CONTENIDO. CAPÌTULO UNO 5 La evolución de la confiabilidad Por Andrew K.S. Jardine El desarrollo de RCM como un enfoque viable de mantenimiento

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1 MANUAL DE Confiabilidad De las detenciones al máximo tiempo de utilización! John D. Campbell, Editor Líder Global, Gestión de Activos Físicos PricewaterhouseCoopers LLP. Traducido al español por Pricewaterhouse (Chile).

2 MANUAL DE Confiabilidad CONTENIDO INTRODUCCION 3 Confiabilidad: pasado, presente y futuro Por John D. Campbell Establece el marco de trabajo histórico y teórico del RCM (Mantenimiento basado en la confiabilidad) CAPÌTULO UNO 5 La evolución de la confiabilidad Por Andrew K.S. Jardine El desarrollo de RCM como un enfoque viable de mantenimiento CAPÍTULO DOS 7 Haga un inventario de su operación Por Leonard Middleton y Ben Stevens Medir y comparar ( benchmarking ) la confiabilidad de su planta Los beneficios del benchmarking Que debería medir? Relacione el desempeño de mantenimiento con los objetivos del negocio Negocios con exceso de capacidad (limitaciones de costos) Negocios limitados por capacidad Cumplimiento de requerimientos Cuan efectivo es su desempeño? Las conclusiones y el compartir los resultados Fuentes externas de datos Buscar datos secundarios Consideraciones generales del benchmarking Benchmarking interno Benchmarking a nivel de industria Benchmarking con industrias comparables CAPÍTULO TRES 22 Es RCM la herramienta correcta para usted? Por Jim V. Picknell Determine sus necesidades de confiabilidad Los 7 pasos del proceso RCM El producto del RCM Qué puede lograr el RCM? Qué se necesita para aplicar RCM? Cuánto va a costar? Razones para el fracaso del RCM Las versiones del RCM RCM dirigido por capacidad Cómo se decide? La lista de verificación de decisiones del RCM CAPÍTULO CUATRO 39 El problema de la incertidumbre Por Murray Wiseman Que hacer cuando sus planes de confiabilidad no se ven muy confiables Las cuatro funciones básicas Resumen Distribuciones Típicas Un ejemplo Consideraciones de la vida real el problema de los datos Datos censurados o suspensiones CAPÍTULO CINCO 47 Optimizar mantenimiento basado en tiempo Por Andrew K.S. Jardine Las herramientas para formular una estrategia de reemplazos para sus componentes críticos Aumentar la confiabilidad vía el reemplazo preventivo Políticas de reemplazo por bloque Formulación del problema Resultado Políticas de reemplazo por edad Cuando usar reemplazo por bloque sobre el reemplazo por edad Definir políticas de mantenimiento basadas en el tiempo CAPÍTULO SEIS 54 Optimizar el mantenimiento sintomático Por Murray Wiseman Aprovechar el equipo al máximo antes de una reparación Primer paso: Preparar la información Datos de eventos e inspecciones Una muestra de datos de inspección Gráficos cruzados Limpiar los datos Transformaciones de datos Segundo paso: Construir modelo de riesgo proporcional (PHM) Tercer paso: Probar el PHM Cuarto paso: El modelo probabilístico de transición Discusión sobre la probabilidad de transición Quinto paso: La decisión óptima Sexto paso: Análisis de sensibilidad Conclusión APÉNDICE 69 Navegar la red en búsqueda de información de confiabilidad Por Paul Challen Está buscando páginas útiles en Internet? Aquí tiene donde empezar Centro de Análisis de Confiabilidad Libros y material impreso Organizaciones profesionales Información general

3 Una Palabra de Para bien o para mal, la industria minera es una industria intensiva en bienes de capital, donde parte muy significativa de su potencial rentabilidad depende de la disponibilidad y utilización extraída de sus activos físicos o equipos. No deja de sorprender así la tradicional poca atención prestada en la industria al tema del mantenimiento de esos activos actividad que típicamente involucra alrededor de un tercio de la dotación y entre 35-40% de los gastos operativos de la empresa. Aún más, si consideramos el costo asociado a las pérdidas de producción resultantes de interrupciones operacionales por falla de equipos en terreno, vemos rápidamente que este es un tema trascendental y estratégico para una industria sumergida en una competitividad global con productos sometidos a constantes presiones de precios. Por estos motivos, John Campbell y su equipo de expertos en el Centro de Excelencia en Mantenimiento de PricewaterhouseCoopers en Toronto han hecho el esfuerzo de generar una guía resumida y ágil sobre las principales tendencias de punta en tecnología de mantenimiento, tendencias aplicadas y probadas en diversas industrias que comparten la dependencia crítica de servicio de activos que caracteriza a la industria minera. Esta guía se centra particularmente en el tema de confiabilidad de equipos, o lo que termina siendo lo mismo, en el aseguramiento de la continuidad operativa, vía el enfoque de Mantenimiento Basado en Confiabilidad, más típicamente conocido por sus siglas en inglés RCM. El objetivo es proveer a los lectores con información reciente y directa acerca del tema RCM, en conjunto con algunos TIPS que pudieran necesitar para poner esta información en práctica. Lo que verán en las próximas páginas representa lo último en investigación de confiabilidad e implantación de técnicas proveniente de una firma que es una de las proveedoras líderes de este tipo de información a profesionales de planta alrededor de todo el mundo. Esperamos que la disfruten y la usen bien! Peter Grundy Sobre los autores: JOHN D. CAMPBELL es socio de PricewaterhouseCoopers y director de la práctica de consultoría en gestión de mantenimiento de la firma. Especialista en mantenimiento y gestión de materiales, tiene más de veinte años de experiencia mundial en lo que es evaluación/implantación de estrategia, gestión y sistemas para el mantenimiento, los materiales y funciones de ciclo de vida de los activos físicos. Escribió los libros: El Máximo tiempo de utilización: Estrategias para la Excelencia de Gestión de Mantenimiento (1955), y es coautor de Planificación y Control de Sistemas de Mantenimiento: Modelo y Análisis (1999). Lo pueden contactar el , o por correo electrónico a ANDREW JARDINE es profesor en el Departamento de Ingeniería Mecánica e Industrial en la Universidad de Toronto e investigador principal en el Laboratorio de Mantenimiento Basado en la Condición del Departamento donde ha sido desarrollado el software EXAKT. También actúa como consultor senior asociado en el Centro Internacional de Excelencia de Gestión de Mantenimiento de PricewaterhouseCoopers. El Dr. Jardine escribió el libro Mantenimiento, Reemplazo y Confiabilidad, publicado por primera vez en 1973 y actualmente en su sexta edición. Lo pueden contactar al anexo 2475 a al correo electrónico JAMES PICKNELL es gerente en el Centro de Excelencia de Consultoría de Gestión de Mantenimiento. Tiene mas de 21 años de experiencia en ingeniería y mantenimiento incluyendo consultoría internacional en gestión de mantenimiento de planta e instalaciones, desarrollo e implantación de estrategias, ingeniería de confiabilidad, gestión de inventario de repuestos, costeo y análisis de ciclo de vida de activos, benchmarking para mejores prácticas, rediseño de procesos de mantenimiento e implantación de Sistemas Computarizados de Gestión de Mantenimiento (CMMS). Lo pueden ubicar en el o al correo electrónico LEN MIDDLETON es gerente en la práctica de consultoría de gestión de activos físicos. Tiene más de veinte años de experiencia profesional en una variedad de industrias, incluyendo práctica independiente en gestión de proyectos y servicios de ingeniería. Su experiencia incluye una variedad de proyectos técnicos en plantas de manufactura y en talleres de reparación, y proyectos que involucran la introducción de nuevos productos a una planta operativa existente. Lo pueden contactar en el , anexo o al correo electrónico BEN STEVENS es gerente del Centro de Excelencia de Consultoría de Gestión de Mantenimiento. Tiene más de 30 años de experiencia incluyendo los últimos doce dedicados al marketing, ventas, desarrollo, justificación e implantación de Sistemas Computarizados de Gestión de Mantenimiento. Su experiencia previa incluye el desarrollo, construcción e implantación de sistemas de monitoreo de producción, gestión gerencial de mantenimiento, finanzas, funciones administrativas, y gestión de reingeniería para un importante banco canadiense. Lo pueden ubicar en el o al correo electrónico MURRAY WISEMAN es gerente de PricewaterhouseCoopers y ha estado en el área de mantenimiento por más de 18 años. Ha sido ingeniero de mantenimiento en una fundición de aluminio, y superintendente de mantenimiento en una importante cervecería. También fundó un laboratorio de análisis de aceite donde desarrollo un sistema en red de Análisis de Criticidad de Modos de Falla y sus Efectos, incorporando un sistema experto y conexiones a dos bases de datos de tasa de falla/distribución de modos en el Centro de Análisis de Confiabilidad. Lo pueden contactar al o al correo electrónico

4 Introducción Confiabilidad: pasado, presente y futuro Establecer el marco de trabajo histórico y teórico del RCM (Mantenimiento basado en la Confiabilidad) Por John D. Campbell Hace no mucho tiempo atrás, el diseño del equipamiento y de los ciclos de producción creaban un ambiente en el cual el mantenimiento del equipo era relativamente secundario al mantener la operación continua entre eventuales fallas del equipo. Hoy en día, sin embargo, el sintomático y el avance del Mantenimiento Basado en la Confiabilidad han cambiado las reglas del juego. En el comienzo de este nuevo milenio, es lógico que enfoquemos una discusión acerca del mantenimiento. Hace medio milenio, Galileo descubrió que la tierra orbitaba alrededor del sol. Hace mil años, el diseño de ruedas eficientes para girar en torno al eje de carrozas era de alta sofisticación. Cuatro mil años atrás, el telar era la última maravilla de la ingeniería. Un poco más recientemente, hemos visto una evolución substancial de la gestión de mantenimiento con el pasar del último siglo. La función de mantenimiento no estaba ni siquiera contemplada por los primeros diseñadores de equipo, probablemente debido a la poco compleja y robusta naturaleza de la maquinaría. Pero a medida que hemos adoptado la obsolescencia incorporada, hemos visto una evolución desde el mantenimiento planificado y preventivo en la Segunda Guerra Mundial, al sintomático, la computarización y la gestión del ciclo de vida en los noventas. Hoy, la evolución de características del equipo está dictando prácticas de mantenimiento con tácticas predominantes, pasando desde correr-a-la-falla a la prevención y ahora a la predicción. Hemos recorrido un largo camino! La gestión de confiabilidad es muchas veces mal entendida. La confiabilidad es muy específica - es el proceso de administrar el tiempo entre fallas. Si la disponibilidad es una medida del tiempo en marcha del equipo, o a la inversa, la duración de las detenciones, la confiabilidad puede entenderse como una medida de la frecuencia de las detenciones. Veamos un ejemplo. En el caso 1, su máquina de moldaje por inyección está detenida por un trabajo de reparación de 24 horas en el medio de lo que se suponía iba a ser una sólida corrida de 5 días. Por ende, su disponibilidad es de 80 por ciento ((120 hrs 24hrs) / 120hrs). La confiabilidad de la máquina es de 96 horas (96 horas / 1 falla). En el caso 2, su máquina se detuvo 24 veces por una hora cada vez. Su disponibilidad sigue siendo del 80% ((120hrs 24hrs) / 120hrs), pero Su confiabilidad es de sólo cuatro horas (96hrs / 24fallas)! Ambas medidas, sin embargo, están íntimamente relacionadas: Disponibilidad = Confiabilidad. Confiabilidad + Mantenibilidad donde la mantenibilidad es el tiempo promedio de reparación. Uno de los enfoques más robustos para administrar la confiabilidad es adoptar el Mantenimiento Basado en la Confiabilidad. El recientemente liberado estándar SAE para RCM es un buen lugar para comenzar a ver si uno está listo para adoptar esta metodología. A pesar de que el SAE define el RCM como un proceso lógico y técnico... para alcanzar la confiabilidad de diseño, esto requiere del insumo de todos los involucrados con el equipo para hacer que el programa de mantenimiento resultante funcione. Aún así estamos manejando un gran nivel de incertidumbre.

5 Lidiar con la incertidumbre en el equipo es de alguna forma como tratar con personas. Si por las últimas tres generaciones sus antepasados han vivido hasta la edad de 95, existe una gran posibilidad de que Ud. también lo haga. Hay sin embargo una cantidad de eventos fortuitos que podrían ocurrir entre ahora y ese entonces, y que modificarían la expectativa. A pesar de este azar que enfrentamos, podemos hacer uso de las estadísticas para que nos ayuden a saber qué tareas realizar (y no realizar) y cuando realizarlas para maximizar la duración de nuestras vidas. Haga ejercicio tres veces a la semana y no fume y análogamente haga monitoreo de vibraciones mensualmente y no un overhaul anual. Cuando integramos el costo a esta ecuación, comenzamos a entrar al reino de la optimización. Para esto, existen varias técnicas de modelamiento que han probado ser útiles para balancear el correr-a-lafalla, el reemplazo basado en el tiempo y el mantenimiento sintomático. Nuestro objetivo es minimizar costos y maximizar la disponibilidad y la confiabilidad. Nuestro equipo de Gestión de Activos Físicos en PricewaterhouseCoopers se complace en entregarles esta introducción a la gestión de confiabilidad y la optimización del mantenimiento. Si usted está interesado en una discusión más a fondo en estos temas, asegúrese de leer nuestro nuevo libro: Excelencia en el Mantenimiento: Optimizando Decisiones del Ciclo de Vida del Equipo, publicado por Marcel Dekker, Nueva York (Primavera 2000).

6 capítulo uno La Evolución de la Confiabilidad El desarrollo de RCM como un enfoque viable de mantenimiento Por Andrew K.S. Jardine Las matemáticas y la ingeniería de confiabilidad se desarrollaron realmente durante la Segunda Guerra Mundial, como parte del diseño, desarrollo y uso de misiles. Durante este período, el concepto de que una cadena era sólo tan fuerte como el más débil de sus eslabones claramente no aplicaba a sistemas que sólo funcionaban correctamente si primero funcionaba un número de subsistemas. Esto resultó en la ley de producto para sistemas en serie, la cual demuestra que un sistema altamente confiable requiere de subsistemas altamente confiables. Para ilustrar esto, considere un sistema que consta de tres subsistemas (A, B y C) que deben trabajar en serie para que el sistema completo funcione (como ilustrado en figura n 1). Entrada Subsistema A Subsistema B Subsistema C salida Figura 1: Confiabilidad de sistemas en serie En este sistema, donde los subsistemas tienen valores de confiabilidad de 97%, 95% y 98% respectivamente, el sistema completo tiene una confiabilidad de 90% (se obtiene de 0.97 x 0.95 x 0.98). No es de 95% como indicaría la teoría del eslabón más débil. Claramente, para sistemas realmente sofisticados donde la configuración de diseño es dramáticamente más compleja que la de la figura 1, el cálculo de la confiabilidad del sistema es asimismo más complejo. Hacia finales de la década de los cuarentas, los esfuerzos para mejorar la confiabilidad de sistemas se enfocaron a mejorar la ingeniería de diseño, usando materiales más fuertes y superficies más duras y de desgaste más parejo. Por ejemplo, General Motors extendió la vida útil de motores a tracción usados en locomotoras, de 250,000 millas a 1,000,000 de millas, mediante el uso de mejor aislamiento, pruebas de altas temperaturas, y rodamientos cónicos mejorados. En los años cincuenta, hubo un extenso desarrollo de las matemáticas de la confiabilidad por parte de los especialistas en estadística, con el Departamento de Defensa de EEUU coordinando el análisis de confiabilidad de sistemas electrónicos por medio del establecimiento del AGREE (Grupo Consultor de la Confiabilidad del Equipo Electrónico). La década de los sesenta vivió un gran interés en las aplicaciones aerospaciales, y esto condujo al desarrollo de diagramas de bloques de confiabilidad (tales como los de la figura n 1) para el análisis de sistemas. El profundo interés en la confiabilidad de sistemas continuó hacia los años setenta, principalmente impulsado por la industria nuclear. También en los sesenta creció el interés en la

7 confiabilidad de sistemas en la industria de la aviación civil, de la cual surgió el Mantenimiento Basado en la Confiabilidad (RCM) que será cubierto en el capítulo 3 de este manual. Como resultado de los éxitos iniciales del RCM, éste se ha convertido en la metodología predominante de empresas (militares, industriales, etc.) en los setenta, ochenta y noventa para establecer operaciones confiables de planta. El próximo milenio verá al RCM continuar jugando un rol significativo en lo que es el establecimiento de programas de mantenimiento, pero con una característica nueva que será el enfoque de profesionales de mantenimiento a examinar minuciosamente los planes que resulten del análisis RCM y a usar procedimientos que permitan que estos planes sean optimizados. Otras secciones (Capítulo 5, Optimizar el mantenimiento basado en el tiempo, y Capítulo 6, Optimizar el mantenimiento sintomático ) de este manual se refieren a procedimientos ya disponibles para apoyar este avance hacia la optimización del mantenimiento. Ambas cubren herramientas, políticas, métodos de análisis y técnicas de preparación de la información para apoyar la implantación de una estrategia de RCM. Referencias Ingeniería de Confiabilidad y Análisis de Riesgos, Henley y Komamoto, Prentice Hall, 1981.

8 capítulo dos Haga un inventario de su Operación Medir y comparar ( benchmarking ) la confiabilidad de su planta Por Leonard G. Middleton y Ben Stevens Opera su negocio basado en el manejo de caja? Esto es cuando usted cuenta su dinero al comienzo y final de cada mes. Si tiene más cuando llega el final del mes, entonces está bien. Si no, bueno, tratará de hacerlo mejor el próximo mes o por lo menos hasta que se acabe el dinero. Ningún negocio verdaderamente exitoso opera usando este modelo; sin embargo, el mantenimiento a menudo se organiza y lleva a cabo sin usar mediciones pertinentes para determinar su impacto en el éxito del negocio. El uso de mediciones de desempeño está creciendo rápidamente en áreas de mantenimiento alrededor del mundo. Esto nace de un concepto bastante simple: no se puede administrar lo que no se puede medir. La medición del desempeño es así un elemento crucial de la gestión de mantenimiento. Las metodologías para determinar el desempeño son de vital importancia, ya que mediciones poco confiables llevan a conclusiones poco confiables y, por ende, a acciones deficientes. Los beneficios del benchmarking El benchmarking refuerza el comportamiento positivo y la asignación efectiva de recursos. Facilita el progreso más rápido hacia metas aportando experiencias, vía el ejemplo del participante y el mayor compromiso. Usando estándares externos de desempeño, una organización puede mantenerse competitiva al disminuir el riesgo de ser sobrepasada por el desempeño de sus competidores, y por los requerimientos de clientes. Primordialmente, el benchmarking satisface las necesidades de información de stake-holders y alta gerencia al enfocarse a los procesos críticos que agregan valor, logrando al mismo tiempo una visión integrada del negocio. El benchmarking es un proceso que genera demandas a todos los participantes, pero es una de las mejores maneras de encontrar prácticas que funcionen bien dentro de situaciones comparables. Que debería medir? No hay nada místico acerca de la medición del desempeño la clave está en la manera de usar los resultados para generar acciones requeridas. Esto depende de que se den un número de condiciones incluyendo información confiable y consistente, análisis de alta calidad, una clara y persuasiva presentación de la información, y un ambiente de trabajo receptivo (vea figura 2).

9 ENTRADAS Mano de obra capacitada Equipo y herramientas Materiales y suministros Servicios contratados Indirectos técnicos Indirectos de gestión Facilidades y talleres SALIDAS Disponibilidad Tasa de proceso Calidad Mantenibilidad Confiabilidad Efectividad del equipo Utilización Costo ciclo de vida Retorno sobre la inversión Medidas de la Efectividad del Proceso Carga de trabajo pendiente por especialidad Tiempo de anticipación de ordenes de trabajo % de trabajo que corresponde a mantenimiento preventivo % de mantenimiento preventivo completado según programa % de trabajo que es planificado Número de ordenes de trabajo de emergencia % de trabajo que corresponde a mantenimiento predictivo % uso de sintomático rotación de inventario nivel de servicio de la bodega Frecuencia y severidad de accidentes Tasa de ausentismo Figura 2: Entradas, salidas y medidas de efectividad de proceso En línea con la proposición que la optimización de mantenimiento es tema de la alta gerencia y directorio, es esencial que los resultados se muestren como reflejo de la ecuación básica del negocio: El mantenimiento es un proceso de negocio que convierte insumos en productos aprovechables. La figura 3 muestra los tres elementos principales de esta ecuación las entradas, las salidas y el proceso de conversión con ejemplos de medidas de desempeño. La medición de las entradas se traduce en los recursos que asignamos al proceso de mantenimiento. La medición de las salidas son los resultados del proceso de mantenimiento. Las mediciones de efectividad del proceso de mantenimiento determinan en que lugar deben hacerse mejoras. Métricas específicas de confiabilidad incluyen TMEF (Tiempo medio entre falla), TMPR (Tiempo medio para reparar.). ENTRADAS PROCESO SALIDAS Si tiene limitaciones de costos, empiece aquí Si tiene limitaciones de producción, empiece aquí Figura 3: optimización de mantenimiento el punto de partida

10 Relacionar la medición del desempeño con los objetivos del negocio Hay tres escenarios operacionales básicos de negocio que impactan en el enfoque y estrategias de mantenimiento. Estos son: 1. Capacidad operacional excedente; 2. Capacidad operacional limitada; 3. Foco de cumplimiento a requerimientos de servicio, calidad o reglamentación. Las mediciones de benchmarking deben reflejar el escenario operacional predominante del negocio en el momento. Aún cuando algunas métricas son comunes a los tres escenarios, el enfoque de mantenimiento debe alinearse con el enfoque actual de la organización. El escenario operacional puede cambiar debido a cambios en la economía. Por ejemplo, una economía fuerte o una baja en las tasas de interés podrían causar un aumento de la demanda de materiales de construcción. Como consecuencia, las industrias de materiales de construcción (como fábricas de ladrillos o de paneles de yeso) cambiarán del primer escenario (capacidad excedente) al segundo (capacidad limitada). La mayoría de las entradas en la figura 1 son familiares al departamento de mantenimiento y fácilmente medidas como la mano de obra, materiales, equipos y contratistas. También hay entradas que son más intangibles, más difíciles de medir con precisión tales como experiencia, técnicas, trabajo en equipo, historial de trabajo sin embargo, cada una puede tener impacto muy significativo en resultados. De la misma forma, algunas de las salidas son fácilmente reconocibles e igualmente fáciles de medir; otras presentan más dificultades para medirlas efectivamente. Así como con las entradas, algunas son intangibles, tal como la contribución al espíritu del equipo que viene después de completar según programa una tarea difícil. Las mediciones de asistencia al trabajo y de ausentismo son substitutos muy inexactos para estos intangibles, e indicadores generales del desempeño del mantenimiento son demasiado amplios como para resolverlos. No obstante la contribución de los intangibles al mosaico del desempeño general de mantenimiento, el enfoque de este manual se centrará en medición de los tangibles. El proceso de convertir las entradas de mantenimiento en salidas requeridas es la parte esencial del trabajo del gerente de mantenimiento sin embargo la tasa de conversión absoluta es pocas veces de gran interés por sí sola. Convertir las horas de mano de obra utilizada en confiabilidad, por ejemplo, probablemente haga poco o nada de sentido hasta que pueda ser usada como una medida de comparación, a través del tiempo o con otra empresa o división similar. Asimismo, el consumo promedio de materiales por orden de trabajo es poco significativo a menos que se vea, digamos, que la prensa A ocupa el doble de materiales de reparación que la prensa B para el mismo rendimiento de producción. De hecho, una manera simple de reducir el consumo de materiales por orden de trabajo es de dividir los trabajos y por tanto aumentar el número de ordenes de trabajo. Así, el foco debe estar en la posición comparativa de una empresa o división, o el mejoramiento de efectividad de mantenimiento de un año al otro. Estas comparaciones resaltan otro notable valor de la medición del mantenimiento es decir, su uso en comparaciones regulares de progreso hacia objetivos y metas específicas. Este proceso de benchmarking a través del tiempo, con otras divisiones u otras empresas está siendo utilizado cada vez más por la alta gerencia como indicador clave de la buena gestión de mantenimiento, y frecuentemente revela sorprendentes discrepancias en desempeño. Un reciente ejercicio de benchmarking (vea figura 4) entregó interesante información sobre la industria de la celulosa. Figura 4: Costos de mantenimiento según benchmarking en industria de celulosa

11 Una mirada rápida a los resultados muestra algunas discrepancias significativas no solamente en la estructura general de costos, sino que también en la manera en que la compañía X hace negocios por ejemplo, una estructura gerencial de más peso y un uso mucho menor de contratistas. Lo que queda claro de este benchmarking de alto nivel es que algo se tendrá que hacer para conservar la competitividad de mercado de la compañía X. Sin embargo, para determinar exactamente lo que hay que hacer es necesario un análisis más detallado. Como uno podría prever, el número de mediciones potenciales de desempeño excede por mucho la habilidad (o voluntad) del gerente de mantenimiento para recolectar, analizar y actuar basado en la información. Por esto, una parte importante de cualquier programa para implantar medición del desempeño es un entendimiento pleno de los pocos, pero claves indicadores de desempeño. Potenciar al máximo debe ser siempre la primera prioridad; es decir, uno primero debe identificar los indicadores que muestran resultados y progreso en aquellas áreas que tienen una necesidad más crítica de mejoramiento. Como un punto de partida, considere la figura 3 en página anterior. Una parte importante de cualquier programa para implementar la medición del desempeño es el entendimiento pleno de los indicadores claves de desempeño con un especial énfasis a los indicadores que muestran progreso en las áreas que necesitan el mayor apoyo dentro de las operaciones de mantenimiento de una empresa. Si un negocio es capaz de vender una mayor cantidad de productos o servicios si baja sus precios, entonces diremos que ese negocio es limitado en costo. Bajo estas circunstancias, es muy posible que la mayor ganancia venga de concentrarse en el control de las entradas es decir mano de obra, materiales, costos de los contratistas y los indirectos. Si un negocio puede vender lucrativamente todo lo que produce, entonces lo denominamos un negocio limitado en producción, y es probable que alcance su mayor ganancia si se enfoca a maximizar las salidas mediante la confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad de los activos. Negocios con capacidad excedente (limitado en costo) Las mediciones financieras típicas de mantenimiento podrían incluir: 1. Presupuesto de mantenimiento versus gastos (es decir, predictibilidad de costos); 2. Flujo de caja de gastos de mantenimiento (es decir, capacidad de pagar los gastos); 3. Gastos de mantenimiento relativos a salidas (es decir, costo de mantenimiento por unidad de producción); 4. Mediciones derivadas de gastos describiendo las actividades para las cuales se destinaron: reparación de emergencia, sintomático, trabajo correctivo planificado, paros de planta, eficiencia de procesos, porcentajes de tiempos de ciclo, o porcentajes de tasa de producción (no tasa absoluta de producción). Negocios con capacidad operacional limitada Mediciones típicas de la productividad o salida de mantenimiento pueden incluir: 1. Efectividad general de equipo, y cada uno de sus componentes de disponibilidad, tasa de producción y tasa de calidad de equipos particulares como medidas primarias; 2. TMEF y TMPR, como medidas secundarias usadas para analizar problemas con respecto a la disponibilidad. El análisis RCM (véase capítulo 3) debería incluir todos los cuellos de botella operacionales y equipo crítico (considerando el impacto de redundancias de equipos o sistemas, o de procesos paralelos) en las evaluaciones de tácticas.

12 Cumplimiento de requerimientos Los factores críticos de éxito de una organización generalmente dependen fuertemente en cumplimiento de un conjunto de requerimientos determinados por agencias regulatorias o por clientes. El cumplimiento puede tener relación con la operación, como es el caso de un equipo de monitoreo de efluente. Los servicios públicos regulados, productos farmacéuticos o para el cuidado de la salud, o los productos de prestigio son negocios cuyos márgenes y naturaleza son tal que el cumplimiento es su aspecto operacional más crítico. Las mediciones financieras y las de salidas siguen siendo importantes, pero pasan a un nivel secundario. Las mediciones típicas del mantenimiento en este escenario operacional pueden incluir: 1. Tasa de calidad; 2. Disponibilidad (por ejemplo, requerimiento regulado de cumplimiento) 3. Precisión o repetitibilidad del equipo o sistema. El análisis RCM debería entonces enfocarse a los aspectos críticos de cumplimiento, tal como es requerido por los stakeholders externos. Cuán efectivo es su desempeño? Los 10 ítems de medición del proceso de mantenimiento en la figura 5 (abajo) resultan del ejercicio de benchmarking y un análisis subsecuente. Proveen los objetivos globales y la capacidad de medir progreso hacia el logro de metas establecidas. Referencia Referencia Lo mejor Las conclusiones y el compartir de los resultados Figura 5: Midiendo la brecha Las mejores prácticas son identificadas por organizaciones que realizan benchmarking, tomando en cuenta las limitaciones que puedan existir. Se desarrolla entonces un plan de implantación para hacer que las mejores prácticas formen parte del proceso de mantenimiento de la organización que realiza el benchmarking (véase figura 6). En el espíritu de benchmarking, los resultados del estudio se comparten con los participantes. Reciben un informe que detalla las conclusiones del estudio de benchmarking, pero sin las recomendaciones específicas particulares a la organización que generó el estudio. Este informe es crítico, ya que es el valor esencial que reciben por el esfuerzo desarrollado.

13 Figura 6: Actuar sobre los resultados del benchmarking Fuentes externas de datos Vías legales de obtener datos adicionales para comparación requieren búsqueda de información secundaria (más abajo) y benchmarking. El benchmarking puede ser de uno o más de los siguientes tipos: 1. Benchmarking interno; 2. Benchmarking dentro de la industria; 3. Benchmarking con organizaciones comparables fuera de la industria. Una vez obtenida, un tema importante con información externa es ver cuan comparable es. La información financiera es particularmente difícil de comparar, ya que tanto prácticas financieras (incluye restricciones GAAP) como de contabilidad de costos varían acorde a objetivos de la organización. Las preguntas que se debería hacer cuando esté analizando información contable pueden incluir: Están los repuestos, materiales y servicios externos incluidos en el presupuesto de mantenimiento o en el de compras? Están los convenios de sustitución y rotación de componentes incluidos en el presupuesto de mantenimiento o de capital? Al calcular disponibilidad de equipo, se considera todo tiempo de detención, o solamente el no programado? Las respuestas van a depender de lo que la organización esté intentando medir con el cálculo. Búsqueda de información secundaria Información secundaria es información recolectada para otros propósitos. Típicamente son informes gubernamentales, de asociaciones industriales, o informes anuales de empresas transadas públicamente. La información tiene cierto número de limitaciones. Es probable que los datos sean cuantitativos y haya poca información adicional para entender contexto. Puede no estar actualizada. Métricas comparables de desempeño pueden no estar disponibles porque los datos base no se recolectaron.

14 Consideraciones generales en benchmarking Benchmarking es compartir información similar entre participantes. Este puede ser extensivo, cubriendo a toda la organización, o enfocado a proceso o conjunto de métricas particular (véase figura 7). Figura 7: Comparaciones de benchmarking El benchmarking puede tomar diferentes formas. Información específica, aunque generalmente cualitativa, puede obtenerse vía encuestas telefónicas cortas (15 a 30 minutos). Se puede obtener información detallada mediante uso de cuestionarios exhaustivos; pero aquí la participación se convierte en un tema importante. Un estudio de benchmarking focalizado puede centrarse en intereses específicos, pero el contenido debe ser lo suficientemente amplio como para poder obtener participación (véase figura 8). Referencia: Particularizar enfoque para cumplir requerimientos Convenir metas y énfasis específico. Definir recursos y el cronograma Acuerde alcance y objetivos ETAPA 1 Completar el Cuestionario Definición acordada de todas las preguntas Apoyo en línea para personal durante la completación Mejorado cada año para reflejar las necesidades cambiantes de la industria Programa de Entrevistas: Llevado a cabo una vez que ha sido completado el cuestionario Compruebe el entendimiento Diagrame los procesos claves Identifique los impulsadores y medidas claves de desempeño. Entreviste personas a través y a todo nivel en la organización Análisis, validación y revisión de datos Los datos se consolidan Los datos se validan Ingresados a la base de datos de nuestro modelo y analizados Benchmarks a través de distintos procesos son comparados para comprender relaciones casuales Retroalimentar a los participantes Una evaluación cualitativa y cuantitativa Resumen y evaluación general Recomendaciones de las áreas claves a atacar y próximos pasos ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 ETAPA 5

15 Figura 8: Etapas del benchmarking Benchmarking interno La mayor dificultad en benchmarking es la obtención de datos críticos necesarios para la comparación. El benchmarking interno resuelve este tema comparando datos de otras organizaciones y divisiones dentro de la empresa. Información puede ser libremente intercambiada ya que no presenta ventaja a un competidor. Datos intercambiados mediante un programa de benchmarking interno son típicamente cuantitativos, ya que información cualitativa requiere de un análisis de mayor envergadura. La limitación del benchmarking interno es que el conocimiento del desempeño con relación a empresas externas no se establece. Sin comparaciones externas, una empresa no puede determinar si verdaderamente se está desempeñando de la mejor manera posible. Benchmarking a nivel industria En algunas industrias se comparte información por medio de un tercero. Puede ser una asociación industrial o un externo que haya desarrollado experiencia en la industria y quiera mantenerse como punto focal en ella (por ejemplo, el informe de benchmarking global de la Industria Forestal de PwC). Este tercero asegura que la información permanecerá confidencial y que no será directamente atribuida a ninguna de las organizaciones participantes. La organización formula también el cuestionario, aún cuando el aporte de los participantes ayuda a dar dirección para asegurar que los resultados sean de la mayor utilidad. A veces es difícil conseguir participación de todos los entes claves, ya que algunas empresas ven sus operaciones como ventaja estratégica sobre la competencia. Si en realidad son mejores que sus competidores y no tienen nada que aprender de ellos, entonces esto se cumple pero, la verdad es que siempre hay algo que aprender. Benchmarking con industrias comparables Cuando una organización quiere efectuar mediciones específicas, es posible llevar a cabo un estudio de benchmarking focalizado. Usando un externo para mantener la confidencialidad (es decir, qué datos le pertenecen a qué empresa), una organización puede medir y comparar partes específicas de sus procesos con las mejores prácticas reveladas por el ejercicio. Aunque a menudo es difícil obtener información de competidores directos, generalmente es posible obtenerla de otras industrias que cuentan con los mismos problemas de producción y las mismas limitaciones. Un beneficio del benchmarking con industrias comparables es el descubrimiento de nuevas ideas que no constituyen práctica común en la industria de uno, pero que sí podrían ser adoptadas. Por ejemplo, un cliente de la industria de refinación de gas & petróleo deseaba hacer benchmarking de su gestión de mantenimiento eléctrico y de instrumentación. El criterio de selección de participantes para otras organizaciones fue: 1. El mantenimiento eléctrico y de instrumentos es crítico para operaciones confiables; 2. Producción es un proceso continuo que requiere operar 24 horas diarias, 7 días a la semana; 3. Las ramificaciones de detenciones no programadas son graves, y existe un esfuerzo considerable y focalización de mantenimiento para evitar las detenciones; y 4. El mantenimiento es proactivo. La lista de posibles participantes que reunieron todos, o la mayor parte de los requisitos, incluyó plantas químicas, plantas de generación eléctrica, plantas de tratamiento de aguas servidas, plantas siderúrgicas, así como también otras refinerías de gas & petróleo. El mantenimiento es parte esencial del negocio de una organización, y debe por tanto ajustarse a los objetivos y directrices de esa organización. El mantenimiento no puede operar en aislamiento. El ciclo

16 de mejoramiento continuo que es clave para mejorar mantenimiento debe ser impulsado por, y complementarse con, el ciclo de planificación, ejecución y retro-alimentación propio de la empresa. Frecuentemente ocurren incongruencias debido a la falla de mantenimiento de alinearse desde el nivel corporativo al nivel de departamento por ejemplo, si la empresa establece una moratoria de nuevos gastos de capital, esto debe alimentar la estrategia de mantenimiento y reemplazo de equipos del departamento de mantenimiento. De la misma manera, si la misión corporativa es producir el producto de mayor calidad posible, entonces probablemente no estará de acuerdo con objetivos del departamento de mantenimiento de minimizar costos. Este tipo de incongruencias aparece generalmente dentro del departamento de mantenimiento en sí; si la misión del departamento de mantenimiento es ser el de mejor desempeño en la industria, entonces es poco probable que una estrategia que excluya el mantenimiento sintomático y la confiabilidad alcance los resultados deseados (véase figura 9). Asimismo, si el planteamiento de estrategia proyecta un incremento de 10% en confiabilidad, deben estar disponibles datos confiables y consistentes para poder hacer las comparaciones. Figura 9: El ciclo de mejoramiento continuo del mantenimiento Prioridades incompatibles para el gerente de mantenimiento En la industria moderna, todo departamento de mantenimiento enfrenta el mismo dilema Cual de las tantas prioridades es la número uno de la lista? (Atrévase uno a sumarle... esta semana? ) Debería la organización minimizar los costos de mantenimiento o maximizar el rendimiento de la producción? Minimizar el tiempo de detenciones o concentrarse en la satisfacción del cliente? Debería gastar dinero en el corto plazo en un programa de confiabilidad para reducir los costos en el largo plazo? Las prioridades corporativas son fijadas por el gerente general y ratificadas por la junta directiva. Una vez ratificadas, estas prioridades deberían fluir a todas las partes de la organización. La tarea del gerente de mantenimiento es adoptar estas prioridades y convertirlas en prioridades, estrategias y tácticas correspondientes de mantenimiento para lograr los resultados; luego debe investigarlas y mejorar basado en ellas.

17 MACRO Benchmark Externo 1. Costos de Mantenimiento por tonelada están por sobre el estándar de la industria en un 15% MICRO Acciones Internas 1. Fijación objetivos de reducción 2. Implantación medios para asignar costos a equipos y tareas 3. Analizar el desglose de los costos entre equipos, tareas y tipos de costos 4. Examinar y comparar los métodos 5. Aplicar mejores prácticas en todas las áreas Figura 10: Relacionando mediciones macro con tareas micro La figura 10 muestra un ejemplo de cómo las prioridades corporativas pueden fluir hacia las tácticas de mantenimiento que controlan el trabajo diario del departamento. Así, si la prioridad corporativa es maximizar la venta de productos, entonces esto puede ser legítimamente convertido en prioridades de mantenimiento que se enfoquen a maximizar el rendimiento y por tanto la confiabilidad del equipo. Como resultado, las estrategias de mantenimiento también reflejarán esto, y podrían incluir (por ejemplo) la implantación un programa formal de aumento de la confiabilidad apoyado por un programa sintomático. De estas estrategias surgen las tácticas diarias, semanales y mensuales suministrando las listas de tareas individuales que se convertirán en los trabajos que aparecerán en ordenes de trabajo del EAM o CMMS. El uso de la orden de trabajo como el aviso para asegurar que las inspecciones se lleven a cabo ya ha sido difundido; donde las organizaciones fallan frecuentemente es en asegurar que el análisis de seguimiento y los informes sean completados regular y oportunamente. El método más efectivo para lograr esto es de asignarlas como tareas semanales de ordenes de trabajo, las cuales están entonces sujetas al mismo seguimiento de desempeño que las ordenes de trabajo de reparaciones y de mantenimiento preventivo. Al buscar maneras de mejorar el desempeño, un gerente de mantenimiento se enfrenta a muchas alternativas que parecen incompatibles. Hay diversas técnicas de análisis disponibles para establecer donde se encuentran organizaciones con relación a estándares de la industria o mejores prácticas de mantenimiento. Las mejores técnicas son aquellas que también indican la ganancia que será derivada de la mejora y, por ende, de las prioridades. Las técnicas de análisis tienden a ser divididas en enfoques macro (cubriendo todo el departamento de mantenimiento y su relación con el negocio) y micro (focalizado en una parte del equipo en particular o en sólo un aspecto de la función de mantenimiento). Las técnicas líderes comprenden: 1. Evaluaciones de efectividad de mantenimiento: cubren la efectividad general de la función de mantenimiento y su relación con estrategias de negocio de la organización. Pueden ser llevadas a cabo interna o externamente, y generalmente cubren áreas tales como: Estrategia de mantenimiento y comunicación; Organización de mantenimiento; Recursos humanos y el empoderamiento de los empleados; Uso de tácticas de mantenimiento; Uso de ingeniería de mantenimiento y enfoques basados en confiabilidad para equipos; Monitoreo y mejoramiento de desempeño de equipos; Tecnología de información y sistemas de gestión; Uso y efectividad de planificación y programación; Gestión de materiales en apoyo a mantenimiento. 2. Benchmarking externo: hace analogías con otras organizaciones para establecer posición de la organización en relación con estándares de la industria. La confidencialidad es un factor clave, y

18 resultados se presentan generalmente como rangos de indicadores de desempeño y el posicionamiento propio dentro de ese rango. Algunos de los temas cubiertos en el benchmarking se sobrepondrán con el análisis de efectividad del mantenimiento; algunos temas adicionales incluyen: Naturaleza de las operaciones del negocio Estrategias y prácticas actuales de mantenimiento Planificación y programación Prácticas de gestión de inventarios y bodegas Presupuesto y costos Desempeño de mantenimiento y métricas Uso de CMMS y otras herramientas TI Reingeniería del proceso de mantenimiento 3. Comparaciones Internas: Estas medirán un conjunto de parámetros similares al benchmark externo, pero serán obtenidos de distintos departamentos o plantas dentro de la misma organización. Como tal, son generalmente más baratos y, si los datos son consistentes, pueden ilustrar diferencias en las prácticas de mantenimiento en plantas similares. Estas diferencias luego se convierten en la base de experiencias compartidas y eventual adopción de las mejores prácticas obtenidas de estas experiencias. 4. Evaluación de mejores prácticas: toma los estándares de proceso y operación del departamento de mantenimiento y los compara con los mejores en la industria. Esto es generalmente el punto de partida de programas de mejoramiento del proceso de mantenimiento, y enfoca áreas tales como: Mantenimiento preventivo; Inventarios y compras; Flujo de trabajo de mantenimiento; Involucramiento de operaciones; Mantenimiento predictivo; Mantenimiento basado en confiabilidad; Mantenimiento productivo total; Optimización financiera; Mejoramiento contínuo. 5. Efectividad General del Equipo (OEE): métrica global de la efectividad operacional de planta luego de restar las pérdidas causadas por detenciones programadas y no programadas, desempeño del equipo, y calidad. En cada caso, los sub-componentes habrán sido definidos meticulosamente para proveer uno de los pocos indicadores de desempeño del equipo razonablemente objetivo y de uso común. Al ver el resumen de resultados de una empresa (ver figura 11), recuerde que los valores de cada categoría se multiplican en el cálculo para llegar al resultado final. Así, la empresa Y que logra 90% o más en cada categoría (que parecen ser muy buenos valores), solamente tendrá un OEE de 74%. Esto significa que al incrementar el OEE, digamos a un 95%, la compañía Y puede aumentar su producción en un 28% ((95 74)/74 = 28) con mínimos gastos de capital. Logrando esto en tres plantas hace innecesaria la construcción de una cuarta. Figura 11: Efectividad general del equipo

19 Estos entonces son algunos de los indicadores de alto nivel que sirven para dar a la gerencia una perspectiva general de la efectividad y posición competitiva del departamento de mantenimiento. Son muy útiles para destacar los temas claves a nivel gerencial, pero requieren una evaluación más detallada para generar acciones específicas. Estas típicamente también requerirán apoyo de la alta gerencia y financiamiento corporativo. Afortunadamente, existen muchas medidas que pueden (y deben) ser implantadas dentro del departamento de mantenimiento que no requieren de aprobación externa o de financiamiento corporativo. Estas son importantes para los mantenedores ya que pueden ser usadas para estimular un clima de mejoramiento y progreso. Algunos de los indicadores a nivel micro son: 1. Evaluación de los beneficios que siguen a la compra o implantación de un sistema (EAM) o equipo en comparación con los resultados planificados o la justificación inicial de los costos. 2. Análisis de confiabilidad/tasas de fallas de la maquinaria: enfocado a máquinas individuales o líneas de producción. 3. Análisis de efectividad de la mano de obra: medir la asignación de mano de obra a trabajos o categorías de trabajos en comparación con el año anterior. 4. Análisis del uso de materiales, disponibilidad de equipo, utilización, productividad, pérdidas, costos, etc. Todos estos indicadores proporcionan información útil relativa al negocio de mantenimiento y a cuan bien se están realizando las tareas. Un gerente de mantenimiento efectivo tendrá que ser capaz de seleccionar aquellos que contribuyan de la manera más directa tanto al logro de las metas del departamento de mantenimiento como al de las metas generales del negocio.

20 capítulo tres Es RCM la herramienta correcta para Ud.? Determinando sus necesidades de confiabilidad Por Jim V. Picknell En este capítulo definimos Mantenimiento Basado en la Confiabilidad (RCM) como un proceso lógico, técnico para determinar los requerimientos apropiados de tareas de mantenimiento para lograr la confiabilidad de diseño de sistema bajo condiciones operacionales específicas en un ambiente operacional específico. El recientemente liberado estándar SAE, JA1011, Criterio para la Evaluación de los Procesos de Mantenimiento Basados en Confiabilidad (RCM) establece un conjunto de criterios que cualquier proceso debe cumplir para ser calificado como RCM. Aún cuando la intención es que se use este nuevo estándar para determinar si un proceso califica como RCM, no especifica el proceso en sí. El estándar presenta siete preguntas que el proceso debe responder. Este capítulo describe ese proceso y algunas variaciones. Una revisión del estándar SAE provee un entendimiento exhaustivo de todos los criterios RCM. No podemos alcanzar una confiabilidad mayor que aquella que fue diseñada en los sistemas por sus diseñadores. Cada componente tiene sus propios y únicos modos de falla con sus respectivas tasas de falla. Cada combinación de componentes es única y la falla de un componente puede llevar a la falla de otros. Cada sistema opera en un ambiente único que comprende su ubicación, altura, profundidad, atmósfera, presión, temperatura, humedad, salinidad, exposición a productos o fluidos del proceso, velocidad, aceleración, etc. Cada uno de estos factores puede influenciar los modos de falla haciendo algunos más dominantes que otros. Por ejemplo, el switch de nivel en un estanque de aceite de lubricación sufrirá menos corrosión que el mismo switch en un tanque de agua salada. Es probable que una aeronave que opere en un ambiente marítimo temperado sufra más corrosión que una operando en un desierto árido. Generalmente, los manuales técnicos recomiendan un programa de mantenimiento para el equipo y los sistemas. En lo posible, a veces toman en cuenta diferentes ambientes operacionales. Por ejemplo, el manual de un automóvil especificará distintas densidades del lubricante y del anticongelante que varían con la temperatura ambiente en la cual se opera. Pero, no especifican acciones de mantenimiento basadas en el estilo de manejo digamos, agresivo v/s defensivo o basadas en el uso del vehículo como por ejemplo una flota de taxis vs. viajes semanales a la iglesia o a visitar a los nietos. En un ambiente industrial es muy poco común ver que los manuales se ajusten específicamente a su ambiente operacional. Su compresor de aire de instrumentación instalado en una ubicación subártica puede tener los mismos manuales y especificaciones de punto de rocío que uno instalado en un clima tropical húmedo. El RCM es un método para controlar su propio destino con respecto al mantenimiento de flota, planta e instalaciones. Los 7 pasos del proceso RCM El RCM tiene siete pasos básicos: 1. Identificar el equipo/sistema a ser analizado; 2. Determinar sus funciones; 3. Determinar que es lo que constituye falla de esas funciones; 4. Identificar los modos de falla que causan esas fallas funcionales; 5. Identificar los impactos o efectos de ocurrencia de esas fallas; 6. Usar lógica RCM para seleccionar tácticas apropiadas de mantenimiento; y 7. Documentar su programa final de mantenimiento (sujeto a perfeccionamiento conforme vaya obteniendo experiencia operacional).

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