Organizaciones de productores y cadenas de valor

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1 Un portal hacia el desarrollo de la capacidad NÚMERO 34 Agosto de 2008 Organizaciones de productores y cadenas de valor CRÓNICA Organizaciones de productores en las cadenas de valor Jos Bijman y Giel Ton describen la manera en que las organizaciones de productores pueden contribuir a que los agricultores en pequeña escala se ubiquen en las cadenas de valor ENTREVISTA Organizaciones de productores y crisis alimentaria Jack Wilkinson (FIPA) habló con Capacity.org acerca del papel de las organizaciones de productores en la actual crisis alimentaria PRÁCTICA Organizaciones de productores rurales en Chile Julio Berdegué afirma que las eficaces organizaciones de productores funcionan como vehículos para el cambio POLÍTICAS Agricultura por contrato y cooperativas Martin Prowse explica algunas maneras en que las organizaciones de productores pueden lograr que la agricultura por contrato beneficie a los agricultores y a las empresas del sector privado en pequeña escala PRÁCTICA Creación de la red alimentaria de semillas oleaginosas Peter Otimodoch presenta un instrumento para contribuir a que las organizaciones de productores eviten la distorsión del desarrollo de la capacidad a raíz de las preferencias de los organismos de desarrollo COLUMNA POR INVITACIÓN La agricultura no puede esperar Agnes van Ardenne explica el papel de las organizaciones de productores como importantes intermediarias para llegar a los agricultores y promover acuerdos

2 MONITOR DEL DESARROLLO DE LA CAPACIDAD El Consenso del taller de Bonn propone prioridades y medidas En esta sección se ofrecen noticias y novedades recientes en materia de desarrollo de la capacidad. El monitor de DC se compila en colaboración con Capacity-Net, del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). James Hradsky Coordinador superior de desarrollo de la capacidad, Comité de Asistencia para el Desarrollo (CAD), OCDE, París, Francia Thomas Theisohn Learning Network on Capacity Development (LenCD), Marsella, Francia El Comité de Asistencia para el Desarrollo (CAD) de la OCDE y el Gobierno de Alemania patrocinaron un taller que se realizó los días 15 y 16 de mayo de 2008, como parte de los preparativos para el tercer Foro de Alto Nivel sobre Eficacia de la Ayuda, que se celebrará en Accra, Ghana, del 2 al 4 de septiembre. Los 70 participantes intercambiaron muchas ideas concretas sobre cómo abordar más eficazmente el desarrollo de la capacidad y aprobaron una declaración de consenso Norte-Sur como base para las deliberaciones en Accra y más adelante. Participaron expertos y profesionales del desarrollo de la capacidad procedentes de países en desarrollo, países donantes, instituciones especializadas y redes del Sur y del Norte. El taller se realizó en el Ministerio Federal de Cooperación Económica y Desarrollo (BMZ), en Bonn, con la presidencia del Dr. Talaat Abdel- Malek, miembro básico del grupo de contacto de Accra de países en desarrollo, y de Richard Manning, ex presidente del CAD. Los oradores, presidentes, facilitadores y relatores formularon dos preguntas. Primeramente, qué propuestas concretas y accionables (qué, por qué y cómo) deben fundamentar los procedimientos de mesas redondas y conformar el Programa de Acción de Accra (AAA)? En segundo lugar, cuáles son las prioridades estratégicas y las medidas necesarias para los tres años posteriores a Accra? El primer día se debatieron temas de las mesas redondas de Accra: apropiación, alineación, armonización, gestión para obtener resultados, responsabilidad mutua, sociedad civil, contextos frágiles, experiencias sectoriales y arquitectura de la asistencia. Los subgrupos individuales elaboraron mensajes concretos sobre desarrollo de la capacidad para los debates de su respectiva mesa redonda. El segundo día, los participantes decidieron cuáles son los temas a debatir, entre ellos, desarrollo de la capacidad de los recursos humanos, utilización de la capacidad, capacidad para administrar las relaciones de asistencia y papel de la sociedad civil y del sector privado. Un grupo directivo del taller condensó un conjunto de mensajes clave para el AAA, que los participantes debatieron, enmendaron y aprobaron unánimemente, y los copresidentes titularon Consenso del taller de Bonn. El informe del Consenso del taller de Bonn Xxxxx taller y todos los documentos de trabajo están disponibles en línea. Las conclusiones de los debates del taller y posteriores, en la reunión abierta de la red de aprendizaje sobre desarrollo de la capacidad (LenCD), sugieren que, después de Accra, hay grandes posibilidades de adelantar y realizar acciones concertadas en apoyo del desarrollo de la capacidad. < Enlaces todos los documentos del taller de Bonn están disponibles en Hacia Accra y más adelante : capacitydevelopment/bonnworkshop Tercer Foro de Alto Nivel sobre Eficacia de la Ayuda, Accra, Ghana: BetterAid.org ofrece información sobre los procesos paralelos para organizaciones de la sociedad civil (OSC) en los preparativos para el tercer Foro de Alto Nivel: Reconocemos que el desarrollo de la capacidad tiene importancia crítica para el desarrollo sostenible y la apropiación nacional. Es, ante todo, una responsabilidad del país en desarrollo. El desarrollo de la capacidad es un proceso fundamental de cambio que requiere: El compromiso de los países en desarrollo en pro del desarrollo de la capacidad de sus recursos humanos, sistemas e instituciones a todos los niveles; y El compromiso de los copartícipes externos de fortalecer su propia capacidad y adaptar sus enfoques para un apoyo al desarrollo de la capacidad que responda a las necesidades de los receptores. Seis esferas de acción: Los países en desarrollo convienen en integrar el desarrollo de la capacidad como elemento fundamental de las acciones de desarrollo nacionales, sectoriales y temáticas. Los países en desarrollo asumirán el liderazgo para abordar las cuestiones sistémicas clave que afectan el desarrollo de la capacidad, con el apoyo necesario de los copartícipes externos. Para posibilitar que los países en desarrollo se apropien del desarrollo de la capacidad por conducto de la cooperación técnica, los copartícipes externos convienen en: a) la selección y gestión conjuntas de la cooperación técnica en apoyo de las prioridades locales; y b) la ampliación de la gama de fuentes de cooperación técnica para asegurar el acceso a fuentes locales y Sur-Sur de conocimientos especializados. Los países en desarrollo y los copartícipes externos también se comprometen conjuntamente a propiciar el desarrollo de la capacidad de la sociedad civil y del sector privado, a fin de que desempeñen más cabalmente los respectivos papeles. En situaciones frágiles, especialmente posteriores a conflictos, los copartícipes externos aportarán apoyo adaptado y coordinado al desarrollo de la capacidad de funciones estatales básicas, más tempranamente y por períodos más prolongados. Las medidas provisionales tendrán secuencias apropiadas y conducirán a capacidades e instituciones locales sostenibles. Después de Accra, los países en desarrollo y los copartícipes externos convienen conjuntamente en fortalecer y consolidar las acciones internacionales para ampliar los conocimientos sobre desarrollo de la capacidad y aplicar las buenas prácticas resultantes. 2 Capacity.org Número 34 Agosto de 2008

3 Editorial Fomento de la capacidad de las organizaciones de productores Índice MONITOR DEL DESARROLLO 2 DE LA CAPACIDAD El Consenso del taller de Bonn propone prioridades y medidas James Hradsky y Thomas Theisohn Podría pensarse que el reciente aumento mundial de precios de los alimentos ofrece una oportunidad a los 450 millones de agricultores en pequeña escala en todo el mundo. Pero son muy pocos quienes responden aumentando su producción. Por qué? En este número, Jack Wilkinson, ex presidente de la Federación Internacional de Productores Agropecuarios (FIPA), también un agricultor, responde retóricamente: Imagine por un momento que es usted un agricultor en un paraje donde no hay caminos ni sistemas de crédito; si usted oye las noticias acerca de una escasez mundial de alimentos, no significarán mucho para usted, pues está aislado del sistema global. Para resolver la crisis alimentaria será necesario contar con un ámbito propicio e incentivos de precios para que los agricultores en pequeña escala aumenten su producción. También será necesario que mejoren las condiciones de vida y de trabajo de esos agricultores. Es preciso darles la oportunidad de fortalecer su posición en las cadenas de valor alimentarias mundiales. Las cadenas de valor representan la secuencia de actividades que agregan valor a un producto, desde el inicio hasta que llega al consumidor. Cuanto más grande sea el número de agricultores que participan en las cadenas de valor, más se beneficiarán con el alza de precios, y tanto mejor podrán contribuir a subsanar la crisis alimentaria. No obstante, cada agricultor suele ser un participante marginal en las cadenas de valor. Las organizaciones de productores pueden ayudarles a fortalecer su posición en las cadenas de valor. En consecuencia, fomentar la capacidad de las organizaciones de agricultores debe considerarse un importante componente de la estrategia general para abordar la crisis alimentaria mundial. En el artículo de fondo de este número, Jos Bijman y Giel Ton ofrecen un panorama general de los tipos y funciones de las organizaciones de productores y de cómo pueden ayudar a que los agricultores en pequeña escala se ubiquen en las cadenas de valor. En la columna por invitación, Agnes Van Ardenne explica que las organizaciones de productores también son importantes intermediarias para que los gobiernos, los organismos de desarrollo y los compradores industriales se pongan en contacto con los agricultores y celebren acuerdos con ellos. Por consiguiente, fomentar la capacidad de dichas organizaciones parece muy acertado. Pero, qué tipos de capacidad necesitan desarrollar, y de qué manera? Martin Prowse piensa que, para que los agricultores puedan celebrar eficaces contratos con los compradores, las organizaciones de productores deben desarrollar sus capacidades para comercializar los productos agrícolas, en lugar de proporcionar bienes públicos a toda una comunidad. Joseph Nkandu explica el modelo de apropiación por el agricultor en el cual son los agricultores, y no las organizaciones de productores, quienes siguen siendo propietarios del producto y amplían gradualmente el alcance de sus actividades a lo largo de las cadenas de valor. Según este modelo, las organizaciones de productores deben desarrollar capacidad para ofrecer servicios a los agricultores, en lugar de asumir un papel similar al del intermediario y alienar a los agricultores. Julio Berdegué afirma que las organizaciones de productores exitosas funcionan como vehículos de cambio y están bien imbricadas en redes, las cuales generan ideas, recursos y oportunidades que pueden compartir con sus miembros. Una organización de productores debería conservar el control del desarrollo de su propia capacidad, lo cual puede ser difícil dado que los organismos de desarrollo suelen tener sus propias prioridades y opiniones con respecto a lo que debe realizar una organización de productores. Para evitar que el desarrollo de la capacidad obedezca a las preferencias de los organismos de desarrollo, Peter Otimodoch introduce un programa de desarrollo, tejer la red para un desarrollo equilibrado de la capacidad. Dave Boselie presenta el caso de una hacienda de cítricos en Sudáfrica, en que la comunidad y los trabajadores locales son los copropietarios y van asumiendo gradualmente más tareas de gestión. Jack Wilkinson destaca que las iniciativas de fomento de la capacidad no deben partir de ideas preconcebidas. Para los profesionales del desarrollo de la capacidad es importante comenzar mirando al mundo a través de los ojos de los agricultores y los líderes de organizaciones de productores, a fin de comprender los problemas que enfrentan, sus objetivos y la mejor manera de alcanzarlos. Heinz Greijn Jefe de Redacción El equipo de Capacity.org agradece a Hedwig Bruggeman, directora de Agri-ProFocus, Países Bajos, sus contribuciones a este número. EDITORIAL Fomento de la capacidad de las organizaciones de productores Heinz Greijn ARTÍCULO DE FONDO 4 Organizaciones de productores en las cadenas de valor Jos Bijman y Giel Ton PRÁCTICA 7 El modelo de apropiación por el agricultor Joseph Nkandu ENTREVISTA 8 Organizaciones de productores y crisis alimentaria Heinz Greijn entrevista a Jack Wilkinson PRÁCTICA 10 Organizaciones de productores rurales en Chile Julio A. Berdegué POLÍTICAS 11 Agricultura por contrato y cooperativas Martin Prowse PRÁCTICA 13 Autonomización de una comunidad rural en Sudáfrica Dave Boselie INSTRUMENTOS Y MÉTODOS 14 Creación de la red alimentaria de semillas oleaginosas Peter Otimodoch RECURSOS 15 COLUMNA POR INVITACIÓN 16 La agricultura no puede esperar Agnes van Ardenne Números futuros Fomento de la capacidad fortaleciendo el vínculo entre los resultados de la investigación, las políticas y la práctica. Foto en la tapa: ANP/Oliver Berg 3

4 ARTÍCULO DE FONDO Organizaciones de productores en el desarrollo agrícola Organizaciones de productores Los organismos de desarrollo reconocen actualmente la importancia de las organizaciones de productores, las cuales ayudan a los agricultores a mejorar su posición en las cadenas de valor. Jos Bijman y Giel Ton Universidad y Centro de Investigaciones de Wageningen, Países Bajos El hecho de que los organismos de desarrollo estén reconociendo la importancia de las organizaciones de productores (PO) va a la par de la creciente atención prestada a las cadenas de valor (o cadenas de suministros), cuyos eslabones conectan a los agricultores con los consumidores. Dichas cadenas de valor ponen de manifiesto las estrechas relaciones existentes entre producción, transporte, procesamiento y comercialización de los productos agrícolas. Al mejorar la coordinación entre las actividades de diferentes participantes (incluidas las empresas) en la cadena es posible reducir los costos de transacción, contribuir a garantizar la calidad y la seguridad de los productos y mejorar la formulación de estrategias de comercialización. Se considera que las organizaciones de productores tienen funciones protagónicas en el aumento del valor agregado a lo largo de la cadena, por ejemplo, asegurando que la calidad de los productos se ajuste a la demanda estándar. También pueden movilizar el apoyo de otros interesados directos y pueden contribuir a que los agricultores negocien una participación equitativa en el total de las utilidades. En los mercados de productos agrícolas están ocurriendo grandes cambios. La liberalización de los mercados en muchos países en desarrollo, incluida la eliminación de las juntas de comercialización controladas por el Estado, ha propiciado una mayor competición. El surgimiento de cadenas de valor internacionales especializadas, como las de alimentos orgánicos y productos que satisfacen los requisitos del comercio justo, ha impulsado la formación de nuevas organizaciones de productores. Los acuerdos de comercio justo agregan primas en el precio sólo cuando los agricultores están organizados. La creciente preponderancia de los supermercados como importantes puntos de venta de alimentos al consumidor ha causado la reestructuración de las cadenas de suministro, pues los supermercados tienden a concertar acuerdos comerciales con determinados abastecedores que les ofrecen gran volumen y calidad uniforme de los productos. Dado que los productores individuales nunca tienen suficiente volumen como para abastecer a todas las tiendas de una cadena de supermercados, es necesario que las organizaciones recolecten, clasifiquen, califiquen y controlen la calidad de los productos provenientes de diferentes productores. Qué son las organizaciones de productores? Las organizaciones de productores pueden tener muchas formas diferentes, desde instituciones con personería, entre ellas cooperativas, hasta grupos oficiosos de productores y asociaciones de aldea. Hay varias tipologías que distinguen entre esas organizaciones sobre la base de su condición jurídica, su función, su ámbito geográfico y su magnitud. Por ejemplo, en el Informe sobre el Desarrollo Mundial 2008 se distinguen tres categorías de funciones: servicios económicos prestados por organizaciones especializadas en determinados productos; representación de los intereses generales por grupos de promoción; y servicios económicos y sociales ofrecidos por organizaciones de propósitos múltiples. Entre las organizaciones que proporcionan servicios económicos figuran las cooperativas que procesan o comercializan los productos de sus agricultores miembros. Un ejemplo típico es la cooperativa de productos lácteos, que procesa la leche cruda suministrada por los agricultores para convertirla en productos lácteos menos perecederos. Las organizaciones de productores pueden otorgar voz a los propietarios de pequeñas parcelas, posibilitando que pidan rendición de cuentas a los responsables políticos y a los organismos de ejecución, participen en la formulación de políticas agrícolas, vigilen los presupuestos y participen en la aplicación de las políticas. Esas organizaciones promotoras, o sindicatos de agricultores, pueden efectuar gestiones ante los responsables políticos locales, regionales o nacionales, en representación de sus miembros. Las organizaciones de propósitos múltiples, particularmente las existentes a nivel comunitario, suelen combinar funciones económicas, políticas y sociales. Proporcionan a sus miembros insumos agrícolas y crédito, procesan y/o comercializan sus productos, ofrecen servicios a la comunidad y realizan actividades de promoción. Las organizaciones de productores existen a nivel de aldea, regional, nacional e incluso internacional. Tanto las organizaciones que se ocupan de productos como las que realizan promoción suelen tener sucursales locales, regionales o nacionales. Las organizaciones de productores en niveles múltiples están estructuradas como federaciones, y las organizaciones de menor nivel son miembros de otras de nivel más alto. Todas las organizaciones de productores se caracterizan por dos principios: utilidad e identidad. Gracias al principio de utilidad, Análisis de las cadenas de valor Una cadena de valor refleja las numerosas actividades realizadas para llevar los productos del productor al consumidor, que obedecen a una secuencia y están a cargo de diferentes participantes, entre ellos, agricultores, intermediarios, procesadores y comerciantes minoristas. Cada eslabón de la cadena agrega valor al producto. En un sentido estricto, el análisis de la cadena de valor se centra en las actividades primarias que integran la cadena, como producción, transporte, procesamiento, comercialización e intercambio de información. En un sentido amplio, el análisis de la cadena de valor también abarca las reglas del juego (es decir, el mecanismo de gestión de la cadena), además de los servicios de apoyo, como la certificación de calidad. Adaptado de Da Silva y de Souzo Filho (2007). 4 Capacity.org Número 34 Agosto de 2008

5 esas organizaciones benefician a sus miembros y dichos miembros se comprometen activamente a alcanzar los objetivos mutuamente acordados. El principio de identidad se refiere a que los miembros suelen compartir una historia y un espacio geográfico, a que han acordado un conjunto de normas que rigen las relaciones entre dichos miembros y las relaciones externas con el resto del mundo, y a que tienen una visión común del futuro, tanto para sí mismos como para el grupo. Esta identidad compartida es un poderoso mecanismo de cohesión social que sustenta las continuas interacciones entre los miembros de la organización. Organizaciones oficializadas y oficiosas Las organizaciones de productores pueden ser oficializadas u oficiosas (con o sin personería jurídica). Las organizaciones oficiosas pueden estar constituidas por grupos de productores que se reúnen para intercambiar información sobre sus experiencias o sobre los mercados, recibir asistencia técnica o ayudarse recíprocamente en tiempos difíciles. Las organizaciones oficializadas abarcan cooperativas, asociaciones y sociedades poseedoras de estatutos constitutivos y la reglamentación correspondiente. Una asociación es una organización sin fines de lucro que posibilita la colaboración de sus miembros a fin de proporcionar servicios, información, intercambio y representación. Un ejemplo típico es la asociación de negociación, constituida para negociar en representación de sus miembros con los compradores de sus productos. Gracias a las negociaciones colectivas, las organizaciones de productores pueden obtener mejores precios o condiciones comerciales más favorables que un productor individual. Hay ventajas y desventajas en la adquisición de personería, en función de cada contexto social, político y jurídico. Cuando la organización posee personería jurídica, puede concertar contratos y tomar dinero en préstamo. Cuando carece de personería jurídica, todo contrato con un tercero debe concertarse con un miembro individual de la organización. Además, tanto las organizaciones con personería como sus miembros pueden estar mejor protegidos contra abusos, entre ellos el uso fraudulento de fondos o del nombre o la identidad de la organización. La personería jurídica deslinda las responsabilidades de la organización y de sus miembros. Las organizaciones carentes de personería jurídica son más flexibles en cuanto a adaptarse a cambiantes circunstancias, particularmente en países donde la legislación (por ejemplo, la que rige las cooperativas) es más bien restrictiva. Además, el registro de la personería de una organización puede ser tan oneroso que los costos superan los beneficios. Asimismo, la personería proporciona a las autoridades estatales la vía para imponer gravámenes a Reuters/Nicky Loh Un vendedor de café clasifica sus granos en Taiwán. la organización y/o a sus miembros. En situaciones en que algunos competidores, como los comerciantes y los intermediarios oficiosos, no abonan impuestos, tal vez no sea deseable establecer una organización de comercialización dotada de personería jurídica. Las ventajas de la personería son importantes cuando las organizaciones quieren concertar contratos con los compradores en que se especifique la entrega de determinadas cantidades y calidades de productos agrícolas. Por ende, la personería parece ser un requisito básico para las organizaciones que quieren establecer una sustancial relación comercial con participantes que están aguas abajo en la cadena de valor. Desafíos Las organizaciones de productores están bajo la propiedad y el control de sus miembros. Idealmente, la propiedad por los miembros se define en términos tanto económicos (los miembros son accionistas) como psicológicos (los miembros se sienten dueños de la organización). El control por los miembros está sustanciado por el hecho de que éstos tienen derecho de decisión sobre las actividades y las inversiones de la organización. Tanto la propiedad como el control son colectivos. Dado que la organización se basa en sus miembros, esta situación también presenta dificultades. Si la organización quiere fortalecer su papel de coordinación en la cadena de valor, por ejemplo, debe resolver los problemas dimanados de la heterogeneidad de sus miembros, el equilibrio entre necesidades contrapuestas de equidad y eficiencia, la necesidad de mejorar la capacidad de gestión, y la búsqueda de equilibrio entre el apoyo externo y el control por parte de los miembros. Las organizaciones modernas se constituyen voluntariamente. Un productor tal vez decida ingresar como miembro debido a intereses compartidos con otros productores. Este interés en común conduce a la homogeneidad, la cual puede facilitar las decisiones conjuntas. Pero cuando las funciones de organización se especializan más en fortalecer el acceso a los mercados y establecer una coordinación con procesadores y minoristas, tal vez los intereses de los miembros respecto de esas nuevas actividades sean divergentes. Las nuevas oportunidades que ofrecen los mercados pueden suscitar tirantez en las relaciones entre miembros grandes y pequeños (o tradicionales y modernos). Los agricultores en gran escala suelen ser indispensables debido a que son los usuarios principales de la organización y por ende crean el volumen de servicios que da viabilidad económica a la organización. Además, los agricultores en gran escala tienen capacidad para desempeñar papeles de liderazgo en la organización. Cuando 5

6 ARTÍCULO DE FONDO Pesada de granos de café en una cooperativa, Guatemala. Lineair/Sean Sprague comienzan las divergencias entre los intereses de los pequeños y los grandes agricultores, tal vez porque los segundos ven oportunidades de negocios no disponibles a los primeros, la heterogeneidad puede redundar en procesos de adopción de decisiones engorrosos e ineficientes. Para el liderazgo, el reto es encontrar terreno común y protegerlo. La transparencia en la adopción de decisiones y la rendición de cuentas por los líderes son importantes factores para mantener la cohesión interna. Equidad contrapuesta a la eficiencia Las organizaciones de productores suelen tener base comunitaria y funcionar con normas y valores de inclusión social y solidaridad. Los miembros, y a menudo los empleados, proceden de la comunidad, y los beneficios de la organización apoyan directa e indirectamente a toda la comunidad. Esta inserción social reduce los costos de transacción y crea un firme sentido de apropiación. Algunas desventajas de la naturaleza comunitaria son la multiplicidad de objetivos, la escasa cantidad de expertos y líderes disponibles y la amalgama de la gestión económica de la organización con estructuras políticas y sociales más amplias, entre ellas, las jerarquías locales. Con frecuencia, las identidades en estas organizaciones no se basan puramente en la posición económica, y ni siquiera en la orientación en el mercado. Los factores culturales y políticos pueden influir sobre la gobernabilidad de la organización y menoscabar sus éxitos en los mercados. Además, el bien intencionado apoyo de las ONG para aumentar las capacidades a fin de operar en los mercados puede entrar en conflicto con las configuraciones políticas o sociales locales. En el artículo de Julio Berdegué, en este número, se aboga por una clara asignación de costos y beneficios en estas organizaciones. Cuando una organización de productores trata de fortalecer la coordinación vertical en la cadena de valor, tal vez necesite exigir un más estricto cumplimiento por parte de sus miembros de los acuerdos concertados y las obligaciones asumidas. Las organizaciones que celebran acuerdos con clientes extranjeros tienen obligaciones contractuales y morales de entregar la calidad y la cantidad acordadas. Si los miembros incumplen esas obligaciones, se afecta la reputación de toda la organización. Por ende, si la organización hace mayor hincapié en su papel en la cadena de valor, esto muy probablemente redundará en que las relaciones entre los miembros y la organización sean de índole más contractual, con normas más estrictas en cuanto al desempeño, la asignación de costos y beneficios, y el cumplimiento de los acuerdos. Capacidad de gestión Las organizaciones de productores necesitan poseer capacidad de gestión y administración para desempeñar el papel de intermediarias entre productores y clientes. Tanto si los propios miembros se encargan de la administración, como si contratan a profesionales externos, es necesario fortalecer la capacidad de gestión. Las organizaciones que participan en cadenas de suministro de alto valor deben contar con expertos en comercialización, en los aspectos técnicos de la producción, en la adquisición y distribución de insumos, en el cumplimiento de normas fitosanitarias y de seguridad alimentaria, y en la gestión financiera. Cuando se contrata a profesionales externos es preciso prestar gran atención a la relación entre la gerencia y la junta directiva. Para que los miembros de la junta puedan dirigir y controlar la gestión, ellos mismos deben tener conocimientos suficientes acerca de las estrategias de comercialización y las necesidades de los clientes. Apoyo externo En las economías en desarrollo y en transición, las organizaciones de productores suelen recibir apoyo adicional de copartícipes externos, entre ellos organismos gubernamentales, donantes y ONG. En general, se aprecia mucho este apoyo y en algunos casos éste es indispensable para que la organización pueda realizar actividades económicas. Pero las organizaciones de productores son y deben seguir siendo autónomas y estar basadas en sus miembros. Los interesados externos que brindan apoyo no deben asumir control. Puede recibirse con agrado el apoyo financiero y técnico, pero éste no debería ser tan dominante que la organización dependa de él para su existencia misma. Aun cuando se reciba apoyo externo, son los propios miembros quienes deben adoptar decisiones sobre estrategias y políticas. La historia de las cooperativas dominadas por el Estado ha demostrado que un excesivo control por parte de los interesados externos puede crear problemas, por ejemplo, menoscabar el sentido de apropiación entre sus miembros, lo cual conduce a reducir el grado de compromiso de los miembros, y debilitar la rendición de cuentas por parte de la junta directiva y la gerencia. En síntesis, uno de los principales desafíos para una organización de productores que reciba apoyo externo es seguir estando verdaderamente controlada por sus miembros. Pese a dichos riesgos, es necesario contar con apoyo externo para autonomizar a los productores y sus organizaciones. La autonomización puede estar relacionada con varios grupos de actividades (véase el artículo de Peter Otimodoch en este número). El apoyo puede centrarse en la propia organización y dirigirse, por ejemplo, a fomentar las capacidades de líderes, miembros o administradores y otros tipos de fortalecimiento de los integrantes de la organización; o mejorar las aptitudes necesarias para propiciar y promover la aprobación de legislación favorable; y mejorar las aptitudes de negociación para concertar y mantener alianzas (tanto verticales como horizontales). Este tipo de fomento de la capacidad es un proceso lento y desigual que requiere por parte de los donantes que sean pacientes y preparen programas de apoyo a largo plazo. < Bibliografía Da Silva, C.A. y H.M. de Souzo Filho, H.M. (2007) Guidelines for Rapid Appraisal of Agrifood Chain Performance in Developing Countries, Occasional Paper 20, Gestión, comercialización y financiación agrícola, FAO. docrep/010/a1475e/a1475e00.htm Penrose-Buckley, C. (2007) Producer Organisations: A Guide to Developing Collective Rural Enterprises. Oxfam Gran Bretaña Rondot, P. y M.H. Collion (compiladores) (2001) Agricultural Producer Organisations: Their Contribution to Rural Capacity Building and Poverty Reduction. Banco Mundial. worldbank.org/q3fw4ckpl0 Ton, G., J. Bijman y J. Oorthuisen (compiladores) (2007) Producer Organisations and Chain Development: Facilitating Trajectories of Change in Developing Countries. Wageningen Academic Publishers. Enlaces International Cooperative Alliance (ICA): 6 Capacity.org Número 34 Agosto de 2008

7 Transformación de los cultivos de café en pequeña escala El modelo de apropiación por el agricultor En Uganda, la National Union of Coffee Agribusinesses and Farm Enterprises (NUCAFE) está ayudando a que los agricultores amplíen el alcance de sus actividades PRÁCTICA Joseph Nkandu National Union of Coffee Agribusinesses and Farm Enterprises (NUCAFE), Kampala, Uganda NUCAFE adoptó un nuevo enfoque, el modelo de apropiación por el agricultor (FOM), para a que éste aumente su ingreso y eleve su nivel de vida. En virtud de este modelo, se alienta a que el agricultor se apropie de su café en las distintas etapas del procesamiento. Al mismo tiempo, NUCAFE ayuda a que los agricultores se organicen para asumir tantas funciones como sea posible, a fin de beneficiarse con el valor agregado al café en cada etapa de la cadena de procesamiento. El modelo de apropiación por el agricultor ofrece una alternativa respecto de la cooperativa tradicional, la cual actúa como un intermediario y maximiza sus utilidades comprando a bajo precio a los agricultores y vendiendo al más alto precio posible. NUCAFE, en lugar de comprar café directamente a los agricultores, actúa como facilitador de procesos, aportando bienes y servicios para ayudar a que los agricultores amplíen sus actividades a lo largo de la cadena de valor. En este modelo, también es diferente la función de los procesadores comerciales: en lugar de vender su café a dichos procesadores, ahora los agricultores simplemente les pagan una suma por la molienda y conservan la propiedad del café procesado. NUCAFE alienta al agricultor a seguir agregando valor, organizando operaciones de clasificación, calificación, torrado, molienda y asignación de marca a su propio café. Cambio de actitudes El éxito de este modelo depende de que los agricultores, por conducto de sus organizaciones, grupos, asociaciones o cooperativas de agricultores, asuman algunas de esas funciones, o todas ellas, en la cadena de valor. Por consiguiente, NUCAFE está ayudando a fomentar la capacidad de los agricultores y sus organizaciones impartiendo capacitación, instrucción y orientación y propiciando un proceso de cambio de actitudes necesario para que este modelo sea eficaz, especialmente en las etapas iniciales. Además, NUCAFE está alentando a los agricultores a diversificar sus actividades agrícolas para asegurar ingresos estables a lo largo de todo el año. Desde que NUCAFE comenzó a desarrollar el modelo en 2003, éste ha progresado considerablemente. Se amplió de manera sostenida el número de sus miembros, desde 110 asociaciones y compañías privadas en 2006 hasta 125 en la actualidad. Al mejorar la calidad, agregando valor con un procesamiento mínimo, negociando directamente con los exportadores, y aprovechando los favorables precios mundiales del café, NUCAFE pudo comercializar mayor cantidad de café de más alta calidad y acrecentó sustancialmente las utilidades de los agricultores. Por ejemplo, en 2006 sólo se pagaba a los agricultores chelines ugandeses ( 0,48) por 2 kilogramos de granos de café sin procesar (kiboko). Un año después, NUCAFE pudo obtener chelines ugandeses ( 1,07) por kilogramo de granos procesados de calidad media aceptable (FAQ). Por conducto de su servicio de enlace con los mercados, NUCAFE logró aumentar el volumen de las ventas de café FAQ desde 331 toneladas en 2006 hasta 630 en 2007, por un total de millones de chelines ugandeses ( ). De ese importe, correspondió al valor agregado más de 413 millones de chelines ugandeses ( ). Gracias al aumento de sus ingresos, los miembros de la Asociación Erusi de Cultivadores de Café, en el distrito de Nebbi, han iniciado un programa de mejora de la robustas_esp.pdf :11:04 Aumento del valor, café robustas Flores de café 0,01 Granos verdes de café 0,03 Granos de café desecados (Kiboko) 0,35 Granos rojos de café 0,06 vivienda, comenzando con la compra de láminas metálicas para cubierta de techos en beneficio de 42 agricultores que reemplazaron el techo de paja de sus viviendas. En el distrito de Mpigi, los miembros de la Asociación Buwama de Cultivadores de Café pudieron comprar cinco motocicletas para establecer un sistema de transporte. Además, muchos agricultores han comenzado a aportar contribuciones financieras en apoyo de los servicios ofrecidos por sus asociaciones locales y todo el sistema NUCAFE. Hasta hoy, a partir de sus utilidades, aportaron más de 20 millones de chelines ugandeses ( 8.180). Empero, para NUCAFE el desafío es aumentar los recursos financieros y humanos, necesarios para ampliar el programa y los servicios y llevarlos a todos los cultivadores de café de Uganda. Entre las organizaciones que apoyaron el modelo de apropiación por el agricultor en los últimos cuatro años figuran las ONG: AgriCord y Agriterra, la Dirección de Desarrollo Cafetero de Uganda (UCDA), el Servicio Nacional de Asesoramiento Agrícola (NAADS), el Centro de Investigaciones sobre el Café (COREC) y Oxfam International. < ENLACE National Union of Coffee Agribusinesses and Farm Enterprises (NUCAFE): F.A.Q. 1,27 Costo neto 0,23 por kg F.A.Q. Costo medio = 0,39 por kg F.A.Q. (Todos los costos asociados y amortización) Precio de venta = 1,27 *F.A.Q. = Calidad media aceptable de granos de café robusta procesados 7

8 ENTREVISTA Jack Wilkinson ex Presidente de la Federacion Internacional de Productores Agropecuarios (FIPA) Federación Internacional de Productores Agropecuarios Organizaciones de productores y crisis alimentaria El ex presidente de la Federación Internacional de Productores Agropecuarios (FIPA), Sr. Jack Wilkinson, habló con Capacity.org acerca del papel de las organizaciones de productores para abordar la crisis alimentaria. Sr. Wilkinson, el objetivo de la FIPA es lograr un mundo libre de hambre donde los agricultores y sus familias puedan ganar lo suficiente para vivir dignamente. El logro de este objetivo es cada vez más difícil dado que la escasez mundial de alimentos y el aumento de los precios están empujando a millones de personas hacia niveles inferiores al límite de pobreza. Podría pensarse que el aumento de los precios de los alimentos ofrece una oportunidad a los agricultores. No obstante, millones de agricultores en pequeña escala en países en desarrollo no han aumentado su producción. Por qué? y pueden las organizaciones de productores contribuir a subsanar esa situación? En muchos países, no sólo en el mundo en desarrollo, los productores suelen concertar contratos a largo plazo con los procesadores y estos últimos son renuentes a aumentar los precios que abonan a los agricultores. En esas circunstancias, aun cuando aumente el precio del trigo hasta dólares EE.UU. la tonelada, no todos los cultivadores de trigo se han de beneficiar. En muchos países en desarrollo, los gobiernos controlan el mercado nacional. El objetivo primordial es asegurar bajos precios de los alimentos para los consumidores urbanos, que suelen tener limitada capacidad económica para adquirir alimentos. Con frecuencia, el precio abonado a los agricultores es muy inferior al del mercado mundial. En la India, hace algunos meses, los precios al productor aumentaron en 18%, mientras casi se duplicó el precio del trigo importado. Otros países, entre ellos Zambia, la Argentina, Ucrania e Indonesia, han prohibido las exportaciones de algunos productos alimentarios a fin de mantener los precios internos a un nivel bajo, con excedente de cereales en el mercado nacional. Si hay escasez mundial y no se abonan precios adecuados a los productores, estos no van a aumentar su producción. En cambio, si los agricultores pudieran obtener un precio más equitativo, tendrían más incentivos para no limitarse a los cultivos de subsistencia y pasar a los cultivos comerciales en pequeña escala. El precio de los combustibles aumentó pronunciadamente y en los últimos dos años se ha triplicado con creces el precio de algunos fertilizantes. En los últimos 10 años, los costos del transporte aumentaron casi 300%, lo cual limita el transporte de cereales a granel desde zonas donde hay excedentes hasta otras donde hay escasez. Mientras tanto, hay una gran demanda de buques de carga debido al pronunciado aumento de la actividad económica en la India y China. Todos esos factores repercuten en los precios de los alimentos. Los gobiernos deberían colaborar con los productores. Muchos países no han llegado al máximo de su capacidad de producción alimentaria. Muchos podrían aumentar sustancialmente su producción si pudieran establecer estrategias agrícolas a largo plazo que tengan en cuenta los derechos a la tierra y al agua, o las infraestructuras deficientes. Algunos países ya han adoptado medidas de ese tipo y no hay razones para que no sean eficaces en unos 50 países de África, con el apoyo de los donantes internacionales y sobre la base de planes estratégicos. Hay muchas más oportunidades de aumentar la producción. Los recursos disponibles van en aumento. Los préstamos del Banco Mundial con destino a las estrategias de reducción de la pobreza, que hace tres o cuatro años llegaban a unos millones de dólares EE. UU., aumentaron hasta cerca de millones de dólares EE.UU. Por otra parte, muchos países carecen de planes de desarrollo rural en que las actividades agropecuarias sean la clave. En ausencia de ese componente, es difícil lograr programas integrales de apoyo por parte de los donantes. Cada donante tiene su propio criterio acerca de lo que debe hacerse. A menudo vemos países donde se realizan numerosos proyectos diferentes, muchos de ellos constructivos, pero que no forman parte de una estrategia general. Por ende, en muchos casos, cuando finaliza la financiación del proyecto, también terminan las actividades de éste. Con demasiada frecuencia los programas nacionales no asumen el compromiso de formular y aplicar una estrategia en la que las organizaciones de agricultores sean copartícipes esenciales. A menudo ocurre que algunos donantes inician por su cuenta un grupo de organizaciones de agricultores, el cual se transforma en su grupo de clientes, pero éste no está conectado con otras organizaciones nacionales o internacionales. Hasta no hace mucho tiempo, en el mundo en desarrollo la agricultura era una actividad muy básica y en muy pequeña escala, con muy poca infraestructura. Esto cambió cuando las organizaciones de agricultores comenzaron a establecer sistemas de comercialización, cooperativas y cooperativas de crédito. Muchas estrategias exitosas podrían duplicarse si se introdujera en ellas algún grado de adaptación cultural y regional. Piensa usted que las organizaciones de productores son la clave para resolver el problema de la escasez de alimentos? No cabe ninguna duda! En muchos países, son las únicas organizaciones comprometidas en pro del desarrollo del sector agropecuario. Tengo la seguridad de que las organizaciones de productores son nuestra mejor opción. En muchos países se deja de lado a las organizaciones de productores. Las inversiones para el desarrollo se centran en zonas urbanas, incluidas las destinadas a infraestructura, establecimientos de salud, saneamiento y escuelas. Para que cambie esa situación, es necesario contar con fuertes organizaciones de la sociedad civil. Imagine por un momento que es usted un agricultor en un paraje donde no hay caminos ni sistemas de crédito; si usted oye las noticias acerca de una escasez mundial de alimentos, no significarán mucho para usted, pues está aislado del sistema global. Los agricultores que se encuentran en esa situación carecen de capacidad para responder a la escasez de alimentos; en cambio, responden a las necesidades de sus familias y sus aldeas, lo cual es positivo. Lo que el gobierno debería hacer en beneficio de esos agricultores marginados es declarar: Los ayudaremos con créditos, semillas y sistemas de comercialización; para todo excedente que produzca esta aldea, garantizaremos un buen 8 Capacity.org Número 34 Agosto de 2008

9 precio por conducto de su organización de productores. Reuniremos los productos cosechados, los clasificaremos y los venderemos, y ustedes recuperarán el dinero. Éstas son necesidades muy básicas que deben satisfacerse en todos los lugares de todos los países con respecto a todas las hectáreas de tierra. Una reciente carta dirigida por la FIPA a la Comisión de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas, exhortaba a apoyar el desarrollo de la capacidad para establecer sólidas organizaciones de agricultores, particularmente en África. Cuál es el tipo de apoyo a la capacidad que más se necesita? En primer lugar, es preciso que las organizaciones de productores desarrollen la capacidad de responder a múltiples iniciativas de organizaciones que realizan programas para África, entre ellas las fundaciones Gates, Clinton, Rockefeller y Ford, así como la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO), el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y la Nueva Alianza para el Desarrollo de África (NEPAD). Es necesario que las organizaciones de productores cuenten con planes para responder positivamente a esas entidades. En muchos casos, los agricultores no están representados en las reuniones. En segundo lugar, las organizaciones de productores necesitan tener capacidad para formular planes conjuntamente con sus gobiernos nacionales. Se necesitan muchos expertos y muchos recursos para colaborar con los investigadores, formular estrategias de comercialización de productos básicos y establecer los servicios de difusión agrícola que muchos países ya no ofrecen. Para fomentar la capacidad de las organizaciones de productores, hemos colaborado con numerosos organismos, entre ellos AgriCord y Agriterra, debido a que son sensibles a las necesidades de los agricultores. Realizan programas de fomento de la capacidad que posibilitan que las organizaciones de agricultores se transformen en entidades verdaderamente representativas, con su propia visión de futuro, sus planes estratégicos y los recursos para ejecutarlos. Esas entidades contribuyen a establecer sistemas de comercialización y cooperativos para establecer una estrategia de comercialización mucho más eficaz. Cuando el propósito es expandirse, la estrategia de comercialización es el factor principal y con ella, la organización de productores está en mejores condiciones para avanzar en el mercado. Las empresas agrícolas tienden a maximizar las utilidades de sus inversiones, comprando a bajo precio. Es necesario que las organizaciones de productores sean suficientemente fuertes para negociar con las empresas precios equitativos e influir sobre el gobierno nacional para que aborde las reales prioridades, entre ellas, abastecimiento de electricidad y de agua, escuelas, servicio Dos miembros de la cooperativa Afeta Wanja en su oficina, Etiopía. de salud, caminos: lo necesario para maximizar la productividad agrícola y proporcionar empleo a los campesinos. Cuáles son las más importantes medidas que hay que adoptar y cuáles las que hay que evitar al fomentar la capacidad de las organizaciones de agricultores? Con frecuencia, algunos organismos de desarrollo o donantes establecen nuevas organizaciones sin conectarlas con las existentes. Las experiencias adquiridas, de existir, no se comunican. Los donantes deberían considerar a las organizaciones de productores como aliadas, ampliar sus medios de acción, escucharlas y seguidamente, establecer lo realmente necesario para el crecimiento y desarrollo. Es preciso que las organizaciones de productores estén vinculadas con otras personas, con otros profesionales, con otras organizaciones de agricultores en la región, inclusive las organizaciones nacionales de agricultores. Esto las fortalecería. Con frecuencia se afirma que las organizaciones nacionales de agricultores son débiles o que no están en contacto con sus miembros. Mi respuesta es: Qué está haciendo su programa para mejorar esa situación? Están ustedes apoyando a un grupo porque comparte sus ideales políticos o da buen aspecto a su labor en ese país? El problema es que muchos organismos de desarrollo, en lugar de fomentar organizaciones fuertes, las mantienen pequeñas y separadas, segregadas y a menudo ineficaces para la aplicación de las estrategias de desarrollo a largo plazo. Los organismos de desarrollo deberían convertir en aliadas a las organizaciones de productores. Deberían escuchar lo que las organizaciones de productores piensan que debe realizarse. Por analogía, cuando se trata de resolver los problemas de una persona, es preciso colocarse en su lugar para saber qué problemas enfrenta. También es importante elaborar mecanismos de financiación a fin de posibilitar que las organizaciones de productores sean autosuficientes, crezcan, se multipliquen y se amplíen para llegar a la aldea más próxima y luego a la siguiente, y a la otra, y así sucesivamente. La estrategia debe comenzar a nivel local y ampliarse gradualmente, a medida que comienza a lograr resultados en la región en que se trabaja. < Después de realizar esta entrevista, Jack Wilkinson fue reemplazado por Ajay Vashee como Presidente de la FIPA. Alamy / Richard Human Enlaces Federación Internacional de Productores Agropecuarios (FIPA):

10 PRÁCTICa Organizaciones de productores rurales en Chile Cooperación para competir Julio A. Berdegué Centro Latinoamericano para el Desarrollo Rural (RIMISP), Santiago, Chile A partir de 1990, el Gobierno chileno ha apoyado la participación de agricultores en pequeña escala en una de las economías más competitivas del mundo en desarrollo. Entre 1990 y 2004, el Gobierno chileno invirtió aproximadamente millones de dólares EE.UU. en la agricultura en pequeña escala. Fueron propósitos fundamentales de la estrategia gubernamental promover las organizaciones de productores rurales y fomentar su capacidad empresarial para ayudarlas a ser más redituables. Este artículo se basa en una encuesta realizada entre unas 500 organizaciones de productores, cuyo propósito principal fue mejorar el desempeño económico de sus miembros. En términos generales, las medidas gubernamentales para promover las organizaciones de productores orientadas al mercado tuvieron éxito. En menos de un decenio, se establecieron 780 organizaciones y aproximadamente una tercera parte de los agricultores en pequeña escala se afiliaron como miembros. Esas organizaciones proporcionaron una amplia gama de servicios a los miembros y a otros agricultores, inclusive asistencia técnica y financiera, comercialización, contabilidad y servicios jurídicos, así como equipo agrícola, e instalaciones de acopio y procesamiento. Pero aproximadamente la mitad de esas organizaciones tenían menos de 30 miembros y obtenían menos de dólares EE.UU. por año. De ellas, más de un 70% carecía de personal remunerado. Cerca de 50% de ellas lograron acceso a los mercados nacionales y 13% exportaban sus productos. Encuesta por hogares Una encuesta que abarcó hogares de agricultores en pequeña escala constató que algunas organizaciones de productores rurales habían ayudado a sus miembros a acrecentar sus ingresos, mientras que otras habían tenido efectos negativos. En promedio, ser o no miembro no redundaba en una gran diferencia en los ingresos y cuando acrecentaba los ingresos, esto dependía de la manera en que se vendiera el producto: si se vendía en mercados de pago al contado y entrega inmediata, no había ningún efecto positivo. Esto ocurría con el trigo, los frijoles y las patatas. Si comercializar el producto requería algún grado de procesamiento y de coordinación vertical con el comprador, acordando con éste un precio antes de que el producto esté disponible, entonces se observaba un efecto sumamente positivo, como ocurría con la leche y las frambuesas. El estudio reveló que, tras un decenio de actividades ininterrumpidas de agricultores, asesores y organismos gubernamentales, sólo un 20% de las organizaciones de productores podían ser consideradas viables. Una organización se consideraba viable si, tras tres años, sus ingresos bastaban para sufragar sus gastos, si la proporción del ingreso de la organización procedente de subsidios, donaciones y subvenciones externas era inferior al 60% del ingreso total y si su pasivo no representaba más del 60% de su activo. En 1999, un 45% de las organizaciones tenían gastos anuales superiores a sus ingresos, 33% estaban sumamente endeudadas (mayormente con programas crediticios oficiales) en comparación con sus bienes, y 33% dependían de subsidios y subvenciones para más del 60% de su ingreso total. En síntesis, fue más fácil constituir esas organizaciones que transformarlas en viables y sostenibles. Factores de éxito Para las organizaciones que sí pasaron a ser viables y autónomas, hubo tres factores de éxito. El primero es que las organizaciones deben actuar como vehículos de cambio; pueden ser eficaces para agricultores dispuestos a cambiar sus prácticas, pero no para quienes desean mantener el statu quo en el marco de sistemas tradicionales de generación de productos básicos. El segundo factor se relaciona con la capacidad de esas organizaciones y el establecimiento de redes; las organizaciones efectivas están imbricadas en dinámicas redes con múltiples agentes que vinculan a sus miembros con ideas, recursos, incentivos y oportunidades exteriores a sus comunidades rurales. Por último, una clave del éxito es contar con un sistema de normas e incentivos para la asignación interna de costos y beneficios, tanto entre los miembros como entre distintos grupos de agricultores y la propia organización. Cuando las organizaciones de productores son eficaces y sostenibles, esos mecanismos suelen transmitir señales de mercado no distorsionadas a los miembros individuales, quienes están en condiciones de responder. Pero cuando dichos mecanismos se establecen para proteger a los miembros contra las señales de los mercados, la organización fracasará. Además, tales mecanismos y reglas deben minimizar los costos de transacción de negociar, vigilar y aplicar acuerdos entre cada organización y cada agricultor individual. < Bibliografía Berdegué, J.A. (2001) Cooperating to Compete: Associative Peasant Business Firms in Chile (Cooperación para competir: empresas de campesinos asociados en Chile): tesis de doctorado: Universidad de Wageningen, Países Bajos. Enlaces Latin American Center for Rural Development / Centro Latinoamericano para el Desarrollo Rural (RIMISP): www. rimisp.org Una organización de productores chilenos realiza un ambicioso proyecto para estructurar la industria del aceite de oliva en el país. ANP/Martin Bernetti 10 Capacity.org Número 34 Agosto de 2008

11 Organizaciones de productores y reducción de la pobreza Agricultura por contrato y cooperativas políticas El Informe sobre el Desarrollo Mundial 2008 trasunta optimismo en cuanto a que los cultivos por contrato pueden contribuir a reducir la pobreza. Martin Prowse Grupo de Política Rural y Gobernabilidad, (ODI), Londres, Reino Unido La agricultura por contrato es un sistema según el cual una empresa del sector privado proporciona a los agricultores insumos crédito, fertilizantes, semillas a cambio de derechos exclusivos para adquirir la cosecha resultante. Según el Informe sobre el Desarrollo Mundial 2008, la agricultura por contrato posibilita que los agricultores en pequeña escala participen en nuevos mercados de productos de alto valor y mejora los estándares de calidad, aumentando y estabilizando así sus ingresos. Dado que en los países en desarrollo las granjas suelen tener menos de dos hectáreas, la integración de esos agricultores en las cadenas de valor mundiales es un importante adelanto hacia la reducción de la pobreza. Pero la agricultura por contrato también conlleva riesgos, que pueden reducirse fortaleciendo las organizaciones de productores orientadas al mercado y creando mecanismos para resolver las controversias entre agricultores y empresas. Oportunidades para agricultores y empresas Hay razones valederas que justifican la expansión de la agricultura por contrato. Tras el fracaso de los acuerdos internacionales sobre productos básicos y la liberalización de los mercados nacionales, las cadenas de valor agrícolas están impulsadas cada vez más por los compradores e integradas verticalmente. En esas circunstancias, la agricultura por contrato ofrece óptimas posibilidades a los productores, en escala tanto pequeña como grande. Los agricultores en pequeña escala suelen ser los más eficientes y tienen ventajas respecto de las grandes explotaciones, pues tienen menores costos de transacción por la mano de obra (especialmente, supervisión y motivación); pero suelen carecer de capital y de capacidad para incorporar innovaciones tecnológicas. La agricultura por contrato puede superar estas dificultades y obtener utilidades típicas de la producción en gran escala, inclusive mayor rendimiento con menores insumos. Además, las empresas tienen ventajas: conocimientos de mercado y técnicos, calidad de los productos y posibilidad de trazar su origen. En cuanto a la reducción de la pobreza, la agricultura por contrato puede arrojar grandes dividendos para los agricultores en pequeña escala, que suelen ser personas pobres, que dirigen sus explotaciones, emplean mano de obra local y utilizan productos y servicios locales. Asimismo, la agricultura por contrato ofrece claras oportunidades a dichos agricultores: les da acceso a mercados confiables, proporciona precios garantizados y, lo más importante, ofrece acceso a crédito, insumos y servicios a la producción. En general, puede estimular la transferencia de tecnologías y aptitudes, y ayudar al cumplimiento de normas vitales de sanidad y fitosanidad. Las empresas también obtienen evidentes beneficios. La agricultura por contrato contribuye a mejorar la cantidad y la calidad de los suministros y transfiere los riesgos de producción a los agricultores; puede mejorar la gobernabilidad de la cadena de valor y acrecentar sus utilidades. Además, especialmente en los países con un acceso a la tierra sumamente politizado, puede superar esa limitación; por ejemplo, las empresas pueden tener dificultades para adquirir tierras y, cuando son propietarias, pueden correr riesgo de expropiación. Los riesgos de la agricultura por contrato Si bien los argumentos en pro de la agricultura por contrato son convincentes, también hay cinco grandes riesgos para los productores en pequeña escala. La agricultura por contrato puede contribuir a que pierdan autonomía y control sobre las explotaciones agrícolas. También corren sustanciales riesgos de producción cuando la tecnología disponible es inadecuada o cuando los pronósticos de la empresa sobre precios son inexactos. En tercer lugar, los derechos exclusivos de adquisición otorgados a la empresa pueden deprimir los precios al productor o conducir a pagos demorados y parciales. En cuarto lugar, los contratos pueden ser verbales o, si son escritos, no siempre están expresados claramente (y dan margen para manipulaciones). Por último, el vital aspecto de género de la agricultura en pequeña escala; a menudo, la distribución del trabajo y del ingreso dentro del hogar suele perjudicar los intereses de la mujer. También las empresas corren riesgos. Con frecuencia, algunos agricultores tratan de beneficiarse comercializando paralelamente los insumos y la producción. Por ejemplo, tal vez vendan fertilizante a cambio de efectivo, o vendan el producto cosechado. La limitada alfabetización y educación de algunos agricultores también puede incrementar los riesgos para las empresas; y cuando los agricultores están dispersos, aumentan los costos de transacción. El papel de las organizaciones de productores El Informe sobre el Desarrollo Mundial destaca el papel de las organizaciones de productores en cuanto a asegurar la estabilidad y la longevidad de las disposiciones de la agricultura por contrato y lograr una distribución equitativa de las utilidades. No obstante, las organizaciones de productores no necesariamente garantizan el éxito de la agricultura por contrato. Muchas organizaciones se desintegran; además, cuando surgen problemas, las empresas pueden fácilmente optar por reemplazarlas y tratar con explotaciones agrícolas en mayor escala. El Informe reconoce las limitaciones de muchas organizaciones de productores por ejemplo, suelen carecer de capacidad de gestión, a veces tienen dificultades para lograr coherencia entre miembros diferentes, y están sujetas a que las elites capten el mando. Es peligroso alimentar muchas expectativas respecto de estas instituciones rurales, a menudo incipientes. Dicho Informe afirma, por ejemplo, que el papel de las organizaciones de productores no debería limitarse a mejorar los términos acordados con las empresas contratantes (o ampliar los mercados de insumos, productos y transportes). Además, deberían participar directamente en los foros de política agrícola, apoyar la adopción de nuevas tecnologías, orientar la investigación agronómica y administrar los recursos naturales comunitarios. La respuesta normativa del Informe es que los gobiernos y los aliados para el desarrollo deben alentar un clima político que apoye el 11

12 políticas ANP/Pedo Ugarte Un vendedor de café acopia en un depósito las bolsas que ha adquirido. derecho a organizarse, impartiendo capacitación, y faculte a los miembros más débiles de las organizaciones de productores. Tales objetivos de política son, por cierto, admirables. Empero, al promover exitosas alianzas entre empresas y organizaciones de productores, es importante tener presentes dos necesidades fundamentales: fortalecer las organizaciones de productores orientadas al mercado y los mecanismos de resolución de controversias entre agricultores y empresas. Organizaciones de productores orientadas al mercado El Informe sobre el Desarrollo Mundial distingue varios tipos de organizaciones, según su función: organizaciones para determinados productos, organizaciones de promoción y organizaciones de propósitos múltiples. Pero tal vez estos no sean los mejores enfoques para apoyar que los agricultores se vinculen con empresas contratantes. Centrarse en organizaciones de productores orientadas al mercado que beneficien sólo a sus miembros muy probablemente conducirá a exitosos acuerdos de agricultura por contrato; no ocurrirá lo mismo si se opta, en cambio, por organizaciones orientadas a la comunidad, cuyo cometido es proporcionar bienes públicos a comunidades enteras. Al respecto, es preciso que la organización de productores tenga mucha claridad acerca de sus propios objetivos: aumentar y estabilizar los ingresos de los agricultores en pequeña escala, o proporcionar una plataforma para la gobernabilidad participatoria y la ampliación de los medios de acción. Un ejemplo de organización orientada al mercado es la Organización Nacional de Agricultores en Pequeña Escala de Malawi (NASFAM), constituida en 1997 con apoyo de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID), que es ahora la voz del agricultor en pequeña escala en los círculos políticos de Lilongwe, capital de Malawi. La NASFAM, establecida originariamente para promover la producción de tabaco burley, ha alentado la diversificación y la producción comercial de diversos cultivos, entre ellos café, ají, arroz, soya y algodón. La NASFAM es una organización de agricultores en pequeña escala. Tiene más de miembros, en su mayoría propietarios de menos de una hectárea, y ha establecido una red de organizaciones empresariales. Una clave de su éxito ha sido su estructura. Los clubes de agricultores individuales, con entre 12 y 20 miembros, se congregan en comités locales de acción colectiva (GAC), los cuales se combinan para formar asociaciones locales. Éstas, a su vez, integran la organización nacional. Dado que se trata de una organización democrática desde abajo hacia arriba, sus miembros se apropian de la organización y eligen anualmente a los miembros de su junta directiva, mediante procesos sumamente transparentes. La principal razón del éxito de la NASFAM es su posibilidad de fomentar la capacidad comercial de sus miembros y ejecutar programas que mejoran su productividad. Por ejemplo, la NASFAM facilita la provisión de crédito (de una gran cantidad de fuentes) a grupos de agricultores en pequeña escala, y ofrece programas de difusión y capacitación en oficinas sobre el terreno. También aprovecha las economías de escala para reducir costos de transporte e investiga las posibilidades de mercados de ultramar para productos de sus miembros. Otros tres factores han sido importantes para el éxito de la NASFAM: ha mantenido su condición apolítica; ha recibido un sostenido apoyo de donantes (especialmente en sus primeras etapas); y ha creado fuertes estructuras que separan las funciones comercial, de desarrollo y de capacitación. Por ejemplo, los grupos de agricultores tienen la propiedad colectiva de una compañía sin fines de lucro Corporación NASFAM de Desarrollo (NASDEC) que les da acceso a oportunidades comerciales y servicios de desarrollo. A su vez, la NASDEC es propietaria de dos compañías subsidiarias. Una NASFAM Comercial (NASCOM) realiza actividades comerciales con fines de lucro en el sector privado y ofrece servicios de comercialización. Otra compañía subsidiaria el Centro de NASFAM para Apoyo al Desarrollo (NASCENT) proporciona servicios de desarrollo que abarcan lo público y lo privado: educación y capacitación, promoción de políticas, y labores de difusión sobre el VIH/SIDA, cuestiones de género y otras cuestiones de importancia vital. Esta estructura (simplificada) ha posibilitado que los donantes orienten su apoyo hacia determinadas actividades, y también que la organización emplee a especialistas (del sector privado o del ámbito del desarrollo). Mecanismos para resolver controversias Dados los considerables riesgos que corren las explotaciones agrícolas y las empresas, es imprescindible que los organismos estatales y no estatales ofrezcan mecanismos accesibles, transparentes y jurídicamente vinculantes, para la resolución de controversias. El reciente servicio para cooperativas de África (COOPAfrica), una iniciativa de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) financiada por el Departamento para el Desarrollo Internacional (DfID) del Reino Unido, ofrece buenas perspectivas de crear tales mecanismos para resolver controversias. El propósito de COOPAfrica es propiciar alianzas entre las organizaciones de productores y los movimientos cooperativistas internacionales, y utilizar fondos de desafío en apoyo de instituciones que ofrecen capacitación y servicios a las organizaciones de productores. Al hacerlo, COOPAfrica podría propiciar mecanismos que fomenten la longevidad de las operaciones agrícolas por contrato e incorporen así a los agricultores en pequeña escala en las cadenas de valor (mundiales). La alianza entre la agricultura por contrato y las organizaciones de productores tiene gran potencial para reducir de la pobreza. Para que sea una realidad la aspiración expresada en el Informe sobre el Desarrollo Mundial 2008, se necesita selectividad acerca de los tipos de organizaciones de productores que reciben apoyo y mecanismos para resolver fácilmente desacuerdos y conflictos. < Gran parte de este artículo se ha publicado anteriormente, véase: Prowse, M. (2007) Making Contract Farming Work with Cooperatives, ODI Opinion 87, ODI, Londres, Reino Unido. Bibliografía Bernard, T., Birhanu, A. y Gabre-Madhin, E. (2007) Linking Ethiopian Smallholders to Markets: Promises and Pitfalls of Collective Action. Ethiopia Strategy Support Program Policy Research Conference, junio de 2006, Addis Abeba, Etiopía. Chirwa, E., Dorward, A., Kachule, R., Kumwenda, I., Kydd, J., Poole, N., Poulton, C. y Stockbridge, M. (2005) Walking Tightropes: Supporting Farmer Organisations for Market Access, Natural Resource Perspective, pág. 99, ODI. Hazell, P., Poulton, C., Wiggins, S. y Dorwood, A. (2006) The Future of Small Farms: Synthesis Paper. Basado en un taller de investigación organizado por IFPRI, ODI e Imperial College, Wye, Reino Unido. KIT, Faida MaLi e IIRR. (2006) Chain empowerment: Supporting African farmers to develop markets. Royal Tropical Institute, Amsterdam; Faida Market Link, Arusha; e Instituto Internacional de Reconstrucción Rural, Nairobi. Penrose-Buckley, C. (2007) Background Public Policy Brief on Producer Organisations. Oxfam Policy Brief, Oxfam, Reino Unido. Banco Mundial (2007) Informe sobre el Desarrollo Mundial 2008: Agricultura para el desarrollo. ENLACES Cooperative Facility for Africa (COOPAfrica): public/english/employment/ent/coop/africa/about/index.htm 12 Capacity.org Número 34 Agosto de 2008

13 Autonomización de una comunidad rural en Sudáfrica Cadenas de comercio justo PRÁCTICA En 2003 se devolvió a la comunidad Bjatladi la Hacienda de cítricos de Zebediela en la provincia de Limpopo, Sudáfrica. La comunidad es ahora copropietaria de la empresa. David Boselie Concept Fruit ltd, La Haya, Países Bajos El programa sudafricano de reforma agraria tiene el objetivo autonomizar a miembros de comunidades rurales que fueron objeto de discriminación durante la era del apartheid. En 2003, la Hacienda de cítricos de Zebediela fue devuelta a sus propietarios, cuyos antepasados habían sido desalojados por la fuerza de esas tierras en La parcela, de unas hectáreas, fue otrora la mayor hacienda dedicada al cultivo de cítricos en el hemisferio meridional y actualmente figura entre las mayores fincas transferidas en virtud del programa gubernamental de restitución de tierras. La producción en la Hacienda llegó a su máximo en el decenio de 1970, con 2 millones de cajones de naranjas por año. Pero debido a la mala administración por parte de la Empresa de Desarrollo Agropecuario y Rural (ARDC) de Zebediela, Vendedor de cítricos en Sudáfrica. ANP/Ripanu Massimo a partir de 1996 la producción disminuyó hasta llegar casi a cero en el año La Hacienda es hoy de propiedad de la comunidad Bjatladi y de los trabajadores de Zebediela. Su funcionamiento se basa en el modelo de la plantación, bajo la copropiedad y la cogestión de la comunidad local y los trabajadores, en lugar de una asociación o una cooperativa de pequeños propietarios. Después de una iniciativa de desarrollo de la capacidad que abarcó una reestructuración a fondo, el rendimiento de la Hacienda mejoró sustancialmente: en 2002, se exportaron cajones y en 2003, Desarrollo de la capacidad local Una iniciativa de desarrollo de la capacidad emprendida por el Grupo Sudafricano de Gestión Agrícola (SAFM) contribuyó al éxito de la explotación. La iniciativa abarcó mejoras en la infraestructura, a fin de satisfacer las altas normas de calidad del mercado de exportación, además de cambios en la estructura de gestión de la Hacienda y sus procedimientos estándar de funcionamiento, y la capacitación del personal a todos los niveles. El SAFM es una iniciativa del Grupo Boyes, que lleva el nombre de una familia de antiguos terratenientes en gran escala. Comenzó como grupo privado de inversión que aportó conocimientos especializados de gestión y capital para las haciendas recientemente restituidas, incluida la de Zebediela. El Grupo está aplicando sus aptitudes de gestión estratégica y financiera a fin de exportar productos agrícolas para crear nuevas modalidades empresariales viables. En el modelo empresarial de SAFM, cada interesado directo tiene un papel determinado que desempeñar. La comunidad aporta las tierras y posibilita que la compañía amplíe sus actividades; los trabajadores aportan mano de obra y conocimientos especializados y los aliados estratégicos del SAFM (entre ellos, AgroFair) proporcionan conocimientos técnicos especializados, acceso a capitales y mercados y aptitudes de gestión. En el caso de la Hacienda Zebediela, el Grupo Boyes adquirió un 51% de las acciones de la compañía que dirige las operaciones. La comunidad tiene un 35% y los trabajadores, un 14%. Desde un principio se acordó que en un lapso de 15 años, la gestión y la propiedad de la compañía se han de transferir gradualmente a los trabajadores y a la comunidad. Una labor en marcha El fomento de la capacidad de la Hacienda de cítricos de Zebediela está avanzando. Aun cuando los miembros de la comunidad local participan activamente en la gestión cotidiana del establecimiento agrícola, la responsabilidad en última instancia sigue correspondiendo a Charles y John Boyes y Bill Skotcher, los iniciadores del grupo SAFM. No obstante, dentro de 10 años el control estará en manos de administradores locales. Después de tres años, el SAFM ha aprendido varias lecciones: Cuando hay economías de escala, una organización puede contratar y establecer una estructura profesional de gestión empresarial. Esto distingue al modelo de Zebediela de muchos otros en que son los productores y los miembros quienes se encargan de tareas administrativas. A fin de autonomizar a las comunidades locales, es importante que los interesados directos y los donantes asuman el compromiso de brindar apoyo a largo plazo. El enfoque de copropiedad es complejo y puede ser problemático. No todos los miembros de la comunidad que rodea a la Hacienda están involucrados o interesados en la tierra o en el funcionamiento de la compañía. La Hacienda depende cada vez más de trabajadores migrantes temporales que no viven permanentemente en la comunidad. Si se les entregaran acciones de la compañía, así no se crearía un sentido apropiado de involucramiento y compromiso. Enlaces AgroFair Assistance & Development Foundation (AFAD): 13

14 INSTRUMENTOS Y MÉTODOS Establecimiento de la cadena de valor de las semillas oleaginosas en Uganda Creación de la red alimentaria de semillas oleaginosas El Gobierno de Uganda ha escogido las semillas oleaginosas como uno de los productos básicos estratégicos para impulsar la transformación de su sector agrícola, desde la subsistencia hasta los cultivos comerciales. Peter Otimodoch Uganda Oilseed Producers and Processors Association (UOSPA) Kampala, Uganda fines del decenio de 1980, como parte A de las iniciativas para liberalizar la economía de Uganda, el Gobierno abolió las juntas estatales de comercialización. Los agricultores, privados de salidas para sus productos, quedaron librados a sí mismos en mercados cada vez más inestables; y muchas ex cooperativas se desintegraron. Los diversos participantes en el sector agropecuario tomaron conciencia de que debían organizarse y aparecieron asociaciones de productores, como la Asociación de Productores y Procesadores de Semillas Oleaginosas de Uganda (UOSPA). La UOSPA fue fundada en 1995 por varios agricultores y otros interesados, entre ellos, procesadores, comerciantes, investigadores y consumidores de semillas oleaginosas y sus productos. Desde entonces, la Asociación ha contribuido al establecimiento de centenares de organizaciones de agricultores, con miembros en todo el país. La UOSPA ha tenido un papel protagónico en el aumento de los suministros de semillas y de la capacidad de procesamiento. La Asociación también imparte capacitación para ayudar a los agricultores a negociar mejores precios, aumentar sus ingresos y ahorrar dinero para reinvertir en sus granjas. Mientras anteriormente las cooperativas se ocupaban mayormente de comercialización, la nueva organización apoya una amplia gama de procesos a lo largo de la cadena de valor de las semillas oleoginosas: producción, procesamiento, comercialización e investigación. Cadena de valor de las semillas oleaginosas La cadena de valor establecida en Uganda abarca actualmente a los agricultores y a una amplia gama de otros copartícipes. Las actividades de todos estos interesados directos se conjugan en un proceso viable y competitivo que beneficia a todos los participantes. Por conducto de la Asociación, los agricultores también están en condiciones de aprovechar los ahorros en grupo y los planes de crédito. De esa manera, se dispone de capital para otorgar préstamos que pueden ser reinvertidos en sus granjas o utilizados para adquirir nuevas máquinas o insumos, entre ellos fertilizantes, a fin de obtener aumentos de la producción. La UOSPA ha ayudado a muchos agricultores a aumentar su producción y a ampliar sus actividades para llevarlas a otras partes de la cadena de valor de semillas oleaginosas, incluida la producción de materiales para plantar y para el procesamiento de las semillas. Dado que los productores, en su mayoría, son agricultores de subsistencia, la UOSPA los ha alentado a integrar la producción de semillas oleaginosas con otras actividades agropecuarias, con el propósito de ayudar a que los hogares diversifiquen sus actividades agrícolas, optimicen el aprovechamiento de los recursos y aumenten sus ingresos. Actualmente, muchos agricultores participan en la cría de animales y en cultivos que se imbrican en el sistema de cultivo de semillas oleaginosas. Por ejemplo, los residuos de la planta que produce semillas oleaginosas pueden ser triturados para formar una torta apta para la alimentación del ganado, o como suministro para la cría de peces, que puede ser incorporada nuevamente a los suelos, reduciendo así la necesidad de costosos fertilizantes artificiales. Además, la Asociación tiene planes para generar energía a partir del excedente de aceites vegetales producidos en las granjas. Desarrollo equilibrado Las granjas representan sólo un aspecto de la cadena de valor de las semillas oleaginosas. Es importante para la UOSPA considerar la totalidad de la cadena al buscar oportunidades de desarrollo del sector. Esto no siempre es fácil. La UOSPA recibe apoyo de varios donantes y organismos, cada uno con sus propias políticas y preferencias en cuanto a las cuestiones que desean patrocinar. La UOSPA debe velar por que se cubran todas las cuestiones pertinentes, incluidas las que no reciben apoyo de donantes, como el desarrollo de infraestructura y los vínculos con mercados internacionales. Para asegurar el desarrollo equilibrado del sector de semillas oleaginosas, se utiliza un modelo a manera de telaraña que refleja las diversas etapas de la cadena de valor: producción, procesamiento, intercambio y comercialización. Este modelo ha orientado a la UOSPA, al Gobierno y a los aliados para el desarrollo, en la formulación de un programa quinquenal de desarrollo sectorial denominado Creación de la red alimentaria de semillas oleaginosas. El objetivo de dicho programa es lograr que el sector de semillas oleaginosas sea resistente. Es un modelo alternativo de alianza entre el sector público y el privado, y no de monopolios de empresas multinacionales que sólo utilizan a los pequeños agricultores como fuente de materia prima. < La red alimentaria de semillas oleaginosas Control de calidad Coordinación y facilitación Acuerdos comerciales y políticas de precios oilseed_esp.pdf :45:40 Políticas nacionales Comercialización Intercambio Procesamiento Producción Insumos y equipo Infraestructura Investigación y educación Inversiones y crédito 14 Capacity.org Número 34 Agosto de 2008

15 RECURSOS PUBLICACIONES En esta sección se ofrece una selección de publicaciones relacionadas con el desarrollo de la capacidad. Una lista más completa puede encontrarse en Producer Organisations and Market Chains (Organizaciones de productores y cadenas de comercialización) G. Ton, J. Bijman y J. Oorthuizen (compiladores), AgriProFocus/ WUR/CTA, 2007 A fin de reducir los costos de transacción, los agricultores en pequeña escala deben organizarse. Pero para esos agricultores no es fácil obtener acceso a los mercados por conducto de organizaciones económicas dirigidas por los mismos agricultores. En este libro se presentan enfoques de la provisión de servicios económicos a miembros de organizaciones de productores en países en desarrollo. Producer Organisations: A Practical Guide to Developing Collective Rural Enterprises (Organizaciones de productores: guía práctica para establecer empresas rurales colectivas) C. Penrose-Buckley, Oxfam Skills and Practice Series, 2007 Si los productores en pequeña escala quieren competir en los mercados locales y mundiales y beneficiarse con ellos, será preciso que adopten enfoques orientados al mercado. En este libro se explica por qué las organizaciones de productores son la clave para ampliar el acceso a los mercados y el poder en éstos de los agricultores en pequeña escala. Chain-Wide Learning for Inclusive Agrifood Market Development (Aprendizaje en la cadena para desarrollar mercados inclusivos de productos agrícolas alimentarios] S. Vermeulen y otros, Wageningen International/ Regoverning Markets, 2008 Los cambios introducidos en las maneras en que se producen, se procesan y se venden los alimentos crean sustanciales problemas para productores en pequeña escala, responsables políticos y empresarios. Esta guía proporciona instrumentos para colaborar con los organismos a lo largo de toda la cadena de valor, de modo que los mercados modernos propicien una mayor inclusión de los productores y los empresarios en pequeña escala. Building Social Capital for Agricultural Innovation (Fomento del capital social para la innovación agrícola) W. Heemskerk y B. Wennink, KIT Bulletin 368, 2005 Este boletín trata del papel de las organizaciones de agricultores y su importancia para los proceso de innovación. Los autores, valiéndose de numerosos estudios de casos, describen experiencias de gestión de la participación de grupos comunitarios de agricultores en tareas de investigación y desarrollo agrícola. Mapping the Market (Cartografía del mercado) Mike Albu y Alison Griffith, Practical Action, 2005 Con frecuencia se presta poca atención a los papeles de los sistemas de comercialización en la reducción de la pobreza dentro de marcos de medios de vida o en esferas profesionales como la investigación agrícola, con el objetivo de promover el desarrollo rural. Este informe aborda esta carencia y proporciona un marco para alentar una perspectiva que los autores denominan nociones elementales en cuestiones de mercado. market Chain Empowerment: Supporting African Farmers to Develop Markets (Autonomización en la cadena: apoyo a los agricultores africanos para que establezcan mercados) L. Peppelenbos (compilador), KIT/FAIDA MaLi/IIRR, 2006 En este libro se explica de qué manera los agricultores africanos en pequeña escala pueden obtener más ingresos de sus cultivos y su ganado al acrecentar su papel en las cadenas de valor: cadenas que los vinculan con consumidores en poblados y ciudades de África y de otros continentes. ORGANIZACIONES, REDES E INICIATIVAS En esta sección se ofrece una selección de organizaciones, redes e iniciativas interesadas en el desarrollo de la capacidad. Puede encontrarse una documentación más completa en AgriCord AgriCord es una alianza de ONG con fines de cooperación para el desarrollo que tiene conexiones con las organizaciones de productores agropecuarios y de campesinos en sus países de origen. Todas estas ONG reciben financiación o son conducidas por organizaciones de agricultores, campesinas, jóvenes agricultores, cooperativas y empresas comerciales agrícolas. AgriCord facilita una plataforma de información para organizaciones de productores denominada Agroinfo.net (http://agro-info.net). Agri-ProFocus Alianza de organismos donantes, instituciones crediticias, organizaciones que promueven el comercio justo e instituciones de capacitación y conocimientos cuyo propósito es mejorar la eficacia del apoyo a las organizaciones de productores agrícolas. La Vía Campesina La Vía Campesina es una organización internacional de campesinos, productores agropecuarios en pequeña y mediana escala, agricultores carentes de tierras, campesinas, poblaciones indígenas, jóvenes campesinos y trabajadores agropecuarios de 56 países de todo el mundo. Su objetivo principal es entablar vínculos de solidaridad y unidad entre organizaciones de productores agropecuarios en pequeña escala. Aproximadamente cada cinco años, organiza una conferencia internacional. Federación Internacional de Productores Agropecuarios (FIPA) La FIPA representa a más de 600 millones de familias de productores agropecuarios, agrupadas en 115 organizaciones nacionales de 80 países. Es una red mundial por conducto de la cual los productores de países industrializados y en desarrollo intercambian información sobre temas de interés y fijan prioridades en común. La FIPA ha estado promoviendo los intereses de los productores agropecuarios en el plano internacional a partir de 1946 y ha sido reconocida con carácter consultivo general por el Consejo Económico y Social de las Naciones Unidas. 15

16 COLUMNA POR INVITACIÓN Es más fácil ayudar a los agricultores cuando están organizados La agricultura no puede esperar Agnes van Ardenne Embajadora y Representante Permanente del Reino de los Países Bajos ante la FAO y ex Ministra de Cooperación para el Desarrollo, Países Bajos ANP/Vincent Jannink Los agricultores enfrentan múltiples riesgos, entre ellos, agotamiento de los suelos, lluvias irregulares, sequías inesperadas, aumento del precio de los insumos, disminución de precio de los productos, enfermedades, cambios repentinos en la demanda, y numerosos otros. Muchas de esas cuestiones podrían ser resueltas muy eficazmente si los agricultores se organizaran y si los interesados externos proporcionaran asistencia. El papel del gobierno es establecer políticas agrícolas coherentes que alienten una mayor producción, así como instituciones jurídicas que aseguren equidad y transparencia en los títulos de propiedad de la tierra y el acceso de los agricultores al agua. Los interesados directos en una cadena de valor pueden colaborar iniciando investigaciones pertinentes y estableciendo sistemas de intercambio de conocimientos e información. Un buen ejemplo de colaboración para mitigar los riesgos que corren los agricultores en pequeña escala es EurepGAP, plan de certificación que promueve buenas prácticas agrícolas. EurepGAP fue iniciado por 30 cadenas europeas de supermercados con el propósito de satisfacer la creciente demanda del consumidor para obtener alimentos procesados con métodos respetuosos del medio ambiente y producidos con saludables condiciones de trabajo. La decisión adoptada en 2006 por un supermercado de aceptar solamente productos agrícolas certificados por EurepGAP a partir de 2008 suscitó una gran amenaza para centenares de productores individuales en pequeña escala del Senegal y Kenya, que durante muchos años habían abastecido a ese supermercado. La certificación de los productos era para ellos una novedad y no confiaban en que podrían satisfacer las normas europeas. Diálogo Inspirados por la Cumbre Mundial sobre el Desarrollo Sostenible celebrada en 2002, los Ministros neerlandeses de Agricultura y Cooperación para el Desarrollo entablaron un diálogo con el supermercado para encontrar una solución no sólo al problema de los productores del Senegal y Kenya, sino también para todos los integrantes de la cadena de valor, inclusive los comerciantes y consumidores. El propósito era ayudar a que los agricultores en pequeña escala obtuvieran la certificación de EurepGAP y convencer al supermercado de que debía garantizar precios razonables para los agricultores en pequeña escala. Muchos meses pasaron antes de que todas las partes accedieran a participar. Otros interesados también se involucraron, inclusive los organismos de estandarización de alimentos, las organizaciones que engloban a supermercados europeos, las oficinas de certificación, los sindicatos de agricultores y las organizaciones de comerciantes. Finalmente, todos los involucrados aportaron contribuciones financieras o en especie, aportando servicios de expertos y asesoramiento a fin de alcanzar un objetivo común: la supervivencia de los cultivadores en pequeña escala en Kenya y el Senegal. Lecciones importantes De este exitoso experimento se desprenden al menos dos lecciones importantes. Primeramente, llegar a cada agricultor individualmente para ayudarlo a satisfacer las normas de certificación es casi imposible. Por consiguiente, es preciso que los agricultores se organicen para intercambiar conocimientos e información. En segundo lugar, los gobiernos y otros participantes en la cadena de valor tienen un importante papel que desempeñar en el fomento de la confianza y el establecimiento de ámbitos propicios para que los agricultores comprendan que el adelanto económico requiere coordinación y colaboración. Lamentablemente, con frecuencia los gobiernos no cumplen con esta responsabilidad y en sus estrategias quedan casi olvidadas las zonas rurales. Cabe esperar que la atención mundial centrada en la actual crisis alimentaria se ha de transformar pronto en acciones permanentes en pro de la agricultura sostenible y la producción alimentaria. La agricultura no puede esperar. < Capacity.org, No. 34, agosto de 2008 Capacity.org se publica en español, francés e inglés, junto con una revista en la Web (www. capacity.org) y un boletín distribuido por e- mail. Cada número trata de un tema concreto relativo al desarrollo de la capacidad en la cooperación internacional y presenta artículos, entrevistas y una columna por invitación, así como enlaces anotados con recursos en la Web, publicaciones y eventos. Jefe de Redacción: Heinz Greijn, Comité editorial: Niloy Banerjee, Volker Hauck y Jan Ubels Apoyo a la Junta Editorial: Niels Keijzer, Tony Land Colaboradores para este número: Agnes van Ardenne, Julio A. Berdegué, Jos Bijman, Dave Boselie, James Hradsky, Joseph Nkandu, Peter Otimodoch, Martin Prowse, Thomas Theisohn, Giel Ton, Jack Wilkinson Las opiniones expresadas en Capacity.org son las de sus autores y no necesariamente reflejan las de ECDPM, SNV o PNUD. Producción y sitio Web: Contactivity bv, Stationsweg 28, 2312 AV Leiden, Países Bajos Edición: Tracy Brown Collins, Valerie Jones Edición del Web: Wangu Mwangi Traducción: Evelyne Codazzi (francés) y Beatriz Bugni (español) Presentación gráfica: Anita Toebosch Publicación de: European Centre for Development Policy Management (ECDPM); Servicio Neerlandés de Cooperación para el Desarrollo (SNV); y Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). Capacity.org fue fundada por ECDPM en ISSN Los materiales publicados en Capacity.org se pueden reproducir libremente, a condición de que se indique claramente la fuente. Capacity.org se distribuye gratuitamente entre profesionales y responsables políticos de la cooperación internacional para el desarrollo. Para suscribirse, visite El No. 35 se publicará en noviembre Capacity.org Número 34 Agosto de 2008

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