La Calidad de Vida Laboral para una Cultura de lo Público: Instrumentos para su Gestión

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1 La Calidad de Vida Laboral para una Cultura de lo Público: Instrumentos para su Gestión Departamento Administrativo de la Función Pública República de Colombia

2 Fernando Grillo Rubiano Director Carla Liliana Henao Carmona Subdirectora Carlos Humberto Moreno Bermúdez Director de Empleo Público Elbert Eliécer Rojas Méndez Director de Desarrollo Organizacional Jaime Andrés Ortega Mazorra Director de Control Interno y Racionalización de Trámites Claudia Patricia Hernández León Jefe Oficina Asesora Jurídica Alejandro Enrique Lobo Sagre Jefe Oficina Asesora de Planeación Juan Manuel Cortés Gaona Jefe Oficina de Control Interno Celmira Frasser Acevedo Jefe Oficina de Sistemas Bogotá. D.C., Octubre de

3 EQUIPO DE TRABAJO: Piedad Cecilia Chacón Castaño Elsa Yanuba Quiñónes Serrano Angélica Vigoya Valencia 2

4 CONTENIDO Presentación Antecedentes de la política de Bienestar Social Laboral Nueva Orientación hacia la calidad de vida laboral y la gerencia efectiva de los servicios sociales Énfasis en los temas de Clima Laboral,Cultura Organizacional y Cambio Organizacional Calidad de Vida Laboral base para la cultura de lo público a. Clima Laboral b. Cultura Organizacional c. Cambio Organizacional Gestión de la Protección y Servicios Sociales Salud Ocupacional Instrumentos Medición del Clima Laboral Identificación de la Cultura Organizacional a. Desarrollo de la Cultura del Servicio Público b. Identificación de la Cultura Organizacional existente c. Métodos de Investigación de la Cultura Organizacional d. Elementos de la Cultura e. Procedimiento para estudiar los elementos que componen la Cultura Organizacional f. Variables claves en el sector público g. Formación y consolidación de la Cultura de Servicio Público deseada Evaluación de la Adaptación al Cambio Organizacional Medición de la Adaptación al Cambio Organizacional Anexo

5 4

6 PRESENTACION La vida laboral de los servidores del Estado como subsistema de la gerencia de los recursos humanos, ocupa hoy un renovado papel en virtud de su aporte al fortalecimiento de procesos motivacionales, actitudinales y de comportamiento que inciden considerablemente en el desempeño y la productividad laboral. Si bien en la última década el Gobierno Nacional ha avanzado en el diseño de políticas y orientaciones para gerenciar la calidad de vida laboral, procurando con ello el bienestar de los servidores públicos, los resultados en términos de mejor desempeño y mayor satisfacción laboral son poco perceptibles. En el marco de los procesos de Renovación de la Administración Pública y bajo un contexto de mayor flexibilización de las relaciones sociales en las organizaciones, el Departamento Administrativo de la Función Pública ha actualizado los lineamientos establecidos en el año 2002 para un adecuado funcionamiento del bienestar de los Empleados Estatales, orientando su quehacer hacia el mantenimiento de una calidad de vida laboral que fortalezca la cultura de lo público. La actualización que se presenta a continuación inicia con la justificación histórica y conceptual del bienestar social como punto de partida, continúa con la nueva orientación y finalmente, en desarrollo de sus responsabilidades con la Gestión del Talento Humano al Servicio del Estado, propone tres instrumentos de apoyo para que las entidades adelanten la medición del clima laboral, la identificación de la cultura organizacional y la valoración de la adaptación de los servidores a los procesos de cambio. Cabe anotar que los desarrollos conceptuales de los temas sobre los cuales se están proponiendo los instrumentos fueron presentados a través de tres cartillas: Clima Laboral, Cultura Organizacional y Readaptación Laboral. Si bien en ellos se ilustra sobre la concepción y procesos que deben adelantarse para su gestión, se ha identificado que es necesario proveer a las entida- 5

7 des de nuevos instrumentos que faciliten el estudio de dichas manifestaciones organizacionales. En síntesis, la actualización de Política de Bienestar Social Laboral contenida en estas páginas, debe responder a la satisfacción de las necesidades tanto organizacionales como individuales del funcionario dentro del contexto laboral, asumiendo los nuevos retos de los cambios organizacionales, políticos y culturales, y haciendo partícipes a los servidores públicos en la implementación de los planes, programas y proyectos, de tal manera que se combinen los fines de desarrollo de la entidad, los del Estado y los del servidor como persona. Los adelantos teóricos y prácticos sobre el tema de la calidad de vida laboral han demostrado que es mucho más rentable, económica y socialmente, trabajar por constituir condiciones laborales que sean percibidas como relevantes y propicias para el bienestar, desarrollo, motivación e integridad de cada uno de los miembros de una organización. A través de dichos desarrollos se ha pretendido sensibilizar y concientizar a los encargados de la administración del talento humano para que consideren la Calidad de Vida en el Trabajo como una filosofía de gestión que al mejorar la dignidad del empleado, posibilitar cambios culturales y brindar oportunidades de desarrollo y progreso personal, incide directamente y de forma positiva en la consecución de metas y objetivos organizacionales. El Departamento Administrativo de la Función Pública, a través de la Dirección de Empleo Público, pone a disposición de las entidades este documento que pretende no sólo recalcar esos elementos teóricos fundamentales para entender la importancia del tema, orientando su desarrollo en tres ejes: el clima laboral, la cultura organizacional y el cambio organizacional, sino también trascender la teoría con la presentación de herramientas prácticas de medición que permiten derivar conclusiones significativas, relevantes y consistentes sobre el Clima Laboral y la Adaptación al Cambio, con miras a la definición de estrategias de intervención que se concreten en mejores condiciones de trabajo, de ambiente y de calidad de vida laboral. Se espera que las propuestas aquí desarrolladas se constituyan en un aporte importante para la aplicación coherente y efectiva de la Política de Calidad de Vida Laboral. Serán el apoyo de las directivas y el compromiso de las Áreas de Recursos Humanos, los que hagan la diferencia. CARLOS HUMBERTO MORENO BERMÚDEZ Director de Empleo Público 6

8 1. ANTECEDENTES DE LA POLÍTICA DE BIENESTAR SOCIAL LABORAL La gerencia de los recursos humanos se enmarca por orientaciones que la definen como área de apoyo, con responsabilidades de asesoría y direccionamiento hacia el cuerpo directivo de las entidades a fin de garantizar el aporte de los servidores al desarrollo de los objetivos estratégicos institucionales. Así mismo, es común el reconocimiento del papel decisivo de los recursos humanos en los procesos de cambio organizacional. De allí, la importancia de realizar una gerencia eficaz cuando la administración pública enfrenta procesos de reforma. Se entiende entonces, que las reformas administrativas confieran importancia al fortalecimiento y desarrollo de capacidades y competencias laborales de los servidores públicos, a la evaluación de su desempeño, a la realización de procesos eficaces de selección y promoción por mérito. De igual forma son temas prioritarios en la gerencia de los recursos humanos la construcción de un nuevo sistema de valores, símbolos, creencias y comportamientos para la prestación de un servicio público eficaz y cercano al ciudadano, así como la necesidad de garantizar el compromiso y la satisfacción de los servidores con las responsabilidades asignadas, cuando se busca introducir cambios profundos que permitan transformar el modelo burocrático hacia un nuevo modelo de gestión pública más democrático y efectivo. En otras palabras, la vida laboral de los servidores y las condiciones que la rodean se constituyen en prerrequisito para que los procesos de cambio se incorporen efectivamente al desempeño laboral y a la cotidianidad de los servidores públicos. Estos temas han estado presentes en las orientaciones que en materia de bienestar social laboral ha formulado el Gobierno Nacional a través del Departamento Administrativo de la Función Pública; por ello la revisión de la historia de dichas orientaciones es un paso necesario para justificar los nuevos planteamientos. 7

9 En sus orígenes, en virtud del Decreto ley 3129 de 1968, la política de bienestar estuvo dirigida a mejorar los niveles de vida del trabajador y su familia, mediante programas y servicios diseñados e implementados por el Fondo Nacional de Bienestar Social (FNBS), establecimiento público adscrito al Departamento Administrativo del Servicio Civil (hoy de la Función Pública). La noción de bienestar que orientaba dicha política reunía concepciones y prácticas paternalistas y desarrollistas; el bienestar se concebía como el proceso de formular y ejecutar programas y ofrecer servicios sociales a los empleados públicos y sus familias para cubrir sus necesidades básicas con el fin de proteger su capacidad productiva. El bienestar se constituía en una forma de subsidio en servicios frente a los bajos sueldos 1 y buscaba garantizar la reproducción de la fuerza de trabajo 2. El FNBS determinaba por lo tanto las necesidades en materia de vivienda, salud, educación, capacitación, cultura, recreación, ayuda familiar, transporte y mercadeo, y respondía por la implementación de programas para atenderlas y elevar el nivel de vida del funcionario y su familia. Posteriormente, en el año 1992 con la supresión del FNBS se formuló la política Bienestar: Nueva Imagen. Este enfoque promovió la participación activa del funcionario en la identificación de las necesidades, en la definición de programas a realizar y en la ejecución de los mismos. El propósito central de la política era crear, mantener y mejorar condiciones que pudieran favorecer el desarrollo del servidor, su nivel de vida y el de su familia e incrementar los niveles de satisfacción, eficiencia e identificación con su trabajo 3. Con fundamento en esta visión se establecieron dos áreas de trabajo: el área de la calidad de vida laboral y el área de protección y servicios sociales. La primera, orientada a crear condiciones que favorecieran la satisfacción con el trabajo y la segunda orientada a contribuir con la protección del trabajador y su familia, a través de los organismos responsables de dicha labor. Con la expedición de la ley 443 de 1998, por la cual se dictan normas sobre carrera administrativa, se integró el sistema de estímulos y con fundamento en ello se redimensionó normativamente el alcance del bienestar social laboral. Fue así como a través del Decreto Ley 1567 de 1998 y su reglamentario, el Decreto 1572 del mismo año, se incorporó en la normatividad la concepción y orientación formulada en el documento de Política Bienestar: Nueva Imagen. El decreto 1567 de 1998 reglamentó el sistema de estímulos y fijó como componentes del mismo los programas de bienestar e incentivos. 1 Departamento Administrativo del Servicio Civil. El Bienestar Social para los Empleados Públicos En este periodo el rubro de bienestar social fue definido en las leyes de presupuesto, dentro de gastos generales así: En este rubro se deben clasificar aquellos gastos si los hay, destinados a mejorar el nivel de vida y las retribuciones en servicios y bienestar a los empleados, tales como: auxilios para matrimonio, funerales, primogénito, alimentación, actividades deportivas, restaurantes y cafetería, actividades sociales y culturales, gastos varios en jardines infantiles, salacunas y centros vacacionales. Se deben incluir igualmente los gastos de bienestar estudiantil en el caso de las instituciones del sector educativo Departamento Administrativo de la Función Pública. Bienestar Nueva Imagen. Pág

10 Según estas disposiciones, los programas de bienestar deben estar encaminados a satisfacer las necesidades del servidor relacionadas con protección y servicios sociales y calidad de vida laboral; por otro lado los programas de incentivos deben orientarse a reconocer o premiar los resultados del desempeño en niveles de excelencia. Las disposiciones relativas al sistema de estímulos y bienestar social, vigentes hoy y contenidas en el Decreto Ley 1567 de 1998 y sus reglamentarios, no han tenido la aplicación adecuada, ya que la mayoría de las entidades implementan programas para conceder los Incentivos al desempeño como resultado del proceso de la evaluación del desempeño y en cuanto a los programas de bienestar se realizan actividades mínimas que no cubren en su totalidad el tema de Bienestar. De otra parte, al margen de las políticas formuladas por el DAFP sobre una concepción integral, participativa y gerencial del bienestar, la práctica común es que el bienestar se reduzca a actividades de carácter social, recreativo y deportivo, sin que exista un proceso de gestión que evidencie las necesidades de los servidores y menos aún una planeación con objetivos y acciones claramente establecidos. Es poca la atención que se presta a la calidad de vida laboral de los servidores, de tal forma que asuntos como el clima laboral y la motivación para el trabajo no son objeto de atención. Adicionalmente, las entidades evidencian una serie de carencias para una buena gestión del bienestar social laboral, que dificultan la implementación de los planes, programas o proyectos y han dado como resultado una gestión pobre o nula. Algunas de las carencias más notorias son: los escasos recursos económicos; la poca colaboración de los directivos para el desarrollo y ejecución de los mismos; el perfil del profesional encargado del bienestar que usualmente no es el más acorde con las funciones del cargo; los escasos procesos de inducción y reinducción al interior de las entidades, lo cual hace que el nuevo empleado, o incluso el antiguo, no tenga sentido de pertenencia. De lo anterior se puede deducir que a pesar de los desarrollos teóricos, las entidades en la práctica, continúan con un enfoque predominantemente paternalista en el manejo del bienestar social de los servidores públicos, reforzador de actitudes de dependencia y pasividad por parte de éstos. Sumado a ello, las entidades, en la lectura y aplicación de las citadas normas, se han confundido en la interpretación de los términos incentivo y estímulo; por lo general asumen que con otorgar incentivos queda implementado el sistema de estímulos. Esta confusión se debe a que existe cierta analogía entre los conceptos de estímulo e incentivos; si bien los estímulos se refieren a todo aquello que motiva la conducta, los incentivos son estímulos que necesariamente deben venir después de un buen desempeño (no antes) para que éste sea fortalecido y aumente su probabilidad de ocurrencia en el futuro; en el sector público están asociados directamente con recompensas por desempeños en niveles de exce- 9

11 10 REPUBLICA DE COLOMBIA lencia cuando se supera el nivel normal de producción. Mediante los incentivos se busca motivar al trabajador para lograr incrementos en su productividad. Por lo expuesto anteriormente, es preciso revisar el enfoque que ha orientado la gestión del bienestar de los servidores públicos, analizar las responsabilidades de las áreas de recursos humanos frente a este proceso, y determinar sus competencias, con el fin de precisar su orientación y garantizar una gestión eficaz en el marco de una nueva política de empleo público y de su contribución con los procesos de renovación de la administración pública. Por tanto, el interrogante que se pretende despejar es cuáles son las funciones y responsabilidades que el Estado como empleador debe asumir a través de sus áreas de recursos humanos en relación con la satisfacción, motivación y bienestar de los servidores públicos?. 10

12 2. NUEVA ORIENTACIÓN HACIA LA CALIDAD DE VIDA LABORAL Y LA GERENCIA EFECTIVA DE LOS SERVICIOS SOCIALES ÉNFASIS EN LOS TEMAS DE CLIMA LABORAL, CULTURA ORGANIZACIONAL Y CAMBIO ORGANIZACIONAL La administración efectiva del talento humano al servicio del Estado es una condición necesaria para que los organismos públicos funcionen bien internamente y para que el servicio público se preste adecuadamente y genere los resultados que espera la sociedad. El bienestar es el componente humano de la administración de personal, que contribuye a la realización de las necesidades humanas de los servidores públicos, factor necesario para lograr el compromiso y desempeño satisfactorio. Los procesos de reforma administrativa del Estado en las dos últimas décadas han planteado como un desafío el cambio cultural en el servicio público, con la intención de que este se oriente a la prestación de un servicio eficaz, profesional y democrático. El Gobierno Nacional ha previsto la creación y consolidación de una nueva cultura de lo público que presupone la conformación de un estado gerencial mediante una gestión íntegra, transparente, austera en el manejo de los recursos públicos y al servicio del ciudadano. Es por ello que la gerencia de los recursos humanos en el marco del Programa de Renovación de la Administración Pública debe estar orientada hacia la creación de un clima laboral propicio que permita generar compromiso de parte de los funcionarios con la satisfacción de demandas de usuarios y ciudadanos y con la incorporación de herramientas de administración por resultados que permitan medir su contribución efectiva en tal sentido. 4 Al respecto se han pronunciado diferentes Estados a través de la Carta Iberoamericana de la Función Pública en el marco de la V CONFERENCIA IBEROAMERICANA DE MINISTROS 4 Cárdenas Piñeros, Mauricio. Alternativas de Gerencia de Recursos Humanos en el Sector Público. Monografias No. 13, Facultad de Administración Universidad de los Andes. Bogotá,

13 12 REPUBLICA DE COLOMBIA DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y REFORMA DEL ESTADO, aprobada en Santa Cruz de la Sierra (Bolivia) el 26 y 27 de junio de 2003, en la cual se considera dentro de los criterios que rigen sus propuestas La promoción de la comunicación, la participación, el diálogo, la transacción y el consenso, orientado al interés general, como instrumentos de relación entre los empleadores públicos y su personal, a fin de lograr el clima laboral más favorable y el mayor grado de alineamiento entre los objetivos de las organizaciones, los intereses y expectativas de su personal. Trabajar los elementos propuestos en el Programa de Renovación de la Administración Pública y en la Carta Iberoamericana de la Función Pública, supone intervenir en los procesos de comunicación, clima laboral, cultura del servicio público y cambio organizacional, etc; con el fin de lograr el compromiso con el nuevo modelo de gerencia pública. Teniendo en cuenta lo anterior, y partiendo de la base de que un interés prioritario de las entidades debe estar orientado al bienestar del servidor, procurándole motivación en su puesto de trabajo, un adecuado clima laboral y un desarrollo integral, se propone que las áreas de recursos humanos intervengan básicamente en los siguientes aspectos: 2.1. Calidad de Vida Laboral: Base para la Cultura de lo Público La Calidad de Vida Laboral se ha definido como el proceso permanente y participativo que busca crear, mantener y mejorar en el ámbito del trabajo las condiciones que favorezcan el desarrollo personal, social y laboral del servidor público, permitiendo mejorar sus niveles de participación e identificación con su trabajo y con el logro de la misión de cada una de las entidades estatales. La calidad de vida se refiere a la existencia objetiva de un ambiente de trabajo que es percibido por el servidor como satisfactorio y propicio para su bienestar y desarrollo; está constituida por las acciones tendentes a crear condiciones laborales favorables que pueden ser relevantes para la satisfacción, la motivación y el rendimiento laboral, logrando así generar un impacto positivo al interior de las entidades, tanto en términos de productividad como en términos de relaciones interpersonales. Por ello, y en aras de procurar una adecuada calidad de vida laboral, es responsabilidad de las áreas de Recursos Humanos, intervenir en los siguientes campos: a. Clima Laboral El Clima Laboral ha sido definido como el conjunto de percepciones y sentimientos compartidos que los funcionarios desarrollan en relación con las características de su entidad, tales como políticas, prácticas y procedimientos formales e informales y las condiciones de la misma, como por ejemplo el estilo de dirección, 12

14 horarios, autonomía, calidad de la capacitación, relaciones laborales, estrategias organizacionales, estilos de comunicación, procedimientos administrativos, condiciones físicas del lugar de trabajo, ambiente laboral en general; elementos que la distinguen de otras entidades y que influyen en su comportamiento. Teniendo en cuenta lo anterior, se hace necesario que la Gestión de Recursos Humanos, como estrategia clave, propenda por el establecimiento de relaciones laborales sanas y armoniosas y por un mecanismo de retroalimentación eficaz que permita direccionar y coordinar acciones. El desarrollo de esta estrategia podrá lograrse a través de la Evaluación del Clima Laboral, para lo cual será necesario considerar los siguientes puntos: 1. Identificación y categorización de las percepciones de los servidores. 2. Análisis de las percepciones que tienen los servidores en relación con diferentes variables relevantes del entorno laboral. 3. Determinación de las principales diferencias que reportan los servidores respecto de las diversas variables que fueron evaluadas. 4. Análisis de fortalezas y debilidades relacionadas con las variables que fueron consideradas para su evaluación. 5. Establecimiento de hipótesis diagnósticas y sugerencia de estrategias de intervención, tomando como punto de partida las debilidades y oportunidades de mejoramiento detectadas. 6. Desarrollo de estrategias de crecimiento y mantenimiento para las dimensiones percibidas como positivas. 7. Diseño de acciones de intervención específicas para las dimensiones percibidas por los servidores como negativas. b. Cultura Organizacional La Cultura Organizacional se define como el conjunto de valores (lo que es importante), creencias (cómo funcionan las cosas) y entendimientos que los integrantes de una organización tienen en común y su efecto sobre el comportamiento (cómo se hacen las cosas); esto significa que la cultura es el enlace social o normativo que mantiene unida a una organización. La cultura se traduce en valores o ideales sociales y creencias que los miembros de la organización comparten y que se manifiestan como mitos, principios, ritos, procedimientos, costumbres, estilos de lenguaje, de liderazgo y de comunicación que direccionan los comportamientos típicos de las personas que integran una entidad

15 14 REPUBLICA DE COLOMBIA La Cultura Organizacional está compuesta por lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento, incluyendo el diseño y el estilo de administración, transmitiendo valores y filosofías, socializando a los miembros, motivando al personal y facilitando la cohesión del grupo y su compromiso con metas relevantes de la organización; dicha cultura cumple con funciones importantes tales como: Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización. Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo. Reforzar la estabilidad del sistema social. Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones. Tomando como punto de partida lo anterior, se hace necesario que la alta gerencia y las áreas de recursos humanos intervengan en los siguientes aspectos: 1. Definición de los valores culturales que deben identificar a la entidad. 2. Una vez definidos los valores que identificarán a la entidad, estos deberán ser ampliamente promovidos y reforzados a través de un plan de acción especialmente diseñado. 3. Paralelamente se debe realizar un análisis al interior de la entidad, con el fin de determinar cuáles son los aspectos favorables y desfavorables propios de su cultura organizacional; esto con el propósito de definir sobre qué aspectos de la cultura es necesario intervenir para ser modificados o eliminados. 4. Definidos los valores que identifican a la organización y cuáles son los aspectos favorables para la cultura, se deben diseñar programas de sensibilización para la apropiación e internalización de los mismos entre los servidores. c. Cambio Organizacional Para efectos de este documento, el Cambio Organizacional se entenderá como la transición entre una situación presente a una deseada (percibida como mejor que la actual); consiste en moverse desde un equilibrio actual hacia un equilibrio futuro, pasando por un período de inestabilidad o desequilibrio. Si esa inestabilidad está bien manejada dentro de un esquema que incluya estrategias de comunicación, retroalimentación y ajuste, entonces se puede decir que se trata de un desequilibrio estable; en caso contrario, será un desequilibrio inestable. El cambio requiere que las cosas lleguen a ser diferentes. Esto significa que tiene que poderse medir u observar la diferencia de la adaptación al cambio entre un estado presente, futuro o pasado. Por tanto, el cambio planificado tiene que ver con factores medibles y observables, sin esa condición es inconcebible el cambio planificado de la organización. El cambio planificado implica una decisión consciente y positiva para producir 14

16 una diferencia deseada. Por tanto, el cambio planificado tiene que ver con la implementación de una decisión específica a fin de superar una necesidad o problema sentido. Existen básicamente dos tipos de cambio en las entidades: Los cambios reactivos o defensivos; que son una mera consecuencia o reacción ante hechos desencadenantes como crisis o reestructuraciones. Los cambios proactivos o anticipatorios; que responden a la existencia de auténticos liderazgos y constituyen reacciones ante tendencias, no ante hechos ya conocidos por todos, anticipándose así a fenómenos del entorno o del interior de la organización. La Gerencia del Cambio es una técnica con enfoque integral que se utiliza para implementar cambios de gran escala que integren la estrategia y los procesos de una organización, con su gente y su cultura. Gerenciar el cambio consiste en prever y aplicar una serie de estrategias orientadas a brindar a los servidores elementos y herramientas útiles para enfrentarlo. Para que el cambio de las personas o de las entidades sea generador de crecimiento y calidad de vida, deberá reunir ciertas condiciones: 1. Ser resultante de un proceso de reflexión, de decisiones personales y de una serie de acciones concertadas por todos los participantes en el proceso, sin que prime la presión externa. 2. Ser capaz de movilizar recursos preexistentes en las personas y en las entidades, aún no desarrollados, pero que están en ellas en forma latente y virtual y de los cuales deben tomar conciencia. 3. Ser cambios de naturaleza psicosocial, es decir, que afecten positivamente no sólo al sistema implicado ( a las personas o a las entidades), sino también a sus contextos, es decir, deben incidir en el mejoramiento del entorno que les es propio: clima organizacional, ambiente externo que rodea a las entidades, mejor atención de usuarios, entre otros. 4. Ser integral, es decir, debe suponer la concurrencia de las dimensiones que les son propias. Así, por ejemplo, a nivel de las personas, el cambio debe abarcar lo físico, lo emocional, lo cognoscitivo, lo espiritual y lo operativo. Para gestionar adecuadamente la dinámica del cambio, deberá implementarse dentro de las entidades un equipo administrador o gestor del cambio o similar, que dé apoyo técnico, operativo e incluso emocional a la dirección de la entidad para el diseño y control de las diferentes fases del proceso. Es recomendable que este equipo esté compuesto por: 15 15

17 16 REPUBLICA DE COLOMBIA El Jefe de Recursos Humanos o quien haga sus veces y un funcionario que deberá ser designado, por la alta dirección, para el manejo del cambio, dedicados a gestionar dicho proceso; además de otro miembro que sea designado para el desarrollo del mismo. El equipo gestor del cambio ha de poder contar con colaboraciones internas: 1 ó 2 profesionales encargados de facilitar la metodología para el proceso de cambio, al tiempo que recogen información para poder llevar a cabo tareas puntuales. Las reformas administrativas y las consecuentes reestructuraciones organizacionales obligan a tomar medidas eficaces para enfrentar constructivamente los cambios, entre ellas se encuentran la Readaptación Laboral y el Plan de Protección Social (PPS). La primera entendida como el conjunto de acciones orientadas a un retiro asistido del servidor, y el segundo, el PPS, como un conjunto de beneficios que el Gobierno Nacional dispuso para todos los servidores públicos que sean separados de sus cargos, en desarrollo del Programa de Renovación de la Administración Pública, el cual regirá durante la vigencia Es por ello, que las entidades deberán comenzar a interesarse por fortalecer una actitud de aprendizaje permanente para enfrentar tales cambios, lo cual facilitará realizar un adecuado proceso de desvinculación. Entre los aspectos que deben tomarse en cuenta cuando se realizan procesos de Desvinculación Laboral Asistida o Readaptación Laboral, están: 1. Aspectos emocionales, dentro de los que se cuentan el apoyo para la asimilación de la nueva situación, reafirmación del autoesquema personal de cada servidor (autoimagen, autoestima, autoconcepto, autoeficacia) y la información honesta y clara sobre los programas de desvinculación. 2. Aspectos ocupacionales y de información, es decir que los servidores conozcan las áreas ocupacionales que mayores posibilidades laborales ofrecen, además de los diferentes servicios de intermediación laboral. 3. Preparación para el nuevo abordaje laboral, de modo que pueda adoptar mejores estrategias de búsqueda de empleo, técnicas de diligenciamiento de hojas de vida atrayentes y desensibilización respecto al temor de nuevas entrevistas de vinculación o de presentación de exámenes. 4. Aspectos financieros, estrategias para fomentar una cultura del ahorro, acceso a créditos y formas de organización cooperativa. 5. Aspectos familiares; hacer consciente a las familias sobre su nueva situación, evaluar el rol y estatus que cumple el empleado dentro de su familia, además de otros aspectos que tuvieren que ver con lo familiar y que se viesen afectados. Respecto del Plan de Protección Social (PPS), podría decirse que: 16

18 Comprende varios aspectos, cada uno con características y requisitos particulares, que deberán cumplir los funcionarios que sean objeto del Programa de Renovación de la Administración Pública para beneficiarse de dicho programa. 1. Programas de Mejoramiento de Competencias Laborales: Conjunto de servicios de asesoría y capacitación que le permitirán al funcionario prepararse para acceder a nuevas posibilidades de empleo. Incluyen los siguientes aspectos: Orientación y asistencia psicosocial. Recalificación o capacitación. Intermediación laboral. Autoempleo. 2. Protección Especial (Retén Social): No podrán ser retirados del servicio en aplicación del Programa de Renovación de la Administración Pública, y tendrán una protección especial: a. Madre y Padre cabeza de familia sin alternativa económica. (Hasta enero 31 de 2004) b. Personas con limitación visual o auditiva. (Hasta enero 31 de 2004) c. Personas con limitación física o mental. (Hasta enero 31 de 2004) d. Servidores próximos a pensionarse. (Entre el 2002 y el 2006) e. Reconocimiento económico. Este reconocimiento cubre a los empleados cuyos cargos fueron suprimidos, con ocasión de la reestructuración y consta del pago mensual de mínimo 50% y máximo 95% de la asignación básica; adicionalmente se reconocerá el pago del 50% de su aporte a la salud a quienes cumplan con los requisitos establecidos, siempre y cuando el ex servidor acceda a procesos de capacitación formal o no formal. En síntesis, se deberá propender por que las entidades planeen, ejecuten y evalúen programas destinados a dar asistencia técnica oportuna a los servidores para su desvinculación, de manera que ésta sea lo menos traumática posible para ellos y para los que permanezcan en la entidad, con miras a favorecer el buen clima laboral Gestión de la Protección y Servicios Sociales El Estado como empleador tiene responsabilidades frente a sus trabajadores en términos de seguridad social y derechos laborales. Las leyes colombianas consagran un régimen de derechos en favor de los trabajadores para la protección de la salud y la vida, la protección frente a la invalidez, vejez y muerte y los riesgos profesionales, así como para cesantías y subsidio familiar. En consecuencia, el Estado no deberá destinar recursos de los gastos de funcionamiento para la prestación de servicios de salud, vivienda, recreación y deportes de los servidores del Estado, dado que mediante recursos parafiscales 17 17

19 18 REPUBLICA DE COLOMBIA y aportes de ley, la normatividad ha previsto la atención de estas necesidades a través de las EPS, el FNA, las Cajas de Compensación Familiar y las Administradoras de Riesgos Profesionales. Por tanto, la gestión de la protección y servicios sociales deberá constituirse, como ya se mencionó en la cartilla Bienestar Social Laboral: Una Nueva Propuesta (2002), en un proceso coordinado y planeado bajo la responsabilidad del área de recursos humanos frente a los entes prestadores de servicios de salud (promoción, prevención y atención), recreación, vivienda y educación con el propósito de facilitar y garantizar la oportuna y adecuada prestación de dichos servicios en función de las necesidades sociales de los servidores de la entidad, de tal forma que se contribuya a mejorar los niveles de calidad de vida en su entorno social y organizacional. La gestión de la protección y servicios sociales supone un proceso organizado de creación a través del cual las áreas de recursos humanos no sólo deben conocer la situación socio-económica del trabajador y su grupo familiar 5, sus expectativas y problemáticas en relación con la prestación de los servicios sociales, identificar con ellos y priorizar fórmulas de solución, diseñar y presentar proyectos ante los organismos de protección y servicios sociales para la mejor prestación de servicios, sino también ser propositivas ante los organismos de protección social; su gestión debe ser creativa y debe superar con ello la labor de trámite o de atención pasiva de la oferta de dichos organismos. En concreto, algunas de las actividades del área de recursos humanos para la gestión de la protección y servicios sociales a los servidores son: Facilitar los diferentes trámites de afiliación, actualización y retiro de los servidores ante cada uno de los organismos prestadores de servicios; Garantizar información completa y oportuna sobre derechos y deberes del servidor y su grupo familiar respecto de los servicios que éstos prestan; Identificar necesidades y prioridades de los servidores en relación con esos servicios; Proponer y solicitar el diseño y desarrollo de programas y actividades específicas para los afiliados de su entidad; Establecer alianzas con otras entidades de su sector y cercanía geográfica para facilitar el desarrollo de programas de medicina preventiva, salud ocupacional, actividades artísticas y deportivas, entre otras. 5 El grupo familiar estará constituido por el cónyuge o compañero (a) permanente e hijos y para las personas solteras estará constituido por sus padres y hermanos menores de 18 años. 18

20 Salud Ocupacional La salud ocupacional se refiere al conjunto de programas que deben ser adelantados para prevenir y controlar los riesgos que puedan afectar la salud física y mental de los servidores en razón del trabajo. El desarrollo de este programa consiste en el diagnóstico, planeación, organización, ejecución y evaluación de las distintas actividades tendentes a preservar, mantener y mejorar la salud individual y colectiva de los servidores en sus ocupaciones y que deben ser llevados a cabo en los sitios de trabajo en forma interdisciplinaria. Las entidades deberán desarrollar actividades en al menos cuatro áreas: Seguridad Ocupacional, Higiene Ocupacional, Medicina del Trabajo y Actividades Educativas. El objetivo común a estas áreas es el control o eliminación de los factores de riesgo presentes, principalmente en los procesos productivos, puestos de trabajo, estilos administrativos y en las personas. Seguridad Ocupacional: Estas actividades de seguridad tienen que ver básicamente con la prevención y control de los accidentes de trabajo, los cuales tienen su origen en factores de riesgo mecánicos, eléctricos y administrativos, entre otros. Higiene Ocupacional: Las actividades de higiene tienen que ver básicamente con la prevención y control de las enfermedades profesionales o las relacionadas con el trabajo, la mayoría de las cuales tienen su origen en contaminantes ambientales físicos, químicos o biológicos. Dentro de las actividades que pueden realizarse respecto de la higiene ocupacional, se encuentran: Prevención y Control de las enfermedades profesionales o asociadas al trabajo a través de las acciones de identificación de factores de riesgo, evaluación de los mismos y el control que se ejerza sobre ellos. Saneamiento básico industrial; esto es, prestar atención al saneamiento básico de la entidad (orden y aseo; pisos, paredes y techos en buen estado, recolección de basuras). Medicina del Trabajo: Estas actividades están dirigidas a la promoción, prevención, evaluación y control del estado de salud del trabajador, en relación con los factores de riesgo a los que está expuesto, con el fin de ubicarlo en un sitio acorde con sus condiciones físicas y psicológicas. Las principales actividades de esta tarea son: Exámenes médicos de ingreso, periódicos y de retiro Historia ocupacional Ausentismo Primeros Auxilios Actividades Recreativas y Culturales 19 19

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