ENTRADAS PROCESO RECURSOS

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1 Título: Conceptos básicos de la gestión de procesos en las empresas Autor: Ángel Ibisate, Jefe del Departamento de Calidad y Normativa (Red Eléctrica Española) Fecha: INTRODUCCIÓN El presente documento recoge las bases y principios de los Sistemas de Gestión de explicando de forma pormenorizada cada una de las etapas de desarrollo y los distintos elementos que contienen. A partir del concepto de la cadena cliente-proveedor, esencial para caracterizar un proceso se describe la relación entre procesos y calidad, como parte del sistema de gestión, profundizándose en una estructura metodológica para la gestión y mejora continua de procesos. Cada vez más, las empresas que desean dar un servicio/producto excelente a sus clientes, a la vez que mejoran sus resultados de negocio, adoptan un modelo de gestión por procesos. Para el logro del éxito empresarial, los clientes deben estar dispuestos a pagar por el servicio/producto que la empresa ofrece. Este deseo depende en buena medida de la percepción del cliente sobre el valor de lo que se ofrece. La creación de valor para el cliente y por lo tanto, el lograr su satisfacción, es un factor crítico en la supervivencia de cualquier empresa. La creación de valor y el enfoque horizontal hacia el cliente son conceptos inherentes a modelo cliente-proveedor. La implicación básica de este modelo subyace en el hecho de que cualquier persona, como parte de un proceso, juega el rol simultáneo de cliente y proveedor, teniendo por tanto ciertas necesidades o requerimientos de sus proveedores al igual que ciertos compromisos con sus clientes. PROVEEDORES ENTRADAS PROCESO PRODUCTOS Valor añadido CLIENTES RECURSOS Un proceso se puede definir, de manera sencilla, como conjunto de recursos y actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, que transforman elementos de entrada en elementos de salida, con valor añadido para el cliente. Para que una secuencia de actividades pueda ser considerada como un proceso, ésta ha de ser: orientada a un objetivo concreto, sistemática, susceptible de ser medida, repetitiva en el tiempo y generadora de valor añadido. El modelo cliente-proveedor garantiza la efectividad y eficiencia del proceso de creación de valor, a través del enfoque sistemático que permite:

2 - Establecer los requerimientos para satisfacer las necesidades de los clientes. - Integrar funciones y tareas de procesos. - Practicar la prevención en la resolución de problemas. - Mejorar los procesos de forma continua. - Los beneficios que para una empresa supone tener un enfoque de gestión por procesos se pueden resumir como sigue: - La estructura por procesos simplifica y modula el modelo de gestión. - Los procesos configuran elementos con clientes y proveedores, consiguiéndose mejores resultados en términos financieros y operativos. - La gestión por procesos permite a la empresa evaluar permanentemente el estado de ejecución de las operaciones, habilitando el proceso de mejora permanente y fortaleciendo a la empresa ante futuros cambios - El modelo de gestión por procesos supone el establecimiento de una estructura óptima de gestión, al igual que facilita la comunicación y el entendimiento de la misión, visión y líneas estratégicas de la empresa. 2. CALIDAD, PROCESOS Y SISTEMA DE GESTIÓN Ante la pregunta acerca de cómo satisfacer (e incluso superar ) las expectativas de los clientes (externos e internos), muchas empresas han encontrado la solución a través de: - Un enfoque: la integración de la gestión de calidad en el sistema de gestión - Una estrategia: la gestión por procesos. Conceptos tan vitales como la orientación hacia el cliente, el compromiso con la excelencia, el liderazgo, el trabajo en equipo, etc. han de ser elementos comunes en el esfuerzo de integración del sistema de calidad y el modelo de gestión. Una gestión por procesos ayuda a mejorar los resultados de la empresa, al tiempo que establece las condiciones necesarias para caminar hacia la gestión de la empresa por Calidad Total. No en vano el Modelo Europeo de Excelencia Empresarial (EFQM) considera como componente principal la gestión por procesos. En general los Sistemas de Gestión de se encuadran como piezas clave dentro de los Sistemas de Gestión de la Calidad junto con: - Los empleados, convenientemente organizados, cualificados y formados para el desempeño de sus funciones. - Los documentos del Sistema, controlados de acuerdo con la normativa establecida. - Los recursos, aportados para el adecuado funcionamiento de las actividades de la empresa. 3. SISTEMA DE GESTIÓN DE PROCESOS (SGP) Se presenta a continuación una metodología de tres etapas para la gestión y mejora de procesos. Se trata de un ciclo de doble fase, la primera (etapas I y II) dirigida a la planificación e implantación de procesos (y mejoras a corto en la implantación), mientras que la segunda (etapa III) se centra en la mejora permanente del proceso ya desplegado.

3 ETAPAS DESCRIPCIÓN PRODUCTOS I. IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE PROCESOS II. CONTROL, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE PROCESOS Definir los procesos Identificación de los requerimientos de los clientes Definir las métricas para medir y seguir los procesos Revisar las medidas actuales Inventario / Mapa / Manual de (Fichas de Información Básica) Métricas: Indicadores III. MEJORA DE LOS PROCESOS Implementación del sistema Reporting Obtener resultados sobre el funcionamiento del procesos Diseñar, desarrollar e implantar acciones de mejora Cuadros de Seguimiento de Indicadores Cuadro de Mando Integral Encuestas de Satisfacción del Cliente Interno Informes de Gestión Proyectos de Mejora Realizar el seguimiento y evaluación de las acciones de mejora implantadas La implantación de los procesos requiere un enfoque end-to-end en toda la organización, de manera que los esfuerzos sean horizontales más que funcionales/departamentales. Entre los beneficios para la empresa asociados al despliegue de las etapas resumidas anteriormente, se incluyen: - Desarrollo de un método orientado al qué, por qué y cómo de la gestión más que al quién. - Realización de la toma de decisiones en base a evidencias. - Mejor coordinación entre los grupos de trabajo en la organización. - Práctica de la prevención en la resolución de problemas. - Identificación clara de las prioridades de gestión. - Identificación y eliminación sistemática de problemas básicos. - Aseguramiento de los objetivos de calidad de forma rápida y eficiente. - Despliegue de un mecanismo para la mejora continua Identificación y análisis de procesos El análisis de las actividades desarrolladas por las empresas permite identificar los procesos y sus distintas agrupaciones. Esta identificación inicial permite ordenar jerárquicamente los

4 mismos partiendo desde los macroprocesos, a nivel estratégico, hasta los procesos de segundo nivel (también llamados procesos: nivel calidad ) que se incluyen en estos. El último nivel serían los microprocesos que engloban las distintas maneras en que se pueden desarrollar un proceso. Inventario de procesos Como resultado de la fase de identificación se obtiene el inventario de procesos y sus correspondientes subprocesos. En él se recoge para cada uno de los procesos su código, título y su propietario. El propietario del Proceso es la unidad organizativa que tiene la responsabilidad global sobre el mismo, asegurándose que es óptimo, y en caso contrario pone en marcha los cambios necesarios, siendo, además, responsable de realizar un seguimiento continuo sobre el nivel de desarrollo y rendimiento del proceso (indicadores, benchmarking, etc). El Sistema de Gestión de define tres tipos de procesos de acuerdo a estándares internacionales, lo cual posibilita la comparación con otras empresas. Los procesos se agrupan de acuerdo a la siguiente tipología: 1. PROCESOS ESTRATÉGICOS: son procesos que dan información o definen hacia dónde debe dirigirse la empresa. Por ejemplo el producto principal del proceso Gestión Estratégica del Negocio es el Plan de Empresa. Este documento recoge toda la información estratégica (resultados de análisis interno, en el plano estratégico y operativo, su concreción en objetivos y actuaciones en un horizonte anual y quinquenal). 2. PROCESOS OPERATIVOS: son los que constituyen las líneas de negocio de la organización recogiendo los requerimientos y expectativas de los clientes y suministrándoles productos de calidad. En definitiva son la cadena de valor. 3. PROCESOS SOPORTE: procesos que proporcionan apoyo y recursos a los estratégicos y operativos orientando principalmente su actividad a dar servicio al cliente interno y sin los cuáles los procesos operativos no funcionarían. Además la organización identifica entre los tres anteriores los PROCESOS CLAVE como aquellos que inciden de forma directa en los resultados de la organización y que en definitiva generan el valor añadido a los servicios/productos prestados. Su optimización y eficiencia tienen un peso muy relevante en la consecución de resultados competitivos siendo estos procesos los prioritarios en la comparación con otras empresas mediante proyectos de benchmarking. Mapa de procesos El Mapa de es una representación gráfica del conjunto de macroprocesos de la organización mostrando la relación a nivel estratégico entre ellos. (Anexo II) El esquema conceptual del Mapa de recoge los diferentes tipos de procesos tal y como se muestra en la siguiente figura: ENTORNO PROCESOS ESTRATÉGICOS GRUPOS DE INTERÉS PROCESOS OPERATIVOS PROCESOS SOPORTE GRUPOS DE INTERÉS

5 A partir de los requerimientos y expectativas de los clientes (organismos oficiales, agentes, accionistas, filiales, etc) la organización desarrolla los procesos y sus productos de manera que éstos satisfagan a los distintos grupos de interés. El Mapa de se diseña en base a un ciclo en el que, partiendo de las necesidades y expectativas detectadas en el mercado, se ejecutan los procesos operativos. Los procesos operativos están enfocados y orientados por los estratégicos y obtienen recursos de los procesos soporte con el fin último de obtener productos o servicios eficientes que satisfagan a los clientes de la compañía. El Mapa de recoge los Grupos de Interés tanto internos (empleados) como externos (accionistas, proveedores, sociedad, etc.). Los procesos se distribuyen con arreglo a una gestión basada en el ciclo: planificación, ejecución, control y mejora continua, tanto en la realización del producto/servicio como en la gestión de la eficiencia de los mismos. El esquema siguiente resume el Sistema de Gestión de en el que se basa el diseño del Mapa: ESTRATEGIA Y ENFOQUE Estratégicos PLANIFICACIÓN EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO MEJORA Y DESARROLLO PROGRAMACIÓN EJECUCIÓN Operativos Soporte Manual de El Manual de es el soporte físico del Sistema de Gestión de en el que se recoge el inventario, el Mapa de y las Fichas de Información Básica. Partiendo del inventario se define cada proceso a través de su ficha en la que se recogen los siguientes parámetros: - Código de acuerdo a su ámbito de aplicación - Título del Proceso - Tipo de Proceso - Unidad Organizativa Responsable (Propietario): unidad responsable del proceso, de su funcionamiento, resultados (en términos de eficacia y eficiencia) y de su mejora continua. - Unidades Participantes: unidades que participan en el desarrollo del proceso. - Proveedores: organizaciones que alimentan o abastecen al proceso con sus inputs. - Clientes: destinatarios del producto o servicio generado por el proceso. - Productos / servicios generados por el proceso y que se ofrecen al cliente de acuerdo a unos requerimientos que éste demanda y cuya calidad está definida a través de unos atributos.

6 Objetivos Esenciales - Interrelación de procesos: representación gráfica que permite visualizar las dependencias (entrada-proveedor o salida-cliente) o precedencia cronológica que existe entre unos y otros procesos. - Normativa aplicable: Documentos en los que se establecen qué debe hacerse y controlarse, cuándo, cómo, dónde y con qué medios, y quiénes son los responsables de su elaboración, ejecución y mejora, para asegurar que el proceso se ajusta a los requisitos del cliente con la eficiencia necesaria. - Indicadores: medidas del rendimiento y del nivel de orientación del proceso a la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes Control, seguimiento y evaluación de procesos La verificación del correcto funcionamiento de los procesos se realiza a través de la medición de los mismos mediante un sistema de control o métricas que faciliten su medida y seguimiento. Los elementos fundamentales son los Indicadores, el benchmarking y las Encuestas de Satisfacción del Cliente Interno. Métricas: indicadores A través del Sistema de Indicadores se garantiza la capacidad de los procesos para cumplir los resultados de las variables definidas en el proceso o en los productos. Los indicadores son utilizados por la Unidad Responsable para la gestión de sus procesos facilitando el análisis de datos y la toma de decisiones para la mejora. El Sistema de Control contempla tres tipos de indicadores: - Indicadores de conformidad: miden el cumplimiento del proceso y sus productos con respecto a los requisitos aplicables, tanto a través de la salida o resultado, como mediante parámetros de regulación del proceso. - Indicadores de rendimiento: comparan la productividad actual del proceso con respecto a su capacidad teórica. - Indicadores de satisfacción: evalúan directa o indirectamente la percepción del cliente (interno o externo) sobre la calidad de la salida del proceso. Se obtiene a través de encuestas o análisis de quejas o reclamaciones. A partir del concepto de la cadena cliente-proveedor por el cuál cada proceso es a la vez proveedor y cliente de otros, se diseñan los indicadores adecuados que permiten medir el desarrollo del mismo a partir de las necesidades, expectativas y requerimientos de los clientes. El siguiente cuadro resume cada una de las fases necesarias para la definición y diseño de indicadores que permiten reflejar la situación actual de cada proceso: PROVEEDOR PROCESO CLIENTE Transmitir necesidades Recoger expectativas y requerimientos Análisis global y determinación de puntos débiles en los procesos INDICADORES DE RENDIMIE NTO INDICA DORES DE CONFORMIDAD INDICADORES DE SATISFA CCIÓN Cuadro de mando integral (eficacia y eficiencia) Financiera Indicador Bursátil Cash Flow Ingresos Regulados Ingresos actividades No Reguladas Calidad Clientes Percibida (R + NR) Calidad (eficiencia) Operación y Transporte Cultura y Personas Competencias Volumen Total Contratos y Servicios (NR) Eficiencia en Costes Volumen inversión Internacional (NR) Sistema de Gestión del Cliente Interno Comunicación y Clima Inversión en Red (R) Innovación y Mejora de Trabajo en Equipo Incorporar indicadores de Gestión al CUADRO DE MANDO INTEGRAL INDICADORES DE GESTIÓN

7 La fase clave en el diseño de indicadores es la recogida de expectativas y requerimientos de los clientes o partes interesadas (en caso de proceso-proveedor) o el de transmisión de necesidades (en caso de proceso-cliente). Dichos requerimientos configuran la fuente de parámetros a medir y que son en definitiva los que proporcionan una visión clara sobre la salud del proceso. Cualesquiera que sean los indicadores elegidos, se deben implantar siempre bajo la óptica del cliente final, pues él es quien al final recibe el producto. Para el control de los indicadores es indispensable definir los siguientes parámetros: el valor actual (obtenido para el periodo de control previo de la fórmula establecida para el indicador), el valor objetivo (establecido como valor a conseguir en el nuevo periodo a comenzar) definido con carácter anual y frecuencia o periodicidad de la medición. El valor objetivo del indicador se establece mediante dos criterios: - Valor de referencia o de base cero : Se fija a la vez que se establece el indicador y normalmente su valor es el correspondiente al ejercicio al no tener validez el uso de datos estadísticos anteriores. - Valor histórico: Tiene la base en la evolución histórica de los resultados que se obtienen del indicador, fijando criterios de mejora y valorando la tendencia estadística del mismo. - Una vez conocidos los indicadores de un proceso, la Unidad Organizativa propietaria del mismo efectuará su medición y seguimiento con la periodicidad establecida Mejora de los procesos PROYECTOS DE MEJORA La Dirección responsable del proceso a mejorar es la encargada de seleccionar a los miembros del equipo, que son personas implicadas en el propio proceso. Si el equipo de trabajo lo necesita, se le imparte la formación necesaria en gestión de procesos, trabajo en equipo y metodología de resolución de problemas (diagramas causa-efecto, brainstorming, diagramas de flujo, etc. ) para conseguir los mejores resultados. De todas las acciones de mejora aprobadas se mantiene un inventario en el que se indica para cada una de ellas: - Objeto de la mejora - Ámbito de aplicación (procesos en los que se va a implantar) - Responsable de la implantación - Plazos previstos La eficacia de la mejora se evalúa a través de la medición, evaluación y seguimiento a través del Sistema de Control definido anteriormente. Al finalizar el año cada Unidad Organizativa responsable realizará una evaluación final del cumplimiento de sus proyectos, pudiendo proponer acciones adicionales en el caso de que no se hayan cumplido plenamente los hitos del proyecto. PROYECTOS DE BENCHMARKING Los proyectos de benchmarking permiten medir o comparar los procesos, los productos (bienes o servicios) y sus resultados con los de otras empresas que son reconocidas como las mejores en esos campos. La comparación con otras empresas permite identificar puntos débiles y facilitan la búsqueda de oportunidades de mejora. La unidad organizativa propietaria del proceso o producto es la responsable de dichos proyectos. La implantación de las acciones de mejora diseñadas a partir del benchmarking se llevan a cabo a través de proyectos de mejora.

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