GESTIÓN DE PROYECTOS COMERCIALES Automatización de procesos

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1 GESTIÓN DE PROYECTOS COMERCIALES Automatización de procesos SISTEMA DE GESTIÓN PROYECTOS COMERCIALES

2 SISTEMA DE GESTIÓN DE PROYECTOS COMERCIALES 2 ÍNDICE 1. El problema 3 2. La solución Control y gestión de proyectos comerciales entrantes Compartición de conocimiento y proyectos para preventas Base de Datos del conocimiento para la fuerza comercial 5 3. Otro problema más 6 4. Una solución más Gestión e Implantación de Proyecto Contratación Facturación y albaranado Reporting 7

3 SISTEMA DE GESTIÓN DE PROYECTOS COMERCIALES 3 1. EL PROBLEMA El área comercial de una empresa del sector de ingeniería se enfrenta a la realidad del día a día de su negocio. Su fuerza comercial es capaz de desarrollar más de 15 proyectos de ingeniería al mes, lo cual conlleva una gran labor de preventa en la fase de desarrollo del proyecto comercial. Alta inversión de recursos en fase de preaceptación de la oferta comercial. Repetición de trabajo para proyectos similares Desconocimiento de los proyectos actuales y pasados y lo que aportaron. Escaso margen operativo por proyecto. Necesidad de incrementar el número de proyectos usando los mismos recursos Alta inversión reciente en CRM avanzado, lo que impide realizar más inversiones de alto coste. La inversión del tiempo dedicado a desarrollar la oportunidad comercial del cliente casi se duplicaba cuando el departamento de Preventa intervenía para poder realizar un proyecto en fase comercial. La razón principal estribaba en el número de horas que este departamento necesitaba invertir en la toma de datos e información del cliente, así como en la negociación con proveedores internos y externos de cara a presupuestos, recursos y tiempo para poder realizar el proyecto, en caso de que el cliente decidiera firmar el pedido. Además, habría que añadir el tiempo dedicado al diseño y verificación del proyecto en sí, a los pilotos que en ocasiones se tenían que realizar y a la propia transcripción del proyecto para su entrega al cliente. A esto, habría que sumarle el hecho de que en cada proyecto se partía de cero aun cuando fuese similar al anterior. Todo esto hacía que la inversión de horas/ hombre en una fase tan inicial de proyecto donde ni siquiera el cliente había aceptado la oferta, planteara unos márgenes de crecimiento muy reducidos, ya que no todas las operaciones comerciales eran exitosas, y las que sí lo eran debían soportar no sólo sus propios costes, sino también los invertidos en proyectos fallidos. A todo esto se le suman el reto de su plan estratégico a 5 años, cuyo objetivo incluia un aumento de la cuota de mercado y del margen. Este plan estratégico exigía crecimientos casi el doble de lo conseguido en los 5 años anteriores.

4 SISTEMA DE GESTIÓN DE PROYECTOS COMERCIALES 4 Como colofón, podríamos indicar que los propios comerciales tenían dificultades para conocer todos los proyectos en los que la empresa estaba participando o ha participado y qué soluciones se aportaron, de cara a que pudieran usarlos en las fases iniciales de desarrollo de la oportunidad de negocio. El entorno en el que se realizaba todo ello incluía la implantación reciente de un nuevo ERP de nueva generación, que estaba orientado en un 100% a la gestión de operaciones comerciales, así como los contactos generados y el tratamiento interno de los pedidos internos. Cualquier planteamiento de actualización para convertirlo en una herramienta que permitiera compartir información significaba una inversión de tiempo y dinero difícil de soportar o tan siquiera plantear. 2. LA SOLUCIÓN Para solucionar esta necesidad, se puso en marcha un sistema de gestión de proyectos comerciales basado en tres puntos: Control y gestión de proyectos comerciales nuevos. Compartición de conocimientos y proyectos entre los preventa. Base de Datos de conocimiento para la fuerza comercial. 2.1 Control y gestión de proyectos comerciales entrantes. La primera fase de la solución consistió en realizar un sistema de solicitud de ayuda para la fuerza comercial que permitía obtener una evaluación breve del proyecto y su estimación inicial en cuanto a tiempo, venta y recursos. Esto permitía al departamento de preventa asignar al departamento de preventa más adecuado el proyecto comercial, mediante flujo documental y dar información al departamento de ventas sobre cómo y cuándo se pondría en marcha el proyecto comercial. 2.2 Intercambio de conocimiento y proyectos para preventas. Se creó una plataforma de intercambio de documentos en la nube para que cualquier preventa pudiera acceder de forma fija o móvil a cualquier proyecto, desde cualquier ubicación. Pero además se permitió el acceso a esta plataforma a proveedores certificados en el apartado de ofertas comerciales para que asignaran un presupuesto concreto a un proyecto determinado. Así mismo, se creó otro apartado para pilotos y gestión de proyectos, así como para documentación técnica adjunta de proyecto. El apartado más importante es la documentación del proyecto, que está compuesta por decenas de documentos como ofertas económicas, ofertas técnicas, dibujos, fotografías e incluso certificaciones y otros.

5 SISTEMA DE GESTIÓN DE PROYECTOS COMERCIALES 5 Todo esto permitió que cada proyecto estuviera bien ubicado para su posterior localización. Sin embargo la función más importante era la de localizar cualquier tipo de información por los metadatos de cada documento o por su propio texto, lo que facilitaba en un 90% la labor de preventa, localizando proyectos del pasado y aprovechando conocimiento y documentos. Así mismo, si el cliente aceptaba la oferta el departamento comercial ya tenía la posibilidad de acceder a la información parcial. En una segunda fase de suministro, un sistema chat permitía que los preventas se consultasen entre sí sobre los proyectos y permitía almacenar y enlazar dichas preguntas y respuestas a los correspondientes proyectos, mejorado el conocimiento almacenado y facilitando que los nuevos preventas no necesitasen preguntar a sus compañeros sobre asuntos ya tratados en el pasado. 2.3 Base de Datos del conocimiento para la fuerza comercial. Esta última fase resultó la más sencilla de implementar, ya que sólo consistió en crear una interfaz para que la fuerza comercial pudiera acceder a los proyectos, clasificados por conseguidos/perdidos, por tipo de proyecto y/o industria/mercado. Todo ello, por supuesto, con la posibilidad de acceder desde cualquier ubicación, lo que agiliza la labor de la fuerza comercial, al permitirle localizar información específica que un cliente podría solicitar durante una reunión, y mostrarle datos reales de proyectos similares al suyo, o ejemplos que ya se han desarrollado en su mercado. Gracias a ello, el volumen de operaciones se incrementó, permitiendo incluso que cuando los comerciales realizaban consultas por el sistema de chat delante del cliente, el 60% de las veces fueran respondidas por un preventa en tiempo real. El resultado final fue el incremento en un 43% del número de proyectos mensuales y el incremento de la productividad de los preventas, sin necesidad de aumentar en número. De esta forma se consiguió incrementar la facturación y conseguir el margen objetivo de la empresa. Se acompañó de un proceso de autorización similar al de un BPM (Business Process Manager), que permitía tanto la autorización de precios para el proyecto como la inversión de horas autorizadas para el preventa en cada proyecto y otros temas principales, como el informe semanal de actividad, notas de gastos o solicitudes de días de vacaciones. Todo ello interactuando con el sistema de ERP y la aplicación del RRHH. Un efecto secundario difícil de medir es el nivel de satisfacción del departamento de preventas y de ventas, lo que repercutió claramente en la satisfacción del cliente en la fase de ventas.

6 SISTEMA DE GESTIÓN DE PROYECTOS COMERCIALES 6 3. OTRO PROBLEMA MÁS Sin embargo, los problemas de la empresa no terminaron cuando se implantó el sistema de gestión de proyectos comerciales, sino en el momento en el que el cliente aceptaba la oferta comercial. La necesidad que se planteaba a la empresa consistía en tener un mecanismo de intercambio de documentación con el cliente y/o subcontratistas del proyecto a fin de garantizar su correcta implantación incluyendo sus fases de análisis, desarrollo, formación y gestión, fases que generaban decenas y decenas de documentos, con sus distintas versiones según las necesidades que planteara el cliente, o el departamento de ingeniería y operaciones y/o los cambios de proveedor. Lo mismo sucedía en las fases de contrato, con sus revisiones y negociaciones legales y contractuales y niveles de servicio. Una vez finalizada esta fase, comenzaba el período de facturación por hitos y la facturación periódica de los servicios de mantenimiento y otros. Esto significaba una gran descentralización de la información y distintas versiones de documentos que no todas las partes manejaban. Todo ello daba lugar a versiones impresas y electrónicas y pérdida de documentos, generando a su vez retrasos en los proyectos, una baja calidad de atención del cliente y continuas intervenciones de los comerciales que les obligaba a invertir tiempo en tareas fuera de su competencia. Como es lógico, esto implicaba disponer de un sistema que permitiera tener un punto de contacto con los clientes claro y definido, donde todas las partes compartiesen toda la documentación en tiempo real y se pudiera ser localizada de inmediato en caso de necesidad. 4. UNA SOLUCIÓN MÁS Dicho y hecho. Aprovechando la plataforma de intercambio de proyectos comerciales y sus sistemas de comunicación, incluyendo a trabajadores móviles, se amplió la misma para poder cubrir las fases siguientes: 4.1 Gestión e Implantación de Proyecto El departamento de Operaciones e Ingeniería, así como el cliente, los Jefes de Proyecto y los proveedores involucrados compartían la documentación del proyecto, así como los comentarios y preguntas, disminuyendo la pérdida de documentación, evitando los errores por pérdida de información y aumentando la productividad de Jefes de Proyecto y proveedores e Ingenieros.

7 SISTEMA DE GESTIÓN DE PROYECTOS COMERCIALES 7 Una parte importante a destacar son las facturas emitidas por los proveedores que, además de ser almacenadas en la plataforma, son enviadas a una aplicación capaz de analizarlas mediante OCR (software de reconocimiento de texto) en caso de que la factura fuese escaneada, o leyéndola directamente si se trataba de un documento electrónico, procediendo a certificarla de acuerdo con la Agencia Tributaria correspondiente para extraer los datos oportunos del asiento contable que se realiza en directo y automáticamente en el ERP bajo supervisión directa del área de contabilidad. 4.2 Contratación Este apartado incluye el proceso de negociación y versionado del documento de contrato con sus niveles de servicios, precios, penalizaciones y otros, registrando en cada momento quién añadía qué dato al documento y permitiendo dos cosas importantes: primero, la firma electrónica avanzada o certificada de dicho documento de acuerdo a la española vigente. Segundo, y no menos importante, la custodia virtual legal y el encriptado de dicho documento y los anexos que se fueran incluyendo posteriormente, a lo largo de la vida del proyecto. 4.3 Facturación y albaranes Incluye el almacenamiento de las facturas y albaranes entregados al cliente en tiempo y forma, con un sistema de aviso por vinculado al documento. Esto permite llevar un registro de los envíos, fechas de emisión y registro de acceso consultable para clientes. Esta sección está enlazada con el ERP, que es el responsable de volcar dichas facturas y albaranes, para que la plataforma recoja los archivos en el apartado correspondiente a cada cliente y les notifique la emisión del documento. 4.4 Reporting La última implantación ha sido el apartado de reporting, que en principio sólo recoge informes periódicos de actividad, incidencias y mejoras recomendadas que la empresa da a sus clientes, y sobre los cuales se basan las métricas de los niveles de servicios acordados. Estos informes se encuentran tanto en formato de cuadro de mandos como en ficheros electrónicos en el formato elegido por el cliente para que pueda consultarlos en detalle. Naturalmente esta ampliación de plataforma de intercambio de documentos incluye opciones de localización de documentos y mensajes intercambiados que ya vimos en la primera fase, lo cual permite de igual modo agilizar la localización de cualquier documento o comentario independientemente de formatos o ubicación.

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