Plan estratégico de sistemas de información

Transcripción

1 Resumen ejecutivo Plan estratégico de sistemas de información

2 Resumen ejecutivo Resumen ejecutivo La planificación estratégica de los sistemas de información, o equivalentemente la redacción del plan director de sistemas de información, tiene como propósito la revisión del estado actual de la organización, la identificación de la situación estratégica deseada y la planificación de los proyectos y cambios en la organización necesarios para alcanzar dicho estado deseado, típicamente en un periodo de 3 o 5 años. Esta actividad debe involucrar a todos los actores relevantes de la organización para conseguir la alineación de los objetivos de los sistemas de información con los organizativos. A pesar que el proceso de creación del plan de sistemas no es trivial, como tampoco lo es su posterior despliegue, el objetivo se puede definir de una manera sencilla: se trata de analizar el estado actual de las tres dimensiones básicas de los sistemas de información, identificar su situación futura deseada y determinar las acciones necesarias para alcanzar dicha situación futura. Como resumen, las actividades de planificación deberán decidir el contenido de la siguiente tabla: Las fases propuestas para la redacción de un plan de estratégico sistemas son: 1. Determinar la estrategia y contexto actual de la organización 2. Identificar los requisitos de negocio para los sistemas de información 3. Determinar el estado actual de los sistemas de información 4. Análisis de los sistemas de información 5. Definir la estrategia y plan de sistemas de información 6. Desarrollar el programa de despliegue 1. Determinar la estrategia y contexto actual de la organización La primera fase del proyecto consiste en asegurar que cubrirá de manera efectiva las necesidades de la organización, y conocer esta suficientemente para poder determinar posteriormente sus requisitos de los sistemas de información. A. Validar el plan de proyecto El primer paso de un proyecto de planificación de sistemas, común a la mayoría de los proyectos, debería ser el de revisar y validar el plan de proyecto para asegurar que se ha determinado correctamente:

3 2. Identificar los requisitos de negocio para los sistemas de información el qué debe hacer el proyecto, descrito en sus objetivos y alcance. el cómo debe hacerlo, especificando la organización del proyecto, los entregables a crear y el plan de trabajo para realizarlo todo efectivamente. Un punto clave, en un proyecto tan estratégico como este, debe ser el de obtener el entendimiento y la aprobación de la dirección, así como el máximo consenso de las áreas afectadas. B. Establecer los antecedentes La primera actividad de alineación de los sistemas de información con la estrategia y la planificación del negocio debe ser precisamente el entendimiento de ambas. Para ello se debe obtener la información necesaria a partir de las fuentes existentes, tanto documentos como entrevistas, y determinar los elementos básicos de la planificación estratégica de la organización, como p.e.: Enfoque y estrategia de la organización. Planificación a nivel de mercado, márketing, organización, finanzas y las principales iniciativas de negocio en curso. Modelo operativo actual y futuro. Información sobre la organización y la industria en la que esta opera. Historia de los sistemas de información en la organización. 2. Identificar los requisitos de negocio para los sistemas de información La segunda fase del proyecto, una vez identificado el contexto y revisada la información disponible sobre la estrategia y planificación de la organización, es determinar cuáles son los los requisitos concretos de negocio a los que pueden contribuir los sistemas de información. Para identificar dichos requisitos con una visión amplia y estratégica, deben revisarse las necesidades del negocio desde varios niveles del análisis. Moviéndonos del nivel más estratégico al más centrado en la organización tenemos, los siguientes modelos de análisis: Modelo DAFO Requisitos de contexto y operativos Modelo de componentes de negocio A. Análisis DAFO del negocio El modelo DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) es una herramienta clásica para el análisis de la estrategia organizativa, y es una excelente fuente para identificar oportunidades de mejora que implementar mediante iniciativas de los sistemas de información. B. Requisitos de contexto y operativos Otra fuente de requisitos de negocio para los sistemas de información puede ser la observación de diferentes ámbitos relacionados con la planificación del negocio, como son:

4 3. Determinar el estado actual de los sistemas de información Requisitos que impone el entorno para poder proporcionar el producto o servicio que ofrece la organización. Requisitos que tienen el cliente y otros actores relacionados con la organización para relacionarse de manera más efectiva y satisfactoria con la organización. Requisitos que se identifican para hacer la cadena de valor más efectiva y eficiente. Información sobre el negocio, usualmente en forma de métricas, que necesita la dirección intermedia o ejecutiva, y que no están disponibles actualmente o lo están de una forma excesivamente manual. Análisis de la eficacia y eficiencia de los procesos de negocio. C. Desarrollo de un modelo de componentes de negocio Como complemento al análisis realizado en los dos enfoques anteriores, más transversales a la organización, se realizará un tercer análisis más centrado en los procesos y estructura de la organización, usando el modelo de componentes de negocio. Este modelo 1 fue creado por IBM y ofrece una visión sencilla e integrada de las actividades de negocio, en una única página. Esta visión permite conocer, evaluar e identificar necesidades de desarrollo a nivel de negocio y de los sistemas de información. Las columnas representan las competencias de la organización, mientras que las filas representan sus niveles. Cada componente tiene un propósito para la organización y aporta unos servicios al resto de componentes. Para ello realiza una serie de actividades, consume unos recursos y requiere de un gobierno para su correcto desarrollo. Al revisar el resultado obtenido de cada componente se pueden identificar mejoras necesarias en cualquiera de sus dimensiones, que pueden ser desarrolladas como requisitos para los sistemas de información. 3. Determinar el estado actual de los sistemas de información Una vez se ha revisado el negocio y se han obtenido sus requisitos, la siguiente fase es determinar el estado actual de los sistemas de información, para poder 1

5 3. Determinar el estado actual de los sistemas de información analizar posteriormente la efectividad del soporte ofrecido. La determinación del estado de los sistemas de información debería realizarse respecto a sus tres aspectos básicos, que son: Estado de la infraestructura técnica Estado de las aplicaciones Estado de la organización y de los procesos A. Estado de la infraestructura técnica Para determinar el estado de la infraestructura técnica deben revisarse los diferentes elementos de esta, como son p.e.: Sistemas de ofimática, colaboración y movilidad (escritorio) Sistemas de infraestructura de software (middleware) Sistemas de web e Internet Sistemas de red y telecomunicaciones Sistemas de gestión de sistemas Servidores y centros de procesos de datos (CPD) Para cada uno de ellos, puede identificarse el inventario existente y sus características técnicas y de gestión, como p.e.: Funcionalidades Integraciones Costes de inversión y mantenimiento Vigencia y posibilidades de evolución o migración Niveles de servicio Responsables de mantenimiento B. Estado de las aplicaciones Una vez determinado el estado de la infraestructura técnica, se deben identificar las aplicaciones y sus principales características, p.e.: Propietario Tecnología Funcionalidades Paquete estándar o desarrollo a medida Integraciones actuales y posibles Criticidad y aumento de eficiencia proporcionado Volumen de información y de usuarios Costes de inversión y mantenimiento Vigencia y posibilidades de evolución, integración y migración Tipos de usuarios C. Estado de la organización Finalmente, el tercer aspecto para determinar el estado de los sistemas de información es su organización, fundamental para un funcionamiento efectivo actual y futuro. Las principales características del estado de la organización se pueden determinar en base a: Su estructura organizativa Los procesos y actividades que desarrolla

6 4. Análisis de necesidades de los sistemas de información Su planificación a nivel de presupuesto, gestión de la demanda y cartera de peticiones previstas (backlog) Las métricas de su funcionamiento 4. Análisis de necesidades de los sistemas de información Una vez conocidos los requisitos que el negocio demanda de los sistemas de información y determinado el estado actual de estos, se debe realizar su análisis para identificar cuáles son los puntos fuertes a mantener y las debilidades a mejorar. Para ello puede realizarse un análisis a los siguientes cuatro niveles: Análisis estratégico de los sistemas de información Benchmarking de las prácticas de la competencia y del estado de la industria IT Soporte ofrecido a los compontes de negocio Evaluación de coste/beneficio de las aplicaciones y los sistemas El análisis identificará acciones de mejora, determinadas en base a las oportunidades de mejora identificadas anteriormente, y se agruparan en los tres aspectos de los sistemas de información anteriormente vistos: Aplicaciones Infraestructura Organización y procesos A. Análisis estratégico de los sistemas de información Una vez determinado el estado de los sistemas de información y conocidos los requisitos del negocio, se está preparado para evaluar cuales son los puntos a mejorar y aquellos que se deben mantener en su estado actual. El modelo DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) es una herramienta del análisis de estrategia que puede aplicarse idénticamente a las aplicaciones, infraestructura y organización de los sistemas de información bajo análisis. Este ejercicio suele ser relativamente ágil y permite determinar las oportunidades de mejora globales a los sistemas de información de la empresa B. Benchmarking de las prácticas de la competencia y del estado de la industria IT Como en cualquier otra área de la empresa, una de los principales puntos de análisis es observar qué está haciendo las organizaciones más competitivas del sector y cuáles son las tendencias de la industria IT. Mientras que la infraestructura es el elemento más común a los sectores, y por tanto el más sencillo de observar tanto en la competencia y la industria, las aplicaciones de negocio suelen ser muy específicas de cada sector. A pesar de ello, existen aplicaciones estándar, como los CRM o los ERP, correspondientes a las actividades habituales de las organizaciones.

7 4. Análisis de necesidades de los sistemas de información Comparar nuestra organización con las tendencias del mercado, como la externalización o el uso de consultores, y sus procesos con los propuestos por los modelos de mejores prácticas en el mercado, como CMMI, ISO20.000, ISO o ITIL, puede ayudarnos a identificar oportunidades de mejora. C. Soporte a los componentes de negocio En las organizaciones más complejas, el análisis DAFO y el Benchmarking pueden ayudar con la identificación de las oportunidades de mejora generales pero no ser suficientemente detalladas. Además, el uso de una herramienta común de análisis con la estrategia del negocio facilitará la alineación de los sistemas de información. Esta modelo permite identificar de manera efectiva cuales son las necesidades individuales de información y de automatización de procesos de cada área de la organización, así como evaluar su estado y prioridad entre el impacto de las diferentes oportunidades de mejora identificadas. A partir de los componentes de negocio identificados previamente, se pueden evaluar todos los siguientes aspectos: Efectividad de los procesos asociados al componente, verificando que: Existen los procesos de negocio necesarios para cumplir los objetivos del componente y están suficientemente automatizados por los sistemas de información. Los procesos de la organización de sistemas de información soportan de manera efectiva los objetivos del componente. Las aplicaciones existentes soportan de manera efectiva el componente de negocio. La infraestructura tecnológica soporta de manera efectiva el componente de negocio. Esta evaluación identificará una serie de oportunidades de mejora agrupadas por componente. D. Consolidación y cualificación de las oportunidades de

8 5. Definir la estrategia y plan de sistemas de información mejora Finalmente se deben consolidar las diferentes oportunidades de mejora identificadas durante esta fase, y asociarlas al nivel correspondiente de los sistemas de información, p.e.: Oportunidades de mejora para la infraestructura técnica Oportunidades de mejora para las aplicaciones Oportunidades de mejora para la organización y sus procesos Para cada oportunidad debe cualificarse para poder decidir su viabilidad y priorizar la inversión de recursos. Esta cualificación se puede realizar estimando las partes afectadas los diferentes aspectos de la oportunidad como: Valor aportado a la organización como la mejora de productividad, ahorro de costes, nuevos ingresos aportados, etc. Recursos necesarios para su implementación, tanto humanos como materiales y presupuestarios. Se debe estimar también los recursos asociados al mantenimiento. Riesgos posibles Dependencias con otras iniciativas 5. Definir la estrategia y plan de sistemas de información La última fase de un proyecto de planificación estratégica de sistemas es la definición de la estrategia y plan de sistemas. A. Definición de la estrategia de sistemas De la misma manera que se define la estrategia de la empresa, se puede hacer con la estrategia de sus sistemas de información. A partir de la misión y visión organizativas, y de las oportunidades de mejora para los sistemas de información se pueden definir una misión y una visión para los sistemas de información. Las oportunidades de mejora priorizadas se deben agrupar en estrategias y en objetivos concretos que permiten evaluar cuantitativamente el acercamiento deseado a la visión futura. Para que dichos objetivos sean efectivos, se recomienta que cumplan las propiedades SMART, que son: Específicos (Specific): deben ser concretos para comunicarlos efectivamente. Medibles (Measurables): deben poderse medir para poder comprobar en que grado se están alcanzando. Conseguibles (Achiveable): deben ser posibles de conseguir, en caso contrario producirán confusión y frustración. Realistas (Realistic): deben ser conseguibles con los recursos que se van a destinar. Acotados en el tiempo (Time-bound): cuáles son los plazos para su cumplimiento esperado? Típicamente estos objetivos se fijan en periodos multianuales, pero dada la rápida

9 6. Desarrollar el programa de despliegue evolución de la tecnología y de las organizaciones, se recomienda establecer la mayoría de los objetivos en periodos de 3 o 5 años como máximo. Los objetivos, que agrupan oportunidades de mejora, deben categorizarse en: Objetivos para la arquitectura funcional de los sistemas de información (mapa funcional de aplicaciones) Objetivos para la arquitectura de la infraestructura tecnológica Objetivos para la apertura de los sistemas a Internet (e-business) Objetivos para la transformación de la organización de sistemas de información y su relación con el resto de la empresa, como p.e.: Establecer un modelo de gestión del servicio (p.e. ITIL o ISO20000) Establecer un proceso de gestión de la demanda y del portfolio Establecer modelos para la gestión de los proyectos, de la seguridad, etc. B. Redacción de un plan de sistemas Una vez definida la estrategia de los sistemas, y conocidas las oportunidades de mejora, se tienen todos los elementos necesarios para redactar el plan de sistemas. La estructura básica del documento de plan de sistemas es: Hoja de ruta o cronograma del portfolio de proyectos de transformación, que incluyen los relativos a la infraestructura, a las aplicaciones y a la organización. Plan de transformación de la organización de sistemas de información. Plan de riesgos tecnológicos y organizativos. Caso de negocio y plan financiero que contemple las inversiones iniciales y el gasto correspondiente al mantenimiento. Plan de comunicación. Plan de despliegue. Los principios a tener en cuenta a la hora de realizar el plan de negocio dependen del contexto de la organización, pero típicamente incluyen los siguientes: Obtener quick wins que permitan obtener valor rápidamente y convencer inicialmente a toda la organización durante el programa de implantación. Alinear las inversiones con la planificación presupuestaria y los proyectos de negocio. Dedicar atención a los riesgos organizativos, técnicos y de calendario. Consensuar el máximo posible los cambios con las partes afectadas, especialmente los organizativos. Hacer énfasis en el plan de comunicación, para mantener las energías y prioridades de toda la organización alineadas con los objetivos del proyecto, sin crear expectativas distorsionadas o irreales. 6. Desarrollar el programa de despliegue Una vez finalizado y aprobado el plan estratégico de sistemas, se debe desplegar y ello se planifica y gestiona de manera similar a cualquier otro programa o proyecto grande. A. Lanzamiento del programa El primer paso es formalizar la aprobación del plan por parte del patrocinador o sponsor, que será una persona de la dirección con la autoridad necesaria para

10 6. Desarrollar el programa de despliegue comprometer los recursos necesarios para su ejecución. Habitualmente suele ser el director de sistemas de información u otro miembro de la dirección. El siguiente paso es constituir un comité de dirección que incluya a las personas con la autoridad necesaria sobre el resto de áreas afectadas, y nombrar a un director de proyecto que realice el plan de proyecto y ejecute posteriormente las funciones de coordinación, seguimiento y control. En el contexto de organizaciones Pyme, el propio director de informática suele ser el director del programa de despliegue. Dado que se trata de un proyecto voluminoso y complejo, además del director de proyecto se suele constituir una oficina de proyecto que le da asistencia. El plan de proyecto contiene, habitualmente, los siguientes puntos: Misión del proyecto o programa. Alcance. Objetivos. Mecanismos de seguimiento, control y gestión de cambios Organización, roles y responsabilidades. Plan de comunicación, entre el equipo de proyecto y con la organización. Plan de aseguramiento de la calidad. Calendario de los proyectos y actividades. Presupuesto. Formación. B. Seguimiento y evaluación del programa El seguimiento y control del programa debe separarse conceptualmente de la gestión individual de los proyectos que forman parte de este, siendo una actividad más cercana a las de planificación y control. Una vez lanzado el programa, se le dará seguimiento por parte del comité de dirección, típicamente con una periodicidad trimestral, observando el avance de los proyectos planificados, modificando las prioridades o la planificación de la cartera de proyectos, o facilitando las acciones correctivas necesarias en base a eventuales problemas o restricciones aparecidos. Suponiendo un programa de despliegue con un periodo de duración de 3 años, una posible programación de las actividades de seguimiento y control podría ser: Anualmente se revisa la estrategia, de la misma manera que hemos visto para la determinación inicial de esta. Dado que no son esperables cambios significativos, típicamente la parte que se revisará con más detalle será el soporte de las aplicaciones a los componentes de negocio. A partir de esta revisión de la estrategia, del portfolio de proyectos existentes en el plan de sistemas, y de la planificación presupuestaria general de la organización, se procederá a desarrollar el presupuesto anual para los sistemas de información. En el presupuesto se tendrán en cuenta no sólo las inversiones de los proyectos, sino todos los costes organizativos previstos. Generalmente la planificación de la organización suele realizarse de manera paralela al presupuesto y debe definir los perfiles necesarios para cubrir los proyectos y actividades regulares planificadas. Las actividades necesarias

11 Referencias incluyen la evaluación de las capacidades de los recursos, la revisión y ajuste de los procesos, y la decisión de externalizar o no ciertas funciones. Una vez completada la planificación anual, la actividad principal es el seguimiento de los indicadores y de los proyectos en curso, así como la toma y supervisión de las acciones correctivas que se abran en base a las desviaciones identificadas. En paralelo se mantiene la relación con el cliente interno, que es el resto de la organización, gestionando la demanda de peticiones generales y de proyectos no previstos en el plan de sistemas. Referencias IBM Component Business Model: Artículo donde se introduce esta técnica de modelado. Enlace: Strategic Systems Planning, Craig Borisowich: Artículo donde se introduce la motivación para la planificación estratégica de sistemas, con interesantes enlaces. Enlace: A Practical Guide to Information Systems Strategic Planning, Second Edition de Anita Cassidy. Es un interesante libro, muy práctico, sobre la materia. Enlace: Planning/dp/ Strategic Planning for Information Systems by John L. Ward and Joe Peppard. Un libro más más académico sobre Management de Sistemas de Información: John/dp/ Para más información o comentarios En Cynertia Consulting ayudamos a nuestros clientes a obtener más valor de su función de sistemas de información, ya sea como departamento interno o para ofrecer servicios de consultoría, de realización de proyectos o de externalización. Puede contar con nuestros servicios de: Planificación estratégica de sistemas. Consolidación de sistemas e innovación tecnológica Consultoría estratégica de IT. Mejora de procesos de Departamentos de IT. Externalización de la Dirección de IT. Externalización de la gestión de sistemas y Software as a Service. Puede consultar con más detalle los servicios de Estrategia y organización de IT en el siguiente enlace: Y para plantear cualquier duda o comentario, con mucho gusto le atenderemos. Puede dirigirse a: