MANUAL DE CONTROL INTERNO

Transcripción

1 Página 1 de OBJETIVO Establecer y dotar a la administración de Aguas de Buga S.A. E.S.P, de conformidad con los lineamientos establecidos en la Ley 142 de 1994, de un elemento que represente y relacione la misión y los objetivos organizacionales con los procedimientos y criterios mínimos, respetando las características propias de la entidad, utilizando un lenguaje común para coadyuvar en el cumplimiento de sus objetivos, al tiempo que unifica sus criterios de control. 2. CAMPO DE APLICACIÓN El Manual de Control Interno cubre la administración, el control y la forma como esta implementado este Sistema. Aplica a todos los procesos de la Organización Aguas de Buga S.A. E.S.P. 3. DOCUMENTOS DE REFERENCIA Ley 142 de Modelo Estándar de Control Interno DEFINICIONES Y ABREVIATURAS Control Interno: Se entiende por Control Interno el sistema Integrado por el esquema de organización y el conjunto de los planes, métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados por una entidad con el fin de procurar que todas las actividades, procesos, operaciones y actuaciones, así como la administración de la información y los recursos se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes, dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos previstos.

2 Página 2 de DESCRIPCIÓN En búsqueda de la eficacia y del impacto del Control Interno en la Organización, y atendiendo las directrices que al efecto señaló la Ley 142 de 1994 en el Capítulo I, artículo 45 y ss., se debe adaptar y hacer coincidir los objetivos en la implementación del sistema estándar de Control Interno, con base en los procedimientos de cada proceso de la organización. Este modelo permite: 1. Evaluar la organización de manera independiente de cada proceso y de manera global, logrando mostrar una interacción eficaz que realmente refleje un marco de referencia confiable para la gestión de análisis y mejora de procesos y desempeño integrado de la organización. 2. Conceptuar sobre su calidad y eficiencia. 3. Fomentar su fortalecimiento, proporcionando información retroalimentadora para la toma de decisiones en el proceso de gestión de la empresa, contribuyendo así, a mejorar la eficiencia y la efectividad. 4. Aportar conclusiones y recomendaciones que ayuden a fomentar las buenas prácticas administrativas y financieras e incentivar la conformación de sistemas de información gerencial. 5. Fortalecer el compromiso, conocimiento y autogestión de cada uno de los colaboradores de la organización de Aguas de Buga, que le permite atender los requerimientos de la satisfacción de los compromisos contraídos con los clientes y las partes interesadas, garantizando la coordinación de las acciones y la fluidez de la información y comunicación. 6. Contar con una estructura eficaz que permita medir y evaluar la gestión de cada proceso, para determinar si los resultados están o no orientados al logro de los objetivos organizacionales, el cumplimiento de requisitos normativos, legales y reglamentarios. 7. Que los compromisos de gastos y los costos se ajusten a la Ley. 8. Que todos los activos estén salvaguardados contra el desperdicio, la perdida, el uso no autorizado y el fraude.

3 Página 3 de Que los ingresos y gastos aplicables a las operaciones de la Organización, sean registradas e informadas adecuadamente, con el propósito de preparar estados e informes financieros, estadísticas confiables y mantener un control contable sobre los activos. 5.1 Módulo de Control de Planeación y Gestión Asegurar de una manera razonable, que la planeación y ejecución de la organización tengan los controles necesarios para su realización, para lo cual es importante introducir en la cultura organizacional el control de los procesos (estratégicos, misionales, apoyo y de evaluación). Fortaleciendo su desarrollo de manera integral, que permita centrar los recursos de la organización en los objetivos vitales que la impulsaran hacia su visión Acuerdos, Compromisos y Protocolos Éticos Mecanismo que busca implantar un patrón administrativo en la organización para así establecer una conducta coherente en el ejercicio de sus funciones y proyectar una imagen familiar de la organización. Establecer en qué medida se están aplicando los comportamientos éticos de la entidad y partiendo de allí establecer mecanismos para hacer los ajustes pertinentes. Se debe destacar la importancia de su integridad y el comportamiento ético. Respetando ciertos códigos de conducta aun cuando no estén escritos. Que sea un parámetro del comportamiento de todos los empleados, que genere transparencia en la toma de decisiones y que propicie un clima de confianza para el logro de los objetivos de la organización. Establecer la ruta para que el trabajo con el código de ética se convierta en un elemento dinámico. Acuerdos, Compromisos y Protocolos Éticos Carta de valores y políticas éticas de la Documento con los principios entidad, decálogo de ética o código de ética, y valores de la entidad. etc. Estrategias de socialización Instrumentos, herramientas, eventos de

4 Página 4 de 20 permanente de los principios y difusión y/o demás actividades que valores de la entidad demuestren la socialización y difusión de los principios y/o valores adoptados por la entidad. (Cartillas, correos electrónicos, cartelera de la entidad, concursos, actividades entre otros.) El encargado de Talento Humano debe de asegurarse que en los ejercicios de inducción, se socialicen y comprenda el documento que contiene los principios y valores de la organización, de tal manera que este sea conocido por todos los trabajadores y que estos lo entiendan y apliquen de manera correcta Desarrollo del Talento Humano Componente que aprueba y determina la responsabilidad de la organización, con el tratamiento de las competencias del trabajador, a través de las habilidades, aptitudes e idoneidad que se presenten para los cargos, prácticas de gestión humana que debe aplicar los principios de justicia, equidad y transparencia al realizar los procesos de selección, inducción, formación, capacitación y evaluación para el desempeño de sus funciones. Fomentar las capacitaciones de los trabajadores para que su desempeño laboral tenga un incremento en sus habilidades dentro del proceso que se encuentren. Realizar la evaluación del desempeño a cada uno de los trabajadores según lo establecido en el procedimiento. Establecer un mecanismo para el desarrollo del bienestar social, para mejorar la calidad de vida del trabajador y el ambiente laboral. Manual de funciones y competencias laborales Plan Institucional de formación y capacitación (anual) Desarrollo del Talento Humano Programa de inducción Programa de bienestar Manual de funciones adoptado y socializado para cada uno de los cargos de la entidad. Plan de formación y capacitación formulado de acuerdo a las necesidades de los trabajadores. Programa de inducción establecido, en el cual se especifica los temas y el procedimiento de inducción para empleados nuevos o en el caso de cambios organizacionales, técnicos y/o normativos. Establecer un programa de bienestar social de

5 Página 5 de 20 (Anual) conformidad con los artículos 70 y 75 del Decreto 1227 de 2005 Formatos de evaluación del desempeño de Sistema de evaluación del acuerdo a la normatividad que aplique a la desempeño entidad. 5.2 Componente Direccionamiento Estratégico Es el conjunto de elementos de control que al interrelacionarse establecen el marco de referencia que orienta a la organización hacia el cumplimiento de su misión y objetivos institucionales, en procura de alcanzar su visión Planes, Programas y Proyectos Establecer un método para la realización de los planes y de la existencia de recursos, los cuales deben ser suficientes dentro del presupuesto de la organización, asegurando así la disponibilidad presupuestal para cumplir con los planes, programas y proyectos establecidos. Corresponde al área de planeación registrar la información de la disponibilidad y que ésta sea válida, pertinente y brindada en el momento que sea necesaria para conservar su integridad. Este elemento considera la planeación como un proceso dinámico y sistemático que le permita a la organización proyectarse a largo, mediano y corto plazo, de modo tal que se planteen una serie de programas, proyectos y actividades con la respectiva asignación de responsabilidades para su ejecución, que le sirvan para cumplir con su misión, visión y objetivos institucionales. Adoptar y divulgar una política para la realización de los planes, programas y proyectos, según los procedimientos establecidos por la organización. Velar por el cumplimiento de los objetivos de la organización, propuestos en los proyectos y programas. Generar una estrategia que defina las metas planteadas y se dé un manejo razonable en cuanto a los ingresos y gastos generados a la organización. Planes y Planes de la entidad alineados con las políticas Planeación Programas y de desarrollo administrativo.

6 Página 6 de 20 Proyectos La misión y visión institucionales adoptados y divulgados Objetivos institucionales Planes, programas y proyectos Modelo de Operación por Procesos Comunicado a través del cual se adoptan la misión, visión y demás documentos o elementos de carácter institucional. Instrumentos, herramientas, eventos de difusión y/o demás actividades que demuestren la socialización y difusión de la misión, visión y demás documentos y/o elementos de carácter institucional (cartillas, correos electrónicos, cartelera de la entidad, concursos, actividades, entre otros). Los objetivos son parte integral de la planeación de la entidad, dado que los programas y proyectos deben estar orientados a su cumplimiento. Planes de acción anuales que definen las metas a cumplir con respeto al plan de desarrollo. Planes de gestión y resultados (PGR), que permiten conocer las metas planificadas por año para cumplir con los ingresos y gastos de la entidad. Acuerdos de gestión plasmados en actas de reunión donde se definen las responsabilidades y metas. Cronogramas de los diferentes comités de trabajo. Constituir un programa donde se establezcan los objetivos, estrategias que puedan ser utilizados en cada uno de los procesos, teniendo un control y que sea ejercitado a través de los planes de trabajo, teniendo en cuenta que se cumplan los requerimientos, para dar cumplimiento a la misión y objetivos de la organización. Procesos Estratégicos: Planeación y Direccionamiento Organizacional: Establecer las directrices organizacionales que permitan cumplir con la planeación estratégica, lograr la visión propuesta y proveer los recursos económicos y financieros de la organización

7 Página 7 de 20 Planeación Operativa: planificar y coordinar la ejecución de las obras requeridas para la prestación del servicio del sistema de acueducto y alcantarillado. Procesos Misionales: Comercialización: verificar el cumplimiento de los requerimientos de servicio de nuestros clientes y del contrato de la gestión comercial. Potabilización: captar agua cruda y potabilizarla con estándares de calidad, cantidad y continuidad requeridos por el cliente y la normativa legal vigente. Distribución: distribuir agua apta para el consumo humano, dentro de la cobertura de redes dispuestas por la organización. Alcantarillado: operar y mantener las redes de alcantarillado y sus estructuras complementarias. Procesos de Apoyo: Logística: proveer los bienes y servicios necesarios para el óptimo desempeño de las actividades que se desarrollan al interior de la organización. Informática: administrar, mantener y actualizar los recursos tecnológicos e informáticos de la organización. Gestión Humana: gestionar y administrar el talento humano idóneo para las diferentes áreas de la organización, generando un ambiente de trabajo seguro que garantice el bienestar del personal. Mejoramiento Continuo: establecer, documentar e implementar el Sistema de Gestión de Calidad en la empresa Aguas de Buga S.A. E.S.P. e identificar oportunidades de mejoramiento para el mismo, cumpliendo con los lineamientos establecidos en la norma ISO 9001:2008 y NTCGP 1000:2009 y otras normas de calidad que decida implementar la organización. Así mismo, apoyar la administración de la documentación.

8 Página 8 de 20 Control de Calidad de Aguas: realizar actividades de control de calidad del agua requeridos por los clientes, mediante análisis fisicoquímicos y microbiológicos confiables, confidenciales y oportunos. Jurídico: asesorar y representar a la organización en los diferentes requerimientos Jurídicos. Ambiental: desarrollar acciones de conservación que promueven la sustentabilidad del recurso hídrico, a partir de la protección de los recursos naturales, la educación, la investigación ambiental, la coordinación interinstitucional y la participación comunitaria. Mantenimiento: garantizar el óptimo funcionamiento de los equipos eléctricos, electrónicos, mecánicos, automotor, e infraestructura de Aguas de Buga S.A. E.S.P Procesos de Evaluación: Evaluación y Control de Gestión: ejecutar de manera eficaz, eficiente y efectiva el Modelo de Control Interno de Aguas de Buga S.A. E.S.P. con el fin de garantizar el cumplimiento de las directrices organizacionales. Mapa de procesos La organización debe establecer un mapa de procesos donde se evidencia la interrelación de estos, articulados entre estratégicos, misionales, de apoyo y de evaluación y seguimiento. Instrumentos, herramientas, eventos de difusión y/o demás actividades que demuestren la Modelo de operación por Divulgación de los procedimientos socialización y difusión del mapa de procesos y los procedimientos de la organización (cartillas, procesos correos electrónicos, carteleras, concursos, actividades, entre otros). Procesos de seguimiento y evaluación que incluya la evaluación de la satisfacción del cliente y partes interesadas Estructura Organizacional La organización debe establecer procedimientos que le permitan evaluar permanentemente la satisfacción de los clientes con respecto a los servicios ofrecidos por la organización y el seguimiento respectivo. La Estructura Organizacional se identifica de la misma manera (estructura u organización interna de la entidad), por su planta de personal y por el manual

9 Página 9 de 20 específico de sus funciones y competencias laborales y que permitan cumplir los objetivos institucionales pero adicionando las características de flexibilidad y efectividad; entendiendo entonces este producto como una estructura orgánica la cual permite adecuarse a las exigencias del entorno con dinámica de adaptación y efectividad; por tanto, se debe determinar una estructura basada en procesos coherentes con una planta global de cargos que faciliten la reubicación de los funcionarios, de acuerdo con las necesidades que los procesos de la cadena de valor agregado requieran, teniendo en cuenta los perfiles ocupacionales para cada caso. Por lo tanto, el diseño de los perfiles de los cargos o empleos debe estar acorde con dicho manual y para el efecto, se deben aplicar amplios criterios de movilidad horizontal, para difundir el conocimiento en toda la estructura de la entidad, permitir que la toma de decisiones se encuentre debidamente establecida a partir de las responsabilidades que tienen cada uno de ellos y que los niveles de autoridad se identifiquen para evitar colisión de competencias y responsabilidades. Estructura Organizacional Estructura organizacional de la entidad que facilite la gestión por procesos. Manual de Funciones y Competencias laborales Indicadores de Gestión La entidad debe tener una estructura flexible que le permita trabajar por procesos, donde se identifiquen niveles de responsabilidad y autoridad. Manual de funciones adoptado y socializado para cada uno de los cargos de la entidad. Los indicadores de gestión son un conjunto de variables cuantitativas y/o cualitativas sujetas a la medición en relación con el logro de los objetivos y metas previstos de los agentes determinantes para controlar el comportamiento de factores críticos en la ejecución de los planes, programas, proyectos y de los procesos de la entidad, con el fin de que se puedan mostrar un efecto óptimo en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de información que permita comprobar las diferentes etapas de los procesos. Los indicadores son una forma clave de realimentar un proceso, de monitorear el avance o ejecución de un proyecto y de los planes estratégicos entre otros. No es necesario establecer un gran número de indicadores, lo importante es construirlos de tal manera que generen información suficiente para la toma decisiones. Hay que tener en cuenta que medir es comparar una magnitud con un patrón preestablecido, la clave de este consiste en elegir las variables críticas para el

10 Página 10 de 20 éxito del proceso y con ello obtener una gestión eficaz y eficiente. Es conveniente diseñar un sistema de control de gestión que soporte la administración y le permite evaluar el desempeño de la empresa. Un sistema de control de gestión tiene como objetivo facilitar a los administradores con responsabilidades de planeación y control de cada uno de los grupos operativos, información permanente e integral sobre su desempeño, que les permita a éstos autoevaluar su gestión y tomar los correctivos del caso. Indicadores de Gestión Definición de indicadores de eficiencia y efectividad, que permitan medir y evaluar el avance en la ejecución de los planes, programas y proyectos Seguimiento de los indicadores Revisión de la pertinencia y utilidad de los indicadores Políticas de Operación Dentro de los planes, programas y proyectos de la entidad, se debe construir indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad que permitan tomar decisiones para evitar desviaciones. Debe haber indicadores por procesos que aportan a la medición de la gestión. Deben existir fichas de los indicadores que permitan consultarlos de manera fácil. Los responsables y sus equipos de trabajo, deberán hacer seguimiento según la periodicidad definida en la política de operación de cada entidad, la cual no podrá ser superior a seis (6) meses. Se debe revisar la batería de indicadores con el fin de establecer que los indicadores cumplan con su propósito. Es un componente imprescindible hacia el avance de la organización, para proporcionar una buena ejecución en los procedimientos internos e implementando estrategias para la realización de los procesos y actividades en cumplimiento de la función, los planes, los programas, proyectos y políticas de administración del riesgo y de otros procesos previamente establecidos por la organización. Las políticas de operación constituyen los marcos de acción necesarios para hacer eficiente la operación de los componentes Direccionamiento Estratégico, Administración del Riesgo y lo relacionado con la Información y Comunicación. Establecimiento y Instrumentos, herramientas, eventos de difusión Políticas de divulgación de las y/o demás actividades que demuestren la operación políticas de operación socialización y difusión de las políticas de

11 Página 11 de 20 operación de la organización (cartillas, correos electrónicos, carteleras, concursos, actividades, entre otros). Manual de calidad Comunicado a través del cual se adopta el manual de operaciones de la organización (manual de procedimientos, manual de calidad) como documento de consulta. 5.3 Componente Administración del Riesgo Este componente permite a la organización identificar, evaluar y gestionar aquellos sucesos negativos tanto al interior como al exterior de la organización y que pueden llegar a afectar o impedir el logro de los objetivos de la organización. Al ser un componente de control de planeación y gestión, la administración del riesgo contribuye a que la organización, además de garantizar la gestión institucional y el logro de sus objetivos fortalece interiormente el ejercicio del control interno. Es importante además resaltar que un evento puede representar una oportunidad de mejora para la organización, pero manejándolo a tiempo y adecuadamente o si no, puede traer consecuencias negativas. De esta manera debemos de considerar que la Administración del Riesgo se convierte en la herramienta fundamental para la organización ya que con un manejo acertado evitaría la ocurrencia de situaciones que van a afectar o entorpecer la gestión de la organización. Es importante señalar que los responsables de realizar la Administración de los riesgos son los líderes de los procesos, proyectos y/o programas con sus respectivos equipos de trabajo, la oficina de control interno podrá brindar apoyo en la metodología de administración del riesgo para su identificación y hacer seguimiento de los mapas de riesgos establecidos por la organización. Este componente se estructura a través de los siguientes elementos de control: Políticas de Administración del Riesgo Identificación del Riesgo Análisis y Valoración del Riesgo

12 Página 12 de Política de Administración de Riesgo Fortalecer la implementación y desarrollo de la política de administración del riesgo, a través del adecuado tratamiento de los riesgos para garantizar el cumplimiento de la misión y los objetivos organizacionales, mejorando el desempeño de la organización. Identificar las acciones para administrar los riesgos con base en su valoración, que permitan tomar decisiones adecuadas para evitar, reducir, compartir, transferir o asumir los riesgos. Elemento de Control que permite estructurar los criterios orientadores en la toma de decisiones respecto al tratamiento de los riesgos y sus efectos al interior de la organización Aguas de Buga S.A. E.S.P. Se debe realizar un monitoreo y seguimiento a la gestión de riesgos, cada seis meses, para verificar y evaluar la eficacia de la acciones. Este componente se estructura a través de los siguientes elementos de control: Política de administración de riesgos Identificación del Riesgo comunicado o documentos a través del cual se definen y adoptan las políticas de administración del riesgo. Instrumentos, herramientas, eventos de difusión y/o demás actividades que demuestren la socialización y difusión del mapa de riesgos de la organización (cartillas, correos electrónicos, carteleras, concursos, entre otros). Contexto Estratégico: Es la condición interna y externa que generan eventos que motivan oportunidades o afectan la misión u objetivos de la organización Aguas de Buga S.A. E.S.P., estas pueden ser de carácter social, cultural, económico, político, ambiental, legal y tecnológico, ya sea a nivel internacional, nacional o regional Análisis y Valoración del Riesgo Análisis del riesgo: Busca establecer la ocurrencia y consecuencias del mismo.

13 Página 13 de 20 Para adelantar el análisis del riesgo se deberán de considerar dos aspectos: Calificación y su Evaluación. Calificación: Es la probabilidad de su ocurrencia y el impacto que este pueda causar la materialización del mismo. Evaluación: Permite comparar los resultados de la calificación del riesgo. Identificación de los factores internos y externos de riesgo. entidad. Identificación de riesgos Riesgos identificados por procesos que puedan afectar el cumplimiento de objetivos de la entidad. Identificación de condiciones internas o externas que puedan generar eventos de riesgo para la Documentos de identificación de los riesgos de cada proceso, programas y/o proyectos que contengan las causas, descripción y las posibles consecuencias de los mismos. Valoración del riesgo: Nos permite comparar los resultados de la evaluación del riesgo con los controles que se hayan dispuestos a evitarlos. Análisis y Valoración del Riesgo Análisis del riesgo Evaluación de controles existentes Valoración del riesgo Controles Mapa de riesgos de proceso Mapa de riesgos institucional 5.4 Módulo de Control de Evaluación y Seguimiento Documento de análisis del riesgo teniendo en cuenta su probabilidad y factibilidad de ocurrencia y el posible impacto en caso de materialización. Documento dónde se evalúe si los controles para valorar los riesgos son adecuados o no. Documento en el cual se analizan los riesgos frente a los controles existentes para mitigar su impacto o su probabilidad de ocurrencia. Se deben identificar controles correctivos y preventivos definidos para cada proceso o actividad para mitigar la probabilidad e impacto de los Riesgos. La entidad debe establecer un mapa de Riesgos que contendrá toda la información establecida anteriormente. La entidad construirá un Mapa de Riesgos Institucional, en el cual se elevan todos los Riesgos que afecten a la entidad en su conjunto y los riesgos identificados de los procesos Misionales y se incluirán los Riesgos de Corrupción de los que trata la Ley 1474 de 2011.

14 Página 14 de 20 Este componente dentro del proceso de mejoramiento continuo en la organización Aguas de Buga S.A. E.S.P., permitirá valorar permanentemente la efectividad del Control Interno de la organización, la eficiencia, efectividad y la eficacia de los procesos, con el objeto de detectar desviaciones y generar recomendaciones para el mejoramiento de la organización. Esto se consigue a través de actividades de supervisar continuamente, evaluaciones periódicas, o las combinaciones de ambas. En otras palabras lo que se busca es que cada líder del proceso con su equipo de trabajo, verifique y de cumplimiento a los objetivos de la empresa Aguas de Buga S.A. E.S.P. Este módulo busca determinar la eficiencia y eficacia del Control Interno con el fin de que contribuya al cumplimiento de los objetivos de Aguas de Buga S.A. E.S.P. Este módulo está amparado bajo los siguientes componentes: Auto Evaluación Institucional Permitir a cada responsable del proceso, programas y/o proyectos y a su equipo de trabajo medir la efectividad de sus controles y sus resultados en tiempo real, o en caso tal, tomar las medidas correctivas necesarias para el cumplimiento de los objetivos de la organización Aguas de Buga S.A. E.S.P. La autoevaluación permite a la organización medirse así misma y establecer si esta funciona efectivamente o si hay desviaciones en su operación que puedan afectar el objetivo por lo cual fue creada Auditoria Interna El presente documento tiene como objetivo brindar al personal que lo requiera una guía para analizar las debilidades y fortalezas del control, así como el desvío de los avances de las metas y objetivos trazados, influyentes en los resultados y operaciones propuestas en la entidad. Plantear de forma clara y objetiva los pasos que se deben seguir para ejecutar el proceso de Auditoría Interna y a partir de esto, formular recomendaciones de ajuste o mejoramiento de los procesos a partir de evidencias, soportes, criterios

15 Página 15 de 20 válidos, y servir de apoyo a los Directivos en el proceso de toma de decisiones a fin de que se obtengan los resultados esperados por la organización Aguas de Buga S.A. E.S.P. Igualmente, contiene el objetivo del documento; su alcance y hacia quien está orientado, su marco normativo o legal, las etapas para su realización y para la conformación de grupos de trabajo que lo difundirán, asesorarán y harán seguimiento en su implementación y contiene el glosario de términos pertinentes. Responder por el sistema del Control Interno por medio de evaluar independientemente con su criterio la operación la autonomía de los actos de la administración. Presentar informes a la Dirección sobre la existencia, funcionamiento y la coherencia de los componentes y elementos que la conforman con el fin de que se evalúe y adoptar oportunamente las acciones de mejoramiento al Sistema. Auditoria interna Procedimiento de auditoria interna Programa de auditoria interna plan de auditorias Informe ejecutivo anual de control interno Planes de Mejoramiento Se debe definir un procedimiento de auditorías internas basado en evidencia documental que permita ejercer control permanente a la gestión administrativa. El programa de auditorías debe incluir las auditorias de gestión y las de calidad. Por otra parte el plan de auditoria que entraría a planear las auditorías que se incluyen dentro del programa anual de auditoria. El informe debe ser realizado de acuerdo a los lineamientos del Departamento Administrativo de la Función Pública. Sirve como insumo para el fortalecimiento continuo y mejora del sistema de control interno de la organización. Los Planes de Mejoramiento permiten el mejoramiento continuo y cumplimiento de los objetivos de la entidad. Integra las acciones de mejoramiento que a nivel de sus procesos debe operar la entidad para fortalecer integralmente su desempeño institucional, cumplir con su función, misión y objetivos en los términos establecidos en la norma de creación y la ley, teniendo en cuenta los compromisos adquiridos con los organismos de control fiscal, de control político y con las partes interesadas.

16 Página 16 de 20 El control de evaluación de esta instrumentación se hará en detalle en una fase posterior por lo que en este proceso de familiarización, al evaluador únicamente le interesa conocer las características esenciales de la misma Plan de Mejoramiento: El presente documento tiene como objetivo brindar al personal que lo requiera una guía para analizar las debilidades y fortalezas del control, así como el desvío de los avances de las metas y objetivos trazados, influyentes en los resultados y operaciones propuestas en la entidad. Plantea de forma clara y objetiva los pasos que se deben seguir para la ejecutar el proceso de Auditoría Interna y a partir de esto, formular recomendaciones de ajuste o mejoramiento de los procesos a partir de evidencias, soportes, criterios válidos, y servir de apoyo a los Directivos en el proceso de toma de decisiones a fin de que se obtengan los resultados esperados. Igualmente, contiene el objetivo del documento; su alcance y hacia quien está orientado, su marco normativo o legal, las etapas para su realización y para la conformación de grupos de trabajo que lo difundirán, asesorarán y harán seguimiento en su implementación y contiene el glosario de términos pertinentes Herramientas de evaluación definidas para la elaboración del plan de mejoramiento. Plan de mejoramiento Seguimiento al cumplimiento de las acciones definidas en el plan de mejoramiento. 5.5 Información y Comunicación Seguimiento al cumplimiento de las acciones definidas en el plan de mejoramiento. Se debe establecer un mecanismo para el seguimiento y evaluación de las acciones establecidas en los planes de mejoramiento. Tener como eje fundamental una dimensión estratégica por cuanto porque vincula a la organización Aguas de Buga S.A. E.S.P. con su entorno dándole al usuario una participación directa en el logro de los objetivos. Es factor importante siempre y cuando se involucre a todos los niveles y procesos de la organización. Diseñar Políticas, directrices y mecanismos de consecución, captura, procesamiento y generación de datos al interior y en el entorno de la organización

17 Página 17 de 20 que satisfagan la necesidad de divulgar los resultados, de mostrar mejoras en la gestión administrativa. Procurar que la información y la comunicación de la organización Aguas de Buga S.A. E.S.P. y de cada proceso, sea adecuada a las necesidades específicas de la ciudadanía y las partes interesadas. Mejorar la transparencia frente a la ciudadanía por medio de la rendición de cuentas a la comunidad y el cumplimiento de las obligaciones frente a las necesidades de los usuarios. Información y Comunicación Externa: Hace referencia a todos los datos que provienen o son generados por el cliente y/o usuario externo. A través de este contacto Aguas de Buga S.A. E.S.P. está directo con la ciudadanía, los proveedores, contratistas, las entidades reguladoras, las fuentes de financiación y otros organismos. Igualmente en contacto indirecto pero que puede afectar su desempeño como el ambiente político, las tendencias sociales, las variables económicas y el avance tecnológico, entre otros. Es a través de este elemento donde se garantiza la difusión de Aguas de Buga S.A. E.S.P. sobre su funcionamiento, gestión y sus resultados en forma amplia y transparente hacia los diferentes grupos de interés. Hay que tener en cuenta que la principal fuente externa es la ciudadanía y las partes interesadas. Por lo tanto debe recurrir al análisis de la comunidad desde todo aspecto relevante para la organización, por lo que es importante resaltar la administración de las quejas y reclamos permitiendo clasificar y realizar un seguimiento al grado de cumplimiento de los intereses de los beneficiarios; ya que de estas son fuentes de información sobre los incumplimientos de la organización ya que de estos se puede conocer su origen, alcance, gravedad, impacto y frecuencia. Trabajar como un eje estratégico transversal a la estructura organizacional con el fin de dar cumplimiento al principio constitucional de publicidad y transparencia. Información y Comunicación Interna: Difundir datos que se originan al interior de la organización Aguas de Buga S.A. E.S.P. para una clara identificación de los

18 Página 18 de 20 objetivos, las estrategias, los planes, los programas, los proyectos y la gestión de las operaciones en las que se enfoca el accionar de la organización. Formar dentro de la organización sentido de pertenencia, cultura organizacional entorno a la ética para proyectar como gestores y ejecutores fortaleciendo continuamente el clima laboral. Para ejecutar este elemento en forma eficaz, eficiente y efectiva debe de nutrirse de un buen componente físico (hardware), de programas, información y conocimiento (software), recurso humano. Información y Comunicación Interna y externa Sistemas de Información y comunicación Identificación de las fuentes de información externa. Fuentes internas de información (manuales, informes, actas, actos administrativos) sistematizada y de fácil acceso. Rendición anual de cuentas con la intervención de los distintos grupos de interés, veedurías y ciudadanía. Tablas de retención documental de acuerdo con lo previsto en la normatividad. Política de Comunicaciones. Manejo organizado o sistematizado de la correspondencia. Se deben establecer mecanismos para identificar la información externa. (Recepción de Peticiones, Quejas, Reclamos y/o Denuncias, Buzón de sugerencias, Encuestas de satisfacción, entre otras). Debe existir un documento (electrónico, físico o como determine la entidad) que permita consultar toda la documentación y/o archivos de importancia para el funcionamiento y gestión de la entidad. La entidad debe tener establecido un mecanismo donde se comunique información sobre programas, proyectos, obras, contratos y administración de los recursos. La entidad debe establecer su proceso y/o actividades de Gestión documental de acuerdo con la Ley 594 de 2000 o la norma que la modifique o sustituya. La entidad debe establecer un mecanismo de comunicación con los usuarios internos y externos. Dicha política, proceso o procedimiento debe contener entre otros, los siguientes elementos: matriz de comunicaciones, guía de comunicaciones, proceso de comunicación organizacional, proceso de comunicación y convocatoria, etc. La entidad debe establecer directrices claras para el manejo documental de tal manera que no haya contratiempos entre la correspondencia recibida y la respuesta que se genera al usuario y/o grupo de interés.

19 Página 19 de 20 Manejo organizado o sistematizado de los recursos físicos, humanos, financieros y tecnológicos. Mecanismos de consulta con distintos grupos de interés parar obtener información sobre necesidades y prioridades en la prestación del servicio. Medios de acceso a la información con que cuenta la entidad. Los recursos físicos y humanos de la organización deben tener asociados procesos, procedimientos y guías donde se establece el manejo de éstos y su adecuada utilización. La entidad debe identificar los usuarios y/o grupos de interés a quienes van dirigidas sus productos y/o servicios. La entidad debe poner a disposición de sus usuarios y/o grupos de interés diferentes medios de acceso a la información como página Web, carteleras comunitarias, periódico oficial, buzón de sugerencias, entre otros que crea conveniente.

20 Página 20 de 20 LISTA DE MODIFICACIONES Rev. Fecha Página Descripción de las Modificaciones Se ajustó el objetivo, descripción, los procesos responsables de los elementos del subsistema de control de gestión y los elementos y responsables del subsistema de control de evaluación. Se ajustaron los procesos responsables de los elementos del subsistema de control de gestión y los elementos y responsables del subsistema de control de evaluación Se especifica que los procesos misionales deben tener indicadores de eficacia, eficiencia y efectividad No aplica. Creación del documento Elaborado: Jorge Verificado: Nassier Aprobado: Gustavo Fecha de Humberto García Arenas Núñez Jaramillo González. aprobación: Holguín Cargo: Jefe de Control Cargo: Director de Cargo: Gerente. Interno. Planeación. Firma: Firma: Firma: Rige a partir de: