La comunicación integral de Marketing: Análisis del fenómeno desde una perspectiva Teórico-Práctica

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1 La comunicación integral de Marketing: Análisis del fenómeno desde una perspectiva Teórico-Práctica David Jiménez Castillo Investigador del Área de Comercialización e Investigación de Mercados. Departamento de Dirección y Gestión de Empresas. Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Universidad de Almería. Una de las principales tendencias de la comunicación de marketing es la coordinación e integración de las distintas herramientas, mensajes y otras fuentes de comunicación, que utilizan las empresas para interaccionar con sus grupos de interés. A este fenómeno se le ha denominado Comunicación Integral de Marketing (CIM), y puede ser observado como concepto y como proceso estratégico. La CIM es capaz de desarrollar retornos positivos, crear valor, fomentar las relaciones con los grupos de interés y generar ventajas competitivas. En este estudio se pretende examinar este concepto desde una perspectiva teórica y práctica, así como analizar sus principales beneficios y las barreras que dificultan su implementación. Palabras clave: Comunicación integral de marketing, planificación, ventaja competitiva, organización. One of the main trends of marketing communications is the coordination and integration of the different tools, messages and other communication sources which are used by companies to interact with stakeholders. This phenomenon has been named Integrated Marketing Communications (IMC), and it could be observed both a concept and a strategic process. IMC is able to develop a positive return, creates value, boosts relationships with stakeholders and generates competitive advantages. This study aims to examine this concept through a theoretical and practical standpoint, and to analyse its main benefits and the barriers that difficult its implementation. Key words: Integrated marketing communications, planning, competitive advantage, organisation. 1. INTRODUCCIÓN A lo largo de varias décadas, la orientación hacia la integración de las estructuras y la interacción y coordinación entre los distintos niveles estratégicos dentro de los complejos organizativos, han demostrado ser una fórmula de éxito estratégico y de desempeño organizativo. La integración a la que hacemos referencia se está produciendo, asimismo, en la propia gestión de las actividades de marketing (p.e., ACHROL y KOTLER, 1999) y de las actividades cross-funcionales de las empresas en general (p.e., MALTZ y KOHLI, 2000). El concepto marketing integrado es cada vez más reconocido como forma de armonizar las distintas funciones de marketing con objeto de orientarse al cliente y a sus necesidades (KOTLER, 2003). Para su implementación final es necesario que en las etapas previas se realice un esfuerzo de coordinación entre las distintas áreas de marketing. En particular, en el caso de la comunicación comercial, KITCHEN y SCHULTZ (1999) plantean que para alcanzar un marketing integrado en la empresa, primero es necesario superar distintas etapas donde la integración de la comunicación sea cada vez mayor y más consistente. Por otra parte, el entorno de la comunicación ha sufrido cambios importantes en los últimos años. Su fragmentación, la diversidad de medios y formas publicitarias, el avance tecnológico o la posibilidad de personalizar la comunicación a través del uso de bases de datos, permite la adopción de un enfoque estratégico en un área que hasta relativamente poco tiempo, era considerada un coste para la empresa. A partir de todos estos cambios, más la tendencia a la integración y el mayor estrechamiento de las relaciones entre empresa y grupos de interés (clientes, accionistas, distribuidores, etc.), surge a finales de los años ochenta el concepto Comunicación Integral de Marketing (CIM), que comienza a ser reconocido y desarrollado en la década posterior, y según el estudio de DUCOFFE et al. (1996), es una de las prácticas con mayor impacto en el futuro. El concepto CIM sugiere el giro de las empresas hacia una comunicación gestionada integralmente en vez de una gestión independiente de las distintas disciplinas de comunicación, esto es, la combinación consistente y sinérgica de los instrumentos de la comunicación y la interacción entre 12 2) Con respecto al concepto de marcas gestionadas

2 ellos, con la finalidad de converger en una dirección común y reforzarse mutuamente, con lo que se consigue un mayor impacto en el mercado. En este articulo se pretende ofrecer una visión general de esta teoría emergente. Primero, examinaremos la CIM conceptualmente y su implantación y evolución en la práctica empresarial. Después, se analizará el fenómeno como un proceso estratégico en sí mismo. Además, se citarán las principales barreras a las que se enfrenta este paradigma y los beneficios derivados de su implementación. Para finalizar, y a modo de conclusión, subrayamos el interés que manifiesta la CIM por ser una posible fuente de ventajas competitivas para la empresa. 2. DEFINICIÓN DEL CONCEPTO Y APLICACIÓN EN LA PRÁCTICA Han sido diversas las definiciones aportadas en los últimos años sobre el concepto CIM, si bien, hasta ahora han existido dificultades para obtener una definición universalmente aceptada del concepto (SCHULTZ et al., 1993). En 1989, la Asociación de Agencias Publicitarias Americanas (American Association of Advertising Agencies, AAAA) formula la siguiente definición: la CIM es un concepto de planificación de las comunicaciones que reconoce el valor añadido de un plan completo que evalúa los roles estratégicos de una variedad de disciplinas de comunicación, por ejemplo, la publicidad en general, el marketing directo, la promoción de ventas y las relaciones públicas, y combina estas disciplinas para proporcionar claridad, consistencia, y un máximo impacto de las comunicaciones (DUNCAN y EVERETT, 1993; p. 31). Esta definición es la que ha tenido una mayor difusión aunque KLIATCHKO (2005) tras una revisión de las distintas contribuciones ha propuesto recientemente que la CIM es el concepto y proceso TABLA I. RASGOS DIFERENCIADORES ENTRE COMUNICACIÓN NO INTEGRADA Y COMUNICACIÓN INTEGRADA Comunicación no integrada Persigue la adquisición Comunicación en medios masivos Monólogo Se envía información Aprovisionamiento de información El emisor toma la iniciativa Base persuasiva Efecto a través de la repetición Ofensiva Venta dura Prestigio de la marca Orientado a la transacción Cambio de actitud Moderno: lineal, masivo Fuente: van RAAIJ (1998) adaptado por DE PELSMACKER et al. (2001). con el que se gestionan estratégicamente programas de comunicación de marcas centrados en el público, en los canales, y que conducen a unos resultados en el tiempo (p. 23). La CIM sustituye la forma tradicional de gestionar las comunicaciones. En la tabla I se muestra una comparativa entre el enfoque tradicional (no integrado) y el enfoque de la CIM. De las definiciones anteriores podemos extraer los pilares básicos del concepto: la CIM está centrada en el público (consumidores y no consumidores con los que la empresa interacciona), centrada en múltiples canales (planificación y gestión de canales, disciplinas, herramientas y otras fuentes de comunicación coordinadamente) y conduce a resultados (medición de resultados a través de Enfoque estratégico de la comunicación (planificación) Orientación al consumidor (enfoque de fuera hacia adentro) Fuente: Elaboración propia. Comunicación integrada Persigue la retención; gestión de las relaciones Comunicaciones selectivas Diálogo Se solicita información Autoservicio de información El receptor toma la iniciativa Suministro de información Efecto a través de la relevancia Defensiva Venta blanda Confianza en la marca Orientado a las relaciones Satisfacción Post-moderno: cíclico, fragmentado un proceso de evaluación del cliente y del ROCI) (KLIATCHKO, 2005). Todas las funciones de comunicación han de dirigir un mensaje unificado que el consumidor procese integradamente, y de igual manera, debe existir una estrategia de comunicación que guíe a todas las actividades comunicacionales. En la figura 1, aparecen los elementos clave de este enfoque: una planificación que parte de cero, es decir, se asignan las herramientas de comunicación adecuadas a los objetivos propuestos, sin comenzar planificando a partir de planes y presupuestos de periodos pasados; un enfoque de fuera hacia dentro, es decir, informarnos sobre las necesidades y demandas de los clientes (uso de base de datos) y planificar y gestionar la comunicación adaptándola a dichos clientes; una sinergia entre las herra- FIGURA I. ELEMENTOS CLAVE DEL CONCEPTO CIM CIM Sinergia entre los tipos de comunicación (debilidadesfortalezas) Marketing Relacional (creación de relaciones) Mensaje integrado 13

3 14

4 mientas de comunicación de tal forma que las debilidades de una herramienta se cubran con las fortalezas de otra; una gestión eficaz de las relaciones con los grupos de interés que tienen poder sobre la empresa; y un mensaje con voz uniforme, es decir, un mensaje consistente e integrado, para que sea procesado adecuadamente por el consumidor ante la ingente cantidad de estímulos que provienen del mercado actualmente. El concepto CIM ha sido tratado académicamente y en el ámbito de la gestión empresarial, aunque hasta ahora ha sido imprecisa su interpretación como teoría y aparentemente limitada su difusión y aplicación en la práctica. En la literatura existen ejemplos sobre empresas que han implementado este enfoque con mayor o menor éxito (véase p.e., DEIGHTON, 1996; HAYTKO, 1996; SCHULTZ et al., 1993; YARBROUGH, 1996). como ARENS (2000) establece: una superficial donde las empresas perciben las ineficiencias que supone mantener departamentos de comunicación independientes con objetivos particulares que emiten mensajes antagónicos, y comienzan a coordinar y administrar sus comunicaciones transmitiendo mensajes más uniformes o integrados; y otra profunda donde las empresas observan a la comunicación de marketing como un medio para estrechar y consolidar las relaciones con los grupos de interés a través de programas estratégicos de comunicación. A modo práctico, PICKTON y HARTLEY (1998) construyen un perfil para medir la calidad o nivel de integración de las comunicaciones de la empresa. La figura II ilustra un perfil ficticio, en el cual se observa que la integración en los niveles propuestos aún no está bien desarrollada. En este caso el área principal que necesita ser tratada es la intra-organizativa. El perfil indica que si se lleva a cabo una evaluación completa de la organización interna y externa y de la gestión del proceso de comunicación de marketing, se puede mejorar significativamente el desempeño organizativo. Por último, indicar que se han realizado estudios exploratorios en países y sectores concretos, en los que se analiza cómo se percibe la CIM por las empresas y agencias de comunicación, y su grado de implementación (p.e. KALLMEYER y ABRATT, 2001; KITCHEN y SCHULTZ, 1999). Los resultados señalan que la CIM se encuentra aún en una fase de desarrollo temprano, pero consolidándose como un enfoque reconocido y difundido internacionalmente. Las organizaciones suelen buscar la integración de sus actividades, en general, y de la comunicación, en particular, con perspectivas de beneficio para su organización (reducción del tamaño de las organizaciones, reducción de los presupuestos de marketing y comunicación, ahorro de recursos, incremento de los ingresos, aumento de la eficacia a partir de la concentración de poder que resulta de la integración de las disciplinas de comunicación, etc.) (NOVELLI, ; WILCO et al., 2000). El principio básico de la CIM no es la búsqueda de un beneficio para la empresa (esto es una consecuencia derivada de su implementación), sino que es comprender las necesidades del consumidor y satisfacerlas, lo cual se consigue a través de la creación de bases de datos (ROZNOWSKI et al., 2002; SMITH, 1998). Esta controversia ha conducido a cuestionarse si la CIM es un simple enfoque de gestión o, por el contrario, una nueva forma de concebir la comunicación. En la práctica, la transición a la CIM consta de dos etapas bien definidas FIGURA II. PERFIL DE LA CALIDAD DE LA INTEGRACIÓN DE LAS COMUNICACIONES DE MARKETING Grado de integración Dimensiones de integración Integración del mix promocional Mix promocional con la integración del marketing mix Integración creativa Integración intraorganizacional Integración interorganizacional I n f o r m a c i ó n y sistemas de bases de datos Integración de las comunicaciones orientadas a los públicos internos y externos Integración de las comunicaciones corporativas y unificadas Disfunción muy elevada Disfunción elevada I n t e g r a c i ó n geográfica Fuente: PICKTON y HARTLEY (1998). Disfunción débil Disfunción muy débil Sinergia muy débil Sinergia débil Sinergia elevada Sinergia muy elevada 15

5 3. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA COMUNICACIÓN A TRAVÉS DEL ENFOQUE CIM Según DUNCAN y EVERETT (1993) la CIM se puede observar como concepto y como proceso. En la actualidad existe un creciente interés en abordar la CIM como un proceso en sí mismo. A diferencia de una coordinación entre las funciones de comunicación de marketing, un proceso de planificación estratégica de estas funciones que se impulse a partir del conocimiento del cliente, es lo que hace que la CIM se pueda reconocer como un avance significativo de la comunicación empresarial (EAGLE et al., 1999). En el informe del American Productivity and Quality Center (APQC) (1998) se formuló un modelo de cuatro etapas o grados de desarrollo de la CIM, que manifiesta el progreso desde una comunicación táctica hacia otra estratégica conducido por las necesidades y capacidades de la propia organización: 1) coordinación táctica de la comunicación de marketing; 2) redefinición del alcance de la comunicación de marketing; 3) aplicación de la tecnología de la información; y 4) integración financiera y estratégica. Existe una variedad de propuestas respecto a la planificación de la CIM en lo que se refiere a las etapas de desarrollo de la misma. De manera general, SCHULTZ et al. (1993) indican que un proceso de planificación de CIM se desarrolla a partir de tres etapas clave bien diferenciadas tras la creación de una base de datos y su uso para segmentar clientes: 1) la gestión del contacto con el cliente; 2) la coordinación de los objetivos de marketing, y 3) el desarrollo de una estrategia de comunicación. Este proceso es circular ya que cuando se implementa el plan y se tiene conocimiento de las respuestas de comportamiento del cliente, éstas se integran a la base de datos con lo que pueden ser evaluadas para futuras planificaciones (SCHULTZ et al., 1993). SCHULTZ y SCHULTZ (2004) plantean un proceso de planificación de CIM en cinco etapas todas ellas interrelacionadas entre sí, que se puede observar gráficamente en la figura III. Estos autores determinan que en una primera etapa es imprescindible la identificación de los clientes actuales y futuros a través de datos que muestren su comportamiento (información demográfica, geográfica, psicográfica, etc.). En la segunda etapa, se estima un valor financiero que identifica las corrientes de ingresos futuros a los que contribuirían los clientes identificados. En una tercera fase se planifican los contenidos de los mensajes destinados a persuadir y alcanzar a los clientes identificados. Una vez decididas las estrategias de mensaje, se determinan las herramientas de marketing más apropiadas y, posteriormente, se ejecuta el programa de comunicación. En la cuarta etapa se estima el retorno de la inversión (ROI) tanto a corto plazo (generación de ingresos fundamentalmente conseguida a través de los incentivos) y a largo plazo (construcción de una marca sólida que implica la obtención de mayores retornos). Por último, se realiza un análisis post-programa y una planificación futura. En definitiva, las distintas propuestas se pueden concretar en dos fases bien definidas. En primer lugar, la creación de un sistema de gestión de bases de datos capaz de integrar las pautas de comportamiento de los clientes como fase inicial de un proceso de CIM. Y en segundo lugar, una planificación de la comunicación que propicie el análisis y gestión de los contactos, el planteamiento de unos objetivos y estrategias de comunicación, la integración de mensajes, y la evaluación final de los programas desarrollados con el fin de comprobar su efectividad. Uno de los principales retos de las empresas en la actualidad es el desarrollo de planes de CIM que maximicen la efectividad de la información obtenida, de los medios de comunicación y de los mensajes emitidos (PELTIER et al., 2003). Asimismo, la medición de la eficacia del proceso de CIM se considera un frente de investigación futuro por la debilidad de las propuestas realizadas hasta la fecha. 4. BENEFICIOS DE LA CIM Y BARRERAS PARA IMPLEMENTARLA EN LA EMPRESA Si se integra la comunicación en la empresa, las consecuencias derivadas de una gestión eficaz pueden ser sumamente beneficiosas. Pero este proceso de implementación no deja FIGURA III. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE CIM EN CINCO ETAPAS 5. Presupuestar, asignar y evaluar 4. Estimación del retorno de la inversión en el cliente Fuente: SCHULTZ y SCHULTZ (2004). 1. Identificar clientes y posibles clientes CIM 2. Valoración de clientes y posibles clientes 3. Creación y comunicación de mensajes e incentivos 16

6 de plantear una serie de dificultades que enumeraremos posteriormente. Algunos de los beneficios originados por la adopción de un enfoque de CIM en la empresa son (SMITH, 1998): La CIM ayuda a los clientes a moverse a través de las distintas etapas del proceso de decisión de compra más rápido, ya que la empresa consolida su imagen, desarrolla un diálogo y establece una relación con éstos de manera simultánea. Esto genera una lealtad con los clientes que conduce a una ventaja competitiva; La CIM incrementa la eficacia lo cual genera beneficios. En este sentido, un mensaje unificado tiene mayor impacto que un conjunto de mensajes carentes de consistencia. La CIM puede estimular las ventas extendiendo los mensajes a través del uso sinérgico de varias herramientas de comunicación; La CIM incrementa la credibilidad de los mensajes, lo cual reduce el riesgo en la mente del consumidor acortando el proceso de búsqueda de información y facilitando la etapa de elección de alternativas; Las bases de datos pueden identificar con precisión lo que los consumidores necesitan y la información que buscan o solicitan, por lo que la adaptación al consumidor es total. Así, la CIM va a ahorrar recursos financieros ya que elimina la duplicación que significa utilizar distinto material creativo (p.e., fotografía) en las distintas herramientas de comunicación aplicadas. También, si se utiliza una agencia de comunicación integral para todas las comunicaciones de la empresa las tarifas pueden ser más reducidas. Pese a las ventajas que reporta un enfoque de CIM, existen obstáculos que impiden la implementación de programas de CIM en algunos casos: La especialización funcional de la comunicación dentro de las empresas; La especialización de las agencias (segregación de sus servicios); Las estructuras organizativas tradicionales y aspectos culturales afines; Los conflictos, problemas individuales y todas aquellas cuestiones relacionadas con el personal; La complejidad percibida en la planificación y coordinación de la CIM y la gestión de la comunicación en general. Para superar estas barreras SCHULTZ et al. (1993) sugiere que es necesario que la CIM comience a implantarse desde los niveles estratégicos corporativos hasta la base operativa de la empresa, así como la adquisición de un compromiso con el cliente, el reconocimiento de la importancia competitiva de la comunicación, o controles centralizados de las comunicaciones. Para ello, la combinación de actividades, puestos y responsabilidades, y la entrada de nuevos tipos de comunicación horizontal se convierten en motores de la CIM (SCHULTZ, 1993). Autores como GONRING (1994) o DUNCAN y MORIARTY (1998) apuestan por la creación de grupos de trabajo cross-funcionales y una formación multi-funcional de los empleados, para mitigar los problemas que afectan a la CIM como pueden ser las estructuras jerárquicas y las desigualdades entre las áreas funcionales. 5. CONCLUSIONES El entorno altamente competitivo y globalizado donde operan las empresas en la actualidad, con una diferenciación cada vez menor en los productos y marcas, implica la comunicación como la herramienta clave para diferenciarse. SCHULTZ et al. (1993; p. 47) afirman que la razón básica de la importancia de la CMI es que la comunicación de marketing será la única ventaja competitiva sostenible de las organizaciones de marketing en la década de los noventa y en el siglo veintiuno. Tras el análisis realizado, se puede afirmar que la CMI surge como la solución para tratar de resolver problemas y contingencias del entorno como pueden ser la fragmentación de los medios tradicionales, la incorporación novedosa de otros medios y la diversidad de comportamientos en el mercado. La CIM, como proceso estratégico de negocios que configura un modo de gestionar la comunicación, puede representar una capacidad en sí misma, que a su vez es capaz de generar ventajas competitivas. Por tanto, su aplicación empresarial parece ser decisiva en el momento que las empresas planifiquen sus estrategias, con el fin último de establecer una diferenciación sostenible en el tiempo. AGRADECIMIENTOS El autor desea expresar su agradecimiento a la Consejería de Innovación, Ciencia y Empresa de la Junta de Andalucía por la ayuda financiera prestada para la elaboración del presente trabajo de investigación (BOJA núm. 120, de 21 de junio de 2004). REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ACHROL, R. S. y KOTLER, P. (1999): Marketing in the Network Economy, Journal of Marketing, 63 (Special Issue), pp AMERICAN ASSOCIATION OF ADVERTISING AGENCIES (AAAA), org/eweb/startpage.aspx AMERICAN PRODUCTIVITY AND QUALITY CENTER (APQC) (1998): Integrated Marketing Communicaton: Best Practices Report, Houston: APQC, disponible resumen en apqc/ksn/imcexsum.pdf?paf_gear_ id=contentgearhome&paf_dm=full&page select=contentitem&docid=

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