Cadenas Híbridas de Valor: irrigación y pequeños agricultores en México

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1 Ciudadanía Económica para Todos una iniciativa global de Ashoka Ciudadanía Económica para Todos Cadenas Híbridas de Valor: irrigación y pequeños agricultores en México Un marco para la acción social y empresarial

2 Innovaciones sociales Avances Congruencia Socio-empresarial Por Iniciativa empresarial Valeria Budinich, Founder and Chief Entrepreneur, Ciudadanía Económica para Todos, Ashoka Kimberly Manno-Reott, Change Leader, Ciudadanía Económica para Todos, Ashoka Stephanie Schmidt, Change Leader, Ciudadanía Económica para Todos, Ashoka Referencias Este artículo fue presentado en la Escuela de Negocios de Harvard (HBS) durante la Conferencia sobre soluciones empresariales para la pobreza global y publicado en el libro correspondiente: Soluciones empresariales para la pobreza global: creando un valor social y económico. Ed. Rangan, Kash, John Quelch, Gustavo Herrero & Brooke Barton. San Francisco: Jossey-Bass (2007).

3 Índice Introducción...2 A. Principios que surgen del trabajo de los emprendedores sociales...3 B. Desarrollando el mercado de irrigación para los Pequeños agricultores en México...4 C. Lecciones Aprendidas en la Construcción de Cadenas Híbridas de Valor...8 D. Camino a SEGUIR: Aumentar el Impacto y Difundir la Cadena Híbrida de Valor (CHV) Cadenas Híbridas de Valor: irrigación y pequeños agricultores en México p1

4 Introducción Las empresas, particularmente aquellas cuyos productos y servicios satisfacen necesidades humanas básicas como el agua, la vivienda y la salud, pueden entrar a los mercados de bajos ingresos más eficientemente y con un impacto social más profundo a través de alianzas con Organizaciones del Sector Ciudadano (OSC). Por otro lado, las OSC pueden aumentar la escala de su impacto social significativamente si aprenden a aprovechar la infraestructura y los recursos de las grandes empresas. El modelo de Cadena Híbrida de Valor (CHV) que describimos está transformando sistemáticamente la relación entre la gran empresa y el sector ciudadano ya que impulsa la creación de valor económico y social para las dos partes. En el centro de este nuevo enfoque se encuentra el supuesto que muchas innovaciones sociales son relevantes para las empresas pioneras que incursionan en la Base de la Pirámide (BoP) y que los emprendedores 1 sociales que han desarrollado estas innovaciones por lo tanto se convierten en socios naturales para esas empresas. Esto implica que tener éxito en la BoP requiere inventar una nueva forma de hacer negocios y un nivel de avance socio-empresarial sin precedentes. Es importante notar que las alianzas en la CHV son distintas a las típicas colaboraciones filantrópicas y a la responsabilidad social corporativa. Las CHVs por su parte, están basadas en beneficios para todos los asociados para asegurar una sustentabilidad a largo plazo y con la premisa de que las compañías y los emprendedores sociales pueden interactuar como iguales. Comenzamos por destacar el reciente crecimiento del sector ciudadano e introducir los principios que surgen del trabajo de los emprendedores sociales que benefician a familias de bajos ingresos a través de estrategias con un enfoque de mercado. Este es el escenario en el que presentamos una iniciativa que estamos piloteando actualmente para entregar sistemas de irrigación a pequeños agricultores en México - un caso que ilustra la naturaleza de una CHV y sus beneficios para los actores involucrados. Concebida y facilitada por Ashoka 2 esta experiencia es el resultado de una alianza comercial entre dos emprendedores sociales y Amanco, una de las compañías líderes en sistemas de agua en América Latina. Si bien el modelo está basado en México, tiene el potencial para expandirse rápidamente a otros países. Concluimos resumiendo los desafíos por venir y la estrategia de Ashoka para contribuir en la ruptura de las principales barreras para permitir que las empresas 1 Para más información sobre emprendedores sociales, ver: David Bornstein. How to change the world: social entrepreneurs and the power of new ideas. Oxford University Press, Ashoka es la comunidad global más grande de emprendedores sociales. Desde su fundación 25 años atrás, ha invertido en más de 1700 emprendedores sociales en 62 países. Ashoka fue pionera en el enfoque de inversión de capital social como una manera de encarar grandes desafíos sociales con respuestas sistemáticas. Los Fellows de Ashoka son seleccionados por sus ideas innovadoras y prácticas para abordar necesidades sociales. El trabajo descrito aquí es parte de Iniciativa de la Ciudadanía Económica para Todos de Ashoka, un programa global diseñado para permitir y movilizar alianzas comerciales entre emprendedores sociales y empresas de tal manera que se desarrollen mercados sustentables y rentables mientras se logra un impacto social. y p2 Ciudadanía Económica para Todos

5 y las OSC establezcan alianzas en la CHV, con el fin último de integrar a millones de ciudadanos de bajos ingresos a la economía global de manera que sus derechos económicos tanto de productores como de consumidores sean reconocidos y satisfechos. A. Principios que surgen del trabajo de los emprendedores sociales Las últimas tres décadas han visto el surgimiento de millones de OSC alrededor del mundo 3. Muchas de estas OSC tienen una mayor experiencia que el sector privado - especialmente las grandes empresas - entregando productos y servicios a consumidores y productores de bajos ingresos. Además, la iniciativa de alianza socio-empresarial como fenómeno global ha desencadenado una extensa serie de diversas redes sociales - muchas invisibles para el ojo fuera de entrenamiento 4. Estas redes sociales constituyen los primeros pasos de una infraestructura que se especializa en atender a los pobres, y puede ser aprovechada por las empresas al entrar en estos nuevos mercados. Innovaciones sociales basadas en el mercado y algunos de los principios emergentes La experiencia de Ashoka en destilar los principios 5 fundamentales que surgen del trabajo de los emprendedores sociales promoviendo innovaciones sociales basadas en el mercado ha dado como resultado la articulación de los tres principios básicos descritos a continuación. Cada uno de ellos está basado en el reconocimiento de los tres factores principales que hacen que los mercados de bajos ingresos sean fundamentalmente diferentes: limitado poder adquisitivo de los potenciales clientes; complejidad del negocio, dado que es un negocio de gran volumen basado en pequeñas transacciones individuales; y poca comprensión del capital humano y social de las comunidades de bajos ingresos. Los emprendedores sociales más exitosos han abordado estos factores y desarrollado soluciones escalables. 3 Con un volumen de recursos estimado en más de US$ 1 trillón y 19 millones de trabajos a nivel global (excluyendo congregaciones religiosas), el sector sin fines de lucro es equivalente a la octava economía más grande del mundo. Fuente: The 21 st Century NGO: In the Market for Change. SustainAbility, UN Global Compact & UN Environment Program (UNEP) Publication, London, Ver 4 Estas redes sociales oscilan desde las formas más básicas de interacción humana a nivel popular en la comunidad (p.ej. colegio, iglesia, centro de salud, parques) a una serie de acciones más sofisticadas llevadas a cabo por grupos ciudadanos para movilizar comunidades hacia un objetivo común. Los ejemplos incluyen cooperativas de pequeños agricultores, programas de salud reproductiva, iniciativas de enseñanza para la juventud, grupos ecológicos y muchas otras formas de organización comunitaria para abordar un tema social. 5 Para una descripción detallada de la estructura base de estos principios, por favor ver A Framework for Developing Market-Based Strategies that Benefit Low-Income Communities por Valeria Budinich. Ver Changemakers, la revista de Ashoka online (Agosto 2005) Cadenas Hibridas de Valor: irrigación y pequeños agricultores en México p3

6 Principio Nº1. Diseñar productos y servicios que puedan aprovechar la riqueza de los pobres: transformar la aparente escasez de medios en múltiples oportunidades capitalizando los recursos ya disponibles para las comunidades de bajos ingresos. Principio Nº2. Cambiar radicalmente la lógica en que se basa tu modelo de empresa: para tener éxito en alcanzar una escala se requiere repensar cada paso de la cadena de valor desde la producción y distribución hasta los precios, desde la promoción y entrega hasta los consumidores finales. Principio Nº3. Aprovechar el poder de las comunidades como consumidoras y como productoras: de manera que las intervenciones que contribuyan a aumentar el ingreso de los pequeños productores y micro-emprendedores tengan el efecto sinérgico de aumentar la demanda de bienes y servicios de las familias de bajos ingresos. Estos principios representan nuevos estándares destinados a inspirar y guiar iniciativas futuras. A medida que los emprendedores sociales siguen incrementando en escala sus innovaciones sociales, se convierten en valiosos socios para las compañías. Pero como describimos en la próxima sección, es necesario desarrollar una nueva estructura para permitir alianzas socioempresariales donde es necesario equilibrar cuidadosamente el impacto social y los objetivos rentables. B. Desarrollando el mercado de irrigación para los Pequeños agricultores en México Entendiendo a los pequeños agricultores Más de 1 millón de pequeños agricultores mejicanos con menos de 4 hectáreas de tierra viven actualmente en condiciones de pobreza debido a la falta de acceso física o financiera a tecnología productiva, incluyendo los sistemas de irrigación. Están desatendidos por las compañías de irrigación y por las instituciones financieras, ninguna de las cuales los ve actualmente como un mercado potencial rentable. Agrupados, estos pequeños agricultores representan 2 millones de hectáreas de tierra en México. Si aquellos que están cerca de una fuente de agua pudieran pagar las soluciones adecuadas de irrigación, el mercado del sistema de irrigación podría ser tan grande como US$2 billones solamente en México. Estos pequeños agricultores se dedican normalmente a una combinación de agricultura de subsistencia y cultivos comerciales. Luchan para acceder a mercados fuera de su lugar de origen. Además, debido a la falta de opciones disponibles, dependen de métodos ineficientes para regar sus cultivos incluyendo inundación del campo, mangueras con agujeros y trabajo manual. Estos métodos también son significativamente derrochadores y dañan el medioambiente 6. El acceso a la tecnología de irrigación podría cambiar drásticamente las vidas de los pequeños agricultores duplicando o hasta triplicando sus ingresos, dependiendo de los cultivos y el lugar. Además, la irrigación permitiría a los 6 De los 4.9 millones de galones de agua utilizados para la irrigación anualmente - 32% del uso total de agua en México - más del 60% se perderá debido a la ineficiencia de los sistemas de irrigación agrícola. Fuente: reporte Agricultural Irrigation Equipment, EE.UU. & SERVICIO COMERCIAL DEL EXTERIOR Y DEPARTAMENTO DE ESTADO DE EE.UU., 30 de Enero, p4 Ciudadanía Económica para Todos

7 agricultores sembrar cultivos de mayor valor y programar la producción según los mejores precios del mercado. Comparando los segmentos del mercado de irrigación Los modelos de empresa actuales no pueden ser fácilmente adaptados para llegar a los pequeños agricultores en México debido a diferencias fundamentales en las necesidades y los requerimientos de estos segmentos (ver Cuadro 1). Si bien el escenario aquí descrito es específico del caso México, este es aplicable al mundo en vía de desarrollo. Un factor clave es la actual estructura de costos de los distribuidores cuyos márgenes provienen principalmente de las soluciones adaptadas que diseñan para grandes agricultores. En contraste los pequeños agricultores necesitan soluciones más económicas y más estandarizadas. Aún si los distribuidores de Amanco estuvieran equipados para hacer este cambio, actualmente no tienen relación con los pequeños agricultores y por lo tanto tendrían que aprender acerca de este nuevo mercado. Otra dimensión crítica con los mercados BoP es que las compañías necesitan considerar la cadena de valor completa incluyendo la financiación y la comercialización de productos agrícolas para poder desbloquear la demanda. No obstante, estos servicios de valor agregado están generalmente más allá de las principales competencias de los actuales proveedores de servicio del sector de irrigación. Diseñando Cadenas Híbridas de Valor que beneficien a los pequeños agricultores Dada la considerable oportunidad que ofrece el mercado de irrigación y su potencial de impacto social, un creciente número de compañías están interesadas en el mercado de BoP. Sin embargo, está claro que es necesaria una nueva forma de hacer negocios para crear un valor económico y social. Este nuevo enfoque debería combinar las habilidades y capacidades esenciales de las compañías de irrigación y de los emprendedores sociales, quienes pueden proveer los servicios necesarios de valor agregado a menores costos. Ashoka está actualmente piloteando este nuevo tipo de alianza comercial en México en colaboración con Amanco, una compañía líder en sistemas de agua en Latinoamérica, y dos Fellows de Ashoka - Arturo García y Juan José Consejo - quienes ya trabajan con grandes redes de pequeños agricultores. Esta convergencia de agendas y recursos está creando un modelo novedoso para que las compañías entren en mercados de la BoP y que las OSC logren un mayor impacto social. Este nuevo tipo de alianza comercial en la que todas las partes involucradas ganan ("win-win-win") y que llamamos "Cadena Híbrida de Valor (CHV), marca las fortalezas de cada sector incluyendo por parte del sector empresarial, su tecnología, capacidad de inversión y logística, y por parte del sector ciudadano, su profundo conocimiento de los consumidores de bajos ingresos, sus redes populares en zonas rurales, su experiencia en introducir cambios sociales, y tal vez lo más importante, su habilidad en movilizar actores locales para ofrecer soluciones integrales. Cadenas Hibridas de Valor: irrigación y pequeños agricultores en México p5

8 CUADRO 1. Comparación de cómo los segmentos de mercado están actualmente atendidos a lo largo de la cadena de valor Pasos en la cadena de valor del sub-sector irrigación Desarrollo de producto Producción Distribución & Logística Ventas & Marketing Financiación Marketing de producción agrícola i Segmento del mercado: grandes y medianos agricultores actualmente atendido por Amanco Soluciones tecnológicas de avanzada diseñadas para grandes agricultores inmediatamente disponibles y accesibles Instalaciones de fabricación altamente eficientes y productivas Red de 200 revendedores especializados con valor agregado ofreciendo soluciones de irrigación personalizadas ajustadas a las condiciones específicas del terreno de cada agricultor. Las decisiones de compra se hacen en base a especificaciones técnicas, no al precio Los materiales de marketing son altamente técnicos Cuando es necesaria, la financiación es obtenida directamente por los clientes a través de bancos comerciales Clientes bien informados sobre las condiciones del mercado y con una relación directa con los compradores potenciales Segmento del mercado: pequeños agricultores o BoP La mayoría de las soluciones disponibles en el mercado no son accesibles y/o no están diseñadas para satisfacer las necesidades de los pequeños agricultores Utilización de soluciones improvisadas (p.ej. uso generalizado de mangueras de plástico o canales de agua hechos con palas a mano) Altos costos relativos de aportes tecnológicos dado el tipo de soluciones caseras. Los canales de distribución son informales y altamente ineficientes Los insumos son adquiridos en pequeños minoristas locales. Los precios son altos debido a la cantidad de intermediarios. Las decisiones de compra requieren primero persuadir al agricultor de que puede tener un negocio más rentable Necesidad de materiales de marketing diseñados para enfocar más allá de la tecnología Las condiciones de las instituciones financieras o del proceso de aprobación son muy complejos y costosos. Se necesita un agente" financiero. Los clientes están dispersos y requieren de un intermediario que suma producción y crea enlaces en el mercado p6 Ciudadanía Económica para Todos

9 Como muestra el Cuadro 2, aprovechando las redes sociales de los emprendedores sociales en las comunidades agricultoras, Amanco podrá entrar en el mercado de pequeños agricultores más rápida y rentablemente mientras refuerza su posicionamiento como innovador en el espacio de responsabilidad corporativa. Por otro lado, para Arturo García que ha estado buscando formas de progreso en la sustentabilidad de las cooperativas en su estado de Guerrero, los sistemas de irrigación y los servicios de valor agregado como el acceso a mercados pueden ayudarlo a alcanzar su objetivo. Para Juan José Consejo cuya pasión es la conservación del agua, los sistemas de irrigación ofrecen a los pequeños agricultores una alternativa ecológica para regar sus cultivos. Además, las comisiones de venta que ambas OSCs reciben pueden ser utilizadas para ampliar la entrega de servicios gratuitos por parte de sus organizaciones. Efectivamente, Amanco se ha comprometido a ofrecer precios mayoristas a los emprendedores sociales equivalentes a los de sus principales distribuidores. Si bien parte de este descuento se transfiere al cliente final - los agricultores - el descuento restante financiará costos operativos y generará ganancias para la OSC cuando se alcance una escala suficiente. A pesar de que Ashoka y sus asociados están aún en la fase de desarrollo de este nuevo modelo de empresa, ya han dado grandes pasos en la construcción de una plataforma para el éxito. El objetivo total para el primer año de implementación piloto es de US$ en ventas para fines de Junio 06. Los principales logros hasta la fecha incluyen 11 terrenos de demostración instalados en lugares claves para permitir a los potenciales clientes experimentar los beneficios de los sistemas de irrigación, 35 hectáreas vendidas e instaladas, y una significativa red de tuberías de 465 hectáreas para la venta de las cuales las cotizaciones están disponibles y 1000 hectáreas en la fase de diseño. La disponibilidad de cotizaciones pro forma está permitiendo movilizar US$ en financiación del gobierno 7 a través de la combinación de instituciones financieras de crédito rural y subsidios para la irrigación. Además, se formaron tres alianzas estratégicas para asegurar la comercialización de la producción adicional. 7 Bajo el actual sistema la mayoría de los subsidios del gobierno de México para irrigación son para los agricultores de mediana y gran escala. Esta situación cambiará para los pequeños agricultores cuando una compañía bien establecida como Amanco esté proveyendo las cotizaciones pro forma, requeridas y un sistema para asegurar que el resto de la financiación esté en su lugar. Cadenas Hibridas de Valor: irrigación y pequeños agricultores en México p7

10 C. Lecciones Aprendidas en la Construcción de Cadenas Híbridas de Valor Construir una CHV no es simple, como lo ha demostrado la iniciativa de irrigación de Ashoka en México. El proceso no es lineal, sino más bien iterativo con muchos pasos superpuestos y muchas lecciones aprendidas. En este informe, utilizamos un proceso de 3 fases para describir la evolución de la alianza comercial y las lecciones claves aprendidas hasta ahora. Fase Nº1: Compromiso de Amanco y emprendedores sociales Esta primera fase está centrada en obtener el compromiso de la compañía y de los emprendedores sociales para participar en una asociación CHV. Desde la perspectiva de la compañía, empieza por reconocer - en el nivel gerencial más alto - que existe un mercado rentable en la BoP y que los emprendedores sociales tienen un valioso rol para desempeñar. Desde la perspectiva de los emprendedores sociales, el punto de partida es asumir que su iniciativa social puede lograr un mayor impacto y convertirse en sustentable asociándose a una compañía privada. Una vez acordado el apoyo, ambos socios están listos para enfocarse en las múltiples innovaciones requeridas a lo largo de la cadena de valor. En el caso de Amanco, la relación con Ashoka comenzó en 2003 con una conversación entre el presidente y los fundadores de Ashoka, Bill Drayton, y Grupo Nueva (el conglomerado pariente de Amanco), Stephan Schmidheiny quien estaba iniciando el proceso de integrar la visión y los valores de sus empresas y actividades filantrópicas y quien acogió con agrado la oportunidad de explorar y pensar en nuevas dinámicas de alianzas socio-empresariales. El proceso de encontrar, seleccionar y comprometer a los aliados del sector social comenzó determinando el criterio clave de selección incluyendo el acceso a grandes grupos de pequeños agricultores, capacidad de organización, lugar geográfico, apertura a la innovación, y ajuste a la misión de la organización. Una serie de reuniones y visitas al campo organizadas por Ashoka fueron cruciales para permitir que los emprendedores sociales y Amanco se conocieran. La lección más importante aprendida en esta fase fue la necesidad de relacionar minuciosamente los productos vendidos (p.ej. sistemas de irrigación) con la misión de los emprendedores sociales. El corolario de esta lección es el reconocimiento de que la CHV no es adecuada para todos los emprendedores sociales y que hay una curva de aprendizaje empinada para la mayoría de las organizaciones. Se requieren tanto recursos externos financieros y de gente especializada como sistemas apropiados y procesos de trabajo. Además del apoyo administrativo, Ashoka otorgó préstamos blandos a García y Consejo para el período de lanzamiento ya que no tenían acceso a préstamos para pequeñas empresas debido a la falta de garantías e inhabilidad para satisfacer otros requisitos estrictos para préstamos. Fase Nº2: Construir confianza, objetivos comunes y visión para la alianza de CHV La construcción de la confianza, el objetivo común y la visión ha sido un proceso constante. Comenzó con el desarrollo de un plan de implementación conjunto y p8 Ciudadanía Económica para Todos

11 una carta de intención delineando el acuerdo comercial y los términos de base para la sociedad de la CHV (ver Cuadro 2). Pero más allá de los requisitos legales y comerciales, el aprendizaje crítico de esta fase abarca el cambio de mentalidad necesario en todos los asociados. Una sociedad de CHV requiere que todos los socios no solo tengan una visión diferente de cada uno - sino también una visión diferente de ellos mismos. Esto ocurre naturalmente pero puede ser facilitado a través de tres factores: 1. involucrar a un facilitador externo para acelerar el proceso de construcción de la confianza; 2. proceso sistemático de reflexión sobre enseñanzas claves, logros y cuellos de botella; 3. medidas de evaluación que son revisadas periódicamente; y 4. mandatos e incentivos externos que presionan para actuar. Irónicamente, el hecho de que Amanco tuviera un sólido programa corporativo de responsabilidad social generó algunas dudas iniciales por parte del equipo local de Amanco para acogerse a un enfoque comercial como la CHV. Sin embargo, la llegada de Francisco de la Torre como nuevo director general aceleró el proceso de movilización de recursos necesarios mientras el programa se beneficiaba inmediatamente con su vasta experiencia en la industria minorista y de bienes de consumo. Hoy, Amanco México ha designado a un director a tiempo completo para supervisar el piloto y un instalador en Guerrero, lo que permite acelerar el ritmo de la implementación. Otras lecciones aprendidas incluyen la importancia de un líder de equipo de la compañía que se reporte directamente con el director general así como recursos humanos que puedan enfocarse exclusivamente en el nuevo modelo de empresa - en vez de estar sujetos a las presiones de las empresas tradicionales. Finalmente, en retrospectiva también está la necesidad de entender que cualquier innovación requiere tiempo para alcanzar una masa crítica y captar el interés de los actores claves en la compañía. Fase Nº3: Desarrollo y testeo simultáneo del modelo de empresa Esta fase constituye la esencia del proceso de innovación de la CHV y abarca la construcción táctica y el testeo simultáneo del modelo de empresa. Como tal, ha requerido una cantidad significativa de aprendizaje operacional para todas las partes involucradas. Cuando el equipo técnico de Amanco visitó a los pequeños agricultores, inmediatamente empezaron a pensar en cómo adaptar sus propuestas tradicionales a las especificaciones de este mercado y en el proceso disminuir significativamente el costo por hectárea. A través de ideas como estandarizar componentes y bombas compartidas, pudieron reducir el costo por hectárea a la mitad sin sacrificar la calidad. Además, se están desarrollando nuevos ofrecimientos como invernaderos basados en las necesidades de los pequeños agricultores. Si bien inicialmente imaginamos el rol de emprendedor social como distribuidores alternativos especializados en pequeños agricultores con un enfoque en la suma de demandas y la movilización de recursos financieros, nuestra comprensión Cadenas Hibridas de Valor: irrigación y pequeños agricultores en México p9

12 colectiva de lo que supondría su rol subestimó ampliamente la cantidad de esfuerzo requerido. Por ejemplo, el plan de financiamiento original incluía una contribución del 10% en efectivo por parte del agricultor, unido a un 50% subsidiado por el gobierno y a un 40% con un préstamo de agricultura del gobierno federal. Sin embargo, en la práctica, los fondos del gobierno han demandado esfuerzos titánicos por la burocracia para obtenerlos. Esto ha creado un desafío adicional para el avance de los pilotos. García ha resuelto este desafió asociándose a Isabel Cruz, Fellow de Ashoka especializada en financiación rural, para establecer un intermediario financiero local. En cambio, Consejo ha optado por soluciones de menor precio para depender menos del acceso a un crédito. D. Camino a SEGUIR: Aumentar el Impacto y Difundir la Cadenas Híbridas de Valor (CHV) En 2006, el enfoque de Ashoka es lograr un éxito significativo en los dos primeros programas pilotos de la CHV sobre irrigación a baja escala y viviendas accesibles en México. Uno de los pasos claves para poder aumentar en escala estos esfuerzos pioneros a nivel nacional es desarrollar la capacidad para identificar y entrenar un número muy selecto de OSC, adaptando el Proceso de Búsqueda y Selección 8 de Ashoka, para conducir a emprendedores sociales hacia los requisitos específicos de las asociaciones de CHV. Otro enfoque adicional será el de analizar el potencial de modelo de micro-franquicia para aumentar en escala las actuales operaciones de García y Consejo. Por otro lado, el objetivo final de la iniciativa FEC a largo plazo no es solamente el éxito de estos pilotos en México sino también el difundir la adopción de CHV en varios sectores, para lo cual es esencial desarrollar la habilidad de captar nuevas enseñanzas, compararlas entre industrias y compartirlas con todos los actores que deben comprometerse con CHV para difundirlas como medios de comunicación, consultoras de empresas, empresas, OSC y emprendedores sociales. Si bien el trabajo de C.K. Prahalad y Stuart Hart capta cada vez más la atención de compañías alrededor del mundo, aún sigue siendo necesario trasladar estos conceptos a las OSC para lograr una situación a largo plazo y en la que todos se beneficien. Entre las OSC prevalece el escepticismo generalizado acerca de que la entrada de compañías en estos mercados por sí sola contribuirá a aliviar la pobreza. También existe escepticismo en los círculos empresarios acerca de cuan rápidamente podrán las OSC trasladar sus habilidades a recursos efectivos en un contexto de desarrollo de mercado rentable. Pero la mayoría de los actores involucrados en los esfuerzos en la BoP concuerdan en que es necesario un esfuerzo coordinado de ambos sectores, así como de los gobiernos, para asegurar que el acceso a productos y servicios tenga como resultado un cambio social positivo para millones de personas. 8 Ver para una descripción del proceso de búsqueda y selección de los Fellows de Ashoka. (Search & Selection Process). p10 Ciudadanía Económica para Todos

13 CUADRO 2. Explicación de la alianza Amanco/Ashoka en la Cadena Híbrida de Valor Pequeños agricultores Se empoderan como consumidores e incrementa su ingreso significativamente Pasado de la historia Papel Trato Mas de 1 millón de pequeños agricultores con menos de 4 hectáreas podrían beneficiarse solo en México Gran oportunidad para incrementar productividad y reducir pobreza rural Aprenden acerca de oportunidades de crédito para invertir en agricultura; provee documentos requeridos Decide comprar y pagar 10% de los costos por adelantado y en efectivo Acceso a sistemas de irrigación a precio justo además de servicios complementarios como financiamiento, comercialización y asistencia técnica Duplican o triplican su ingreso Amanco Compañía distribuidora abre un nuevo mercado que no ha sido atendido Proveedor líder de soluciones para manejo de agua en Latinoamérica Parte del Grupo Nuevo. Ganancia 2004: US$1,300 millones Mandato ejecutivo que 10% ganancias deben provenir del mercado BOP para el ano 2008 Entrenamiento técnico y del producto Estimación y determinación de precios Ayuda con mercadeo (materiales de comunicación) Nuevo canal rentable de distribución rural para pequeños agricultores US$ 1 millón en ventas durante la fase piloto Emprendedores Sociales Benefician a pequeños productores y crean un sistema sostenible de generación de ingresos Arturo García. Organización: RASA. Dedicado a incrementar el poder económico de pequeños agricultores de la costa de Guerrero Juan José Consejo. Organización: INSO. Dedicado a conservación de agua en Oaxaca Ventas y promoción (agregador de demanda) Apoyo técnico a agricultores Apalancador financiamiento del gobierno Alianzas con compañías compradoras de cultivos y entrenadores de agricultura orgánica Mayor impacto social y comisiones para invertir en otros programas que requieren subsidios 35% descuento en precio de lista genera las comisiones Ashoka Actúa como intermediario entre la empresa y el sector social Organización global dedicada a crear un sector ciudadano competitivo, globalmente integrado Red global de emprendedores sociales Facilita alianza de Amanco y emprendedores sociales Resolución de problemas Sistematizador de aprendizajes Contribuye a acelerar el cambio social 1.5% comisión sobre ventas totales de cada distribuidor por 3 anos Cadenas Hibridas de Valor: irrigación y pequeños agricultores en México p11

14 Como se muestra en el Cuadro 3 más abajo, la estrategia de Ashoka está basada en el supuesto que si las tres partes asociadas ganan, este tipo de impacto será posible. Lograr este escenario a una escala significativa que dé forma a una emergente economía global integrada, requerirá un cambio profundo en los roles de los individuos de bajos ingresos, las OSC y las empresas. Una vez los actores claves pasen por el necesario cambio de mentalidad para darse cuenta lo atractivo que serán estos nuevos mercados, la competencia y el compromiso para el cambio social seguirán aportando las personas, empresas e instituciones sociales más eficaces. Un elemento esencial en este proceso - no establecido aún - será el surgimiento de inversores destacados dispuestos a proveer una gama de fuentes de capitales rentables y de capitales sin fines de lucro necesarios para difundir la CHV. CUADRO 3. Visión de Ashoka de los nuevos roles para individuos de bajos ingresos, empresas y organizaciones del sector ciudadano Consumidores de bajos ingresos Se benefician y ayudan a forjar la economía regional y global Empresas Prestan productos y servicios de mejores precios para consumidores de bajos ingresos como parte de su estrategia principal de negocios Organizaciones Sociales Logran crear estrategia exitosa y sustentable para beneficiar sustentablemente a comunidades de bajos ingresos i Algunos pasos de valor agregado fueron omitidos para simplificar el análisis. Por ejemplo, aquí no se hace referencia a los insumos agrícolas y prácticas de administración agrícola. p12 Ciudadanía Económica para Todos

15 Ciudadanía Económica para Todos Juntos Construyendo un Camino hacia una Nueva Generación de Modelos Socio-Empresariales: Ashoka es la mayor asociación global de emprendedores sociales individuos con soluciones de cambio en el sistema para los problemas sociales más urgentes del mundo. Desde 1981, Ashoka fue pionera en el área de iniciativa socio-empresarial, ayudando a más de 1800 emprendedores sociales líderes, Ashoka Fellows, a comenzar, colaborar y tener éxito en 60 países. Ashoka lanzó la iniciativa Ciudadanía Económica para Todos (FEC ) para fomentar soluciones a gran escala para los dos tercios del mundo que viven en la pobreza. La visión de Ciudadanía Económica para Todos (FEC ) es que todos los ciudadanos del mundo tengan la capacidad y la opción de participar en las economías locales y globales en otras palabras, tener una ciudadanía económica plena. En el centro de sus propuestas para generar un cambio se encuentran las Cadenas Híbridas de Valor (HVC ), modelos socio-empresariales enfocados en maximizar el impacto social mientras facilitan alianzas comerciales de largo plazo y rentables entre grandes empresas y organizaciones del sector ciudadano. Puede leer más sobre la iniciativa FEC en: Nuestro equipo, proveniente de los sectores privado y ciudadano, trabaja directamente con empresas y OSC seleccionadas para mediar y brindar apoyo a las Cadenas Híbridas de Valor (HVC ) en México, Brasil, Colombia y la India. Nuestros servicios incluyen la selección de asociados sociales, desarrollo del plan de negocio, y movilización del capital social y financiero. Hasta ahora, la mayoría de nuestras intervenciones directas se han enfocado en desarrollar los mercados de bajos ingresos en las siguientes industrias: riego/ agricultura, vivienda y salud. También estamos fomentando una comunidad de empresas afines y emprendedores sociales de todos los países o sectores que estén ansiosos por avanzar por esta nueva forma de hacer negocios y crear un cambio social. Únase a nosotros para conectarse con pares de los sectores empresarial y ciudadano, y compartir conocimientos y experiencias contactándose con el equipo FEC : Brasil Global India Colombia Mexico

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