendas del grupo. Obviamente, con esta consulta se podrán hacer aclaraciones con los Abogados de División correspondientes.

106 4.6.5 Nuevos Procesos en Tienda La definición del nuevo esquema operativo dentro de las tiendas ya ha sido comentado con detalle en el capítulo anterior. Resta mencionar que las aplicaciones en tienda tuvieron que ajustarse al nuevo planteamiento aunque esto representó en realidad una reasignación de funciones de la figura del Jefe de Crédito al nuevo puesto creado de Ejecutivo de Tienda. En el caso de la arquitectura de red y los equipos dentro de la tienda, se mantiene prácticamente el mismo esquema considerando solo que la estación de trabajo del jefe de crédito desaparece y en su lugar surge la figura del Ejecutivo de Tienda. Adicionalmente, se crearon los programas necesarios para el proceso de Rendir la Labor de Investigación y Cobranza por lo que fue necesario dotar a las estaciones de las Cajeras de Tienda del dispositivo de sincronización para las Hand Helds.

107 4.6.6 Sistema Hand-Held A efecto de eficientar la operación de los Administradores de Cartera en su labor diaria de generación de rutas de investigación y cobranza, se desarrolló una aplicación basada en terminales portátiles o hand helds. El objetivo fundamental que se buscaba era el de abatir costos de impresión y minimizar el tiempo necesario para que cada Jefe de Cartera pudiera salir a realizar su gestión del día. A través del uso de esta tecnología, en lugar de esperar largos tiempos para la impresión de los documentos diarios de trabajo, se requería solo efectuar un proceso de sincronización o transferencia de datos del sistema regional de crédito a la base de datos de la hand-held. A partir de los resultados de una prueba piloto, los beneficios en términos de agilización del proceso se pudieron cuantificar del orden de 10 minutos por Jefe de Cartera: de requerir mediante el procedimiento tradicional de aproximadamente 15 minutos para el proceso de impresión de ruta de cobranza y estados de cuenta, se pasó a un lapso de espera de 5 minutos que representaba el proceso de descarga de la ruta a la hand-held. Aquí resulta conveniente comentar que el empleo de este tipo de tecnología para generar herramientas de apoyo para los Jefes de Portafolio y Gestores de Cobranza Difícil es una muestra clara de la aplicación del pensamiento inductivo en los términos en que se describe en los textos de Reingeniería. De esta forma, en lugar de limitar el uso de las Hand-Helds como herramientas para el manejo de citas, directorio y notas diversas, se identificó que la tecnología innovadora que se encontraba detrás de este tipo de dispositivos podía ser utilizada en la creación de una solución de negocio poderosa. Es en este sentido, la esencia misma del pensamiento inductivo: la capacidad de reconocer primero una solución poderosa y en seguida buscar los problemas que ella podría resolver, problemas que la compañía probablemente ni sabe que existen 54. Para el desarrollo de la aplicación para las Hand-Helds se debió integrar un grupo específico de trabajo que se especializara en el uso y explotación de esta tecnología. Aunque la aplicación completa se conformó por más de 80 programas cubriendo funciones de seguridad, configuración, sincronización y transferencia de información; se presentan a continuación las tareas operativas más importantes que se llevan a cabo con apoyo de esta herramienta. Carga (Download) de la ruta de Investigación y Cobranza. En este caso, el Jefe de la Cartera a través de la Intranet ingresa al sistema de las regionales de crédito y analiza a través de una pantalla la situación de su cartera, de sus clientes y nuevos prospectos. Aunque se cuenta con una ruta generada de manera automática por el sistema a manera de ruta sugerida, los jefes de cartera siempre cuentan con la posibilidad de revisar y ajustar la relación de visitas del día. Una vez que en pantalla se realiza esta tarea, se solicita mediante una opción del sistema que la información se cargue al dispositivo 54 Michael Hammer & James Champy Obra citada, p. 89

108 hand-held para que con el equipo se realice la investigación y las gestiones correspondientes. Carga de información (Download) Investigación. Una vez cargada la información a la hand held, el jefe de cartera puede revisar los domicilios y ubicación de las investigaciones que debe realizar. Una vez en el domicilio del cliente, el jefe de cartera cuenta dentro de la terminal portátil con toda la información necesaria para realizar la investigación y para poder ingresar en ella la información que va recabando. Es importante mencionar que la aplicación hand-held considera dentro de su funcionamiento todas las políticas y estándares definidos para el proceso de investigación, autorización o rechazo de las solicitudes de créditos.

109 Pantallas disponibles durante el proceso de Investigación Resultado de Investigación. Una vez recabada la información el jefe de cartera tiene la posibilidad de utilizar la aplicación con que cuenta la hand held para registrar el resultado de la investigación. Dicho resultado puede ser: Crédito Autorizado Crédito Rechazado Crédito Condicionado Resultado de Investigación Gestión de una cuenta. De la misma forma que en el caso de la investigación, una vez cargada la información de la ruta, la aplicación de la hand held le permite revisar las cuentas sobre las que se requiere realizar la gestión de cobro. En este caso, el jefe de cartera cuenta con la siguiente información dentro de la terminal portátil: Datos generales del cliente (Nombre, domicilio, referencias de ubicación)

110 Datos del pedido (Fecha, Producto(s), Monto Original, etc.) Situación de la cuenta (Saldo actual, periodos de atraso, monto requerido, etc.) Relación detallada de movimientos o Pagos efectuados o Gestiones de Cobro o Resultados de las gestiones anteriores) Información disponible para gestión de una cuenta Resultado de Gestión. En cada caso, el resultado de la gestión de las cuentas se puede registrar dentro de la hand held a partir de los siguientes posibles escenarios: Gestión con cobro. Se registra el cobro y se emite, con la ayuda de una impresora térmica portátil, el recibo correspondiente para el cliente. Gestión sin cobro. Se registra la fecha de promesa de pago en el caso de que el cliente indique que va a pasar a pagar a la tienda. Aviso de visita. En caso de que el cliente no se encuentre en su domicilio, se imprime el aviso de visita correspondiente y se deja en el domicilio del cliente.

111 Opciones para registrar el resultado de una gestión Rendir resultado. Cuando el jefe de cartera ha recabado un monto importante de cobros o bien, en el momento en que pase por cualquiera de las tiendas del Grupo (sin importar si es Elektra, SyR, Bodega de Remate o The One), puede hacer uso de una opción del sistema de tiendas que le permite ingresar los cobros efectuados y registrar también el resultado de las investigaciones. Lo anterior para minimizar el riesgo de un siniestro y para garantizar una actualización oportuna de los saldos de las cuentas.

112 Pantalla para rendir cobranza de la Hand-Held

113 Terminales Portátiles (Características) Son específicamente los equipos Hand Held que serán utilizados por los Jefes de Cartera como apoyo en sus labores de Investigación y Cobranza. En este caso las características del equipo y la aplicación son las siguientes: Características Físicas Fabricante COMPAQ Modelo ipaq Pocket PC Sistema Operativo Windows Pocket PC 3.0 Procesador 206 MHz Intel StrongARM 32 bit RISC Processor Tipo de Pantalla Color reflective thin film transistor (TFT) LCD Touch Screen Sí Resolución 240 x 320 pixeles Tamaño de pantalla 2.26 x 3.02 pulgadas Memoria RAM 32 MB Memoria ROM 16 MB Métodos de Entrada Reconocimiento de escritura, Teclado Virtual, Voz Puertos de Comunicación Vía serial o USB Puerto Infrarrojo 115 Kbps Bocina y micrófono Audio (3.5 mm Stereo) Batería 950 mah Lithium Polymer Tamaño 5.11 x 3.28 x.62 Peso 6.3 oz. Incluyendo batería Características de la Aplicación Desarrollo In-House Lenguaje Embedded Visual C Base de Datos Ultralite Sybase 7.0 Sincronización Vía MoviLink 7.0 y ActiveSync 3.1

114 CAPITULO 5 IMPLEMENTACION 5.1 Estrategia de Comunicación Durante la implementación del nuevo esquema operativo para el control del crédito y la cobranza, y a fin de vencer la resistencia al cambio inherente a este tipo de procesos, se identificó la importancia que tendría el desarrollo de una adecuada estrategia de comunicación. En esta estrategia se plasmarían los mecanismos y esquemas de comunicación que se utilizarían para difundir a toda la organización los mensajes claves que la alta dirección deseaba trasmitir respecto al por qué del nuevo proyecto y a los resultados esperados con su implementación. Entendiendo la importancia que tiene la Comunicación en el manejo integral del proceso de cambio como elemento catalizador con la capacidad de propiciar reacciones positivas de parte de todos los involucrados hacia el planteamiento de nuevos esquemas de trabajo, se presentan a continuación algunos de los aspectos más importantes contenidos en dicha estrategia Objetivos del Plan de Comunicación El objetivo de un plan de Comunicación se puede percibir a partir de la siguiente figura: Es decir, a través de un plan efectivo de comunicación se busca trasmitir los mensajes clave que permitan clarificar a todos los involucrados el por qué del cambio orientando a la vez sus reacciones buscando minimizar el impacto en la productividad y el

115 desempeño actual y futuro. Los objetivos principales del plan de Comunicación son los siguientes: Motivar a las áreas usuarias (usuarios finales y dueños de procesos), reconociendo su compromiso y contribución para alcanzar los objetivos de la implantación del nuevo sistema Gestionar las expectativas y percepciones de los usuarios sobre el alcance del proyecto Asegurar que todos los usuarios comprenden su rol para la realización de la visión de la organización Crear un compromiso compartido entre todas la áreas involucradas en la implantación exitosa del sistema Minimizar o eliminar virtualmente la falta de información o confusión sobre las actividades relacionadas con el proyecto Influenciar en dueños de procesos para aceptar y promover las decisiones del equipo del proyecto Mantener la credibilidad Cultivar la cooperación y trabajo en equipo Demostrar el compromiso de los dueños de procesos sobre los beneficios del proyecto para la organización Reconocer o celebrar logros parciales sobre el progreso del proyecto Establecer comportamientos deseados Obtener retroalimentación Verificar la comprensión de los mensajes clave Entorno del Proyecto En general, el plan de comunicación se basó en las siguientes consideraciones: Elektra está actualmente en proceso de implantar un nuevo esquema de control y administración de las operaciones de crédito y cobranza en todas las tiendas del grupo. Este nuevo esquema operativo se basa en la creación de oficinas regionales especializadas en los procesos de investigación, autorización de créditos y en la recuperación de cartera las cuales darán atención personalizada a los clientes que soliciten créditos en cualquiera de las tiendas del grupo. Entre otros beneficios se busca optimizar el uso de recursos humanos y materiales y mejorar significativamente el nivel de conocimiento y la atención a los clientes. Este esfuerzo trae como resultado muchas preguntas e inquietudes para los empleados y dueños de procesos, directa o indirectamente, afectados por estos imperativos de cambio La estrategia de comunicación pretende direccionar las necesidades de información (mensajes clave, tono, frecuencia, canales de comunicación efectivos) de la organización a todos los niveles como resultado de la incertidumbre que provoca la implantación de un nuevo sistema integrado para el negocio Análisis de Audiencias

116 Audiencias son los diversos grupos de individuos dentro y fuera de la organización de los cuales deseamos obtener alguna respuesta o reacción. El análisis de audiencias es importante para identificar cada requerimiento o necesidad de información de cada grupo, además de las preferencias de los mismos en cuanto a medios de comunicación se refiere, antes de iniciar la comunicación. Una persona en particular, puede pertenecer a diferentes audiencias, dependiendo su rol y responsabilidades. Para el proyecto en cuestión, se seleccionaron las siguientes audiencias como grupos de interés de comunicación. Operaciones Característica Necesidad de Comunicación Medios Preferidos Principales cambios en el proceso Información sobre el proyecto (objetivo, alcance, beneficios, progreso, impacto) Diferentes expectativas por cambios en los procesos Escasa información sobre el proyecto (alcance, beneficios, progreso, impacto) Nerviosismo con respecto al escenario futuro El área está ubicada en múltiples localidades Comunicados Presentaciones Revista Video Instructivos y Guías Administración Central Característica Necesidad de Comunicación Medios Preferidos Diferentes expectativas por Imperativos del cambio, Comunicados cambios en los procesos beneficios económicos y no Presentaciones Diferente nivel de compromiso económicos del proyecto Revista hacia el proyecto Principales cambios en el proceso Correo Electrónico Información moderada sobre el Información sobre el proyecto Posters proyecto (alcance, beneficios, (objetivo, alcance, beneficios, progreso, impacto) progreso, impacto) Tiempo y recursos limitados Equipo de Implantación Característica Necesidad de Comunicación Medios Preferidos Diferentes nivel de compromiso Imperativos del cambio, Presentaciones hacia el proyecto beneficios económicos y no Correo Electrónico Diferentes percepciones sobre el económicos del proyecto alcance, beneficios, progreso e Alcance y beneficios del proyecto impacto del proyecto. Clarificación del rol durante y Tiempo limitado después de la implantación Responsables de las áreas que afecta el proyecto Estímulos sobre logros parciales Stress por desarrollo del proyecto

117 5.1.4 Análisis de Medios Este análisis es importante para determinar los más efectivos medios de comunicación entre los diferentes disponibles o alternativos. Es importante medir la efectividad de los canales existentes de comunicación con el fin de evaluar nuevas alternativas o adecuaciones por audiencia. Las fuentes o medios pueden ser agrupados en tres categorías: - persona a persona (uno a uno o a grupos) - Material impreso - Medios electrónicos Medio Comunicados (exchange) Tableros avisos de Frecuencia de Uso Según se requiere Según requiere se Posters Según se requiere Instructivos y Según se Guías requiere Videos Según se requiere Revista Proyección Mensual Intranet Según se requiere Tono y Nivel de Detalle Formal, Breve, Directo, Informativo Directos, formal, breves Breves, generales Formal, Directo, Detallado Breves, formales Breves, generales Formal, directo, detallado ANALISIS DE MEDIOS Propósito Audiencia Principal Actualizar sobre Toda la acciones que organización afectan a la organización Actualizar, Por áreas informar Informar Toda la organización Informar a Las áreas detalle involucradas en los cambios de proceso Informar, crear Toda la motivación organización, por áreas Actualizar a la Toda la organización, organización crear motivación Informar, Publicar cambios en procesos Toda organización la Ventajas Distribución automática Permanece por tiempo indefinido Desventajas No hay retroalimentación No todas las personas los leen Muy gráficos No todo la organización los leen Son muy No toda la audiencia gráficos, ágiles la lee. No siempre está disponible. Gráficos, ágiles, mayor impacto Medio más utilizado, llega a toda la organización Gráfica, Ágil, mayor impacto Requieren tiempo de diseño y producción No incluye información a detalle, no toda la organización la lee No toda la organización tiene acceso Mensajes Clave para el Proyecto Un mensaje clave de comunicación, es el disparador de las respuestas esperadas en las audiencias clave. Estas respuestas pueden ser: Comprensión o entendimiento, Credibilidad Acciones Asimismo, los mensajes deben ser: Abiertos y positivos Dirigidos a las diferentes audiencias (adecuados) Consistentes Simples para facilitar la retención.

118 Los mensajes clave son seleccionados según las necesidades de información y de comportamientos deseados de cada área de interés (audiencias) para el proyecto. Además, son agrupados según cada audiencia del proyecto, identificadas dentro del análisis de audiencias. Dentro de los mensajes claves más sobresalientes para efecto del proyecto en cuestión se tienen los siguientes: Qué es el proyecto de Regionalización de Crédito? Cuáles son los objetivos del proyecto? Cuáles son los beneficios para el negocio de Regionalizar el Crédito? Por qué se lleva a cabo el proyecto ahora? Qué se espera de mi durante el desarrollo del proyecto? Qué sucederá con mi puesto durante la implantación de la Regionalización de Crédito? En el corto plazo y largo plazo? Cómo afectará la Regionalización del Crédito mi trabajo? Qué beneficios traerá el proyecto a mi trabajo diario? Como cambiará mi trabajo diario fuera del sistema? Qué pasará con el sistema que uso actualmente? Recibiré los mismos reportes que antes para tomar decisiones? Tengo que aprender cosas nuevas? Voy a tener que capacitarme nuevamente? Documentos de Apoyo A lo largo del proyecto se crearon y distribuyeron diversos documentos que sirvieron de soporte a todo el proceso desde la difusión de mensajes de parte de la Alta Dirección hasta la implementación misma del nuevo esquema operativo en tiendas y regionales. Se mencionan a continuación los más importantes ABC del Cambio Representó el elemento de mayor importancia y utilidad empleado durante el proceso de implementación. Se puede decir, que en él se resumían los mensajes clave que la alta dirección quería trasmitir respecto al proceso de cambio que se estaba viviendo. Además de la revista bimestral y algunos otros medios, este documento sirvió como instrumento formal de comunicación a través del cual la Dirección General del Grupo trasmitió los mensajes más importantes relacionados al proyecto hacia todos los empleados de la organización. A través de un sencillo folleto y mediante el empleo de un lenguaje perfectamente accesible a todo el personal de la empresa se respondía a las siguientes preguntas: Qué vamos a hacer? Por qué cambiar? Cuál será la nueva estructura operativa en la organización? Cómo vamos a estar integrados en las tiendas? Cuáles serán las funciones de los nuevos puestos? Cómo vamos a vender? Cuáles serán los beneficios? Guía de Implementación

119 Herramienta de apoyo para que el personal operativo pudiera adentrarse dentro del proceso de migración. Se preparó y distribuyó este documento contemplando entre otros, los siguientes temas: Proceso de Limpieza de Base de Datos Depuración de cuentas y corrección de errores Zonificación o Beneficios o Criterios o Catálogos o Procedimiento de Implementación o Mantenimiento a clientes o Plantilla de personal o Criterios para creación y asignación de portafolios Zonificación o Asignación de responsables o Balanceo de portafolios 5.2 Expansión Operativa Desde el punto de vista de expansión operativa y de otras áreas relacionadas con la construcción, adaptación y equipamiento de espacios y oficinas, las actividades preliminares a desarrollar para poder dar soporte a la operación de las Regionales de Crédito y al nuevo esquema operativo se pueden resumir de manera general en las siguientes: Análisis de ubicaciones o Evaluación de alternativas o Preparación de propuestas o Evaluación de impacto operativo o Evaluación financiera Definición de ubicaciones o Presentación a Comité de Operaciones del resultado de la evaluación o Selección de ubicaciones o Definición de fechas de inicio de obra o Calendario de migración por Regional Construcción de Oficina Regional o Obra física o Contratación de servicios de telefonía o Contratación de enlace de comunicaciones o Instalación de redes y conmutadores o Instalación de mobiliario y equipo de cómputo Adaptación de Tiendas o Análisis de Layout de tiendas o Reacomodo de mercancía y oficinas o Instalación de módulos de Ejecutivo de Tienda o Instalación de equipos de cómputo o Señalización

120 Obviamente para poder cumplir con las actividades anteriores fue necesario primeramente invertir una considerable cantidad de tiempo y esfuerzo de múltiples áreas de la empresa en la definición y diseño de los muebles y módulos para los Ejecutivos de Tienda así como en el diseño de la nueva imagen para las tiendas: layout y distribución, señalización, material publicitario y logotipos de Credimax, entre otros Módulo de Servicios Financieros El ejemplo más claro y el resultado más concreto del esfuerzo de las áreas de mercadotecnia e imagen en relación al proyecto de regionalización de las operaciones de crédito lo representa el Módulo de Servicios Financieros y el desarrollo de la marca Credimax como el programa de crédito exclusivo de Grupo Elektra orientado a brindar apoyo a las familias mexicanas a través del financiamiento para la adquisición de bienes y servicios. Además de conformar el espacio físico de trabajo en donde se estarían gestionando las solicitudes de crédito por parte de los Ejecutivos de Tiendas, dicho módulo constituiría el punto directo de contacto con los clientes en donde se plasmaría la estrategia de la empresa respecto al manejo de la nueva imagen que se pretende reflejar buscando consolidar el nuevo esquema operativo y a la vez, posicionar en el mercado objetivo la recién creada marca Credimax. Las características más importantes del módulo Credimax se pueden apreciar en la siguiente imagen:

121 Con el objeto de facilitar el posicionamiento de la marca Credimax, se preparó también una guía que contenía instrucciones sobre la forma en que se debería de llevar a cabo el despliegue y visualización del material publicitario en las tiendas. De hecho, el documento denominado Manual de Señalización Credimax y que fue distribuido a todas las sucursales, proporcionó una referencia precisa al respecto. 5.3 Implementación del Nuevo Esquema Para poder dar inicio a las actividades de migración en cada una de las oficinas regionales de crédito, fue necesario que múltiples áreas de apoyo hubieran trabajado previamente en la adecuación y/o construcción de oficinas y en la instalación de servicios y equipamiento Instalación de Enlaces Todo el proceso de contratación y habilitación de los enlaces para cada oficina regional de crédito fue canalizado a través de la Dirección de Comunicaciones y Redes. Estas actividades se llevaban a cabo de manera anticipada considerando los tiempos de respuesta ofrecidos por los diferentes proveedores. No obstante, en los casos en que se presentó retraso de parte de los proveedores de enlaces y con el objeto de cumplir los tiempos del proyecto, la Dirección de Comunicaciones y Redes instaló VSAT s y habilitó

122 de manera eventual comunicación satelital hasta que se contara con los enlaces terrestres definitivos Plan de Migración Aunque la logística para migrar todas y cada una de las regionales buscó optimizar tiempos y recursos afectando al mínimo el desempeño de las tiendas, las actividades en sí que se debieron realizar de manera anterior a la puesta en marcha del nuevo esquema eran exactamente las mismas para cada regional. Estas actividades preeliminares eran las siguientes: Para el desarrollo de estas tareas previas a la fase real de operación, fue también necesario el contar con una serie de sistemas y aplicaciones que facilitaran las actividades de captura, validación, creación y balanceo de portafolios. Muchas de estas aplicaciones se integraron dentro del Menú del Implementador que constituyó una parte fundamental de las aplicaciones desarrolladas para las oficinas regionales de crédito. Adicionalmente y como ya se mencionó, se elaboró un documento de apoyo a este proceso denominado la Guía de Implementación que se turnó anticipadamente a todas las regionales de crédito y que explicaba detalladamente y con toda precisión los pasos que el personal operativo debía realizar a fin de garantizar que el proceso de migración se llevara a cabo de manera exitosa Proceso de Migración A. Zonificación Descripción: Como punto de partida dentro del proceso de migración se requería que los regionales de operación realizaran una zonificación sobre el mapa de sus regiones. Dicho proceso debería tomar en cuenta los

123 Responsable: Entregable: Duración: lineamientos y criterios establecidos para conformar las zonas en términos de tamaño, disposición del terreno, delimitación y por supuesto, densidad de población. Para tal efecto se desarrolló material de apoyo que fue distribuido a todos los regionales de operación para servir de soporte en dicho proceso. Operaciones Mapa zonificado de la región 3 semanas B. Alcance Geográfico Descripción: Debido a que dentro de todo el proceso se estaría utilizando los diversos catálogos e información proporcionada por el Servicio Postal Mexicano (SEPOMEX), se requería que cada una de las regionales analizara cuáles eran las entidades federativas que abarcaba su región. Esta información sería capturada en la opción correspondiente del Módulo del Implementador. Responsable: Operaciones Entregable: Captura de entidades federativas incluidas en la regional Duración: 1 semana C. Lista de CP-Colonias Descripción: Una vez que el sistema tenía identificadas las entidades federativas de cada regional y, a partir de la información contenida en los catálogos de Sepomex, se presentaba la relación de códigos postales y colonias que correspondían a las entidades federativas previamente alimentadas. Posteriormente, la gente de operaciones con apoyo de los implementadores deberían indicar cuáles códigos postales y colonias se encontraban dentro del alcance de la regional. Responsable: Operaciones Entregable: Relación de códigos postales y colonias por regional. Duración: 1 semana D. Lista de colonias nuevas Descripción: Debido a que muchos de los clientes de Grupo Elektra se encontraban ubicados en localidades rurales, era común encontrar domicilios cuyas colonias no se encontraban registradas en los catálogos de Sepomex. Para estos casos, se desarrolló una opción dentro del módulo de implementación donde el personal de operaciones debería dar de alta dichas colonias con el objeto de ir conformando el catálogo actualizado de CP-Colonias. Es importante mencionar que en realidad no se tenía por parte de Sepomex un catálogo formal de colonias. De hecho, existe un gran número de colonias dentro de la república mexicana que tienen un mismo nombre (Juárez, Hidalgo, Independencia, Revolución, etc.). Así, dentro del sistema Regional de

124 Responsable: Entregable: Duración: Crédito una colonia siempre se identifica junto con el código postal al que pertenece, creando entonces una relación de CP-Colonias. Operaciones Catálogo actualizado de CP-Colonias 1 semana E. Relación CP-Colonia-Zona Descripción: Una vez contando con la información capturada en los pasos anteriores y haciendo uso del mapa que incluye la zonificación, este paso consiste en la elaboración del catálogo de zonas y la creación de la lista de CP-Colonias-Zonas. Desde un punto de vista práctico y operativo, este paso consiste en identificar cuáles son las zonas que se encuentran contenidas en cada una de las colonias registradas previamente. Es también prudente hacer mención que dada la naturaleza del proceso de zonificación y los criterios aplicados en dicha actividad, no necesariamente se tenía una relación de pertenencia directa entre las colonias y las zonas. De esta forma, podrían existir zonas que abarcaran más de una colonia o, por el contrario, colonias que fueran subdivididas en varias zonas. Hay que recordar que uno de los criterios más importantes considerados dentro del proceso de zonificación lo constituía la facilidad de acceso y la densidad de población, más allá de la extensión geográfica o la distribución de colonias. Responsable: Operaciones Entregable: Catálogo de zonas, relación de CP-Colonias-Zonas actualizada Duración: 1 semana F. Asignación de zona (automática) Descripción: Buscando minimizar el trabajo a realizar de parte de la gente de tiendas, se diseña un proceso en el que se busca asignar de manera automática la zona a las cuentas de los clientes. A partir de la forma en que están diseñados los catálogos de CP-Colonias y CP-Colonias- Zonas, lo anterior es posible solo en el caso de las cuentas cuyos domicilios tienen una relación directa de uno a uno entre la colonia y una zona. Solo en estos casos es que es posible hacer una asignación automática por sistema. Si por el contrario, una colonia puede estar incluida en varias zonas o está conformada por más de una zona, la asignación deberá realizarse por la gente de operación de tiendas con base en el mapa zonificado. Responsable: Sistemas Entregable: BD de Cartera con asignación de zonas actualizada (en donde sea posible) Duración: 1 semana

125 G. Proceso de validación Descripción: Dado que el nuevo esquema de operación implicaba que las cuentas fueran asignadas a personal que no había realizado las investigaciones ni la cobranza correspondientes, resultaba vital garantizar que la información necesaria para poder ubicar perfectamente los domicilios de los clientes se encontrara completa y correcta. Con la ayuda de un software de limpieza de datos adquirido para efectos del proyecto, se realizó un proceso de verificación de la información de la cartera y se marcó con una bandera de error y su descripción correspondiente el tipo de diagnóstico sobre la integridad de los datos de domicilio a fin de que posteriormente fuera corregida por el personal de tiendas encargados del control actual de la cuenta. Responsable: Sistemas Entregable: BD de Cartera con status de validación (Tipo de Error) Duración: 1 semana H. Envío de catálogos a tiendas Descripción: Para poder habilitar a las gentes de tiendas en la captura y corrección de los datos de las cuentas, se implementaron los mecanismos para hacerles llegar a cada tienda los catálogos de zonas, CP-Colonias y CP-Colonias-Zonas así como el archivo de diagnóstico de las cuentas con datos erróneos. Adicionalmente, se desarrollaron los programas necesarios para poder realizar la captura y corrección de los datos erróneos y la asignación de zona por cada cuenta. Responsable: Sistemas Entregable: Disponibilidad de catálogos y proceso de captura para corrección de datos en tiendas Duración: 1 semana I. Depuración de datos Descripción: Con el apoyo de los programas para identificar cuentas con datos erróneos (Consulta de Cuentas con Datos Erróneos) y con la aplicación para corrección de datos basada en los catálogos de CP- Colonias la gente de tiendas debería depurar la información de sus clientes asegurándose de que cada cliente tuviera perfectamente identificados los datos de ubicación del domicilio (calle, no. exterior, colonia, código postal, etc.) hasta que se agotaran por completo las cuentas marcadas con error. Responsable: Tiendas Entregable: Cartera sin cuentas marcadas con datos erróneos Duración: 2 semanas J. Captura de Zonas Descripción: De manera paralela a la actividad anterior, el personal de tiendas deberá apoyarse en el mapa zonificado para asignar a cada una de las

126 Responsable: Entregable: Duración: cuentas (excepto a las que el sistema automáticamente ya le asignó en el proceso previo) la zona que corresponde a la ubicación física de los domicilios de los clientes. Al igual que con el proceso anterior, se contará con una aplicación que le indicará a la gente de tienda, fundamentalmente Jefes de Crédito, Investigadores y Cobradores cuáles son las cuentas que no tienen asignada una zona. Nuevamente, la labor culmina hasta que dicha pantalla de diagnóstico indica que ya no hay cuentas sin zona asignada. Tiendas Cartera zonificada 2 semanas K. Creación de portafolios Descripción: Representa la culminación del proceso de migración. Una vez teniendo la cartera zonificada de todas las tiendas que conforman la regional de crédito (incluyendo todos los canales), y con apoyo del sistema de implementación se realizan todas las tareas necesarias para crear los portafolios y los mecanismos para asignación automática de solicitudes y cuentas a responsables. Responsable: Operaciones / Servicios Financieros Entregable: Portafolios de crédito y asignación de responsables por zona Duración: 1 semana

127 5.3.4 Menú del Implementador Diseño de Portafolios Con el apoyo de las diferentes opciones desarrolladas y contenidas dentro del Módulo de Implementación, se identifican cada una de las zonas de la regional con el total de cuentas contenidas en dicha zona y sus saldos actuales totales. Teniendo siempre en cuenta el mapa zonificado de la regional se busca agrupar zonas adyacentes que, en su conjunto, conformarán un portafolio de cartera. En general, un portafolio para Jefes de Cartera se conforma de un total de entre 180 a 220 cuentas atrasadas, mientras que uno para Gestores de Cobranza Difícil está constituido por 150 cuentas en promedio. De esta forma, las carteras o portafolios asignados tanto a Jefes como a Gestores se encuentran en función de la agrupación de diversas zonas, tomado en consideración el número de cuentas atrasadas en el rango de gestión para cada tipo de personal. Pantalla para la creación de Portafolios

128 Plantilla de Personal Una vez elaborados los portafolios para cada tipo de empleado, se procede a ingresar al sistema la plantilla de personal que conformará la regional de crédito. El personal registrado en la regional será el único autorizado posteriormente en el acceso y administración de la información de dicha oficina regional de crédito. Pantalla para el registro de la plantilla de personal Asignación de Portafolios

129 Contando dentro del sistema con los portafolios y habiendo capturado el personal de la regional, el siguiente paso consiste en asignar un empleado responsable a cada uno de los portafolios definidos. Asignación de responsables de portafolios Asignación de zonas Para efecto de la distribución de las nuevas solicitudes de crédito generadas a partir de la implementación del nuevo esquema operativo, es necesario realizar una asignación de

130 las zonas que conforman la regional a los diferentes responsables de la administración de los portafolios. De esta forma, al asignar las zonas a los diferentes encargados de las carteras se garantiza que, una vez capturadas las nuevas solicitudes de crédito desde las tiendas y, partiendo de la zona en donde se encuentra ubicado el domicilio del solicitante, el sistema podrá turnar toda la información de la solicitud y del cliente al empleado responsable de atender dicha zona. Asignación de zonas a responsables Evaluación de Portafolios por Empleado Hasta este paso, es necesario realizar una revisión general y evaluación de la carga de trabajo que representaría para los responsables la conformación de portafolios de acuerdo al proceso anterior. Aquí se trata de identificar si existen carteras que de acuerdo al

131 número de cuentas atrasadas que las conforman, se encuentran o no dentro de los parámetros y políticas establecidas para, en caso de ser necesario, realizar los ajustes correspondientes. Resumen de Portafolios Balanceo de portafolios por cuenta Como fase final en la preparación de portafolios se cuenta con una opción dentro del módulo de implementación para poder realizar un balanceo o reasignación cuenta por cuenta a fin de permitir efectuar los ajustes que se consideren pertinentes para garantizar una distribución adecuada de la cartera y de las cargas de trabajo. CONCLUSIONES Una vez concluido el proyecto de Implementación del esquema de Regionalización, es importante hacer un análisis de los resultados obtenidos, las problemáticas que se presentaron durante el desarrollo del proyecto y los aspectos que quedaron pendientes de concluir y que darán pauta a la conformación de nuevas actividades dentro de la empresa. Sin lugar a dudas uno de los resultados más relevantes que trajo la implementación del proyecto fue la separación de las funciones de crédito de las de comercialización. Aquí

132 el beneficio mayor se refiere a la claridad de las políticas y criterios aplicados dentro de cada uno de los procesos. Se logró finalmente que las políticas sensibles respecto al otorgamiento de crédito y a la recuperación de la cartera quedaran plasmadas a nivel de aplicaciones de software minimizando así la participación del criterio personal de los gerentes de tiendas. El Sistema de Cobranza Legal representó una importante mejora en la eficientización de tareas y en la automatización de procesos. De un control prácticamente manual se pudo evolucionar a un esquema perfectamente controlado basado en flujos de información y procesos automáticos que permitieron mejoras operativas, mayor control de los despachos y un esquema claro y oportuno de pago de servicios. Bajo el nuevo esquema fue posible incorporar a los despachos externos de abogados como una extensión de la fuerza laboral de Grupo Elektra. Aunque uno de los objetivos primordiales que se perseguía desde un inicio del proyecto era la conformación de una Base de Datos Central de Clientes, los esfuerzos encaminados a lograr esta meta exigieron de manera colateral efectuar una validación completa y exhaustiva de los flujos de información y de los mecanismos de replicación de datos. No obstante que el proyecto de actualización tecnológica exigió una considerable inversión en equipo de cómputo y comunicaciones, es importante mencionar que fundamentalmente se trató de mejoras en la capacidad de procesamiento en los equipos centrales, adquisición de servidores web para atención a oficinas regionales y obviamente, a la renta de enlaces de comunicación para dichas oficinas. En ningún caso se sustituyeron equipos ni se desechó plataforma instalada y, por otro lado, se respetó casi de manera íntegra la inversión en equipo de cómputo que se tenía en tiendas. Si bien durante el proceso de implementación y en el arranque del nuevo esquema se pudieron percibir ligeras disminuciones en el desempeño operativo de las tiendas (2 puntos porcentuales en normalidad de cartera, 3% de disminución en ventas), en la gran mayoría de los casos, este efecto negativo se pudo revertir después de un período de asimilación y aprendizaje que tuvo una duración promedio de tres meses. Aunque el nuevo esquema inició su proceso de maduración desde el mes de Septiembre del 2002, casi de manera inmediata se comenzaron a gestar diversos proyectos que permitirían consolidar los logros alcanzados y aprovechar las ventajas y la gama de posibilidades que ofrecía el nuevo esquema de operación. Se mencionan a continuación algunos de los proyectos más sobresalientes relacionados con esta visión. Cuenta única. Si bien la Base de Datos Multicanal permitió consolidar todas las operaciones de crédito en un único repositorio de datos, se pretende ampliar el concepto a toda la gama de servicios ofrecidos dentro de las tiendas del Grupo: Ahorro, Transferencias de Dinero, Ventas Contado, etc. Para lograr lo anterior es necesario diseñar e implementar un concepto de cuenta única que permita consolidar todas las operaciones relacionadas con un cliente.

133 Implementación Elektra Internacional. Una vez estabilizada la operación de las oficinas regionales de crédito, se buscará implementar el mismo concepto de operación y regionalización de las funciones de crédito en todos los países de Latinoamérica donde Elektra tuviera presencia. Banco Elektra. Constituye un proyecto mucho más ambicioso que sin embargo, ya ocupa a la mayor parte de las áreas operativas y de sistemas de Grupo Elektra. Aún antes de culminar el proyecto de implementación del nuevo esquema operativo, ya se habían iniciado las tareas de gestión para solicitar a la CNBV (Comisión Nacional Bancaria y de Valores) la licencia para poder conformar y operar un nuevo Banco. En el mes de Abril del 2002 la CNBV otorgó dicha licencia con lo que se arrancaron los trabajos orientados a consolidar los procesos operativos y los sistemas de cara al proceso de certificación planeado para el mes de Octubre del Minería de Datos. Una vez conformada una Base de Datos consolidada con todas las operaciones de crédito de los clientes, sería factible aplicar mecanismos formales de análisis de datos que permitieran identificar el perfil de los clientes, sus preferencias de consumo y otras variables relevantes. Para el personal de Mercadotecnia, estas herramientas proporcionarían valiosísima información en el diseño de campañas de publicidad, correo directo y otros mecanismos para lograr incrementar las ventas. Comentarios Finales No obstante que la tecnología cada vez cobra mayor importancia en el panorama corporativo, ningún esfuerzo en su uso y aprovechamiento tendrá éxito si no se considera igualmente al factor humano. Sin lugar a dudas, la elaboración de una adecuada estrategia de comunicación de parte de la alta dirección y la apropiada implementación del programa de administración del cambio constituyeron la piedra angular que permitió llevar el proyecto a feliz término. La comunicación continua y permanente entre los diferentes actores que participaron dentro del proyecto constituyó el mejor lubricante que permitió la puesta en marcha del nuevo engranaje operativo. Ni todo el avance tecnológico, ni todos los esfuerzos de los equipos de trabajo del Comité de Implementación hubieran sido suficientes para lograr la implementación del nuevo modelo de operación si no se hubiera contado con la decidida colaboración y participación de las diferentes áreas de negocio de la organización. El uso de una nueva tecnología conlleva un arduo trabajo de aprendizaje, de creatividad, de ensayo y error y de búsqueda de soluciones a nuevas necesidades. Todos estos esfuerzos representan una considerable inversión de recursos que, muchas veces no generan los resultados esperados, o al menos no en el tiempo deseado. No obstante, al lograr cristalizar el avance tecnológico en soluciones concretas y nuevos esquemas

134 operativos es posible generar beneficios importantes al posicionar a la empresa como líder dentro de su mercado. BIBLIOGRAFIA Ansoff, H.I. El planteamiento estratégico. Nueva tendencia de la administración Editorial Trillas México, 1983 Baterman, Thomas S. & Snell, Scott A. Administración. Una ventaja competitiva 4ª Edición Editorial McGraw-Hill México, 2001 Berkowitz, Howard C. Designing Routing and Switching Architectures for Enterprise Networks Macmillan Technical Publishing USA, 1999 Churchman, C. West El enfoque de sistemas Editorial Diana México, 1988 David, Fred R. Strategic Management McMillan Publishing Company USA, 1993 Donovan, John J. Business Re-engineering with Information Technology Editorial Prentice-Hall USA, 1994 Downes, Larry & Mui, Chunka Estrategias digitales para dominar el mercado Editorial Granica Argentina, 1999 Hall, Richard H. Organizaciones. Estructura y Proceso 3ª Edición Editorial Prentice-Hall

135 México, 1983 BIBLIOGRAFIA Hammer, Michael Beyond Reengineering Harper Business, USA, 1997 Hammer, Michael & Champy, James Reingeniería Grupo Editorial Norma Colombia, 1994 Hellriegel, Don & Slocum Jr., John W. Administración 7ª Edición International Thomson Editores México, 1998 Hodgetts, Richard M. & Altman, Steven Comportamiento en las Organizaciones Editorial McGraw-Hill México, 1990 Kast, Freemont E. & Rosenzweig, James E. Administración en las Organizaciones Enfoque de Sistemas y de Contingencias 4ª. Edición Editorial McGraw-Hill México, 1988 Kuhlmann, Federico & Alonso, Antonio Información y Telecomunicaciones Fondo de Cultura Económica México, 1996 Massie, Joseph L. Bases Esenciales de la Administración Editorial Diana México, 1989 Michael, Stephen R. Técnicas para el Cambio Organizacional Editorial McGraw-Hill

136 México, 1983 BIBLIOGRAFIA Oster, Sharon M. Análisis moderno de la competitividad Oxford University Press México, 2000 Robbins, Stephen P. La administración en el mundo de hoy Editorial Prentice-Hall México, 1998 Sallenave, Jean-Paul Gerencia y Planeación estratégica Editorial Norma S.A. Colombia, 1992 Stallings, William Comunicaciones y Redes de Computadores 6ª Edición Editorial Prentice Hall Madrid, 2000 Tanenbaum, Andrew S. Redes de Computadoras 3ª Edición Editorial Prentice-Hall México, 1997 Toutain, Laurent Réseaux locaux et Internet 2ª édition Hermes Science Publications Paris, 1999 Tushman, Michael L. The Management of Organizations Harper & Row Publishers USA, 1989

137 ANEXO I ABC DEL CAMBIO

138 Visión Cambios en todo el mundo Nueva estructura Nuevos puestos Nuevo proceso de venta Beneficios Nuestra visión es parte de nuestra tradición, no podemos saber a dónde vamos si no sabemos de dónde venimos. Somos una empresa que siempre ha estado atenta a las oportunidades y a los cambios, nuestro éxito se basa en una visión optimista de las posibilidades de nuestro país y Grupo Elektra, así como en un equipo de talento y capacidad del cual tú formas parte. I. Cambios en todo el mundo Nuestro objetivo ha sido siempre el de llevar progreso a todas las familias que con trabajo y esfuerzo mejoran su vida, pero necesitamos preguntarnos: cómo podremos mantener firme esta misión en un mundo que cambia constantemente? Actualmente las tecnologías nos permiten enlazarnos desde cualquier parte del mundo y realizar comunicaciones en tiempo real. Esta posibilidad ha cambiado drásticamente nuestra forma de ver el mundo y la manera de relacionarnos; hoy podemos visitar un museo o una tienda y realizar nuestras compras desde una computadora. Esto es parte de las maravillas del Internet y el comercio electrónico. Si miramos nuestro entorno podremos darnos cuenta que somos parte de un mundo que cambia y se mantiene en movimiento; por ejemplo, hoy podemos elegir comprar un modular entre un gran número de opciones (incluida Elektra) que van desde un local en el mercado tradicional hasta las grandes tiendas departamentales nacionales y extranjeras que se han establecido a lo largo y ancho del país. Esto es la globalización de los mercados y es el nuevo marco en el que ya estamos compitiendo. Hemos preparado un plan para mantener nuestros negocios en la preferencia de nuestros clientes y obtener la fuerza para crecer a 2000 tiendas en tan sólo tres años. Hasta hoy hemos podido satisfacer las expectativas de compra de nuestros clientes; fuimos los primeros en ofrecer radios y televisiones fabricados con tecnología nacional; luego ofrecimos lavadoras y refrigeradores, más tarde fueron los modernos hornos de microondas, y ahora mismo estamos vendiendo las computadoras que usarán las nuevas generaciones, pero no podemos detenernos, debemos adelantarnos a las necesidades de nuestros clientes

139 en el futuro. Qué vamos a hacer? Como sabes, en Grupo Elektra somos líderes indiscutibles en los mercados donde nos desarrollamos gracias a que hemos sabido anticipar nuestro propio futuro; hoy hemos sabido evolucionar también para poder seguir siendo líderes. Actualmente contamos con: Más de 970 puntos de venta distribuidos en seis países: México, Guatemala, Honduras, El Salvador, República Dominicana y Perú Contamos con tecnología de punta: SAP (sistemas aplicaciones y productos en procesamiento de datos), ADN (administrador de negocios), JDA (sistema que facilita la operación y distribución mediante un código de barras). Hemos aumentado los canales de venta al público (Elektra, Salinas y Rocha, THE ONE y Bodega de Remates). Contamos con tiendas virtuales: theone.com, elektra.com.mx, que nos acercan nuevos mercados. Hemos incrementado también los servicios que proporcionamos (Guardadito, Western Union, Dinero Express, Milenia, Promokiosko). Así como los productos de comunicación que ofrecemos en las tiendas (Biper y Unefon). Hemos creado y consolidado a marcas poderosas que son altamente reconocidas. Tenemos un sistema de crédito que opera más de 1 millón 600 mil de cuentas. Capital humano altamente calificado. Tenemos programas de reconocimiento y motivación a nuestro personal como: Lo Mejor de lo Mejor, Evento de Reconocimientos y la Convención Anual. Por qué cambiar? Todo esto hace que seamos una empresa muy exitosa, pero entonces: Con el rápido avance de la tecnología y por el número de competidores, la forma de hacer negocios ha cambiado, además nuestros clientes son y cada día serán mucho más exigentes, el mercado cada día es más agresivo y debemos dar respuesta a estos retos. Para ello, necesitamos desarrollar una estructura tan sólida que nos permita soportar los cambios necesarios que impulsen nuestro crecimiento y competencia en los mercados mundiales. Para enfrentar este reto, necesitamos cambiar nuestra forma de trabajo y ser agentes de ese cambio: Para lograrlo necesitamos de tu apoyo: tú eres parte de este nuevo reto.

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141 II. Nueva Estructura Esta gran plataforma requiere que generemos una Nueva Estrategia de Organización, que incluye algunos aspectos fundamentales como: La forma de organizarnos por zonas: A fin de lograr un mayor acercamiento con nuestros clientes y conocer mejor las características de cada mercado, así como coordinar mejor los procedimientos administrativos y operativos, hemos dividido en seis zonas la operación dentro de la República Mexicana. El objetivo de esta regionalización es que en cada zona se operen en forma multicanal: Se podrá manejar desde cada zona toda la mercancía y la administración de los diferentes canales de venta: Elektra, THE ONE, Salinas y Rocha y Bodega de Remates. Esto nos permitirá una respuesta más eficiente y rápida para atender de inmediato los requerimientos de la propia operación. Organigrama Regional

142 De esta manera, cada zona tendrá mayores recursos para resolver las necesidades de las regiones y las tiendas, logrando mayor control, rapidez y eficacia operativa que se reflejará en cercanía a nuestros clientes. Cómo vamos a estar integrados en la tienda? Gerente de Tienda vendedor Ejecutivo de cuenta Jefe Administrativo vendedor cajera La imagen de la tienda

143 Se instalaron módulos de servicios financieros que permiten a nuestros clientes una atención más personalizada y cercana, que nos ayudará a que se sientan más cómodos y confortables en nuestra tienda. III. Nuevos Puestos Para enfrentar este cambio se han modificado algunas funciones y se han creado algunos nuevos puestos, aquí te vamos a decir cómo se llaman y qué hace cada uno, pon atención: Director. Es quien mejor maneja el liderazgo e impulsa la comunicación abierta con todo su equipo. Tiene la capacidad de planear estratégicamente las actividades y cuenta con el talento para la toma de decisiones importantes. Es coordinador general de la implementación del cambio y el desarrollo del nuevo modelo del crédito multicanal a través de las regionales de su zona. Gerente Regional. Es un gran líder y facilitador del cambio. Su responsabilidad está en fomentar y administrar el desarrollo de la región. Es responsable directo del fiel cumplimiento de la aplicación de normas, políticas y procedimientos establecidos y de la calidad de los recursos humanos y materiales. Se convierte en el principal impulsor de nuestros valores e implementador del cambio. En la Base Regional Gerente de Servicios Financieros. Tiene amplio dominio sobre el negocio y la operación de los sistemas. Cuenta con el talento para analizar y solucionar problemas tomando decisiones correctas, y tiene la capacidad para el adecuado manejo del personal. Garantiza el logro de las metas y presupuestos asignados de cada Regional. Administrador de la Cartera. Orienta la implementación del cambio en el seguimiento correcto de la nueva estructura de crédito. Es facilitador del cambio y del trabajo en equipo. Cuenta con la habilidad para analizar y dar solución a problemas. Asegura el cumplimiento de las metas de colocación y recuperación de cartera, coordinando a los Jefes de Cartera. Jefe de la Cartera. Tiene dominio del negocio y de la operación de los sistemas.

144 Cuenta con un gran potencial de desarrollo y las habilidades para orientar su visión hacia la atención del cliente. Investiga y tiene la decisión para autoriza los créditos. Mantiene y cuida la calidad de la cartera mediante una adecuada estrategia de cobro y oportuna recuperación, evitando que las cuentas pasen a cobranza difícil. Es el principal promotor de nuevos créditos. Gerente de Cobranza Difícil. Es un gran conocedor de nuestra operación, cuenta con el talento para mantener firme la visión de la empresa sin romper con la relación de nuestros clientes. Es facilitador y hábil promotor de soluciones. Optimiza la recuperación de la cartera con atraso e investiga y define el comportamiento de clientes de alto riesgo. Gestor de Cobranza Difícil. Cuenta con gran capacidad para garantizar la recuperación de la cartera. Es promotor de nuestra visión y amplio conocedor de nuestro negocio. Es responsable de recuperar la cartera con atraso, evitando que las cuentas pasen a Legal. En la tienda Gerente de Tienda. Es quien mejor domina el concepto de nuestro negocio y de los sistemas operativos. Es impulsor del adecuado desempeño de su personal y del trabajo en equipo y cuenta con las habilidades y capacidad para dar solución a problemas, dando seguimiento y control a toda la operación de la Tienda. Jefe Administrativo. Tiene dominio del negocio y de la operación de los sistemas. Cuenta con un gran potencial de desarrollo y las habilidades para orientar su visión hacia la atención del cliente. Es impulsor permanente de nuestros valores y ejemplo de trabajo en equipo. Ejecutivo de Tienda. Atiende y revisa la información de los clientes que solicitan crédito. Es responsable de la custodia de los expedientes de crédito. Atiende y orienta a clientes que tienen problemas para cumplir con sus pagos. Vendedor. Es quien mantiene una relación constante con nuestros clientes. Es la voz e imagen de nuestra empresa, reflejo de nuestros valores y fortaleza de nuestra visión, es la pieza fundamental de nuestro negocio. Los puestos de Cobrador, Investigador y Jefe de Crédito gracias a su talento y habilidades permitirán la promoción a Jefes de la Cartera, Gestores de Cobranza o Administradores de la Cartera. Contarán con un amplio potencial de desarrollo al dominar los sistemas operativos de nuestros negocios y su positiva orientación al servicio del cliente; son los impulsores del trabajo en equipo. Los operadores contarán con la responsabilidad de responder a la confianza que les hemos atribuido, ya que su labor será la de llevar un control exacto de los ingresos y se dedicarán al manejo especializado del dinero.

145 Brinda atención especializada al cliente en los servicios de Western Union, Dinero Express y Guardadito y, al mismo tiempo, los promueve. Cumple el presupuesto de las unidades de negocio de Servicios Financieros. IV. Nuevo Proceso de Venta Al centralizar las operaciones de crédito en la regional podremos ofrecer un mejor servicio a nuestros clientes; nuestro crédito se vuelve multicanal, lo que significa que ahora un cliente será siempre atendido por el mismo Jefe de la Cartera, quien le autorizará el crédito, sea del canal que sea (Elektra, The One, Salinas y Rocha y Bodega de Remates) y así mismo estará pendiente de la cuenta cuando ésta tenga atrasos Esta estrategia nos permitirá fortalecer la relación con nuestros clientes a través del Jefe de la Cartera, quien dará seguimiento personalizado de cada operación que realicen los clientes de su cartera, generando una relación de lealtad y compromiso mutuo. El crédito en cualquiera de nuestros canales será sencillo y rápido. Tendremos información permanente de este cliente aunque pase tiempo y no realice ninguna compra en nuestros canales. 1. El cliente llega a la tienda. Cómo vamos a vender? 2. El vendedor se acerca al cliente e inicia la labor de venta 3. Vendedor realiza presupuesto en ADN. Captura solicitud de crédito 4. Se emite presupuesto en ADN y el cliente pasa a caja a pagar el enganche 5. El cliente paga su enganche para iniciar investigación; el Operador le indica que pase con el Ejecutivo de Tienda. 6. El Ejecutivo de Tienda digita el folio del presupuesto y verifica datos de la solicitud, captura datos de las referencias personales y si proceden datos del aval o solidarios. Luego solicita al cliente fecha y hora para visita de investigación.

146 7. El ejecutivo de Tienda imprime pagaré y contrato; recaba firmas, revisa e integra y custodia el expediente del cliente. 8. El Ejecutivo de Tienda le entrega Aviso de Visita al Cliente y le informa sobre los documentos que debe entregar al Jefe de la Cartera. 9. En forma automática el sistema actualiza la información en la Base Regional. 10. La Base Regional recibe la información. Mediante el sistema, el Administrador de la Cartera asigna la investigación a un Jefe de la Cartera de acuerdo a la zona que le corresponde 11. Jefe de la Cartera planea ruta de investigación y acude al domicilio del cliente. 12. El Jefe de la Cartera solicita al cliente el Aviso de Visita. Con la terminal portátil (Hand Held) lee el Aviso de Visita y solicita copias de documentos pendientes. 13. La terminal portátil emite el resultado de la investigación que se le entrega al Cliente. Si no se cuenta con esta terminal se llena la investigación en forma manual. El Cliente deberá acudir a la tienda para continuar su trámite de crédito.