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1 El Grupo Horváth & Partners Consultoría de gestión: Hemos trabajado en proyectos internacionales en más de 25 países Empleados: 400 Oficinas: 10 oficinas en 7 países Atlanta, Barcelona, Berlín, Bucharest, Budapest, Düsseldorf, Munich, Stuttgart, Viena, Zurich. Enfoque: Ayudamos a nuestros clientes a conseguir mejoras de rendimiento sostenibles a largo plazo alineando los procesos, la organización y los sistemas de gestión y de control financiero a su estrategia y sus mecanismos de innovación Clientes: Grandes corporaciones multinacionales, empresas grandes y medianas. Evento del Círculo Controller y ACCID el 20. de Mayo en Barcelona Las nuevas tendencias en el ámbito de planificación y presupuestación Axel Fersen 2 Microsoft Presentación BSC

2 El modelo Performance Architect en busca de la mejora continua del rendimiento Nuestras áreas de competencia Conceptos globales con efectos en la mejora continua del Performance rendimiento que van desde la concepción empresarial hasta su implantación, incluyendo soluciones de IT y formación de directivos a medida. Gestión estratégica e innovación Concepción Realización de IT Formación Gestión de procesos y organización Controlling Gestión estratégica e innovación Desarrollo de estrategia Estrategias de producto y mercado Balanced Scorecard (BSC) Gestión orientada al valor Análisis y segmentación de mercados Modelos de negocio innovadores Intangible Assets Management Programas de I & D Gestión de la innovación Target Costing Gestión de procesos y organización Reestructuración y gestión de procesos Organización de redes Shared Services / Outsourcing Customer Relationship Management (CRM) Supply Chain Management Optimización de procesos de negocio Process Performance Management (PPM) Benchmarking E-Procurement Controlling Sistemas de planificación y reporting Controlling de grupo Sistema de contabilidad de costes Gestión de costes por procesos Advanced Budgeting Corporate Performance Reporting Gestión y sistemas de reconocimiento del riesgo Performance Measurement Adaptación al IAS del sistema interno de contabilidad Gestión del cambio 3 Microsoft Presentación BSC Microsoft Presentación BSC

3 Horváth & Partners ha realizado más de 300 proyectos de Cuadro de Mando Integral en Europa Referencias seleccionadas de Horváth & Partners en España: filiales de empresas alemanas 5 Microsoft Presentación BSC Microsoft Presentación BSC

4 Referencias seleccionadas de Horváth & Partners en España: empresas españolas y otras multinacionales Las capacidades de Horváth & Partners son reconocidas por el mercado Estudio publicado por Financial Times Germany: Valoración de las capacidades de las diferentes empresas de consultoría en Alemania. The Most Important Disciplines Rank No. 1 Rank No. 2 Rank No. 3 Rank No. 4 Rank No. 5 Strategy McKinsey Roland Berger OC & C Kurt Salmon Diamondcluster Business Process Reengineering McKinsey Roland Berger/ME Horváth OC & C Cell IT Management and IT Strategy Diamondcluster PA McKinsey Roland Berger Cell Implementation Consultancy ME PA Horváth OC & C Cell Organization Roland Berger McKinsey Cell/PA ME Marketing and Sales Roland Berger Kurt Salmon McKinsey OC & C Diamondcluster Innovation Management PA Diamondcluster ME McKinsey Cell Value Management Stern Stewart McKinsey Horváth Roland Berger PA Supply Chain Management ME Cell Kurt Salmon Roland Berger OC & C Networked Value Creation Chain Cell McKinsey Roland Berger OC & C PA Managerial Accounting & Control Horváth Stern Stewart McKinsey Roland Berger Cell Source: Prof. Dietmar Fink, Institute of Management and Consulting Sciences, Bonn Fuente: Financial Times Germany, 6 febrero Microsoft Presentación BSC Microsoft Presentación BSC

5 contenido El concepto y el objetivo de la planificación Introducción Eficiencia y eficacia en el entorno presupuestario La planificación integrada Los principios de gestión en un sistema de presupuestación Todavía nos queda presupuesto? Los principios del Advanced Budgeting en el rediseño de la planificación y la presupuestación 9 10

6 El concepto y el objetivo de la planificación El concepto y el objetivo de la planificación La planificación se ocupa de la configuración sistemática del futuro de una empresa y engloba, en el sentido más amplio, todo el proceso de toma de decisión, lo cual incluye la toma de decisiones ejecutivas. Los presupuestos nacieron en la década de 1920 como herramientas para administrar costes y cash flows en grandes organizaciones industriales como DuPont, General Motors, ICI y Siemens

7 Planificación: Presupuesto y Forecast Top down y Bottom Up presupuestación forecast Un presupuesto es un plan orientado a objetivos formales por medio de magnitudes de valor, que se le impone a una unidad de decisión para un determinado período de tiempo y con un determinado grado de obligatoriedad en su cumplimiento. La previsión es un avance para un año que se elabora casi siempre al final del trimestre para el fin del año, con relación a la situación de los costes y los ingresos de una empresa. Generalmente, las previsiones se utilizan para determinar si el presupuesto aprobado va a cumplirse para el año en curso. dirección departamentos Top down: Qué debe conseguirse? Bottom Up: Qué puede conseguirse? En primer lugar, se determinan los valores objetivos para toda la empresa y, a continuación, se pormenorizan para cada área, cada ubicación, cada grupo de productos, etc. En este caso se realiza la planificación pormenorizada centralizada en base organizativa y a continuación se compacta hacia arriba. 13 December 2007 Standard sample slides: Version December 2007 Standard sample slides: Version 7.1

8 El concepto y el objetivo de la planificación El concepto y el objetivo de la planificación El presupuesto es más una herramienta de represión que de innovación. El presupuesto es el veneno de la América corporativa. Bob Lutz, ex director general, Chrysler Jack Welch, ex director general, General Electric 15 16

9 El concepto y el objetivo de la planificación El concepto y el objetivo de la planificación El proceso presupuestario es un mal innecesario. Dr. Jan Wallander, presidente honorario, Svenska Handelsbanken En un período de crisis en 1970 Jan Wallander fue elegido director general de Svenska Handelsbanken. Wallander se convirtió en el arquitecto visionario del modelo de gestión que Handelsbanken utiliza en la actualidad. Uno de sus primeros y más decisivos actos fue abandonar el proceso presupuestario y la burocracia que conlleva

10 El concepto y el objetivo de la planificación Las nuevas tendencias en el ámbito de la planificación y la presupuestación Qué hago sin presupuesto? Advanced Budgeting En primer plano se encuentra una mejora sostenible de la calidad de la planificación, así como una reducción de la utilización de los recursos. En el resultado encontramos una planificación de la empresa integrada y reducida en su complejidad que se orienta a los objetivos estratégicos y reacciona de forma dinámica ante los cambios que se producen en el entorno del año. Beyond Budgeting El Beyond Budgeting, creado por Robin Fraser y Jeremy Hope, es un principio de gestión. Se trata de un sistema de doce principios de gestión, con procesos en gran parte descentralizados y flexibles para la toma de decisiones, así como una aplicación amplia de instrumentos innovadores de controlling que pretenden poner a las empresas en una posición que les sea posible controlar su actividad sin los presupuestos tradicionales December 2007 Standard sample slides: Version 7.1

11 contenido Alternativas a la planificación clásica Introducción Eficiencia y eficacia en el entorno presupuestario La planificación integrada Los principios de gestión en un sistema de presupuestación Los principios del Advanced Budgeting en el rediseño de la planificación y la presupuestación La sustitución de la planificación clásica no plantea únicamente la eliminación de un marco burocrático, si no que ofrece conceptos innovadores

12 Preguntas sobre la eficiencia Estudios recientes muestran que en el entorno de presupuestación y planificación existe potencial de mejora Resultado de un estudio de Horváth & Partners sobre planificación Están organizados el departamento de Controlling y Finanzas en los procesos? Se han comprobado las opciones de Outsourcing, Offshoring y Shared Services? Su departamento de Controlling tiene en cuenta las necesidades de Corporate Governance? Tiene un controlling de riesgos sistemático? eficiencia Un 96 % opina que el aumento de la calidad de información es importante o muy importante. Un 96 % opina que el aumento del valor de la planificación es importante o muy importante. Un 83 % opina que la reducción de la complejidad del proceso de planificación es importante o muy importante. Mejora de eficacia y eficiencia eficacia Un 20 % de las empresas necesita más de 4 meses para realizar la presupustación. Casi el 50 % del tiempo de trabajo en el entorno de controlling se necesita para planificación y presupuestación! Del 10 al 20 % del tiempo de trabajo de la dirección se orienta al tema de la presupuestación y planificación. Un 85 % de los directivos se ocupan menos de una hora al mes de temas de la estrategia empresarial

13 La relación coste / valor de planificación y presupuestación no es satisfactoria Falta de efectividad por Falta de optimización por El Rolling Forecast apoya el control en ámbitos dinámicos la planificación se convierte en un proceso continuo Rolling Forecast para 5 trimestres funcionamiento Falta de objetivos Repetición de procesos innecesarios Juegos de negociación Mucho trabajo presupuestario Falta de orientación estratégica Fijación rígida en previsiones anuales Planificación sólo de datos financieros momento - forecast fino Q1 año 1 momento - forecast grueso Q2 año 1 fino Q2 año 1 grueso Q3 año1 grueso Q3 año 1 grueso Q4 año1 grueso Q4 año 1 nuevo Q1 año2 grueso Q1 año 2 nuevo Q2 año 2 Elevado grado de detalle Falta de gestión de procesos Falta de apoyo informático Poco valor presupuestario Fijación solamente en entornos internos Poca actualización y muchas desviaciones Poca integración de la planificación Primera temporada del forecast Segunda temporada del forecast Fuente: Gaiser, B.: Die CFO-Agenda: Leistungssteigerung von Controlling- und Finanzprozessen, in: Horváth, P. (Hrsg.): Controlling und Finance Excellence, Stuttgart 2006, S

14 Las empresas (ejemplos Best Practice ) combinan medidas para la mejora de eficiencia y eficacia Comparación de las empresas Best Practice con el resto = Best Practice Planificación estratégica Planificación operativa Input necesario de RRHH por 100 Mill de Euros de facturación Cantidad de objetos de planificación Parte de tiempo para forecast y planificación de decisiones promedio 5 meses 1 mes 4 meses 1 mes champions días 70 días % 44% Menos negociaciones entre dirección y departamentos Menos tiempo fuerza menos detalle Menos despiste de gerencia y de los controller Menos detalle centra la vista en lo esencial Llegar a los objetivos es lo prioritario y no el presupuesto 45,0% 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% 0,0% bis zu 5 KW 18,8% 29,7% 39,1% 7,8% 1,6% 1,6% 0,0% 1,6% 0,0% länger als 45 KW Horizonte del forecast final del año natural rolling forecast trimestral Planificación es un proceso continuo enfocado en el detalle enfocado en la capacidad de reacción Fuente: Investigación Horváth & Partners, University - Mai A01

15 contenido Preguntas sobre el sistema de presupuestación y planificación Introducción Eficiencia y eficacia en el entorno presupuestario La planificación integrada Los principios de gestión en un sistema de presupuestación Los principios del Advanced Budgeting en el rediseño de la planificación y la presupuestación Tiene un proceso de planificación y presupuestación que incorpora toda la organización? Tiene su empresa un concepto para el desarrollo del sistema de presupuestación y planificación? Han discutido ya sobre el tema Beyond Budgeting? Existe en su empresa un sistema de preaviso enlazado con la planificación? 29 30

16 Comparación de indicadores de alerta Prevención contra los riesgos prevención diagnóstico alerta Identificación de los riesgos Identificación a tiempo de riesgos y oportunidades Identificación a tiempo de riesgos y oportunidades y a la vez Empezar a implantar las medidas y estrategias necesarias Fuente: Hahn, D.; Krystek, U.: Früherkennungssysteme und KonTraG, in: Dörner, D.; Horváth, P.; Kagermann, H. (Hrsg.): Praxis des Risikomanagements, Stuttgart 2000, S. 78 Fuente: Hahn, D.; Krystek, U.: Früherkennungssysteme und KonTraG, in: Dörner, D.; Horváth, P.; Kagermann, H. (Hrsg.): Praxis des Risikomanagements, Stuttgart 2000, S

17 Con ayuda de una planificación Top-down se define el marco del futuro de la empresa Integración vertical Plan. medio plazo AF t+1 Planificación estratégica AF t+2 AF t+3... Objetivos a largo plazo/ KPIs relevantes Proyectos estratégicos Plan. financiera integrada Cash PyG Balance Flow... Balanced Scorecard Planificación de medidas... Cuál es el valor de la planificación integrada? Integración vertical - interna Necesaria para cumplir los objetivos definidos en la estrategia Presupuestos con objetivos y comprobación con la realidad Posibilidad de mejora de eficiencia en el proceso de planificación por falta de repeticiones Integración horizontal - interna Orientación por valores basados en una planificación integrada, porque consideran las diferentes dimensiones de control (no es un enfoque únicamente al objetivo) Base para la optimización para p.ej. Working- Capital o planificación de control etc. AF: Año Fiscal Presupuesto Plan. Financiera integrada Cash PyG Balance Flow Planificación de inversiones Planifiación de ventas Planificaci ón RRHH La planificación integrada se caracteriza por el hecho que todas las partes se definen en sintonía con las planificaciones parciales Planificación de costes... Integración horizontal Integración vertical - externa Cumplimiento de los objetivos comunicados Integración vertical - externa Facilitación de información fiable sobre el efecto de la planificación de patrimonios, finanzas e ingresos de la empresa Basilea II 33 34

18 Existen dos métodos para la planificación integrada contenido 1 Planificación simultánea 2 Planificación sucesiva La variables empresariales o planes parciales se planifican simultáneamente El objetivo es una sintonía completa de todas las variables empresariales La condición es una presupuestación centralizada así como el uso de modelos de optimización lineales y no lineales, sobre los que se pueden optimizar simultáneamente inversión, producción y financiación Las variables empresariales se montan una tras otra, siendo las primeras la base para las segundas Las variables principales se definen antes que las secundarias (p.ej. planificación orientada al output) Esto también tiene validez en el caso de una planificación descentralizada, aunque falte la finalidad del objetivo Introducción Eficiencia y eficacia en el entorno presupuestario La planificación integrada Los principios de gestión en un sistema de presupuestación Los principios del Advanced Budgeting en el rediseño de la planificación y la presupuestación Es más un cálculo empresarial que una presupuestación y se encuentra poco en la realidad Uso habitual en la práctica, los objetivos de la planificación requieren una especificación top-down clara 35 36

19 Procedimiento para la realización de una planificación integrada de formato Derivación de las medidas del modelo de control empresarial Identificación de las interdependencias relevantes entre las medidas top-down Derivación de las medidas top-down en base a la planificación estratégica y la simulación Primer paso: La condición para una planificación integrada es un sistema de control continuo EVA TM NOPAT - EBIT Impuestos venta Coste de venta Coste administrativo Coste de distribución Coste de I + D almacén Planes parciales y medidas top-down Planificación de venta Planificación de coste de venta Planificación de centro de coste Planificación de RRHH 4. Ejecución de la planificación presupuestaria Capital Circulante créditos deudas Planificación de financiación 5. Agregación e integración de los planes parciales en un plan general x capital invertido WACC + Activos Fijos Ingresos recibidos Activos fijos Activos fijos financieros Planificación de control Planificación de inversión 37 38

20 acrónimos Segundo paso: Identificación de las interdependencia relevantes entre las medidas top-down NOPAT Net Operating Profit After Tax Identificación de las interdependencia relevantes entre las medidas top-down Cálculo de rentabilidad Inversión/ depreciación Tiempo de amortización Ventas Inmovilizado WACC Weighted Average Cost Of Capital Determinar los driver de las dependencias y definir los valores (p.ej. plazo de pago = 30 días laborales) Plazos de pago y créditos Working Capital EVA TM, ROCE,... Financiación Créditos EVA Economic Value Added Reparto de provisiones interés ROCE Return on Capital Employed Coste de ventas EBIT Resultado financiero 39 December 2007 Standard sample slides: Version

21 Tercer paso: Derivación de las medidas top-down en base a la planificación estratégica y la simulación Cuarto paso: Ejecución de la planificación presupuestaria (definir objetivos y planificar recursos) Objetivos y premisas simulación resultado Conseguir objetivo y cumplimiento de restricciones Planificación normal: Que se puede conseguir? Ingresos de venta Ingresos/ Costes Productos/Centros de coste Planificación Best Practice: Que se va conseguir? Ingresos de venta Ingresos/ Costes Productos/Centros de coste Establecimiento de especificaciones y Top-down Drivers de dependencias Premisas Integración de especificaciones Top-down por modelos de simulación Efectos para PyG, balance, cash flow cambios EVA TM, ROCE etc. Necesidad de financiación liquidez Ventas Inversiones/ Cancelaciones Inmovilizado Gastos de personal Gastos de activos Clientes/ Tipos de coste X Gastos de personal Gastos de activos Clientes/ Tipos de coste X estrategia Adaptación para la especificación top-down y premisas EVA TM, Working Capital ROCE,... Pasivo total Resultado Coste de ventas financiero EBIT Adopción de las directrices Top-down Planificamos del detalle hacia lo general Planificamos el futuro desde los datos actuales Planificamos lo que conocemos Planificamos de lo general hacia : qué hay que hacer en el detalle? Planificamos desde los objetivos de futuro: Qué tenemos que hacer hoy? Planificamos lo que queremos conseguir 41 42

22 Quinto paso: Agregación e integración de los planes parciales en un Plan General Plan financiero Cambios de beneficio Planificación de la demanda financiera Planificación de ventas PyG Ventas netas Coste de venta Gastos generales Resultado Planificación de costes Planificación integrada Balance Cambios en los activos fijos Cambios en el capital circulante Integración de la planificación iteración Planificación de inversiones Cash Flow Actividades operativas Inversiones / desinversiones Financiación / amortización Funciones de planificación Planificación de personal Balance inicial Activos Pasivos... Principles of management without budget (1) Purpose Targets Strategy Improvement Resource management Co-ordination Traditional model Managing with budgets Negotiated; fixed to budget Focus on financial numbers Incremental; need to survive Top-down; closed process Fixed for period Cautious and safety first Annual cycle Faster, better Departmental based Based on annual budget Decision made well in advance Emphasis on tangible resources Based on interlocking budgets Alignment at one point in time Not invented here attitude Quelle: Hope, J.; Fraser, R.: Beyond Budgeting, CAM-I & Fraser Hope Associates 1999, S. 7 Emerging model Managing without budgets Self-adjusting; relative to competition Focus on key performance indicators Maximum stretch; need to win Appropriate to level; open process Flexible and responsive Imaginative and radical Continuous cycle Different Process based Based on latest project criteria Decision made near execution Emphasis on intangible resources Based on interlocking action plans Alignment kept under review Look for synergy and best practice 43 44

23 Principles of management without budget (2) Los principios de los procesos adaptativos Purpose Traditional model Managing with budgets Emerging model Managing without budgets principio 1 Define objetivos extraordinarios que potencian el rendimiento Cost management Emphasis on protecting cost base Central services allocated Control costs through budget Emphasis on challenging cost base Internal market sets service charges Eliminate non-value-adding costs principio 2 Decide la valoración e incentivación al final Forecasts Based on updated budgets Detailed and slow Aim is to keep on track Based on rolling forecasts models Broad brush and fast Aim is to support strategy principio 3 Realiza planes de acción en un proceso continuo Measurement & control Aimed at central control Variances need explaining Information is restricted & slow Aimed at learning & action review Trends & exceptions need explaining Information is open & fast principio 4 Organiza los recursos según su necesidad Rewards Delegation Based on meeting budget Focus on individuals Belief that money motivates Centralised decision making Emphasis on rules & procedures Risk taking not encouraged Based on relative performance Focus on business unit & company Belief that peer pressure motivates Local freedom to act Emphasis on learning & experience Risk taking is encouraged principio 5 Text principio 6 Coordina las actividades de satisfacción de clientes en toda la empresa Plantea un sistema de control eficaz y sobre indicadores de rendimiento relativos Quelle: Hope, J.; Fraser, R.: Beyond Budgeting, CAM-I & Fraser Hope Associates 1999, S. 7 Fuente: Hope, J.; Fraser, R.: Beyond Budgeting, Stuttgart 2003, S. 62ff

24 Los principios de una descentralización radical The new tools cover what the budget did, but also a lot more principio 1 principio 2 Crea un marco de control que esté basado en directrices claras Crea un clima interno de elevado rendimiento en base a medidas relativas Rolling financial forecasts Quarterly update Rolling 5 quarters outlook Balanced Scorecard Non-financial targets & measurements Link to strategy Financial targets relative to market principio 3 principio 4 Deja libertades a los empleados para poder decidir de forma descentralizada, siempre que se sitúen dentro de la normativa corporativa Traspasa la responsabilidad al frente de la actividad Annual outlook Limited cost understanding Budget Financial targets & measurement Annual plan Annual outlook principio 5 Text principio 6 Responsabiliza al empleado del éxito del cliente Crea sistemas de información abiertos y honrados que aportan la verdad en la organización Controlling fixed costs Benchmarking Activity accounting and product costing Investment management Trend reporting & 5 quarter outlook Decentralized decisions Frames if needed Fente: Hope, J.; Fraser, R.: Beyond Budgeting, Stuttgart 2003, S. 126ff. Quelle: Boesen, T.: Replacing Traditional Budgets With A New Management Tool, The ICAEW 21 st Century Budgeting Conference, 28 th November

25 Aumento del rendimiento en el proceso de planificación con ayuda de herramientas innovadoras de controlling Cambios en los procesos de planificación y control Objetivos se validan con ayuda de benchmarks externos flexibilización Simplificación de procesos Definición de objetivos vía benchmarking Adaptación de los sistemas de incentivación Conexión con el Balanced Scorecard Rolling forecast y master-budget Objetivos relativos Planificación orientada al output Cambios en la organización, contenido e instrumentos Advanced Budgeting tiempo crecimiento value offer crecimiento facturación % 12% 7% 12% Energie XY Energie XY -70% -50% -30% -10% 10% 30% 50% 70% 90% -5% 5% 15% 25% 35% 45% promedia median University - Mai A01

26 contenido Los cuatro principios del Advanced Budgeting en el rediseño de planificación y la presupuestación Introducción Eficiencia y eficacia en el entorno presupuestario La planificación integrada Los principios de gestión en un sistema de presupuestación Los principios del Advanced Budgeting en el rediseño de la planificación y la presupuestación Integración Integración de planificación operativa y estratégica Integración del balance, PyG, planificación de costes y beneficios y planificación del cashflow Enfoque de los objetivos A qué hay que llegar según la estrategia? Estrategia como punto de inicio para la presupuestación top-down Definición de objetivos en conjunto con benchmarks (internos y externos) Reducción de la complejidad Tesis básico: presupuestación topdown a nivel agregado puede ser suficiente! Detallar los presupuestos sólo si es necesario Uso de comparaciones de datos actuales con pasados Presupuesto detallado con criterios de compromiso Continuidad Consideración de la información sobre las turbulencias en los campos de actividades Rolling forecast con horizonte de planificación más corto Abandono del año fiscal Conexión de las planificaciones parciales Presupuestaciones con objetivos Menos detalle en la presupuestación Flexibilización de presupuestación 51 52

27 El objetivo de Advanced Budgeting está claro: eficiencia y eficacia Menos tiempo Reducción significativa en el departamento de controlling de un 30% en le primer paso (> 1,2 Mio. ) Reducción significativa de las capacidades de la dirección Mejor Enfocar y concretar la estrategia Planificación y controlling de proyectos con carácter global Valoración de las opciones de estrategia asegura las decisiones Más rápido Reducción sustancial de tiempo por un 30% (de 7 a 4-5 meses) Premisas de planificación se pueden definir más tarde Procesos se pueden revisar de forma más flexible; Mejora de la flexibilidad Ejemplo de proyecto Posibles valores del Advanced Budgeting en un entorno dinámico Menos recursos para planificación y presupuestación Reaccionar a cambios de mercado más rápido Mejor adopción de la estrategia Aumento del valor de planificación y presupeustación Más motivación en la planificación y presupuestación Más satisfacción de la dirección Más discusión sobre el futuro 53 54

28 El Rolling Forecast Rolling Forecast para 5 trimestres funcionamiento momento - forecast fino Q1 año 1 grueso Q2 año 1 grueso Q3 año1 grueso Q4 año1 nuevo Q1 año2 momento - forecast fino Q2 año 1 grueso Q3 año 1 grueso Q4 año 1 grueso Q1 año 2 nuevo Q2 año 2 Evento del Círculo Controller y ACCID el 20. de Mayo en Barcelona Las nuevas tendencias en el ámbito de planificación y presupuestación Axel Fersen Primera temporada del forecast Segunda temporada del forecast Fuente: Gaiser, B.: Die CFO-Agenda: Leistungssteigerung von Controlling- und Finanzprozessen, in: Horváth, P. (Hrsg.): Controlling und Finance Excellence, Stuttgart 2006, S

29 Ejemplo de un Reporting-Service-Center Prevención contra los riesgos contabilidad Obtener datos Central Accounting Logic Service Center Reporting Almacenamiento de datos Gestión de datos análisis asesoría Controlling prevención diagnostico alerta Identificación de los riesgos Identificación a tiempo de riesgos y oportunidades Identificación a tiempo de riesgos y oportunidades y a la vez Empezar a implantar las medidas y estrategias necesarias eficiencia asesoría Fuente: Gaiser, B.: Die CFO-Agenda: Leistungssteigerung von Controlling- und Finanzprozessen, in: Horváth, P. (Hrsg.): Controlling und Finance Excellence, Stuttgart 2006, S. 55 Fuente: Hahn, D.; Krystek, U.: Früherkennungssysteme und KonTraG, in: Dörner, D.; Horváth, P.; Kagermann, H. (Hrsg.): Praxis des Risikomanagements, Stuttgart 2000, S

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