FUNCION POLÍTICA INSTITUCIONAL DE LA PLANIFICACIÓN, LA INFORMACIÓN Y LA EVALUACIÓN

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1 FUNCION POLÍTICA INSTITUCIONAL DE LA PLANIFICACIÓN, LA INFORMACIÓN Y LA EVALUACIÓN Jornadas sobre Planeamiento Estratégico, Información y Evaluación en la Universidad UNIVERSIDAD DE LA REPÚBLICA Montevideo, abril 2015

2 -I- IMPORTANCIA DE BUENOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN, INFORMACION Y EVALUACIÓN EN LAS UNIVERSIDADES

3 Referencias académicas Siglo XX Karl Mannheim Peter F. Drucker Burton R. Clark

4 I.1 Planeamiento democrático Cito a D. Mannheim, sociólogo húngaro, de formación Marxista que en Diagnóstico de nuestro tiempo (1947) escribió: Creo que hay al menos una probabilidad razonable de que después de los horrores de esta guerra sean tan urgentes las tareas de la reconstrucción, que muchos las sientan como una situación tan fuertemente unificadora como la de la guerra misma. Los peligros implicados en un fracaso de la reorganización democrática del mundo pueden actuar como una presión similar como la del miedo al enemigo. Si a ese miedo se une la inteligencia y lo canaliza, podrá resolverse el problema de la planificación democrática.

5 I.2 Sociedad del Conocimiento Peter Drucker, discípulo de Keynes y Schumpeter. Perseguido por los nazis, fue el mayor filósofo de la Administración del S. XX. Creó en 1969 el concepto de sociedad del conocimiento, basándose en que no sólo el trabajo, el capital o los recursos naturales eran fuentes de valor económico sino que la innovación y el conocimiento científico lo serían cada vez más.

6 I.3 Universidad, objeto de conocimiento Burton R. Clark (creador de la sociología de la educación superior): la Universidad manipula el conocimiento avanzado. Es una anarquía organizada. U. son organizaciones incomparables con empresas u oficinas, al borde de la ingobernabilidad, y en donde las decisiones son casi al azar.

7 La academia, más reciente Luis F. Aguilar (1938) Carlota Pérez (1939) Christine Musselin (1958)

8 Luis F. Aguilar (1938), en Nueva Gerencia Pública (2006) advierte que aún con sus afinidades la planeación y la estrategia difieren: la 1ª. quiere definir y realizar objetivos deseados en condiciones de escasez; la 2ª. quiere lograr objetivos deseados en condiciones de adversidad; los desea porque representan superioridad y ventaja sobre competidores o rivales. La combinación de las dos es considerada una fórmula poderosa. Pero, los resultados del ensamblaje no fueron revisados hasta ahora. I.4 Enlace del planeamiento con la estrategia

9 I.4 Enlace del planeamiento y la estrategia Peter Drucker: su libro "Dirección por objetivos trataba lo que ahora es llamado Estrategias de negocios. Dice: el primer título del libro no fue Estrategia de negocios porque en esos días no era un término de uso común. De veras, cuando mi editor y yo decidimos probar el título con conocidos ejecutivos, profesores de administración y libreros, fuimos recomendados duramente de abandonar ese término Estrategia pertenece a los militares o tal vez a campañas políticas, pero no a negocios.

10 I.5 La innovación como ventaja comparativa para las naciones Carlota Pérez (1939), economista venezolana heterodoxa, subraya la gran oportunidad que dan las innovaciones tecnológicas para el desarrollo económico de los países gracias al carácter cíclico de las revoluciones tecnológicas. Rivaliza con sus colegas neoliberales y predica una estrategia latinoamericana para afrontar la globalización, subiéndonos a la ola de las TYCS, fomentando los micro emprendimientos y alistándonos para la ola biotecnológica.

11 I.6 La universidad en el nuevo entorno Christine Musselin (1954) sostiene que la universidad es una organización con dimensiones anárquicas, por lo tanto gobernable. Los consejos superiores, los rectores y sus equipos tienen una iniciativa racional que ejercer. La vinculación con el medio social y productivo y los requerimientos estatales hacen de las universidades un área prioritaria de políticas públicas y un instrumento esencial para realizarlas en otras áreas clave.

12 I.7 Primer argumento (Mannheim-Aguilar) Los Estados democráticos afrontan la globalización contemporánea con planeamiento o políticas públicas o de estado, que aprovechan sus propios recursos y oportunidades, forman bloques de integración o instituciones mundiales que cuiden la paz y regulen los mercados. Para eso reforman la burocracia clásica, fijan objetivos prioritarios, aplican conceptos de nueva gerencia pública y desarrollan proyectos para alcanzarlos.

13 I.8 Segundo argumento (Drucker- Pérez) El saber científico y tecnológico es una ventaja central que los Estados nacionales pueden esgrimir para su éxito en la competencia mundial. Las ciencias de la administración son creadoras de conceptos, técnicas y prácticas que permiten afrontar los desafíos de competitividad y productividad.

14 I.9 Tercer argumento (Clark- Musselin) Las universidades tienen base pesada, acople laxo, federativas entre verdades absolutas y saturadas de símbolos tradicionales. Esas pequeñas repúblicas, dado su rol de manipuladoras del conocimiento avanzado, deben a sus Estados y sociedades una contribución adicional y pueden darla, articulando las lógicas de sus facultades y sus tres funciones clásicas. Eso requiere un esfuerzo innovador, tanto político como técnico, en el diseño y la práctica organizativos.

15 I.10 Conclusiones preliminares a)la universidad es una organización difícil de gobernar pero gobernable. Algunas de sus dimensiones no responden al mando vertical y los grupos académicos que las forman son pares entre sí. Pero pueden y deben ser gobernadas, en particular si su espíritu republicano, su impronta colegiada, su proverbial pluralismo se combinan en un modelo de amplia representatividad y cuajan en un cogobierno de sentido público, de estilo científico y de carácter participativo.

16 I.10 Conclusiones preliminares b) Los cambios organizativos que estos procesos plantean a una universidad pública no son exógenos. Surgen en buena medida de los propios conocimientos académicos en cs. de la administración, cs. sociales, informática, estadística, entre otras disciplinas, en el siglo XX y en el XXI. También, esos cambios responden a nuevas demandas específicas de la política, la economía y la sociedad nacionales, de las que la U. no puede aislarse, en el marco de la globalización contemporánea.

17 -II- CÓMO ESOS SISTEMAS DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO, INFORMACIÓN Y EVALUACIÓN PUEDEN DESARROLLARSE SIN DESMEDRO DE LAS ATRIBUCIONES DE LAS AUTORIDADES

18 II-1 Planeamiento y Autonomía La autonomía U. encierra un cruce de sentidos: la libertad de pensamiento y de cátedra de profesores y estudiantes, atravesada por la confianza que el Estado y sus leyes prestan a que los claustros ejerzan el gobierno propio de la institución, responsabilizándose por su estabilidad y progreso y protegiéndola frente a la arbitrariedad del poder.

19 II-1 Planeamiento y Autonomía La formulación y ejecución de planes es útil para contrarrestar y superar algunos vicios típicos que pueden afectar a cualquier administración: a) el tradicionalismo, una manera de hacer que perpetúa el pasado; b) la ritualización, una reproducción de prácticas cuyo sentido originario se ha olvidado; y c) el presente perpetuo o tendencia de vivir día por día, prescindiendo de la reflexión tanto sobre el pasado como sobre el futuro.

20 II-2 Planeamiento y estrategia La política en su sentido arquitectónico y lo político es inherente al planeamiento. El plan, como tal es indispensable para el buen gobierno u. y sus políticas. El término estrategia : hasta cierto punto política y estrategia son convergentes. Pero, la estrategia proviene de los estudios y prácticas bélicas; en ella la victoria sobre un adversario es el sentido básico. El mundo de los negocios la hizo propia.

21 II.2 Planeamiento y estrategia La estrategia suele emplearse como calificación del planeamiento. Un planeamiento estratégico puede entenderse como aquel que se encuentra aprestado a corregirse cada vez que nuevas circunstancias así lo exijan. También connota que está abierto al intercambio con el medio externo, reconociendo que sus insumos provienen y sus productos se dirigen hacia la sociedad, la economía y el Estado, dentro y a través de sus fronteras.

22 II.2 Planeamiento y estrategia También la frase Planeamiento estratégico surge después del eclipse que el planeamiento público sufrió en el entresiglos XX y XXI, cuando: 1) fracasó el estilo determinista del viejo planeamiento estatista y 2) las oficinas especializadas quedaron capsuladas en el seno de las instituciones.

23 II-3 Planeamiento y Desarrollo Como alternativa, el concepto de desarrollo se emplea con amplitud en asociación con el planeamiento. En la frase Plan de Desarrollo, se completa con una referencia a los fines la mención del planeamiento como despliegue de medios para incidir en el futuro. Para los economistas el D. se diferencia del crecimiento en que éste es frágil y reversible mientras que aquél es sólido y permanente.

24 II-4 Planeamiento e Institución La sigla PDI (Brasil, Argentina) agrega el término institucional. Eso implica al menos tres cosas: a- El plan está previsto en la normativa orgánica de la universidad, no es una mera intención sino que tiene un status vinculante para todos los interesados. b- El plan es de la universidad en su conjunto, no de algunas de sus esferas o componentes. Las áreas centrales y las unidades académicas deben comprometerse con él por igual. c- El plan trasciende la plataforma electoral de las actuales autoridades. Las aspiraciones y compromisos de éstas deben formularse en relación con la vigencia del plan.

25 II-4- Planeamiento y liderazgo Lo anterior implica que no hay ni podrían aceptarse fórmulas o recetas preestablecidas. Originalidad política, crítica conceptual y diversidad de opciones técnicas deben ser los rasgos distintivos para el diseño y puesta en marcha legítimos del planeamiento en una universidad o en un sistema universitario nacional.

26 II-6 PLANEAMIENTO Y EVALUACIÓN La evaluación institucional tiene en América Latina una trayectoria de 20 años basada en los análisis cualitativos, que interpretan a los actores y su contexto antes de emitir un juicio de calidad. Entre nosotros estandard es una norma rara vez acompañada por un número. En otras regiones, incluida Europa y EUA prevalecen los modelos paramétricos. Un repertorio acotado de indicadores establece una clasificación en una tabla, al estilo deportivo. Un estándar es el valor que se desea alcanzar en cualquier variable.

27 II-6 Planeamiento e información El planeamiento requiere textos + números, análisis cualitativo y cuantitativo, acuerdos conceptuales sostenidos en una estadística exacta, confiable y continua. Esa combinación permite mejorar las descripciones, afinar los imaginarios de cambio y evita que las mediciones ramplonas empobrezcan la complejidad. Los objetivos a trazar tienen que ser expresados y también medidos. La pura expresión podría llevar a la autocomplacencia; la pura medición a un desenfreno competitivo.

28 II- Información - evaluación - planeamiento La producción y recopilación de información, los informes fundados y participativos de evaluación y el planeamiento para el desarrollo, con su implementación y monitoreo, forman una secuencia y describen un ciclo continuo, que bien puede complementarse con los períodos previstos para los mandatos de las autoridades colegiadas y unipersonales de la universidad.

29 -III- ACTIVIDADES UNIVERSITARIAS U OBJETOS SOBRE LOS QUE PUEDEN APLICARSE EL PLANEAMIENTOESTRATÉGICO, LA INFORMACIÓN Y LA EVALUACIÓN

30 III-1 Objetos del Planeamiento Planificar implica alcanzar una mirada holística de la universidad. Las áreas centrales deben planificarse pero no son un foco suficiente. Deben incluirse todas las unidades académicas, con sus varios niveles y modalidades. También las tres misiones sustantivas, las clásicas (enseñanza, investigación, extensión) y las nuevas (vinculación, cultura, cooperación, comunicación). Las áreas de apoyo es indispensable que estén abarcadas, sin ellas nada funcionaría.

31 III-2 Alcances del Planeamiento Pueden enunciarse dos modelos o tipos ideales de planeamiento universitario: A El Plan es un ejercicio por el cual una U. se organiza para llevar a cabo un conjunto de iniciativas coordinadas que, una vez ejecutadas, producirán diversos cambios, mejoras e innovaciones en el funcionamiento de los sistemas de gestión internos, en los métodos y procedimientos, en la infraestructura existente, en las capacidades de su personal, entre otros. Se basa en un diagnóstico con brechas o déficits de capacidad institucional, a partir de cuya detección se decide implementarlo. Se concreta en programas o proyectos para materializar los cambios necesarios.

32 III-2 Alcances del Planeamiento B El Plan es un instrumento que, en su versión de máximo alcance, tiene por objetivo ganar un mejor control sobre el conjunto de la actividad institucional, incluyendo la totalidad de las gestiones sustantivas, de apoyo directo y general. Para eso proyecta en el tiempo cuál es la visión a la que se apunta, cuál la misión que se debe cumplir, como se desagrega la visión en Objetivos generales y específicos, que metas se pretende alcanzar para un período determinado, qué indicadores permitirán verificar si se cumplen, que actividades concretarán los resultados deseados, quiénes se harán responsables y cuántos recursos se destinarán.

33 III-2 Alcances del Planeamiento Para el modelo B todas la actividades institucionales debe ser objeto de planificación. Para eso se requiere una desagregación al piso, detallada y exhaustiva. Las rutinas de docencia, la investigación, la vinculación, etc. debe describirse una por una, con el personal, tiempos y recursos asignados. Lo mismo para el apoyo directo: bibliotecas, laboratorios, desarrollo curricular y el apoyo general: administración, logística, mantenimiento. La palabra clave de este modelo B sería reconversión o reingeniería organizacional.

34 III-2 La alternativa de cada universidad Los dos modelos son extremos y la decisión de una universidad x no exige optar por uno u otro de manera excluyente. El modelo A podría derivar en una serie de cambios impulsados por las autoridades a los que se reviste con la terminología propia de la planificación, un seudo planeamiento. El modelo B podría ser difícil o hasta imposible bajo restricciones históricas, legales o externas severas. Podría no disponerse de colaboración suficiente para formularlo o para monitorearlo.

35 III-2 La alternativa de cada universidad Lo más probable es que una U. pública diseñe una versión intermedia entre los dos modelos. Para eso debiera incorporarse al Modelo A (próximo a Política Pública) una serie seleccionada de elementos del Modelo B (semejante a Dirección Estratégica), que llevaran a una variante mixta (por ej. Visión, misión, metas, indicadores). La sucesión de ejercicios de planeamiento, diagnósticos, seguimientos y autoevaluaciones, así como el perfeccionamiento del sistema informacional y estadístico podrían escalar un Modelo cercano a A hacia un Modelo cercano a B en un plazo más o menos manejable.

36 III-3 El impacto del Planeamiento Cualquiera sea su versión, el Plan permite: unificar a la U. sin centralizarla; prever el futuro y afrontar los riesgos; fortalece la función de gobierno y gestión; aumenta la transparencia recíproca; habilita a superar los frecuentes juegos de suma cero entre unidades organizacionales; hace más equitativa la distribución de recursos y por lo tanto el esfuerzo; mejora la comunicación de la U. con el Estado, la sociedad y la comunidad académica.

37 -IV- PRINCIPALES DESAFÍOS PARA CONSTITUIR Y DESARROLLAR SISTEMAS DE P. I. y E.

38 IV-1 Algunas sugerencias 1 Custodiar los valores y significados propios de la labor universitaria. 2 Reconocer la existencia de entornos competitivos, con fuertes incentivos y severos castigos hacia las instituciones, según su performance productiva. 3 Cuidarse del fast-food tecnocrático, economicista y decisionista. 4 Ejercer una lógica pública comunicativa para el planeamiento universitario. 5 Abrirse a diseñar nuevas herramientas y procedimientos de gestión. 6 Valorar la informatización pertinente y oportuna y los reportes cuantitativos en línea. 7 Diagnosticar, elaborar cuadros de situación, formular problemas comunes, identificar déficits.

39 IV-2 Una sugerencia en particular En su diseño e implementación el P. tiene que procesar y decidir sobre el uso de múltiples conceptos y herramientas elaborados en otros contextos, en particular en el mundo de los negocios. Insumo, proceso, producto, FODA, Calidad, Gestión, Gerencia, Responsabilidad social, Buenas prácticas, Benchmarking, Metas, Indicadores, Ranking, entre muchos otros dispositivos, migran hacia la universidad. Es desaconsejable rechazarlos o adoptarlos en masa. Lo adecuado es seleccionarlos uno por uno, descifrar sus contenidos útiles y, en caso favorable, adaptarlos, dándoles una recepción que sume y enriquezca los sentidos propios, sin desplazarlos.

40 IV-3 Agenda latinoamericana 1 Universalización y cobertura Qué tipo de instituciones y cuántas? 2 Financiamiento de la expansión Estatal o privado? Desde la oferta o desde la demanda? 3 Centro de autoridad nacional Cuántos ministerios involucrados? Cuántas agencias de evaluación y de qué tipo? 4 Articulación institucional Eje en las universidades o en las facultades? 5 Internacionalización e intercambios Cooperación o globalización asimétrica?

41 Academia actual en A. L. Oscar Oszlak Carmen G. Guadilla José D. Sobrinho CEDES-UBA IESALC-UNESCO UNICAMP

42 MUCHAS GRACIAS!!! Adolfo Stubrin Universidad Nacional del Litoral Argentina