Capítulo XI. Sistemas de información y sistemas de control de gestión

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1 Capítulo XI Sistemas de información y sistemas de control de gestión

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3 CAPÍTULO XI. TIÓN SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y SISTEMAS DE CONTROL DE GES- Introducción Sistemas de información. Evolución y tipología El elemento diferenciador: la estrategia Balanced scorecard y cuadro de mando. Diferencias y descripción El balanced scorecard. Herramienta de gestión La perspectiva financiera La perspectiva del cliente La perspectiva de los procesos internos La perspectiva de aprendizaje y crecimiento Balanced scorecard en empresa real de vending El cuadro de mando. Herramienta de medición Modelos integrados de gestión alternativos ESPECIAL DIRECTIVOS XI - 3

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5 Capítulo XI. Sistemas de información y sistemas de control de gestión INTRODUCCIÓN La reciente evolución del entorno competitivo ha evidenciado una necesidad cre ciente de que las empresas adapten sus sistemas informativos y de control, para poder plantar cara a los nuevos retos de gestión del nuevo siglo, con sus corres pondientes implicaciones tanto desde la perspectiva operativa como desde la estra tégica. Es por esto por lo que se justifica la existencia de un área de investigación vinculada con los sistemas informativos para el control de gestión. Dentro de este contexto es en el que se desarrolla el presente capítulo, en el cual se lleva a cabo una descripción y desarrollo de las posibilidades tanto del Balanced Scorecard como del Cuadro de mando, analizando posteriormente un caso interesante. Dentro del propio proceso de toma de decisiones, el individuo siempre ha tenido interés por la representación y modelización de ciertas realidades, entornos, situa ciones, etc., y ha necesitado habilitar ciertos patrones de forma que simplificasen su trabajo. La empresa como ente integral tampoco ha sido ajena a dichos procesos, fundamentalmente en relación al tratamiento de la información disponible y gene rada, de ahí la notable importancia que han ido tomando los sistemas de informa ción enfocados hacia el control de gestión. El proceso de toma de decisiones cobra una consideración extraordinaria como un elemento crítico de funcionamiento propio de la organización, al igual que el siste ma de información como una base sólida sobre la que construir dicho proceso. En cualquier sistema de información, su materia prima (los datos) constituye el componente que delimitará la propia naturaleza del sistema. Por ejemplo, en el seno del sistema organizativo de la empresa, el subsistema contable se ha consti tuido por excelencia en el sistema informativo de la empresa; pero las necesidades han aumentado sustancialmente y, paulatinamente, los sistemas de información han ido readaptándose a dichas carencias. Los procesos esenciales de la Dirección estratégica, entre los que se encuentran la delimitación de fines en la organización, establecimiento de estrategias y de pro yectos de actuación, y evaluación y control de resultados, están desarrollándose progresivamente estableciendo como patrón de conducta, sistemas de gestión muy flexibles y sobre todo ágiles, capaces de dar la respuesta adecuada en cada momen to, teniendo en cuenta las prioridades de la propia organización. 1. SISTEMAS DE INFORMACIÓN: EVOLUCIÓN Y TIPOLOGÍA Con los argumentos presentados hasta aquí, y desde la perspectiva de la tipología, un sistema de información puede estar formado por varios subsistemas perfecta mente di- ESPECIAL DIRECTIVOS XI - 5

6 CONSULTOR PARA LA DIRECCIÓN FINANCIERO-ADMINISTRATIVA ferenciados, tanto por el tipo de información que manipulan como por el destino de dicha información y el factor común en todos ellos suele ser el MIS (Management Information System), que suministra la información precisa a cada uno de los directivos componentes de la gestión. El MIS trata de ofrecer una información global e integrada, en contraposición a la departamentalización. El MIS es una forma de proceder, es una filosofía a implan tar en la empresa. En cierto modo, hay que desterrar la falsa idea de que el MIS está estrechamente ligado a la utilización de la informática, sino que ésta es un medio adecuado para llevarlo a buen fin. Los MIS son formas evolucionadas de los cua dros de mando para directivos, de forma que la cualidad más sobresaliente es el hecho de que activan el proceso de aclimatación de la infraestructura de los siste mas contables de información al sistema de gestión de la empresa. Las características esenciales que definen a los MIS, podríamos resumirlas en las siguientes: El carácter que posee la información proporcionada de generalidad, relativa al conjunto sectorial al que pertenece la propia empresa. La homogeneidad de todo tipo de información, alimentada por buenas bases de datos. Un suministro rapidísimo de cualquier tipo de datos, con apoyo lógico de la infraestructura informática. En términos generales, podemos establecer una serie de fases para la implantación de un MIS similares a las que habitualmente utilizamos en el diseño e implanta ción del Balanced Scorecard que nosotros sintetizamos en tres primordialmente: Fase de reconocimiento y análisis de datos. Fase de diseño e incorporación del sistema. Fase de aprendizaje y utilización. En la primera de ellas, tenemos que conocer básicamente cómo funciona el sector y entorno en el que está la organización, conocer las posibilidades con las que podemos contar, y por supuesto, estudiar con minuciosidad la trayectoria de dicho sector, desde el comportamiento pasado hasta el presente, obteniendo así una infor mación de un alto valor añadido para desarrollar la segunda de las fases. En esta etapa van a quedar claramente determinadas las variables clave en las que habremos de realizar un sobre esfuerzo, aquellas variables que tienen un grado ele vado de sensibilidad en cuanto al funcionamiento de la entidad. Asimismo, esta bleceremos una escala de valores de información, indicando posibles orígenes de obtención de la misma 6 - XI ESPECIAL DIRECTIVOS

7 Capítulo XI. Sistemas de información y sistemas de control de gestión de manera que, sin pausa, podamos controlar las fuentes de información elegidas evitando así cualquier tipo de interrupción de suministro. Del mismo modo, en esta segunda fase, han de quedar indicadas, de la forma más sencilla y transparente, las relaciones jerárquicas de la institución junto con las posi bilidades de acceso a la información en cada situación, intentando en todo caso que el acceso sea lo más abierto posible. Por último y ya en la tercera de las fases, una vez seleccionada y gestionada la información, hemos de analizar la proyección de la empresa en el sector, estableciendo un sistema de simulación de escenarios para intuir en modo alguno cómo será el comportamiento de la organización y, por supuesto, transmitir un correcto uso del sistema de información a todo componente del mismo. Sólo de esta manera, podre mos evaluar el sistema de una forma global. Implantar la filosofía de los MIS actualmente en algunas empresas es una tarea com pleja, laboriosa y que acarrearía costes importantes. En términos generales, la com plejidad, el coste y los plazos de puesta en práctica de estos sistemas no se pueden compatibilizar en la mayoría de los casos con las necesidades y posibilidades de las PYMES. Esta es una de las razones por las que creemos que es preciso que las empresas se orienten hacia los sistemas denominados Cuadros de mando. Consideramos que deben de enfocarse desde la perspectiva del análisis estratégico y operativo de las variables más importantes en torno a las cuales la empresa funciona de manera correcta, teniendo en cuenta que el objetivo es facilitar siempre el proceso de toma de decisiones. Mediante este instrumento de gestión, los directivos deben de conseguir, con rela tiva comodidad y fluidez, una visión de conjunto. Ha de permanecer como un sis tema sencillo, cuya aportación al proceso de toma de decisiones sea mucho más significativa que el resto de sistemas, que en la mayoría de los casos son mucho más complejos de diseñar y, sobre todo, de asimilar y entender. Siguiendo una perspectiva de evolución, entraríamos en la era de los DSS (Decision Support System) y de los EIS (Executive Information System). En este sentido, L. Volonino, H.J. Watson y S. Robinson, establecen una pirámide de sistemas de información, que puede quedar reflejada en la figura 1. ESPECIAL DIRECTIVOS XI - 7

8 CONSULTOR PARA LA DIRECCIÓN FINANCIERO-ADMINISTRATIVA PIRÁMIDE DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EIS DSS MIS Figura 1. Podemos advertir el encuadre a nivel operativo que realizan con el MIS, situando en niveles inmediatamente superiores a los DSS y a los EIS respectivamente. Los EIS son relativamente novedosos dentro de la estructura básica de información que existe en la organización. Éstos agregan un conjunto muy flexible de herramientas de gestión. Estos mismos autores, distribuyen los componentes de dicha estructura informativa (MIS, DSS, EIS), quedando en función de una serie de elementos como el tipo de estructura que podrían requerir, el objetivo básico de cada uno y los aspectos comu nes. En el cuadro 1, se ofrece dicha distribución, en conjunción con la entrada de datos en la empresa como uno de los elementos importantes de la estructura de información. El objetivo fundamental de los DSS es apoyar a la solución de problemas bastante complejos. Durante las dos últimas décadas, los DSS han evolucionado como una filosofía que se ha propagado con el fin de cubrir una serie de temas en la empre sa, de difícil solución, y creada a través de una serie de metodologías que justifica ban la tecnología o evaluaban su utilidad. En primer lugar, la tecnología se usaba por los analistas con el propósito de eva luar la seriedad de los problemas. Rara vez era utilizada directamente por la Direc ción, ya que simplemente un DSS no estaba diseñado para apoyar muchas de las tareas que desempeñaba dicha Dirección. 8 - XI ESPECIAL DIRECTIVOS

9 Capítulo XI. Sistemas de información y sistemas de control de gestión COMPONENTES DE LA ESTRUCTURA DE INFORMACIÓN DE LA EMPRESA COMPONENTE PLA TAFORMA COMÚN OBJETIVO ESTRUCTURA MIS Ordenador central Obtención de datos Centralizada DSS Orden. personales Manipulación de datos Distribuida EIS Estaciones de trabajo Presentación de datos Redes de trabajo ENTRADA DATOS Múltiple Colección de datos Fuente: L. Volonino, H.J. Watson y S. Robinson. Cuadro 1. Los EIS y sus variantes fueron diseñados para servir las necesidades de la Dirección. A este respecto, los EIS podrían articularse en tres generaciones que podemos dife renciar claramente: 1ª generación: antes de los años Desarrollado como un sistema de verificación y control. El objetivo esencial era identificar, así como localizar con presteza, las oportunidades y proble mas que surgían. 2ª generación: con posterioridad a los años Rockart y Delong introdujeron los ESS (Executive Support Systems). Se trata ba de un comprensivo sistema de apoyo que iba más allá de un EIS. Los ESS incluían mayor comunicación, análisis y automatización de tareas. 3ª generación: emergiendo actualmente. Permiten a la Dirección acceder a la información, tanto de carácter interno como externo, desde cualquier ubicación. Son sistemas con una extensa cobertura en la empresa, con un servicio más personalizado al usuario, y con información actual en todo momento. Asimismo, recogen información del entorno, tendiendo a la mecanización en la toma de decisiones, incorporan do criterios de interpretación que interactúan con las variaciones de dicho entorno. Para los directivos, los EIS ofrecen grandes posibilidades extendiendo el conoci miento sobre la empresa y sobre el ambiente competitivo. Un EIS permite moder nizar muchos aspectos del negocio, admite también una delegación efectiva junto con una gestión basada en objetivos. ESPECIAL DIRECTIVOS XI - 9

10 CONSULTOR PARA LA DIRECCIÓN FINANCIERO-ADMINISTRATIVA Estableciendo una pequeña recopilación de los sistemas que hasta aquí hemos presentado, podemos, concisamente, definir cada uno de ellos como sigue: MIS: son sistemas que proporcionan datos de carácter estructurado para la adopción de medidas eficientes, en todos los niveles de la empresa. Estos sistemas pueden ser interactivos o, por el contrario, basados en informes. DSS: se trata de sistemas que permiten modelar los aspectos relativos a la manipulación de datos, en relación a los problemas específicos de toma de decisiones. Habitualmente, son utilizados por especialistas de apoyo, que en todo caso realizan la función de mediadores del proceso decisorio. EIS: sistemas que apuntaron específicamente al uso interactivo por parte de la alta Dirección. Combinan gráficos de alta calidad mediante los sistemas IGU, para la extracción y presentación de la información. 2. EL ELEMENTO DIFERENCIADOR: LA ESTRATEGIA Una vez que podemos considerar que el sistema informativo actúa de catalizador de los datos para convertirlos en información, estamos ante un componente estra tégico en la empresa, por cuanto puede contribuir en el proceso de toma de deci siones. Así, nuestro interés queda centrado en los sistemas de información vincula dos con la estrategia, ya que juzgamos que las decisiones de carácter estratégico son las que de forma permanente implican un reto apreciable en el devenir de la organización. Por otro lado, debemos recordar que en uno de las ediciones de la revista Fortune (diciembre 1997), se afirmaba que menos del 10% de las estrategias efectivas for muladas tienen verdaderamente éxito, lo cual constata a nuestro juicio dos aspec tos importantes a tener en cuenta: Sin un sistema que conjugue una visión integral de la empresa es práctica mente imposible manejar la estrategia de forma eficaz. Quizá las empresas estén mucho más orientadas hacia herramientas y sistemas que contengan una mayor dosis operativa que estratégica. No cabe la menor duda que la estabilidad y transparencia del entorno no es la misma que hace unas décadas, por lo que los procesos industriales están evolucionando y, consiguientemente, los sistemas de gestión deben transfor marse para satisfacer las nuevas necesidades. Asimismo, estamos en condiciones de afirmar que durante el último cuarto de esta centuria se han abordado numerosos aspectos en el seno empresarial, sin embargo el análisis conjunto de lo que podríamos denominar Dirección estratégica y Evalua ción del 10 - XI ESPECIAL DIRECTIVOS

11 Capítulo XI. Sistemas de información y sistemas de control de gestión desempeño, ha resultado para importantes firmas definitivo, decisivo con respecto a la obtención de resultados de su gestión. Precisamente, uno de los ins trumentos que conjuga perfectamente estos dos conceptos es el Balanced Scorecard, uno de cuyos objetivos es la traducción y puesta en práctica de la estrategia. En definitiva, estamos hablando de un Sistema de gestión estratégica, útil para la gestión de la propia estrategia. Como señalan Kaplan y Norton, las empresas inno vadoras están empleando el enfoque BSC para desarrollar procesos de gestión decisivos: Traducción y/o transformación de la visión y la estrategia. Comunicación y vinculación con los objetivos e indicadores estratégicos. Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de las iniciativas estratégicas. Aumento del feedback y de la formación estratégica. La estrategia se constituye en respuesta a la dinámica del propio entorno, lo que obliga muchas veces a las empresas a una readaptación conjunta de todos sus ele mentos y (por ende) a evolucionar; lo cual tampoco es fácil. De ahí la necesidad de instrumentos como el Balanced Scorecard que pueden emplearse como un buen apoyo de la gestión del cambio. 3. BALANCED SCORECARD Y CUADRO DE MANDO. DIFERENCIASY DESCRIPCIÓN En los últimos años y quizá ahora más que en otras ocasiones, dentro del área del management y del Control de Gestión, emerge con fuerza el concepto del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral, CMI), acuñado por Kaplan y Norton y, cuyo impacto empresarial está fuera de toda duda. Si bien, previamente debemos aclarar un aspecto que, en aras de la buena comprensión del concepto, resulta sus tancial: la distinción básica entre Balanced Scorecard (CMI) y Cuadro de Mando (originario del término francés Tableau de bord). Para abordar esta distinción se hace necesario recurrir a la propia evolución del moderno concepto de Balanced Scorecard. En su origen, se constituía esencial mente en una herramienta de medición (1992), de ahí su no muy acertada traduc ción al castellano de Cuadro de Mando Integral, posteriormente evolucionó hacia una herramienta de Implantación estratégica integral (1996) y, en la actualidad resulta útil en la llamada Gestión estratégica integral; dicha trayectoria se ha funda mentado en el aumento del alcance y complejidad en cuanto al diseño e implanta ción de la propia herramienta, lo cual también se ha traducido en al aumento del valor para la empresa. Por otra parte, el concepto de Cuadro de mando no es nuevo, se utilizaba ya a mediados del pasado siglo y en nuestro vecino país con el término de Tableau de bord. Básicamente ESPECIAL DIRECTIVOS XI - 11

12 CONSULTOR PARA LA DIRECCIÓN FINANCIERO-ADMINISTRATIVA se constituye en un instrumento de medición, de hecho funda mentado en la metodología promulgada por Rockart de los Factores críticos de éxito (critical success factors). Precisamente, el principal nexo de unión entre ambas herramientas estriba en la medición. El Balanced Scorecard tiene como objeto final la correcta implantación de la estrategia a través de una disciplinada definición de objetivos, eficazmente relacionados y alineados en función de la misma. El Cuadro de mando entraría en escena a continuación, es decir, una vez definidos esos objetivos o Factores críticos, el siguiente paso es la determinación de los indicadores adecuados para el correc to seguimiento del desempeño El Balanced Scorecard. Herramienta de gestión Durante el último cuarto del pasado siglo se abordaron numerosos aspectos en el seno empresarial, sin embargo el análisis conjunto de lo que podríamos denominar Dirección estratégica y Evaluación del desempeño, ha resultado para importantes firmas definitivo, concluyente básicamente en cuanto a obtención de resultados de su gestión. Precisamente, una de las herramientas que conjuga perfectamente estos dos con ceptos es el conocido Balanced Scorecard (BSC)-(CMI, Cuadro de mando integral), difundido por Kaplan y Norton desde enero-febrero de 1992 y que, en Estados Uni dos, ya ha sido aplicado en más del 50% de las grandes multinacionales. Tal como indican Kaplan y Norton, la consultora Renaissance Solutions, Inc. centraba uno de sus objetivos fundamentales en la asesoría de estrategias empresariales, empleando el BSC de forma que se colaborase con la empresa en la traducción y puesta en práctica de la estrategia. Dicha herramienta se fundamenta y elabora (tradicionalmente) en torno a cuatro perspectivas fundamentales: Financiera. Cliente. Procesos Internos. Aprendizaje y Crecimiento (Infraestructuras). Esta herramienta se basa en la configuración de un mapa estratégico gobernado por la relaciones CAUSA-EFECTO. Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que nosotros podemos tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas. En términos generales y a grandes rasgos, el primer paso sería la definición de los objetivos FINANCIEROS, siendo precisos para alcanzar la Visión. Debemos indicar que estos objetivos constituirían el efecto de nuestra forma de actuar con los CLIENTES y, a su vez, el logro de sendos objetivos dependerá necesariamente de cómo hayamos programado y planificado los PROCESOS INTER NOS. Por último, el BSC plantea que el logro unificado de todos estos objetivos pasa (lógicamente) por una FORMACIÓN-APRENDIZAJE y CRE- CIMIENTO continuos, siendo uno de los pilares básicos de esta metodología XI ESPECIAL DIRECTIVOS

13 Capítulo XI. Sistemas de información y sistemas de control de gestión En la Sociedad de la información en la que estamos inmersos ha configurado un entorno especial, en el que toda empresa se debe desenvolver. Por ejemplo, la Tec nología se ha erigido en un factor competitivo de primer orden, hasta tal punto que (sobre todo las empresas de servicios) las unidades de negocio que no se hayan adaptado a esta nueva Era deberán hacer un esfuerzo mayúsculo por mantener aquellas capacidades críticas que, al menos, les permitirán mantener este nuevo ritmo exigido por el mercado y el propio entorno. No nos cabe la menor duda de que el entorno se está transformando, lo podemos observar entre otros aspectos porque: Los productos y servicios dirigidos hacia el cliente son a medida, es decir, las preferencias del cliente son primordiales dentro del proceso productivo empresarial. La llamada globalización se ha de combinar con un marketing local necesa rio, es decir, debemos ser eficientes. La mejora continua se está convirtiendo en un término no académico sino práctico en todas sus dimensiones. No cabe duda de que la vida del producto hoy día es más corta, sobre todo en el sector tecnológico. El Capital humano está tomando la dimensión estratégica necesaria para que aporte valor a la empresa. Los procesos cada vez están más consolidados e integrados, buscándose la máxima calidad y eficiencia. Los proveedores están cada vez más integrados en la cadena de producción. Todo esto constituye un pilar básico de lo que se llama Business Intelligence. Tal como apuntan Kaplan y Norton, verdaderamente el proceso de configuración del BSC se inicia cuando la Dirección se pone manos a la obra en la traducción de la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratégicos concretos, de forma que se pueden identificar sus inductores críticos. Sin duda, el fin último del BSC es la integración y complementación de todos aque llos objetivos emanados desde la propia estrategia. Desde el instante que el sistema de indicadores se erige en un elemento de apoyo indiscutible en el proceso de toma de decisiones, estaremos hablando de un ver dadero Sistema de Gestión. En el BSC los indicadores de resultados (outcome measures) se combinan con fac tores que tendrán influencia sobre resultados futuros, los denominados inductores de resultados (performance drivers). ESPECIAL DIRECTIVOS XI - 13

14 CONSULTOR PARA LA DIRECCIÓN FINANCIERO-ADMINISTRATIVA Lo cierto es la existencia de una práctica generalizada de intentar desagregar los indicadores estratégicos en medidas específicas del nivel operativo. El BSC proporciona los pilares básicos para alcanzar la estrategia tomada en la uni dad de negocio correspondiente. Lo importante es que todos los componentes de la plantilla se identifiquen y comprendan los objetivos estratégicos planteados por la empresa y, fundamentalmente, la estrategia consensuada Debemos insistir en que el BSC se circunscribe fundamentalmente hacia aquellos valores que generan valor a largo plazo. Como ya poníamos de manifiesto en el tema de Cuadro de mando, la información financiera tradicional no ofrece infor mación sobre la generación o eliminación de valor económico potencial, ofrece úni camente información estática del pasado. Sin embargo, el BSC concentra su esfuerzo en determinar cuáles pueden ser los factores críticos que contribuyan a la creación del valor económico futuro o largo plazo. Entre dichos factores críticos, podemos señalar entre otros: la clientela, el aprendizaje organizativo, los procesos internos de negocio, productos innovadores, crecimiento organizativo, etc. La adaptación del BSC a la unidad de negocio resulta fácilmente esquematizable: ADAPTACIÓN DEL BSC A LA UNIDAD DE NEGOCIO P. FINANCIERA (... con éxito, cómo nos veremos ante el entor no financier o?) P. PROCESOS INTERNOS (... para lograr los objetivos de las perspectivas superior es y la Visión, en qué procesos inter nos debemos ser excelentes?) VISIÓN (meta a alcanzar a LP) P. CLIENTE (... con el logro de dicha Visión, cómo nos veremos ante nuestra clientela?) P. APRENDIZAJE (... con el logro de la Visión, cómo ha de colaborar y apr ender nuestra plantilla?) Figura XI ESPECIAL DIRECTIVOS

15 Capítulo XI. Sistemas de información y sistemas de control de gestión La Visión, como meta a alcanzar a largo plazo, debe ser el eje de impulso de la pro pia estrategia (plan de acción a largo plazo). Se hace tremendamente importante que exista un justo equilibrio entre los indica-dores de resultados (outcome measures) -> perspectivas financiera y de la clien tela y entre los inductores de dichos resultados (performance drivers) -> pers pectivas de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. De alguna manera lo que se pretende es que la película protagonizada por la estra tegia de la unidad de negocio, ha de ser representada en un Balanced Scorecard. Con toda certeza, el mapa estratégico constituye uno de los elementos básicos sobre los que se asienta el BSC. La configuración del mismo no es fácil, requiere un buen análisis por parte de la Dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, están en sintonía con la estrategia. El proceso de configuración del mismo no es idéntico en todas las empresas, man tiene un componente de esfuerzo y creatividad muy importantes y, de hecho, no expresan relación matemática alguna, no es algo determinista. Es importante hacer hincapié en que las relaciones que se establecen en un mapa de estas características son entre objetivos, NO entre indicadores, estos últimos nos sirven para la medición de los objetivos. Se desprende de todo esto que el hecho de llevar a cabo un esfuerzo en la prepa ración del mapa estratégico, proporciona un aprendizaje para el equipo que está intentando implantar el BSC, y ello favorece que todos se alineen y enfoquen hacia la estrategia de la empresa. Bien podría ser este un buen ejemplo de una cadena de relaciones CAUSA-EFEC-TO en cualquier empresa: ESPECIAL DIRECTIVOS XI - 15

16 CONSULTOR PARA LA DIRECCIÓN FINANCIERO-ADMINISTRATIVA CADENA DE RELACIONES CAUSA-EFECTO Rentabilidad Financiera Cr ecimiento Fidelización Cliente Satisfacción Cliente Calidad del Servicio Pr ocesos inter nos Satisfacción Empleados Planes de incentivos Aprendizaje Crecimiento Figura 3. Si miramos desde abajo la figura, en el área de Aprendizaje-Crecimiento (ACr) la empresa podría establecer inicialmente como objetivo interesante una serie de Pla nes de incentivos, de forma que los empleados estén más satisfechos con su traba jo y sean más eficientes si cabe. De ese modo, no cabe duda que la Calidad del servicio se incrementaría, siendo este un objetivo clave del Área de Procesos Internos (PrI) de la organización XI ESPECIAL DIRECTIVOS

17 Capítulo XI. Sistemas de información y sistemas de control de gestión Todo ello deriva en una satisfacción del cliente mayor, lo que consecuentemente puede desembocar en una fidelización notable de la clientela, aspecto muy cuida do en el área de Clientes (Cli). Finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios, en cierto modo, estamos incidiendo en la Estrategia de Crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una creación de valor importante, aspectos significativos del área Financiera (Fin) de la empresa. Con este ejemplo, queremos señalar que dentro de lo que es la configuración global de un mapa estratégico, debemos tener en consideración varias Líneas estratégicas. LÍNEAS ESTRATÉGICAS EN LA ADAPT ACIÓN DE UN BSC GENERAR VALOR PARA LOS ACCIONIST AS CRECIMIENTO COSTES Fin GENERAR VALOR PARA LOS CLIENTES IMAGEN PRECIO/CALIDAD SERVICIO RELACIÓN GESTIÓN DE LA CADENA DE VALOR ANÁLISIS DEL PROCESO ABC / ABM Cli PrI CRECIMIENTO INFRAESTRUCTURA ORGANIZATIVA TECNOLOGÍA CLIMA FORMACIÓN GESTIÓN RR.HH. ACr Figura 4. Si recapitulamos un poco, a la hora de configurar el Balanced Scorecard, debemos considerar la figura previa. La Infraestructura organizativa es un elemento clave para un correcto diseño, de ahí lo necesario que es emplear adecuadamente los medios tecnológicos con los que las organizaciones pueden contar, el mantenimiento de un clima organizativo óptimo, la propuesta de programas formativos para el personal con el objeto de solidificar sus funciones y tareas y, en definitiva, una gestión de RR.HH. adaptada y acorde a las necesidades de la empresa. De un modo u otro, todo ello contribuye a darle calidad en cuanto a eficiencia y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de cade na de valor. Lo ESPECIAL DIRECTIVOS XI - 17

18 CONSULTOR PARA LA DIRECCIÓN FINANCIERO-ADMINISTRATIVA cierto, es que con una buena metodología podemos eliminar acti vidades y/o procesos que no contribuyan en dicha cadena, analizando pormenori zadamente el proceso productivo y (en aras de ofrecer a la postre un producto/ servicio excepcional) aplicar ABC/ABM. Al fin y al cabo, se trata de generar valor tanto para el cliente como para el accionista que, en relación con el uso de esta herramienta, son resultado de la propia Estrategia de Negocio. Por el lado de los Clientes, parece claro que una buena imagen de empresa, unos precios y una calidad excelentes, un buen servicio posventa y una relación extra ordinaria, etc., hacen que sean variables que derivan de una excelencia en los pro cesos y actividades de la empresa, lo cual, desde esta óptica, genera una fideliza ción importante. Y, en último término y en el caso (general) de las empresas con ánimo de lucro, ello afecta de forma positiva al Accionista. Su objetivo primordial es el aumento de su rentabilidad que puede derivarse (simplificando mucho el esquema) mediante un crecimiento del negocio o de una reducción de costes notable. También podemos relacionar conceptos tan significativos como el Business Intelli gence, CRM, ABC-ABM, Intelectual Capital, EFQM, etc. con la metodología de BSC. PILARES NECESARIOS ANTES DE UN BSC Cr eación de Valor Optimizarlo Cr ecer obj1 obj1 Optimizar Fin Estrategia CRECIMIENTO obj1 obj1 EFICACIA EFICIENCIA obj1 obj1 obj1 obj1 obj1 Estrategia PRODUCTIVIDAD Cli Prl ACr SOLIDEZ RENOVACIÓN MANTENIMIENTO Figura XI ESPECIAL DIRECTIVOS

19 Capítulo XI. Sistemas de información y sistemas de control de gestión En este esquema queremos incidir en la importancia de los cimientos, la empre sa ha de conseguir cierta consistencia en sus planteamientos pero (obviamente) debe tomar acciones importantes en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (ACr), los recursos con los que la empresa cuenta han de renovarse cada cierto tiempo, han de hacerse sólidos, ya sea a través de la formación, la motivación, etc. Es en esta sección donde se incide para relacionar los modelos de Capital Intelec tual y los de BSC. Si los pilares del edificio están bien asentados es del todo probable que en térmi nos de Eficiencia (recursos necesarios) y Eficacia (tiempos óptimos), el proceso pro ductivo funcione perfectamente. Dicho de otro modo, la perspectiva de Procesos Internos (PrI) se beneficiará consecuentemente de las mejoras y la solidez propor cionada en la perspectiva inferior. Los modelos de ABC y ABM encajan perfectamen te con el BSC en esta parte, al igual que el modelo de la EFQM, aunque este último afecta también tanto a las perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento (ACr) como de Cliente (Cli). Quizá debamos destacar en este caso los Sistemas de Costes como aque llos que nos permiten una correcta asignación de los costes a los productos y/o ser vicios; sin embargo, últimamente se ha insistido en el concepto de Driver Cost (induc tores de costes) (se ha de tener en cuenta que la localización de la actividad y del inductor de la misma, es algo esencial en el Análisis ABC) de manera que la imputa ción de los costes puede mejorar, y de hecho mejora sensiblemente. Una vez que los procesos son excelentes y se han eliminado todos aquellos costes superfluos e innecesarios, los Clientes (Cli) son el siguiente eslabón. No cabe duda de que se benefician de todo lo anterior en muchos aspectos siendo a corto, medio y largo plazo uno de nuestros objetivos básicos su satisfacción. En esta pers pectiva está tomando un cariz importante aquella parte del Business Intelligence que se centra en el manejo de las relaciones de marketing recordamos que las otras dos grandes áreas de interés son la minoración de costes y el análisis de la renta bilidad, concretamente las técnicas de CRM (Customer Relationship Manage ment), en donde se aplica una verdadera técnica de análisis de datos Data Mining importante para llegar a conocer los gustos, necesidades y preferencias del Cliente. Finalmente, si todo funciona correctamente, si los pasos dados han sido los plani ficados y los adecuados, la empresa obtendrá sus beneficios, se generará un valor que se traducirá en unos mayores beneficios, en unos menores costes, o ambos... de manera que el último beneficiado será el Accionista. La perspectiva Financiera (Fin) será la que al final salga favorecida. En esta perspectiva, el EVA (Economic Value Added) es un elemento comentado a menudo, de hecho es un indicador cada vez más habitual dentro del propio Balanced Scorecard. También el Presupuesto se constituye en una herramienta a destacar en esta ocasión, no en vano cuatro de cada cinco empresas realizan presupuestos operativos que muy bien deberían que dar enlazados con la Estrategia formulada por la empresa. ESPECIAL DIRECTIVOS XI - 19

20 CONSULTOR PARA LA DIRECCIÓN FINANCIERO-ADMINISTRATIVA La perspectiva financiera Por lo que hemos podido apuntar hasta aquí, el diseño del Balanced Scorecard está sustentado en varios ámbitos de la Dirección Estratégica o Management. Uno de estos ámbitos, es el financiero, cuya orientación principal es maximizar el valor de los accionistas. De alguna forma, se trata de medir la creación de valor en la orga nización, se trata de incorporar la visión de los propios accionistas. Ya comentábamos que si los pasos dados han sido los planificados y los adecua dos, la empresa obtendrá sus beneficios, se generará un valor que se traducirá en unos mayores beneficios, en unos menores costes, o ambos... de manera que el últi mo beneficiado será el Accionista. La perspectiva Financiera (Fin) será la que al final salga favorecida. Insistimos en que el EVA (Economic Value Added) es un elemen to mencionado habitualmente para esta perspectiva, de hecho es un indicador de naturaleza financiera, aunque como cualquier otro indicador es imperfecto; por ejemplo, para empresas con una trayectoria intachable, equilibrada y sostenible suele ser un buen indicador. También el Presupuesto se constituye en una herra mienta a destacar en esta ocasión, no en vano alrededor del 78% de las empresas realizan presupuestos operativos que muy bien deberían quedar enlazados con la Estrategia formulada por la empresa, aunque ello conlleve a establecer metas ambi ciosas, con las ya comentadas Iniciativas estratégicas y teniendo en cuenta un dina mismo marcado en las previsiones. Lo cierto es que muchas de las herramientas tradicionales de Control de Gestión se encuentran en esta perspectiva, en forma de indicadores financieros habitualmente. Entre las principales Estrategias financieras que puede seguir una empresa en esta perspectiva y de alguna forma, en relación con el ciclo de vida del negocio, pode mos señalar: Estrategias de Crecimiento o de Expansión: (empresas como las.com y empresas jóvenes). Estrategias de Mantenimiento o Sostenibilidad: (sería el cajón en el que se encuentra la mayoría). Estrategias de Madurez o Recolección: (para los negocios que están en su último ciclo de vida). PERSPECTIVA FINANCIERA Figura XI ESPECIAL DIRECTIVOS