UNIVERSIDAD DE MAGALLANES FACULTAD DE INGENIERIA INGENIERIA DE EJECUCION INDUSTRIAL

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1 UNIVERSIDAD DE MAGALLANES FACULTAD DE INGENIERIA INGENIERIA DE EJECUCION INDUSTRIAL DESARROLLO DE UN PLAN SUSTENTABLE PARA ADMINISTRAR EL SISTEMA DE GESTION DE MANTENIMIENTO MAXIMO 5.2 Trabajo de titulación presentado en conformidad a los requisitos para obtener el título de Ingeniero de Ejecución Industrial Profesor guía: Luís Guillermo Cerna LUIS BARRIA OYARZO WALDO QUINTEROS CACERES AGOSTO 2007

2 CAPITULO I INTRODUCCION

3 CAPITULO II MARCO TEORICO

4 CAPITULO III METODOLOGIA

5 CAPITULO IV DESARROLLO DEL TRABAJO

6 CAPITULO V RESULTADOS

7 CAPITULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

8 BIBLIOGRAFIA

9 ANEXOS

10 INDICE CAPITULO I: INTRODUCCION Introducción Justificación del trabajo Alcance Objetivo general Objetivos específicos 4 CAPITULO II: MARCO TEÓRICO Definiciones Enfoque de Procesos Características Tipos de Procesos El análisis y definición de los procesos Herramientas de calidad Diagrama de flujo Análisis Causa-Efecto, cuando se utiliza el diagrama Pasos para elaboración de un Diagrama Causa-Efecto Características del equipo de trabajo Participantes del equipo Sesión tormenta de ideas (Brain storming) Requerimientos para una tormenta de ideas Reglas básicas Procedimiento básico Normas ISO (International Organization for Standarization) Requisitos generales Requisitos de la documentación Generalidades Control de los documentos Aprobación y distribución de los documentos Cambio en los documentos Auditorías 21

11 Auditorías internas Cuestionario Norma ISO Datos de confiabilidad y mantenimiento de equipos Alcance Balanced Scorecard Mapa estratégico Las relaciones Causa-efecto Importancia de los indicadores Proceso para definir indicadores Selección de Indicadores Sistemas CMMS (Computerized Maintenance Management System) Problemas al implementar un sistema CMMS Prácticas laborales Prácticas de trabajo Prácticas de desempeño Humano Prácticas de capacitación Prácticas de reconocimiento 35 CAPITULO III: METODOLOGIA Consideraciones generales Revisión de procesos e indicadores Revisar e identificación de los módulos y flujos de trabajo Desarrollo de un plan de sustentabilidad Plan que sustenta la metodología Plan de revisión de procesos e indicadores Plan de revisión e identificación de los módulos de trabajo Plan para el desarrollo del plan de sustentabilidad Diseño metodológico Tipo de trabajo en estudio Área de estudio Elaboración de instrumentos Encuesta 42 ii

12 Cuestionario Entrevista estructurada 43 CAPITULO IV: DESARROLLO DEL TRABAJO Revisión de los procesos e indicadores Situación Actual Estructura del mapa estratégico del departamento de 46 mantenimiento Procesos del mapa estratégico Revisión de los flujos de trabajo Distribución actual de las órdenes de trabajo Revisión de Indicadores (KPI s) Indicadores del departamento de mantenimiento KPI s Superintendencia EID (Eléctrica, instrumentación DCS) Identificación de Mejoras Identificar los factores claves Revisión de los procedimientos Identificación de prácticas de trabajo Auditoria al sistema actual 74 CAPITULO V: RESULTADOS Resultados de acuerdo a objetivos Procesos de trabajo, desarrollo de mejoras Actualización y generación de procedimientos Concentración de la información Estructura jerárquica del árbol de equipos Mejora en las descripciones Concepto ruta Plan de sustentabilidad Panel de Gestión para la superintendencia EID KPI Incidentes KPI Acciones Correctivas 109 iii

13 KPI Backlog KPI Órdenes delincuentes KPI ACR (Actividades claves relevantes) Plan de auditorias Objetivos generales Alcance Área a auditar Dimensión de la auditorias Pautas para auditar Resultados de auditorias de implementación Creación de manuales Manual de buenas prácticas Manual del usuario para Máximo Manual creaciones de equipos y ubicaciones Manual de proceso de la orden de trabajo Manual de creación rutas 128 CAPITULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones Recomendaciones 132 BIBLIOGRAFIA 133 ANEXOS: Anexo A: Procedimientos de auditorias Anexo B: Resultados auditorias Anexo C: Manual de buenas prácticas para uso del Máximo 5.2 Anexo D: Manual del usuario para Máximo 5.2 Anexo E: Manual de creación de equipos y ubicaciones Anexo F: Manual de proceso de la orden de trabajo Anexo G: Manual de creación de ruta Anexo H: Planilla identificación de prácticas de trabajo iv

14 RESUMEN En el presente trabajo, se desarrolla un plan de sustentabilidad para la administración de un sistema de gestión de mantenimiento basado en el software Máximo 5.2, este plan de sustentabilidad pretende contribuir con una orientación a los usuarios para su correcta utilización e ingreso de información que permita realizar mejores diagnósticos en cuanto a la administración de los activos. Después de realizar un levantamiento de la situación actual en cuanto al uso de la versión antigua del software (Máximo 4.1), se identifican las prácticas de trabajo y problemas que contribuyen a no aprovechar óptimamente esta herramienta de gestión. A partir de los problemas u oportunidades de mejora, se desarrollan propuestas de cambio en procedimientos, estructura del sistema de gestión, en descripciones, además de complementan las propuestas con manuales para orientar el uso adecuado de la nueva versión del sistema. Por otro lado se desarrolla un procedimiento de auditorías para los distintos módulos que componen el sistema con el objeto de que esta herramienta permita corregir desviaciones y a partir de los resultados obtenidos elaborar los planes de acción. i

15 CAPITULO I INTRODUCCION 1.1- INTRODUCCION Los departamentos de mantenimiento de hoy requieren de una constante reevaluación y actualización de sus prácticas, procedimientos y herramientas para administrar sus activos. Dentro de las herramientas necesarias se encuentran los sistemas informáticos, elegidos de acuerdo al perfil o requerimientos establecidos para el logro de las metas en base a las prácticas de mantenimiento de cada empresa. Esta gestión es realizada por medio de los datos proporcionados por los usuarios. Esto obliga a las empresas a mantener una permanente actualización del sistema CMMS 1, el cual resulta eficiente cuando se cuenta con el personal adecuado y motivado para usarlo, sin embargo, una de las tareas más complejas en la gestión es mantener el encantamiento del usuario en el uso y aprovechamiento de esta herramienta logrando con ello información crucial para la gestión del negocio. En la empresa Methanex Chile Limited existe por 9 años un software de mantenimiento CMMS para la gestión de mantenimiento utilizado como herramienta de gestión de la empresa. El propósito de este trabajo es definir un marco conceptual y práctico para aprovechar el cambio de versión e integrar así el software a los sistemas de información contable y financieros de la planta. La oportunidad del up-grade por parte de la empresa Methanex también es desarrollar una versión que esté integrada globalmente a otros sitios o localidades tales como Trinidad y Tobago, Egipto y Nueva Zelanda. Por lo tanto, es la oportunidad para estructurar el sistema hacia una utilización global de la información, basado en la mejora de las prácticas de trabajo y cultura hacia esta herramienta de gestión. 1 CMMS (Computerezed Maintenance Managment System), Sistema computarizado de administración del mantenimiento. 1

16 1.2.- JUSTIFICACION DEL TRABAJO El software Máximo 4.1 será actualizado por falta de garantía futura en el soporte técnico debido a la discontinuidad en la fabricación del producto por parte de MRO-IBM. La propuesta de cambio de versión de parte del proveedor, es de Máximo 4.1 a Máximo 5.2. Actualmente este sistema de gestión de mantenimiento (MAXIMO) es utilizado en un bajo porcentaje y uno de los objetivos de éste trabajo es aprovechar el up-grade 5.2 o cambio de versión para mejorar aspectos técnicos y principalmente potenciar la utilización de sistema Máximo 5.2, con las siguientes características: Un sistema que facilite la gestión de activos de mantenimiento. Una herramienta para tomar decisiones. Un sistema que permita la identificación de mejores prácticas de mantenimiento. Alineamiento global en su implementación y uso. La información que puede entregar la versión actualizada del software de mantenimiento Máximo, en cuanto a los recursos disponibles para la gestión del mantenimiento, permitirá por un lado la optimización del recurso mano de obra a través de una mejora en la planificación, programación y ejecución de las actividades, obtener un mejor control de estos y utilizarlos de mejor manera. Por otro lado, administrar en forma más eficientes materiales y repuestos. Con la obtención de esta información y una correcta administración se pueden optimizar los presupuestos y reducir los costos asociados a los mantenimientos. 2

17 1.3.- ALCANCE El trabajo será aplicado al departamento de Mantenimiento de Methanex Chile Limited Punta Arenas e implementado bajo dos requerimientos o premisas: Que este sistema sea útil, práctico y fácil de usar Un sistema amigable, práctico y simple de usar. Qué refleje lo que realmente se hace en términos de asignación de recursos y costos asociados ha cada orden de trabajo. Reportes confiables y de calidad garantizada al ingresar datos reales. Que la información generada agregue valor a los procesos de mantenimiento y del negocio. Un sistema que apoye la gestión de las áreas. Que todas las áreas de la compañía usen MÁXIMO como una herramienta de apoyo a logros de sus tareas. Que sea un sistema sustentable en el largo plazo a través de: Auditorias permanentes Calidad de la información entregada Programas de reforzamiento-entrenamiento y certificación Adecuada administración del sistema 3

18 1.4.- OBJETIVO GENERAL Identificar y proponer prácticas para administrar eficaz y eficientemente el sistema de Gestión del Mantenimiento OBJETIVOS ESPECIFICOS Revisar los procesos de Mantenimiento e indicadores que agregan valor a la gestión del Departamento. Revisar e identificar los módulos de trabajo, definir los flujos y la operación del sistema Máximo. MANTENIMIENTO-MAXIMO-PERSONAS. Desarrollar un plan de sustentabilidad del sistema, identificando prácticas de trabajo. 4

19 CAPITULO II MARCO TEORICO DEFINICIONES A continuación se entrega una serie de definiciones que se utilizan durante el desarrollo de la presente tesis. Las definiciones son simples con el fin de ayudar en la unificación de criterios en la interpretación de conceptos. Acciones correctivas: Son las acciones que se ejecutan de acuerdo a las no conformidades con el objeto de que no vuelvan a ocurrir. Activo: Conjunto de recursos con los que cuenta una persona, empresa o cualquier organización económica. En contabilidad, el activo se define como el total de los bienes y derechos de propiedad de una entidad económica 2. Administración: Planificación, organización, y programación del trabajo de personas y grupos para lograr resultados esperados; facilitar el plan estratégico de la empresa; asegurar que el personal esté alineado con las necesidades y planes de la organización; y asegurar el logro de las exigencias administrativas de la función 3. Control de gestión: Es un sistema principal para manejar las actividades estratégicas y operacionales diarias con un sentido unitario de dirección impreso en los patrones cuantitativos de referencias seleccionados como estándares de comparación 4. 2 Cerna (2006), Principios y fundamentos de la capacitación. Editorial Evolución, pág. Nº Definición obtenida desde la página que se dedica a promover mejores prácticas laborales. 4 Cerna (2006), Principios y fundamentos de la capacitación. Editorial Evolución, pág. Nº 272 5

20 Cultura: Es un conjunto de principios compartidos por los miembros de una organización que identifica a la empresa diferenciándola de las demás y que determina las relaciones, tanto entre trabajador y empresa como entre empresa y sociedad 5. CMMS: Computerezed Maintenance Managment System. Son herramientas informáticas que utilizan las Empresas para la gestión del Mantenimiento. Un sistema computarizado de mantenimiento se encarga de informar oportunamente sobre los trabajos de mantenimiento que deben realizarse, generando historiales que permiten medir el desempeño de mantenimiento y tomar acciones para mejorarlo. Por lo tanto se utiliza para planificar y controlar el mantenimiento. Desempeño: Es el resultado de la forma cómo un empleado utiliza los conocimientos, habilidades y conducta en el logro de las tareas exigidas en un puesto de trabajo. La evaluación de desempeño es una técnica de medición que ayuda a supervisores y supervisados a establecer criterios para evaluar, indican lo verdaderamente importante y definen muchas veces un plan justo de compensaciones 6. Diagrama causa-efecto: También llamado diagrama de espina de pescado, muestra las relaciones hipotéticas entre el problema que se está estudiando y sus causas potenciales 7. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de recolección de datos. 5 Cerna (2006), Principios y fundamentos de la capacitación. Editorial Evolución, pág. Nº Cerna (2006), Principios y fundamentos de la capacitación. Editorial Evolución, pág. Nº Chase-Jacobs-Aquílano (2004). Administración de la producción y operaciones para una ventaja competitiva de Editorial McGraw-Hill Interamericana, Pág

21 Entrenamiento/Capacitación: Proceso educacional a corto plazo de manera sistemática y organizada mediante el cual los empleados aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en función de objetivos definidos 8. Empleados: Persona integrante de una empresa, a tiempo parcial o completo, con contratos laborales indefinidos o temporales 9. Estrategia de capacitación: Es una planificación de facilitación del aprendizaje. En esta estrategia se debe incluir aquellas que la organización desea que las personas aprendan y los que las personas misma desean cultivar 10. Gestión estratégica: Es un modo de conducir a la empresa, cuyo objetivo último es desarrollar valores corporativos, capacidades gerenciales, responsabilidades organizacionales y sistemas administrativos que vinculan las decisiones operacionales en todos los niveles jerárquicos, y a través de todos los negocios y líneas funcionales 11. Indicador (KPI s): (Key performance indicators), parámetro que permite evaluar de forma cuantitativa la eficacia y/o eficiencia de los procesos. Son instrumentos de medición de las variables asociadas a metas definidas, pueden ser cualitativos o cuantitativos y se refieren a mediciones relacionadas con el modo en que las empresas administran el negocio de capacitar personas. El valor del indicador de la medición constituye un valor de comparación, referido a su meta asociada Cerna (2006), Principios y fundamentos de la capacitación. Editorial Evolución, pág. Nº Cerna (2006), Principios y fundamentos de la capacitación. Editorial Evolución, pág. Nº Cerna (2006), Principios y fundamentos de la capacitación. Editorial Evolución, pág. Nº Cerna (2006), Principios y fundamentos de la capacitación. Editorial Evolución, pág. Nº Definición obtenida desde la página que se dedica a promover mejores prácticas laborales. 7

22 Incidente: Un evento no deseado, el cual bajo circunstancias ligeramente diferentes, podría haber resultado en lesiones a las personas, daños a la propiedad o pérdidas en el proceso. Mantenimiento correctivo: Es el mantenimiento que se ejecuta a un activo después de ocurrida la falla del mismo, por lo que se debe de corregir todos los componentes que fallaron en el evento. Mantenimiento predictivo o sintomático: Es aquel mantenimiento que permite hacer una predicción de los activos. Consiste en determinar en todo instante la condición técnica real de la máquina examinada, mientras esta se encuentre en pleno funcionamiento, para ello se hace uso de un programa sistemático de mediciones de los parámetros más importantes del equipo. Mantenimiento preventivo o asintomático: También denominado "mantenimiento planificado", tiene lugar antes de que ocurra una falla, se efectúa bajo condiciones controladas sin la existencia de algún error en el sistema. Se realiza a razón de la experiencia y pericia del personal a cargo, los cuales son los encargados de determinar el momento necesario para llevar a cabo dicho procedimiento el fabricante también puede estipular el momento adecuado a través de los manuales técnicos. Mantenimiento proactivo: Es la evolución del mantenimiento predictivo tiene como fundamento los principios de solidaridad, colaboración, iniciativa propia, sensibilización, trabajo en equipo, con el fin de que todos los involucrados directa o indirectamente en la gestión del mantenimiento (técnicos, profesionales, ejecutivos, y directivos), deben conocer la problemática del mantenimiento. 8

23 Mapa de procesos: Diagrama que permite identificar los procesos de trabajo de una organización y describir sus interrelaciones principales. Se utilizan para determinar las variables de entrada y salida, responsabilidades, indicadores, etc. Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o proceso 13. Son documentos en los que se describen las responsabilidades que el empleado debe conocer sobre determinados procesos y tareas que lo relacionan 14. Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en salidas 15. Serie de actividades desempeñadas por una organización que acepta insumos y los transforma en productos o servicios, idealmente de un valor mayor para la organización que los insumos originales 16. Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan 17. Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad, la gestión del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales. Normalmente están basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos. 13 Definición según ISO 900 versión 2000, punto Cerna (2006), Principios y fundamentos de la capacitación. Editorial Evolución, pág. Nº Definición según ISO 900 versión 2000, punto Chase-Jacobs-Aquílano (2004). Administración de la producción y operaciones para una ventaja competitiva de Editorial McGraw-Hill Interamericana, Pág Definición según ISO 900 versión 2000, punto

24 2.2.- ENFOQUE DE PROCESOS Características Las principales características del enfoque de procesos son: Conjuntos de actividades coordinadas con el fin de producir un bien o servicio. Orientados a cubrir los requerimientos de un cliente (interno o externo) Tienen variables de entradas y salidas bien definidas Son repetibles, medibles y predecibles Están enfocados a fines de responder la pregunta Qué hacer? en lugar de Cómo hacerlo? Tipos de procesos a) Procesos estratégicos: Procesos estratégicos son los que permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos de la organización. Los procesos que permiten definir la estrategia son genéricos y comunes a la mayor parte de negocios (marketing estratégico y estudios de mercado, planificación y seguimiento de objetivos, mantención de activos, revisión del sistema, vigilancia tecnológica, evaluación de la satisfacción de los clientes). Sin embargo, los procesos que permiten desplegar la estrategia son muy diversos, dependiendo precisamente de la estrategia adoptada. Los procesos estratégicos intervienen en la visión de una organización. b) Procesos claves: Los procesos claves son aquellos que añaden valor al cliente o inciden directamente en su satisfacción o insatisfacción. Componen la cadena del valor de la organización. También pueden considerarse procesos clave aquellos que, aunque no añadan valor al 18 La Norma ISO 9001 versión del 2000 utiliza un enfoque orientado a procesos. Domingo Rey Peteiro de Bureau Veritas en su publicación Gestión por Procesos y Modelado de Procesos orienta sobre las características y tipos de procesos. 10

25 cliente, consuman muchos recursos. Los procesos clave intervienen en la misión, pero no necesariamente en la visión de la organización. c) Procesos de apoyo: En este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y la mejora del sistema de gestión, que no puedan considerarse estratégicos ni clave. Normalmente estos procesos están muy relacionados con requisitos de las normas que establecen modelos de gestión. Son procesos de apoyo, por ejemplo: Control de la documentación Auditorías internas No conformidades, correcciones y acciones correctivas Gestión de productos no conformes Gestión de equipos de inspección, medición y ensayo El análisis y definición de los procesos El análisis y definición de los procesos permite: Establecer un esquema de evaluación de la organización en su conjunto (definiendo indicadores de los procesos). Comprender las relaciones causa-efecto de los problemas de una organización y por lo tanto atajar los problemas desde su raíz. Definir las responsabilidades de un modo sencillo y directo (asignando responsables por proceso y por actividad). Fomentar la comunicación interna y la participación en la gestión. Facilitar la mejora continua (Gestión del cambio). Simplificar la documentación de los sistemas de gestión (puesto que por convenio un proceso podemos describirlo en un único procedimiento) Facilitar la integración de los diferentes sistemas de gestión 11

26 2.3.- HERRAMIENTAS DE CALIDAD 19 Dentro de un sistema de calidad existen herramientas que permiten detectar problemas o áreas a mejorar dentro de una organización. En la actualidad se pueden encontrar diferentes textos que hacen referencias a estas herramientas y que muestran los métodos de desarrollo y aplicación. A continuación se describen algunas herramientas básicas que nos servirán de apoyo para el desarrollo de este trabajo, las que se utilizaran son: Diagrama de flujos del proceso Análisis causa efecto Tormenta de ideas Diagrama de flujo La principal características de las herramientas básicas de calidad es que son gráficas, lo cual facilita su análisis y comprensión. Los diagramas de flujo son de gran utilidad debido a que permiten describir gráficamente la secuencia o flujo de un proceso, desde el inicio hasta el final. Este diagrama ayuda a: Visualizar globalmente un proceso Planear y coordinar responsabilidades en diferentes áreas Identificar etapas clave o potencialmente problemáticas Localizar actividades de control o puntos de medición Determinar si el proceso actual se apega a los requerimientos del cliente 19 Gutiérrez (1996), en su libro Calidad Total y productividad describe las Herramientas básicas, su utilización y procedimientos para aplicarlas adecuadamente. 12

27 Pasos para elaborar un diagrama de flujo: 1. Definir el proceso específico 2. Identificar los principales componentes del proceso 3. Representar la secuencia de actividades desde la primera a la última incluyendo las simultaneas 4. Identificar cada una de las operaciones mediante los símbolos Tabla 2.1 Símbolos más utilizados de un diagrama de flujo Nombre Símbolo Función Inicio Actividad Decisión Línea de flujo Conexión Comienzo o final de proceso: Indica en comienzo o final de un proceso Actividad: Tarea o actividad llevada a cabo durante el proceso. Puede tener muchas entradas, pero solo una salida Decisión/ Bifurcación: Indica puntos en que se toman decisiones: sí o no Flujo: Indica la dirección del flujo de las actividades. Conexión con otros procesos: Permite conectar o relacionar un proceso con otros Análisis Causa-Efecto, cuando se utiliza el diagrama El diagrama de causa-efecto o diagrama de Ishikawa es utilizado para identificar las posibles causas de un problema específico. La naturaleza gráfica del diagrama permite que se pueda organizar gran cantidad de información sobre un problema y determinar exactamente las posibles causas aumentando las posibilidades de identificar las causas principales. 13

28 El diagrama Ishikawa es una herramienta muy útil para localizar las causas de los problemas, y será de mayor efectividad en la medida en que dichos problemas estén mejor localizados y delimitados. Existen tres métodos para construir un Diagrama de Ishikawa. Ellos son: 6M o Análisis de dispersión Flujo del proceso Estratificación El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar sí a una o a las dos preguntas siguientes: 1. Es necesario identificar las causas principales de un problema? 2. Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema? Figura 2.1 Diagrama Causa efecto CAUSA 1 CAUSA 2 CAUSA 3 EFECTO CAUSA 4 CAUSA 5 Fuente: Elaboración propia 14

29 Pasos para elaboración de un Diagrama Causa-Efecto a. Identificar el problema. El problema es algo que queremos mejorar o controlar, este problema deberá ser específico y concreto. b. Registrar la frase que resume el problema. Escribir el problema identificado en la parte extrema derecha del papel y dejar espacio para el resto del Diagrama hacia la izquierda. c. Buscar todas las causas probables. Las espinas principales representan la entrada principal/ categorías de recursos o factores causales. No existen reglas sobre qué categorías o causas se deben utilizar, pero las más comunes utilizadas por los equipos son los materiales, métodos, máquinas, personas, y/o el medio. d. Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema. Este es el paso más importante en la construcción de un diagrama de Causa y Efecto. Las ideas generadas en este paso guiarán la selección de las causas de raíz. Es importante que solamente causas, y no soluciones del problema sean identificadas. e. Seleccionar las causas más importantes. Las causas seleccionadas por el equipo son opiniones y deben ser verificadas con más datos. Todas las causas en el diagrama no necesariamente están relacionadas de cerca con el problema; el equipo deberá reducir su análisis a las causas más probables. 15

30 f. Decidir sobre las causas en las cuales se va actuar. Se debe considerar el punto anterior y la factibilidad de corregir las causas seleccionadas y preparar un plan de acción Características del equipo de trabajo Propósito común Compromiso Responsabilidades compartidas Distribución de papeles Acepta las reglas establecidas Participantes del equipo Promotor: Tiene la autoridad para cambiar el proceso Coordinador: Guía al equipo para obtener resultados Facilitador: Provee ayuda objetiva al equipo Miembros: son los dueños del proceso La estructura del equipo está compuesta por el Coordinador, miembros del equipo y facilitador, el promotor no forma parte de este equipo. Para la participación de los empleados se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos: Los empleados representas una fuente de conocimiento y creatividad. Las personas que están más cerca de los procesos son las que tiene mejores ideas La mayoría de los empleados está dispuestos a compartir sus ideas Las personas que está involucradas en decisiones tiene más compromiso en implementar esas decisiones Los directivos no tienen todas las respuestas 16

31 Sesión tormenta de ideas (brain storming) El propósito de una sesión de tormenta de ideas es trabajar como grupo para identificar un problema, y hallar, a través de una intervención participativa, la mejor decisión de grupo para un plan de acción que lo solucione Requerimientos para una tormenta de ideas: Un problema que solucionar, Un grupo con potencial para trabajar en equipo. Puede ser desde un pequeño equipo operacional o gestor de entre cinco y diez personas (por ejemplo instructores, trabajadores), un tablero, hojas de papel en blanco o algo que sea fácilmente visible por todos, y un moderador. Alguien cuya función es provocar las sugerencias de los participantes, no imponerles sus opiniones, aunque con aptitudes de liderazgo para mantener el orden y el propósito de la sesión Reglas básicas: Para efectuar una sesión de Tormenta de ideas se requiere contar con una persona que desempeñe el papel de moderador y se respeten las siguientes reglas básicas: El moderador dirige cada sesión. El moderador pide sugerencias de los participantes. No se permite la crítica (a las sugerencias de cualquiera) por parte de nadie. Todas las sugerencias se registran en la pizarra (incluso las disparatadas). 17

32 Procedimiento básico: Una sesión debe cumplir al menos con un procedimiento básico: 1.- No se admiten críticas ni comentarios 2.- Se comienza por cualquier miembro del grupo 3.- Una idea por turno 4.- Si no se tiene preparada una idea se dice paso 5.- Expresar tantas ideas como sea posible 6.- No importa que sean ideas raras o extrañas 7.- Apoyarse en ideas de los demás 8.- La velocidad es importante NORMAS ISO (Internacional Organization for Standarization) 20 Las normas ISO fijan los requisitos mínimos que se deben cumplir en los Sistemas de gestión de calidad y dentro de la amplia gama de posibilidades cada organización puede definir su propio sistema de acuerdo a sus características particulares. Hoy en día la norma ISO 9001 versión 2000 utiliza un enfoque orientado a procesos y visualiza al sistema de gestión de calidad en su conjunto como tal Requisitos generales De acuerdo a la norma ISO 9001 versión 2000, la organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta norma internacional. 20 La serie de Normas ISO 9000 son un conjunto de enunciados, los cuales especifican que elementos deben integrar el Sistema de Gestión de la Calidad de una Organización. 18

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