Retos y Lecciones Aprendidas de los Programas de Modernización Tecnológica en Colombia. Bogotá, Marzo 2013

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1 Retos y Lecciones Aprendidas de los Programas de y p g Modernización Tecnológica en Colombia. Bogotá, Marzo 2013

2 Agenda 1. Programas de Modernización Tecnológica 2. Principales Retos 3. Lecciones Aprendidas 4. Nuevo Papel del Gerente de Programas Mehe pasado losúltimos 20 años Me he pasado los últimos 20 años modernizándola, y ahora me dices que luce obsoleta!

3 Programas de Modernización Tecnológica De los 1,500 CEOs que respondieron la Encuesta Global 2012, el 95% respondieron que la habilidad para la innovación tecnológica será una factor clave para la competitividad y Sostenibilidad d de la organización ió en los próximos 5 años.

4 Programas de Modernización Tecnológica These programs enable targeted transformation initiatives, allowing to better align IT investments with their business objectives over time. Application modernization enables clients to reduce total cost of ownership, and align business and IT investment while improving business agility TimeToMarket. High Maintenance Costs IT Heterogeneous Ecosystem Business Needs IT Compliance 1. High fixed costs for application support and maintenance. 2. Skills to support legacy applications are limited 3. Limited application knowledge and supporting documentation applications become untouchable and outdated d 4. The application landscape may have evolved to a complex mix of technologies, applications, and versions 5. Applications can be inflexible existing in disconnected silos with long change cycles 6. Business and IT alignment is often lacking 7. Client is moving to a cloud environment but is not sure what to do to move their application portfolio 8. Facing regulatory pressures

5 No se puede mostrar la imagen. Puede que su equipo no tenga suficiente memoria para abrir la imagen o que ésta esté dañada. Reinicie el equipo y, a continuación, abra el archivo de nuevo. Si sigue apareciendo la x roja, puede que tenga que borrar la imagen e insertarla de nuevo. No se puede mostrar la imagen. Puede que su equipo no tenga suficiente memoria para abrir la imagen o que ésta esté dañada. Reinicie el equipo y, a continuación, abra el archivo de nuevo. Si sigue apareciendo la x roja, puede que tenga que borrar la imagen e insertarla de nuevo. No se puede mostrar la imagen. Puede que su equipo no tenga suficiente memoria para abrir la imagen o que ésta esté dañada. Reinicie el equipo y, a continuación, abra el archivo de nuevo. Si sigue apareciendo la x roja, puede que tenga que borrar la imagen e insertarla de nuevo. Programas de Modernización Tecnológica Alto 1. Quick Fixes 2. Modernización 3. Modernización Aplicaciones Arquitectura Empresarial Foco Transformación del Negocio 4. Transformación Modelo de Operación Transformación del modelo de operación del negocio Nuevas iniciativas estratégicas Nivel de Complejidad No se puede mostrar la imagen. Puede que su equipo no tenga suficiente memoria para abrir la imagen o que ésta esté dañada. Reinicie el equipo y, a continuación, abra el archivo de nuevo. Si sigue apareciendo la x roja, puede que tenga que borrar la imagen e insertarla de nuevo. 1. Quick Fixes 2. Modernización Aplicaciones Foco Estrategia y Arquitectura TI 3. Modernización Arquitectura t TI Aplicaciones no alineadas a la operación de la organización, Time to Market no responde a necesidades del negocio Inflexibilidad causada por aplicaciones acopladas 1. Quick Fixes 2. Modernización Aplicaciones Foco Area Aplicaciones Aplicaciones inflexibles, difíciles de modificar Altos costos de mantenimiento (correctivo, evolutivo) 1. Quick Fixes Foco Táctico Problemas e incidentes críticos Gran presión por plazos Cambios oportunísticos Bajo Tiempo

6 Retos de los Programas de Modernización

7 Lecciones Aprendidas Initiative Priorities/Guidance Requirements, Services, ation Initiative Init tiation kick of ff Program Sponsor & Steering Committee Program Leadership PMO Team Change Control Contract & Fin. Individual Initiatives Initiative Owners, Leaders & Users Define Setup Plan Track Run Transition Initiat tive Close Consolidated Initiative Progress Individual Initiative Progress & Deliverables

8 i Program Office Esquema Bigbang vs. Rolling wave planning Priorizar por Valor al Negocio vs. Esfuerzo/Costo Integre en la planeación a las áreas implicadas Maximizar ar el trabajo en paralelo. Gestión de Interdependencias y control de hitos por fases de proyecto Segment/Audience Focused Initiatives Wave I: CONTROL & LEVERAGE Wave II: INTEGRATION Wave III: INSIGHT REVENUE GROWTH / EFFECTIVENESS Includes Marketing and Relationship Lead Delivery Using Existing Data Analysis Contact Center Lead Delivery Using Existing Data Analysis Field Deploy End-to- End Campaign Client/Customer Valuation Account Opening Enhancement - Web Extended Campaign Channel/ Common Services Focused Initiatives OPERATIONAL EFFICIENCY Includes Service and Sales Support Basic Opportunity Contact Center Segment and Channel and Analytics Extend Genesys CTI and IVR Workforce Basic Opportunity - Field Account Opening Enhancement Consistent Customer Experience - Contact Center Performance Self Service Phase 1 Consistent Customer Experience - Field Advanced Segment and Channel Analytics Advancedd Opportunity Extend Service Environment Self Service Phase 2 Product Design Integration Advancedd Lead Consistent Customer Experience all Touchpoints Enabling Enhance Existing Service Case Fulfillment Enhanced Channel Support BUILD CAPACITY TO SERVE Includes IT Initial Data View Data Mart Operational Process Improvement Extended Data View Establish Integrated Data Warehouse Multi-channel Self Service Make Analytics Actionable

9 Communications & Program Office Establezca mecanismos de comunicación formales que cubran todos los niveles de stakeholders. La Gestión de Expectativas o gestión del alcance (paradoja del Huevo o la gallina ). Tenga Actitud de Servicio para identificar nuevas oportunidades (Win Win). Steering Committee Program Office Illustrative Monthly status reporting (summary status reports) Weekly status reporting by conference call (savings/growth opportunity summary reports) Business Unit 1 Project Team Leader/ PMO Liaison Weekly conference call Detail savings/growth opportunity reports Key milestone status Problem areas highlighted Business Unit 2 Finance Legal Manufacturing Sourcing Human s Information Technology

10 Communications & 7 Dimensionesi Program Office Progress Report Period # Manage integrated project plan Integrated Project Plan Status Report Stakeholders are committed Business benefits are realized Work and schedule are predictable Team is high performing Scope is realistic and managed are mitigated Delivery organization s benefits are realized Actions Red: Urgent, corrective action required immediately Yellow: Warning, corrective action required near term Green: Progressing according to plan Budget Tracking - Earned Value as of 3/6/2004 Description Total Budget per Phase $ Forecasted Cost $ Actual Cost $ Total Work Units per Phase Forecasted Work Units Actual Work Units Cost Indicator Schedule Indicator Status Budget reports are integrated with status reports. BPPs 4,000,000 1,600,000 1,600,000 4,200 1,800 2, % 110% G Interfaces 5,000,000 2,000,000 1,900, % 100% G Conversions 2,500,000 1,250,000 1,100, % 90% Y Enhancements 1,500, , , % 80% R Change 1,250, , ,000 1, % 90% Y Training 2,000,000 1,000, ,000 1, % 100% G Technical 1,000, , ,000 N/A N/A N/A 100% 100% G

11 Contract Program Office C & Fin. 1. Evalúe todas las dimensiones de la situación (Estratégico, táctico y operativo). Use el pensamiento sistémico, analice como las partes interactúan con el todo y entre sí. 2. Apueste al cumplimiento del objetivo de negocio, no el suyo o el de un proyecto. 3. Apóyese en otros, colabore con equipos interdisciplinarios de todas las partes involucradas en el problema. 4. Piense fuera de la caja, sea creativo. 5. Mire un Issue como una oportunidad. 6. Tome decisiones, piense rápidamente un workaround y planifique la solución definitiva (evite el analysis paralysis ). 7. Establezca un mecanismo de control/información periódico.

12 Program Office Controlar cambios es una labor clave y constante del Program Manager sin importar que tan bien planeo, siempre va a enfrentar cambios en el alcance, tiempo y recursos planeados inicialmente. Hay ajustes que pueden parecer dentro del alcance de un proyecto pero que impactan al resto del programa. There are four basic steps for managing program change The level at which approval is required depends upon the impact of the change Register Assess impact Agree or reject Incorporate into baseline plan Incorporate Agree Assess Register Change Request Impact Within project Within the program Who agrees Project Manager Program Manager Reject... ripple factor Outside the program Program Sponsor/Steering Group

13 Contract t Program Office Haga shadowing de las condiciones de servicio (pe. SLAs/penalidades). Establezca mecanismos de transferencia de riesgo contractuales (pe. funcionamiento de un producto). EXAMPLE SUPPLIER MANAGEMENT APPROACH Program & Workstreams Program Office Contract & Third Party Administration Financieramente i evalúe proveedores con el músculo financiero necesario para aguantar la maratón del programa. Third Party Supplier A Third Party Supplier B Third Party Supplier C Third Party Supplier D Third Party Supplier E

14 Financiali Program Office Su principal meta es el control de costos dentro del presupuesto de costos del lado del cliente o de la rentabilidad si es un proveedor de TI. Haga reporte consolidado d mensual de las finanzas dl del programa. Compare lo planeado vs. Lo ejecutado y use proyecciones con la técnica del valor ganado (EVA). Durante el mes haga control de daños y acciones de recuperación. Balancee los costos entre proyectos. Sea austero con los gastos misceláneos, no los use si no es estrictamente necesario.

15 Program Office Defina un esquema de Governance del programa alineado con el esquema de comunicaciones (reuniones técnicas, comités de proyectos, comité de programa, comité ejecutivo). Defina una estructura balanceada de recursos al inicio de cada proyecto ya que ese es el éxito de su modelo de costos de Labor (5 niveles).

16 t Program Office Program Ensure Program Facilities, Technology, Logistics Objectives: Ensure physical program team environment is setup prior to the need to ensure high performing team resources and organizations. Ensure program tools, capabilities required such as network access, desks, phones, website tools, project planning tools, collaborative tools, testing environments and team rooms are established. Key Activities Suggested Deliverables Develop project infrastructure plan Define accountabilities Develop project plan and link to key master plan milestones Program Plan

17 Program Office Acceso y uso al repositorio de calidad y los estándares de la compañía sobre la cuál se ejecuta el programa. Centralice un repositorio i de programa y uno para cada proyecto que lo compone. Incluya en el repositorio las políticas y procedimientos propios del programa/proyecto. El repositorio de documentos administrativos puede estar separado o no de los documentos técnicos/fuentes (ambos esquemas tienen pros/contras, tome la decisión basado en los features de producto de Content/Configuration Mgmt que tenga).

18 Program Office Establezca procedimientos estándar de ONBOARDING/OFFBOARDING de recursos a los proyectos. Establezca planes estándar de capacitación del programa y para tecnologías específicas. Alinee las metas de certificación de los individuos con las metas de conocimiento del programa. Controle Agree key skills to be built and knowledge to be shared Develop methods of and opportunities for knowledge transfer and build into project plans Construct development plan per individual that reflects knowledge transfer activities and expected outcomes Implement ongoing feedback process from Sun Life employees to ensure the delivery of knowledge sharing Identify technology repository requirements to support the knowledge transfer process PMO ensures all information is captured at end of project and knowledge transfer has been achieved PMO takes corrective action where required PMO monitors knowledge sharing status as part of weekly reporting process

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