Proyecto Fin de Master

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1 Proyecto Fin de Master Economía Digital e Industrias Creativas Abril 2010 Junio de 2011 Para ver esta película, debe disponer de QuickTime y de un descompresor. Esta publicación está bajo licencia Creative Commons Reconocimiento, Nocomercial, Compartirigual, (bync-sa). Usted puede usar, copiar y difundir este documento o parte del mismo siempre y cuando se mencione su origen, no se use de forma comercial y no se modifique su licencia. Más información:

2 2 Índice 1. Introducción Contexto Planteamiento Idea Técnica Jurídica De negocio Modelo de Negocio La necesidad de un Modelo de Negocio Definición de Modelo de Negocio El Modelo Canvas El Marco Entorno El desarrollo inicial El portal web El portal móvil La tienda on line El producto La estrategia... 20

3 3 Índice 4. Quiero Jugar Yo Aplicación del Modelo Canvas a Quiero Jugar Yo Customer Segments Value Propositions Channels Customer Relationships Revenue Streams Key Resources Key Activities Key Partnerships Cost Structure Conclusiones Esperemos que la curiosidad no mate al gato Máximas Bibliografía Bibliografía...? Anexos...?

4 4 1. Introducción Key words: idea, transformación, estrategia, modelo de negocio, tecnología, protección jurídica, juego Contexto Se presenta a continuación el proyecto final del master en Economía Digital e Industrias Creativas cursado en la Escuela de Organización Industrial de Abril de 2010 a Junio de Los alumnos de dicho master hemos de preparar, a modo de memoria, un trabajo en el que analicemos un tema que tenga relación con los contenidos que hemos visto en dicho master a lo largo del último año Planteamiento El planteamiento del trabajo que aquí se expone trata de abarcar los tres ejes en torno a los que se estructura dicho master: tecnológico, legal y de negocio. Lo que se expone en las siguientes hojas es el resumen del proceso que a lo largo del último año ha posibilitado tangibilizar una idea en una iniciativa empresarial Idea Aprovechar las herramientas de una tecnología existente y gratuita para estructurar en torno a ella un juego en el que todas las personas que lo deseen puedan participar y que posibilite un modelo de negocio sostenible. Para ello, se tuvieron en cuenta y se estructuró el trabajo en las siguientes áreas: Técnica Técnicamente, la idea se basa en tres pilares que había que analizar y desarrollar: Códigos bidimensionales. BIDI o QR s. Soporte: portal web, portal móvil y tienda on-line. Redes 2.0. (facebook, tuenti, twitter, blogs).

5 Jurídica Jurídicamente, la problemática se centró en: Protección del desarrollo (heurística, técnica). Constitución de la entidad De negocio A nivel de mercado/negocio la tarea fundamental fue la de elegir un modelo de negocio, implementarlo y encargarse de la toma de decisiones necesarias en base a los inputs y análisis del mismo. Definición de la estrategia a seguir. Elección e implementación del modelo de negocio. Organización, control y toma de decisiones en el marco del desarrollo del proyecto.

6 6 2. Modelo de Negocio Key words: negocio, ingresos, beneficios, clientes, publicidad, distribución, Canvas, Osterwalder, sencillez La necesidad de un Modelo de Negocio Como señalaba en el apartado anterior, considero que una de las claves para poder acometer un proyecto empresarial exitoso, pasa por la definición de una estrategia y la adecuación de la misma a lo largo de su desarrollo en base al análisis de los inputs que este proporciona. Para ello, es aconsejable (si no indispensable) la elaboración e implementación de un modelo de negocio que nos de información objetiva del estado del proyecto asi como de las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas a los que se puede ver expuesto. Como señala Osterwalder Todo modelo de negocios aporta un valor agregado a cualquier empresa que haga uso de él, pues a partir del mismo, existirá una mayor noción y visión de la organización, a través de un enfoque sistémico que englobe todos los aspectos. i 2.2. Definición de Modelo de Negocio Un modelo de negocio es el mecanismo por el cual un negocio trata de generar ingresos y beneficios, un resumen de cómo una compañía planifica servir a sus clientes. El modelo de negocio contempla tanto el concepto de estrategia como el de implementación a la hora de dar respuesta a las siguientes cuestiones: Cómo seleccionar a sus clientes Cómo definir su producto y diferenciar ofertas Cómo crear utilidad para sus clientes Cómo conseguir conservar a los clientes Cómo salir al mercado (estrategia de publicidad y distribución) Cómo definir las tareas que deben llevarse a cabo Cómo distribuir los recursos disponibles

7 7 Cómo conseguir beneficios 2.3. El Modelo Canvas El modelo Canvas es un modelo de negocio creado por Alexander Osterwalder que describe de manera lógica la forma en que las organizaciones crean, capturan y entregan y valor. ii El modelo, que posibilita que la organización pueda revisar las diferentes formas de ser rentable dentro del marco de su industria, se basa en un diagrama formado por 9 bloques que se denomina Canvas. Diagrama Canvas iii El modelo Canvas se adecua a la naturaleza del proyecto y es una metodología que ha sido probada en empresas de todo el mundo y que a día de hoy se utiliza en compañías como IBM, Ericsson, y Deloitte entre otras. Es un modelo sencillo de gestionar y entender al mismo tiempo que los nueve bloques en los que se estructura cubren las cuatro áreas principales del negocio: clientes, oferta, infraestructuras y viabilidad económica. En el apartado cuatro se presenta la aplicación de este modelo (Canvas) al proyecto personal que he desarrollado en el último año y que presento como proyecto final de master. No obstante, si bien el apartado cuatro se basa en el modelo definitivo o final, en el siguiente apartado se trata de esbozar la situación de partida del proyecto mediante un esbozo del marco en el que se gestó al mismo tiempo que se describe el planteamiento inicial y las causas que motivaron la evolución de este hacia la alternativa definitiva.

8 8 3. El marco Key words: cambio, democratización, marketing, promoción, nuevo escenario, acceso, desarrollo tecnológico, canibalización, inversión, debilidades, amenazas, fortalezas, oportunidades, planteamiento Entorno La democratización del acceso a genera la aparición de un nuevo escenario en el que se multiplica el número de agentes; ahora hay más jugadores, pero de ambos equipos. Y ya no sólo pueden jugar (y ganar) los que tradicionalmente lo han hecho. Aparece así un nuevo escenario en el que los cambios sociales y tecnológicos (favorecidos, provocados, retroalimentados, por esa democratización), están provocando que la relación tradicional entre inversión económica y éxito deje de ser una relación positiva creciente necesariamente. Pensemos en un patio de colegio, en un terreno de juego en el que, a la hora del recreo, se desarrollan diferentes partidos en paralelo; múltiples jugadores persiguen diferentes balones ajenos a los partidos que, en el mismo momento y lugar, se están llevando a cabo. Creo que este podría ser un buen símil visual de lo que trato de expresar con palabras. Cualquier productor (y utilizo el término productor en sentido amplio, en tanto creador, generador y/o proveedor de un bien, sea producto o servicio) querrá obtener el mayor beneficio posible por su bien, con independencia de que este beneficio sea tangible o intangible, económico o de cualquier otra índole. Centrándonos en los intercambios habituales del sistema económico capitalista, mediatizados por la fijación de un precio y el intercambio de un bien por una determinada cantidad económica, cualquier productor querrá obtener el mayor beneficio posible por la comercialización de su bien, para lo que habrá de producirse la conexión entre oferta y demanda. Esta tarea de conectar oferta y la demanda es el principal objetivo del marketing, que en palabras del propio Kotler, es el proceso social y administrativo por el cual los grupos e individuos satisfacen sus necesidades al crear e intercambiar bienes y servicios. iv

9 9 Arte o ciencia, el objetivo final del marketing es el de satisfacer las necesidades de los clientes y obtener ganancias al mismo tiempo; conectar la oferta y la demanda, al fin y al cabo. Esta conexión ha estado (está) asociada muy directamente a las inversiones en promoción; no olvidemos que la promoción es una de las patas fundamentales del Marketing Mix (Precio, Plaza, Promoción y Producto en su acepción más tradicional, Precio, Plaza, Promoción, Producto, Personas y Procesos en revisiones recientes de la definición inicial). No creo que nadie cuestione a día de hoy la utilidad del Márketing, pero para muchos productores (autónomos, empresas pequeñas) este tipo de inversiones no dejan de ser algo inaccesible (o incompatible) con su cuenta de resultados. Así, la decisión de llevar a cabo acciones orientadas a poner en contacto oferta y demanda y, en consecuencia, a acometer inversiones en promoción son decisiones que están sujetas mas a la posibilidad del productor de hacerlo (de tener dinero para acometer la inversión) que a la desconfianza del productor de la utilidad de dichas acciones. Llegados a este punto, cabe preguntarse qué sucedería si esta tarea pudiera ser adquirida a un módico precio o incluso, autogestionada (DIY). No puedo por menos que pensar que muchas pequeñas empresas, autónomos y particulares hasta ahora al margen o excluidos del escenario, empezarian a jugar gracias a que: los costes de promoción se hacen asequibles por el desarrollo tecnológico. la participación o entrada de nuevos agentes será permitida por las empresas tradicionales o imperantes. En este marco de Oportunidades, es importante señalar que no estamos hablando de una repartición de la misma demanda entre un mayor número de actores de la oferta, si no de la aparición de una nueva demanda que previsiblemente se autogestionará o recurrirá a los nuevos actores de la oferta. No se dará así un desplazamiento de la curva de la demanda gestionada por las grandes corporaciones (agencias de marketing, publicidad, medios) por lo que podríamos suponer que estos no habrían de lanzarse a ocupar este nuevo nicho de mercado que, a priori, podríamos pensar que no les resultaría rentable. El hecho de pensar un escenario en el que no se produciría una canibalización si no la emergencia de un mercado secundario conexo de nuevos agentes, posibilitaría que los nuevos (y pequeños) actores emergentes se pudieran consolidar.

10 10 Es en este marco, en este escenario de posibilidades favorecido por el desarrollo tecnológico y la democratización en el acceso a, en el que decido llevar a cabo una idea concreta basada en la utilización de una tecnología existente y gratuita que, apoyándose en las redes sociales, fuera capaz de generar beneficios, directos o indirectos. Y esto fue así en tanto que el análisis resultante del entorno que he tratado de reflejar en este punto me hizo pensar que, a día de hoy, se pueden llevar a cabo iniciativas empresariales exitosas sin necesidad de elevadas inversiones económicas. DIY pensé; y el resultado de esta decisión es el que se muestra en los siguientes puntos El desarrollo inicial El portal web Inicialmente, se creó un blog en Wordpress que hiciera las veces de web, pero la idea fue rápidamente descartada y se optó por crear una web en java (www.quierojugaryo.com) y comprar el dominio y el alojamiento.

11 11 Esta página constaba de una página visible (principal) en la que se invitaba a participar a los potenciales usuarios en el juego y se describía brevemente en que consistía este y las categorías existentes (equipos) que se podían elegir a la hora de jugar. Más alla de la parte visible de la web, esta aloja una serie de paginas (estáticas, no visibles) en las que están diversos mensajes (frases cortas) que a su vez están sujetas a una programación. Son a estas páginas a las que apuntan los QR s impresos en los productos que se comercializan (camisetas, chapas, tazas, etc.)

12 12 Los QR s se han generado gracias a un generador de QR s disponible en Internet bajo licencia GPL en base a las urls de las paginas estáticas de la web cuyo dominio y alojamiento había sido adquirido previamente. La información inicial que se facilita en la página web es que el juego se basa en la interacción con otras personas (jugadores o no) en base a unas camisetas que llevan un QR impreso, y que este QR puede ser leído mediante la descarga gratuita en los smartphone de un lector de dichos códigos. Igualmente, en la página principal hay enlaces a las principales aplicaciones gratuitas de lectura de códigos bidimensionales de los principales fabricantes de smartphone.

13 13 Así, el usuario puede acceder, mediante la compra de la camiseta, a un producto que transmite los valores del juego (diversión, innovación, medio facilitador de la interacción entre individuos que no se conocen) y que es dinámico: las frases que incorpora la camiseta van cambiando (en tanto que así se ha programado) en función del equipo al que se pertenece, pero también lo pueden hacer en función de la hora del día, el día de la semana, etc.

14 14 Igualmente, hay un enlace a la tienda on line en la que se vende el producto y la posibilidad de contacto directo para hacer pedidos especiales o cualquier consulta que se desee.

15 El portal móvil En paralelo al portal web se desarrollo el portal móvil (www.m.quierojugaryo.com) que es lo que ven aquellos que leen los códigos bidimensionales (QR s) impresos en los productos. El portal móvil consta fundamentalmente de tres bloques: Pantalla de visionado de frase Home en donde se explica el juego brevemente

16 16 Páginas explicativas de las diferentes categorías (equipos) Más allá de estos bloques, señalar que en cada uno de ellos se da la posibilidad de compartir en facebook y twitter así como de ir al portal web para obtener mayor información o a la tienda La tienda on line Inicialmente, se decidió crear una tienda on line en Joomla, en la que se vendieran las camisetas con el QR impreso, pero la idea se desecho en base a una serie de circunstancias no contempladas inicialmente: necesidad de un TPV en base a los riesgos del modelo tradicional de venta. importancia de disponer de venta mediante tarjeta de crédito en la tienda on line. dificultad de programar el salto a un protocolo securizado (://https) en Joomla. La segunda opción (también descartada) fue aprovechar la aparición de las tiendas basadas en el print on demand, ya que: Técnicamente solucionaban los puntos arriba mencionados Anulaban la inversión inicial necesaria en stock Se encargaban de la parte logística

17 17 El lanzamiento se llevó a cabo en base a esta solución y como consecuencia de una decisión consciente en pro de una posibilidad de promoción gracias a la referencia en un artículo en una revista económica de tirada nacional. El resultado fue el siguiente: Con dicho objetivo se salió, pero el artículo finalmente no llego y el elevado precio del producto (prácticamente el doble de lo pensado inicialmente) hizo que no se vendiera ni un solo producto. Así, los elevados costes del productor (consecuencia, probablemente de la posición de dominio inexistencia de competencia- de las pocas empresas que se dedican a día de hoy a esta actividad) provocaron que, aún habiendo sacrificado el margen de beneficios en pro de un abaratamiento del producto final, no vendiéramos ni una chapa.

18 18 El fracaso del lanzamiento, junto a la creencia en la viabilidad y potencialidad de la idea, hizo que se decidiera apostar por la solución final: Describiremos esta solución en detalle más adelante y como se optó por una alianza clave con un no competidor para obtener nuestra propia tienda El producto En paralelo al desarrollo del portal web, el portal móvil y la tienda on line, se fue definiendo el producto (manufactura y diseño). Esto implicó: 1.- La realización de pruebas con diferentes terminales con el objetivo de determinar que la idea era válida técnicamente.

19 19 Link correcto a paginas, en un tiempo adecuado (menos de 5 segundos) Lectura correcta de los QR s en tamaño Lectura correcta de los QR s en color Lectura correcta de los QR s en material Lectura correcta desde diferentes terminales (iphone, HTC, etc.) Lectura correcta desde diferentes APP de lectura de códigos) En este punto he de hacer un inciso de vital importancia, ya que si bien ya desde el inicio del desarrollo del proyecto se comenzaron a hacer todo tipo de pruebas para chequear el correcto funcionamiento de la solución, hubo una circunstancia que se nos escapo que podría haber hecho que el proyecto se fuera al traste. Hasta una semana antes del lanzamiento no se hicieron pruebas con el producto final, y fue en ese momento cuando descubrimos que los códigos no podían ir en la parte frontal de las camisetas, ya que para que estos se lean (enlacen correctamente) la superficie ha de ser más o menos plana. La situación vivida fue un poco crítica, pero tras el momento de shock inicial y la reacción posterior (camiseta del revés, lectura del código rápida y correcta) la lección queda grabada a fuego. Antes de tomar cualquier decisión, más aún si esta implica un lanzamiento, y por muy seguro que se esté del valor del producto y muchas simulaciones que se hayan realizado, hay que testar el producto final. Esta circunstancia de tener que situar el QR en la parte posterior de las camisetas impactó en una serie de cuestiones, tanto negativas Incremento del coste del producto final en tanto que al pasar el código a la parte de atrás había que poner algo en la parte de delante en tanto que las camisetas se iban a realizar en blanco para reducir al máximo los costes. Cambio de todos los diseños. como positivas:

20 20 Si bien inicialmente pensamos que el lugar ideal para el código era la parte frontal, después nos dimos cuenta de que el hecho que estuviera detrás facilitaba el juego en tanto que la acción de lectura no era tan intrusiva. 2.- La búsqueda de proveedor de producto (manufactura) y la negociación del precio y el sistema de producción: Decisión de calidad del producto. Decisión de unidades. Decisión de tallas. Decisión de diseño (color camiseta / color QR). Decisión numero de planchas (determina el numero de QR). 3.- La búsqueda de proveedor logístico La estrategia Como ya se ha comentado, el desarrollo del proyecto se basaba en el apoyo de las redes sociales, motivo por el que: 1.- Se procedió al alta, registro y la configuración alineada de las cuentas 2.0. Facebook

21 21 Twitter Tuenti

22 Se diseñó la estrategia de lanzamiento (big bang, viral, basado en 2.0) 3.- Se comenzaron a buscar partners, acuerdos comerciales con propietarios de locales de ocio, eventos, etc. con el objetivo de seguir construyendo la estrategia a futuro y encontrar oportunidades de desarrollo: Lugar de venta de producto alternativo Lugar de reunión de usuarios, espacio para acciones futuras Lanzamiento de la fase 2 (la evolución del juego)

23 23 4. Quiero Jugar Yo Key words: juego, QR s, camisetas, lector, equipos, frases, modelo de negocio, clientes, partners, capital, costes, beneficios Aplicación del Modelo Canvas a Quiero Jugar Yo Key words: juego, QR s, camisetas, lector, equipos, frases Customer Segments An organization serves one or several Customer Segments v Nuestros clientes: población de habla castellana/hispana, de 14 a 40 años, usuarios de smartphone, tecnológicos, clase social media y media-alta. La estrategia que se ha seguido a este respecto ha sido mixta. Se intenta que el target sea lo más masivo posible, dando la posibilidad de participar en el juego de múltiples formas mediante la adopción de roles: Como emisor del mensaje en tanto portador de chapas, pegatinas y/o camisetas. Como receptor del mensaje, que lee con su smartphone los códigos que llevan los emisores. Como comentarista de los mensajes en redes sociales o blogs. Como creativo aportando creaciones. Estas categorías no son excluyentes, pudiendo cada jugador (cliente) decidir qué rol o roles desea adoptar en cada momento. En paralelo y con independencia del rol que cada jugador desee adoptar, el grueso del target es segmentado en categorías (equipos). La segmentación la lleva a cabo el propio cliente Jugador), ya que son estos quienes deciden a que equipo se quieren unir:

24 24 Frikis divertidos buscadores

25 25 interesantes No obstante, esta segmentación se creó de manera que los grupos no se definieran por oposición, si no en base a una serie de atributos que siguieran patrones verbales de programación neurolingüística. vi Esto posibilita que los clientes (jugadores) puedan pertenecer a más de una categoría (equipo) sin entrar en conflicto al mismo tiempo que permite construir el significado de las diferentes categorías (equipos) en base a atributos (palabras) de gran valor: los valores están relacionados con lo que queremos o deseamos. vii Por último, se trabajó en que la definición y comunicación asociadas a los diferentes equipos (segmentos) cumpliese las pautas de una comunicación atractiva y convincente: passion, inspiration, preparation, start strong, clarity, brevity, say it with style. viii El objetivo era que nuestros potenciales clientes descubrieran todo lo que les teníamos que ofrecer y que encontraran su rol y equipo y comenzaran a jugar, pero para ello, necesitábamos engancharles con una buena comunicación que les hiciera seguir leyendo. La última decisión que se tomó sobre segmentación fue la de crear una categoría premium (en paralelo al juego de los cuatro equipos (freemium, masivo) con el objetivo de poder cubrir aquellas necesidades de los clientes que busquen una mayor personalización Value Propositions It seeks to solve customer problems and satisfy customer needs with value propositions ix

26 26 El valor ofrecido a los clientes gira en torno a una serie de conceptos: novedad, juego, tecnología, contacto, pertenencia, comunicación. A los clientes se les ofrece la posibilidad de formar parte de una comunidad a través de la participación en un juego con un componente innovador y tecnológico mediante el que se comunicaran y entraran en contacto con otros jugadores (clientes). Como se señalo a lo largo del master, el juego (en tanto jueguificación) es una tendencia dentro del Marketing Digital que implica el uso de mecánicas de juego para situaciones (no juegos) en la vida cotidiana y que se basa en el uso de alguna aplicación o página web para promover un producto o servicio de forma dinámica e interactiva y provocar que las personas tengan mayor predisposición a involucrarse. Esta tendencia, de reciente y creciente uso entre las compañías es la base de la intervención de Hector Sepulveda x en el marco del Campamento Digital 2011, donde señala (en la misma línea que lo expuesto anteriormente) que el juego: ahora busca transformar lo aburrido en divertido; incrementar el uso de la plataforma web; aumentar el deseo e incitar una acción y crear hábitos. Además de generar más ventas, obtener la satisfacción del usuario, lealtad a la marca u organización; apego a acciones y promover el marketing de boca en boca. Por citar varios casos en distintas tipologías de productos y servicios: xi Nike, en colaboración con ipod, creó una aplicación para medir el rendimiento atlético, conocer el progreso y compartirlo con los amigos en las redes sociales; más allá de esto, si lograbas correr los kilómetros que se te sugería para mejorar tu desempeño, Nike te daba puntos y descuentos en sus productos. Foursquare.com, te regala gadgets por decir dónde estás y a dónde vas y te ofrece ofertas y promociones. Twitter te enseña a diseñar tu página web y te premia con dinero virtual. Mint.com te ayuda a planear tus finanzas y, si mejoras tu comportamiento financiero, te da descuentos en tus compras con tarjetas de crédito. Huffingtonpost.com te premia con medallas por cada acción que realizas en su blog de noticias;

27 27 Stackoverflow.com reconoce con premios a los usuarios que ayudan a otros usuarios en cuestiones de programación. Se ha estructurado el proyecto en torno a esta tendencia, y de reforzarla a través de la comunicación, basada también en el uso de términos asociados al juego:

28 28 Volviendo al caso que nos atañe, el elemento en torno al que se estructura el juego son los productos que llevan los emisores (camisetas, chapas, pegatinas), que se caracterizan por poseer una serie de atributos particulares respecto a idénticos productos de su gama. Así, frente al resto de productos (camisetas, chapas, pegatinas, etc.), los productos de quiero jugar yo son: Innovadores: diseño original y técnico, modernos. Personales: hablan de ti, reflejan como eres. Dinámicos: cada día dicen algo nuevo, cambian. Interactivos: te permiten conocer gente. Divertidos: te permiten jugar y pasarlo bien.

29 29 Así, el elemento conductor diferencial que se ofrece a los clientes es el juego, que es al mismo tiempo generador de valor y mecanismo de engadgement, y es que no es de extrañar que esta tendencia haya tomado fuerza, como se señala Sepulveda, gracias a: la búsqueda constante de hacer lo que disfrutamos; el acceso diario e ilimitado de información; el exceso de actividades; la creciente competencia de sitios web y servicios; la reducción de los costos tecnológicos; la tecnología mainstream; el auge de los Iphone, BlackBerry y otros smarthphones; GPS, aplicaciones y social media. xii Siguiendo el Modelo Canvas, se resumen a continuación los aspectos de la propuesta de valor en base a los items que el modelo contempla: Innovación: Se satisface un conjunto nuevo de necesidades que los clientes no percibían al no existir ofertas similares. Esto es factible debido a: la tecnología relacionada (software disponible para generar y leer códigos bidimensionales, y dispositivos móviles smartphones- que permiten la instalación de dicho software) la inclusión de la innovación en los procesos, que adapta el uso tradicional de la funcionalidad de los códigos bidimensionales (logística, operativa) en soporte o estructura de un juego basado en la codificación de mensajes (frases) y en el acceso a las mismas Funcionamiento En este caso, la mejora del funcionamiento no es un ítem que se incluya en la propuesta de valor Personalización La creación de diferentes equipos (segmentos), roles y el establecimiento de un servicio Premium constituye la personalización de la propuesta de valor. El objetivo es llevar a cabo una personalización en masa (en tanto que el core del proyecto en base a cuatro segmentos, lo que permite que los productos y servicios ofertados puedan ser personalizados al mismo tiempo que se aprovechan las economías de escala) al mismo tiempo que se da cabida a posibles necesidades más especificas Job to be done

30 30 Uno de los ejes de comunicación de la propuesta de valor es la interacción entre jugadores (clientes). En este caso, una de las características de la oferta es la de posibilitar la interacción y contacto con otros jugadores. Es decir, el juego es un punto de partida (un facilitador) ante el contacto y la interacción con otras personas. Si tenemos en cuenta la cantidad de usuarios y websites dedicados a las relaciones personales, este puede ser un punto importante de la propuesta de valor Diseño Se ha trabajado para que el diseño de productos, servicios y estructura este alineado y refleje los atributos seleccionados: Innovación / novedad. Personal / customización. Dinamismo / actualidad. Interactividad / social. Diversión / juventud. La elección de los colores, la tipografía, los logotipos, etc., se hizo en base a estos parámetros, y ha sufrido una gran variación a lo largo del desarrollo del proyecto.

31 Marca / estado Si bien los atributos seleccionados en base a los que se construyó el diseño poseen un alto valor, en este caso la marca no tiene valor en sí misma en tanto que es una marca nueva y desconocida que no lleva asociado ningún tipo de valor. También se suma en este caso el inconveniente de que los nombre barajados en un primer momento ( quiero jugar o yo quiero jugar ) no pudieron finalmente ser utilizados al no encontrarse disponibles en todos o algunos de los canales que eran necesarios para llevar a cabo el desarrollo. En consecuencia, el nombre final quiero jugar yo presenta la desventaja de una estructura gramatical compleja, siendo más difícil de recordar y transmitir, así como un menor potencial a nivel comercial/marketiniano. En este caso, la imagen de marca (logotipo) también ha sufrido serios cambios:

32 Precio Uno de los puntos críticos de la propuesta de valor es el precio. En este caso se definió una estructura de precios que finalmente no se pudo implementar. Así, si bien se es consciente de que la probabilidad de éxito de este proyecto es inversamente proporcional al precio de los productos que a través del mismo se comercializan, la estrategía ideal sería regalar los productos. La inexistencia de un capital inicial mínimo suficiente hizo que se descartase la idea, si bien se definió una estructura de precios más orientada a cubrir costes que a obtener beneficios en tanto que se definió a nivel estratégico que lo importante era que la comunidad creciera y el juego se extendiese y que el retorno de la inversión (o/y los beneficios) se generases a través negocios conexos o por elevado número de ventas. La estructura de precios fijada inicialmente en base a estudios de mercado (análisis de los precios del sector, entrevistas en profundidad, etc.) no se pudo implementar debido a los elevados costes manejados a día de hoy por los proveedores de print on demand lo que provocó una primera salida al mercado con un producto que duplicaba el precio fijado inicialmente y sin margen de beneficio. El resultado fue el fracaso más absoluto, y la necesaria revisión del modelo que debía conducir a una solución que garantizará poder poner en el mercado los productos al precio, y con el margen de beneficios, que se había fijado inicialmente Reducción de costes Como he señalado en el apartado anterior, la reducción de costes ha sido el caballo de batalla de los últimos meses del proyecto. Esta circunstancia se refleja en el hecho de que para obtener la reducción de costes necesaria para poder implementar los precios deseados, se haya cambiado toda la estructura y operativa del proyecto. Así, se ha pasado del modelo de print on demand al tradicional modelo de producción en base a stock y gestión del mismo. Desde el punto de vista del proyecto, la inversión necesaria y los riesgos son mayores, pero la insostenibilidad del modelo productivo de print on demand y la imposibilidad de acometer una solución cien por cien internalizada (DIY, como se barajó al principio del proyecto) han derivado finalmente en externalizar producción y logística pero separando las actividades y buscando proveedores tradicionales.

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