Cuadro de mando integral. Master de Desarrollo Local 22 de enero de 2010

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1 Cuadro de mando integral Master de Desarrollo Local 22 de enero de 2010

2 Índice Qué es el Cuadro de Mando Integral? Qué elementos tiene el Cuadro de Mando Integral? Objetivos estratégicos Perspectivas Perspectiva financiera Perspectiva de clientes Perspectiva de procesos Perspectiva de recursos o infraestructuras Indicadores Metas Mapas estratégicos Proyectos estratégicos Fases de la definición de un Cuadro de Mando Integral Qué ventajas tiene el uso del Cuadro de Mando integral? Qué requisitos debe cumplir el Cuadro de Mando Integral? Algunos ejemplos de Cuadro de Mando Integral Resumen y conclusiones Ejercicios Cuadro de Mando Integral 2

3 Qué es el cuadro de mando integral? Es una metodología de gestión que permite entre otras cosas: Clarificar una estrategia Implantar una estrategia Hacer seguimiento del grado de consecución de una estrategia El cuadro de mando es un sistema de información para la toma de decisiones, que entraña una metodología de gestión orientada la estrategia, pero no es la única fuente de información, ni si quiera la más importante. Cuadro de Mando Integral 3

4 Qué es el cuadro de mando integral? El cuadro de mando es un componente más del sistema de información de la dirección. Pueden existir muchos otros informes que se reciben con periodicidad distinta y que responden a actuaciones de cualquier area: cierres de resultados, informes de ventas, desviaciones presupuestarias etc. Lo que se pretende con el cuadro de mando es presentar indicadores que pueden servir como señales de alerta, para encaminar la actuación de la empresa a la consecución de la estrategia Hay muchas empresas que no reciben un único cuadro de mando, sino cuadros de mando de diferentes áreas La dirección suele pedir informes ad hoc a lo largo del ejercicio para completar la información del CMI El cuadro de mando suele tener una periodicidad mensual, al efecto de dejar que los indicadores se muevan o actúen con respecto al periodo anterior. Pero pueden ofrecerse indicadores con periodicidad mayor o menor (fuente: IE) En la mayoría de las empresas el cuadro de mando se sigue presentando en papel aunque para su elaboración se utilicen herramientas informaticas, porque se suele debatir en los Comités de Dirección o Consejos de Administración (fuente: IE) Cuadro de Mando Integral

5 Cómo surge el cuadro de mando integral? La metodología del Balance Scorecard fue desarrollada por los profesores David Norton y Robert Kaplan después de realizar un estudio de varias empresas norteamericanas a principios de la década de los 90. De su estudio se desprendieron las siguientes conclusiones: Los cuadros de mando utilizaban básicamente indicadores financieros. El 90% de las compañías entendía que una comprensión de la estrategia les ayudaría a conseguir sus metas, sin embargo menos del 60% de los directivos y menos del 10% del personal comprendía la estrategia Desde la publicación de este primer articulo en 1992 el CMI ha evolucionado. Al principio la novedad consistía en introducir indicadores no financieros que ayudaran a explicar los resultados financieros y a prever el futuro. Después en 1996 con la publicación del libro The Balance Scorecard, la metodología empezó a ser utilizada como herramienta para la gestión estratégica aprovechando la potencia del mapa estratégico. La reciente publicación del libro The Strategy Focus Organization supone la consagración de la metodología del Balance Scorecard como herramienta clave para la implantación estratégica y la gestión del cambio. Cuadro de Mando Integral 5

6 Qué elementos componen el cuadro de mando integral? Es la metodología del cuadro de mando integral intervienen los siguientes conceptos: OBJETIVOS ESTRATEGICOS PERSPECTIVAS INDICADORES METAS MAPAS ESTRATEGICOS PROYECTOS ESTRATEGICOS Cuadro de Mando Integral 6

7 Qué elementos componen el cuadro de mando integral? Es la metodología del cuadro de mando integral intervienen los siguientes conceptos: OBJETIVOS ESTRATEGICOS PERSPECTIVAS INDICADORES METAS MAPAS ESTRATEGICOS PROYECTOS ESTRATEGICOS Cuadro de Mando Integral 7

8 Objetivos estratégicos Es un fin deseado, cuyo cumplimiento es clave para la consecución de la estrategia. Que los objetivos reproduzcan la estrategia es clave, de lo contrario el CMI sería simplemente un sistema de indicadores. La fijación de los objetivos estratégicos y su conexión mediante relaciones causa efecto, nos permitirá explicar la historia de la estrategia, el cómo la compañía espera alcanzar los objetivos previstos. Entre 15 y 25 objetivos estratégicos suelen ser suficientes. Crecer Ser lideres en innovación Ser eficiente Cuadro de Mando Integral 8

9 Qué elementos componen el cuadro de mando integral? Es la metodología del cuadro de mando integral intervienen los siguientes conceptos: OBJETIVOS ESTRATEGICOS PERSPECTIVAS INDICADORES METAS MAPAS ESTRATEGICOS PROYECTOS ESTRATEGICOS Cuadro de Mando Integral 9

10 Perspectivas Las perspectivas del negocio enmarcan los objetivos estratégicos, sus indicadores, sus metas así como los proyectos estratégicos. Permiten recordar que un CMI debe ofrecer una visión global de la compañía. La distinción de Norton y Kaplan en cuatro perspectivas tradicionales ha ido evolucionando, y muchas compañías las adaptan a las necesidades de su negocio. Económica o financiera Qué objetivos estratégicos debemos alcanzar para maximizar el valor a nuestros accionistas? De clientes Qué necesidades del cliente debemos satisfacer para alcanzar nuestros objetivos financieros? De procesos De recursos En que procesos debemos ser excelentes para satisfacer las necesidades de los clientes y los accionistas? Con qué infraestructuras debemos contar para alcanzar nuestros objetivos? Cuadro de Mando Integral 10

11 Perspectiva financiera RESPONDE A LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS ACCIONISTAS ESTA MARCADA POR EL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS / SERVICIOS Recoge objetivos que representan la estrategia en términos financieros los más comunes son: Valor: es el objetivo final de toda empresa pero su medición es dificil incluso en empresas cotizadas Sostenibilidad Ingresos: ventas, calidad de los ingresos Rentabilidad, Costes, Inversión, Gestión de activos Estructura financiera Los indicadores más habituales son BAIT, ROE, ROA, Ratio eficiencia, Beneficio por acción, que en definitiva miden el grado de éxito del pasado. Estrategia de crecimiento: Productos en el inicio de su ciclo de vida con alto potencial de crecimiento. La rentabilidad no es un objetivo estratégico sino ganar tamaño. Un ej claro son las empresas del Internet en los últimos años Estrategia de mantenimiento: La mayoría de los negocios ya se han desarrollado. La estrategia consiste en mantener un cierto nivel de crecimiento con rentabilidad elevada. Estrategia de recolección: fase madura del ciclo. Las inversiones se realizan solo para mantener las capacidades existentes. El objetivo es maximizar el retorno de la inversión. Cuadro de Mando Integral 11

12 Perspectiva de clientes RESPONDE A LA FORMA EN QUE VAMOS A SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES DIFERENTES ESTRATEGIAS REQUIERE PROPOSICIONES DE VALOR DIFERENTES Los objetivos recogen conceptos como: captación de clientes, fidelización, satisfacción de clientes, expansión en nuevos mercados, penetración de productos/mercados, Incluye objetivos de la proposición de valor: ser percibido como el proveedor más barato, ser percibido como el que se diferencia por un mejor servicio Se pueden incluir objetivos relacionados con el tiempo (de servicio al cliente), el servicio (calidad de servicio) y el producto (calidad, mejores prestaciones) Excelencia operativa: Las compañías operativamente excelentes ofrecen una combinación de calidad, precio y facilidad de compra que otra competidora puede satisfacer: Ej: McDonals, Dell Liderazgo en producto: Las compañías líderes en productos los convierten en aspectos altamente deseables o necesarios para sus clientes. Ej Sony, Apple. Relación con el cliente: Las compañías lideres en relación con el cliente, les conocen y saben que productos necesitan. Ej Corte Ingles. Cuadro de Mando Integral 12

13 Perspectiva de procesos RESPONDE A LA NECESIDAD DE ENFOCAR LAS ACTIVIDADES DE LA COMPAÑIA EN AQUELLOS PROCESOS CRITICOS ALGUNOS EJEMPLOS DE INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE PROCESOS La propuesta de valor marca la pauta para la identificación de los procesos que son estratégicos No se recogen la totalidad de los procesos que se realizan en la compañía La cadena de valor se compone de los siguientes procesos: Proceso de Innovación Proceso operativo: aprovisionamiento, producción, almacenaje,etc. Proceso de venta Servicio postventa Procesos de soporte Son objetivos inductores de los resultados Desarrollo de nuevos servicios Investigación de mercado Optimización de procesos comerciales Excelencia en el servicio a los principales clientes Gestión eficiente de los procesos operativos Cuadro de Mando Integral 13

14 Perspectiva de Recursos o Infraestructuras RESPONDE A LA NECESIDAD DE FOCALIZAR LOS ESFUERZOS EN LOS RECURSOS BASICOS. ALGUNOS EJEMPLOS DE INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE RECURSOS Incluye los objetivos de: RRHH críticos para la consecución de la estrategia, formación y desarrollo, retribución e incentivos etc. Tecnología y sistemas de información Alianzas, fusiones, adquisiciones etc. Organización: se recogen los objetivos de estructura organizativa La regulación puede ser un aspecto a considerar Potenciar la especialización Invertir en perfiles técnicos Relación con compañías aseguradoras Promover el espíritu competidor Adecuar la estructura organizativa Cuadro de Mando Integral 14

15 Qué elementos componen el cuadro de mando integral? Es la metodología del cuadro de mando integral intervienen los siguientes conceptos: OBJETIVOS ESTRATEGICOS PERSPECTIVAS INDICADORES METAS MAPAS ESTRATEGICOS PROYECTOS ESTRATEGICOS Cuadro de Mando Integral 15

16 Indicadores Son las reglas de cálculo y/o indicadores de gestión que sirven para medir y valorar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Su selección y definición es una cuestión muy importante ya que son los que provocarán que la organización se mueva en la dirección correcta o no. Tres por objetivo suelen ser suficientes. Existen dos tipos de indicadores: 1. Inductores: que miden las acciones que realizan para conseguir el objetivo 2. Resultado: que miden el grado de obtención de los resultados Objetivo estratégico: Mejorar sistema informacion Indicadores inductores Inversión en tecnología Indicadores de resultado Nº fallos del sistema de información Cuadro de Mando Integral 16

17 Como deben ser los indicadores? Deben tener las siguientes características: Ligados a la estrategia Cuantitativos Accesibles De fácil comprensión Contrabalanceados Relevantes Definición común Deben definirse las siguientes cuestiones: Pasado / futuro Frecuencia Tipo de unidad Fórmula Fuente de datos Cuadro de Mando Integral 17

18 Cuántos indicadores son necesarios? Muchas consultoras utilizan un rango de entre 20 y 30 indicadores Financiera: 5 indicadores (22%) Clientes: 2 indicadores (22%) Procesos: 8 10 indicadores (34%) Aprendizaje: 5 indicadores (22%) La realidad demuestra que es muy difícil que un único indicador pueda informar fielmente del desarrollo de una parcela estratégica, por lo que es preferible usar una combinación de indicadores sobre un mismo hecho estratégico, los cuales en conjunto ofrecen una visión más amplia Cuadro de Mando Integral 18

19 Ejemplo de una ficha de un indicador Cuadro de Mando Integral 19

20 Recomendaciones para la selección de indicadores Los indicadores deben ser cuantificables Ej: satisfacción del cliente, imagen de marca, calidad de servicio no son indicadores son atributos u objetivos sobre los que se puede establecer un sistema de medición Los indicadores deben ser dinámicos Ej: nº de ordenadores por empleado no es un indicador válido para un cuadro de mando mensual si la empresa ya ha acometido la inversión en tecnología y no piensa en aumentarla. nº de empleados no es un indicador válido en una empresa sin crecimiento. Pueden ser indicadores relevantes pero en otro tipo de informes con periodicidad superior. Cuadro de Mando Integral

21 Recomendaciones para la selección de indicadores II Los indicadores deben ser representativos numéricamente Ej: nº de bajas laborales no tiene significado en una empresa con pocos empleados, y no porque no sea significativo sino porque se asume que la dirección las conoce sin necesidad de un indicador. Los indicadores deben estar equilibrados Los indicadores financieros no deben tener un peso elevado dentro del CMI ya que presentan una información que no permite muchas veces inferir la estrategia de la compañía. Ej: ventas obtenidas no nos señalan la evolución de las ventas futuras y nos dan una información de las pasadas que no se va a repetir necesariamente. Es preferible utilizar indicadores inductores de los resultados financieros captación de nuevos clientes, desarrollo de nuevos productos, implantación de nuevos canales de distribución etc. Cuadro de Mando Integral

22 Recomendaciones para la selección de indicadores III Los indicadores deben ser asequibles Ej: muchas veces nos gustaría comparar nuestra actuación con la de los competidores, pero existe esa información? es fiable?. La información de cuotas de mercado, está disponible en algunos sectores pero en otros es imposible de obtener. La rentabilidad por productos puede ser una información interesante, pero tenemos sistemas de contabilidad analítica avanzados que nos den esa información? El valor de obtener debe ser superior a su coste Ej: conocer la satisfacción de los clientes es importante pero Cuánto cuesta una encuesta de calidad mensual?. Las tecnologías de la información están permitiendo recabar datos que antes eran muy costosos de obtener. Muchas empresas infravaloran el coste de la información desde el punto de vista de la carga de trabajo que supone a determinadas personas. En ocasiones las fuerzas de ventas terminan empleando más tiempo en registrar las visitas, los contactos, las horas dedicadas a un proyecto que en vender. Cuadro de Mando Integral

23 Recomendaciones para la selección de indicadores IV Los indicadores deben medir hechos actuales no pasados Ej: algunos indicadores de fidelidad miden hechos ocurridos durante un plazo de tiempo que no es relevante para la toma de decisiones actual. Por ejemplo en un concesionario de coches la repetición de compra de un cliente nos dice que hace 5 o 10 años cuando compró su último coche le trataron bien, pero no nos dice nada de cómo será el proceso de venta en la actualidad. En otros sectores, con mayor repetición de compra, nos puede interesar medir la repetición del cliente o las bajas de los clientes. Los indicadores deben medir hechos actuales no futuros Ej: El salario medio de los alumnos de una escuela de negocios tras 5 años después de haber terminado un Master, proporciona una información que tardará 5 años en llegar y no posibilita tomar decisiones a corto plazo. Cuando se obtenga medirá una situación de un pasado muy lejano como para ser útil. Los objetivos tienen una visión de futuro, sin embargo los indicadores recogen únicamente datos pasados. Cuadro de Mando Integral

24 Recomendaciones para la selección de indicadores V Los indicadores miden solo parte de la información Ej: La puntuación obtenida en una encuesta de satisfacción no dirá todo sobre la satisfacción de los clientes, pero puede dar pistas o señales de alerta. Los indicadores deben tener un marco de referencia Ej: Qué información me facilita tener un 7 en una encuesta de calidad? Para unos será un dato bueno y para otros malo. Por tanto es preciso contar con un marco de referencia para comparar. A veces se utiliza el periodo anterior a la puesta en marcha del plan estratégico. Se suele concretar en la fase de definición de objetivos. Una de las mejores pruebas para comprobar la idoneidad de un indicador es preguntarse Qué posible decisión de mejora facilita este indicador? Si solamente constata hechos pero no permite tomar decisiones de futuro, no debería incluirlo en el CMI Cuadro de Mando Integral

25 Qué elementos componen el cuadro de mando integral? Es la metodología del cuadro de mando integral intervienen los siguientes conceptos: OBJETIVOS ESTRATEGICOS PERSPECTIVAS INDICADORES METAS MAPAS ESTRATEGICOS PROYECTOS ESTRATEGICOS Cuadro de Mando Integral 25

26 Metas Es el valor objetivo que se desea obtener para un indicador e un periodo de tiempo determinado. En general las metas deben ser retadores pero realizables y deben establecerse con la periodicidad adecuada, para poder corregir desviaciones antes de que sea demasiado tarde. El proceso de fijación de metas tiene una importancia capital, porque es el momento en el que los responsables asumen compromisos importantes de cara al futuro. Objetivo estratégico: Mejorar sistema información Indicadores inductores Inversión en tecnología Indicadores de resultado Nº fallos del sistema de información Meta: 100 M <20 en el año Cuadro de Mando Integral 26

27 Qué elementos componen el cuadro de mando integral? Es la metodología del cuadro de mando integral intervienen los siguientes conceptos: OBJETIVOS ESTRATEGICOS PERSPECTIVAS INDICADORES METAS MAPAS ESTRATEGICOS PROYECTOS ESTRATEGICOS Cuadro de Mando Integral 27

28 Mapas estratégicos Norton y Kaplan dicen que un observador externo debería ser capaz de leer la estrategia de la compañía a través de su mapa estratégico o su CMI lo intentamos?... Perspectivas: Son las diferentes visiones de la organización. Hay perspectivas externas (resultados) e internas (inductoras). Enlaces causa-efecto: Mediante los cuales se explica la historia de la estrategia. Facilitan la comprensión de la contribución individual al cumplimiento de la misión de la organización Línea estratégica FINANCIERA CLIENTES PROCESOS RECURSOS Captar nuevos clientes particulares En Expansión Lideres en precios Contratación de personal Captar nuevos clientes empresas Cuadro de Mando Integral 28 Crecimiento Plan apertura oficinas Adquisición locales En Rentas altas Aumentar vinculación Segmentación y carterización Aumentar penetración Calidad de servicio Recursos Humanos Marketing Recursos Materiales Red Fórmación Líneas estratégicas: son los ejes básicos que deben inspirar la actuación de toda organización: Representan la apuesta estratégica para cumplir con la misión Objetivos: Representan aquello que la organización quiere conseguir en los próximos años. Cada objetivo se mide mediante indicadores para los cuales se establecen unas metas. Todos los objetivos tienen responsables asignados que deben velar por su cumplimiento

29 Qué elementos componen el cuadro de mando integral? Es la metodología del cuadro de mando integral intervienen los siguientes conceptos: OBJETIVOS ESTRATEGICOS PERSPECTIVAS INDICADORES METAS MAPAS ESTRATEGICOS PROYECTOS ESTRATEGICOS Cuadro de Mando Integral 29

30 Proyectos estratégicos En muchos casos se pone de manifiesto la necesidad de realizar proyectos que contribuyan de forma específica a la consecución de los objetivos estratégicos. Estos proyectos tienen un proceso de selección y priorización y asignación de recursos especial. Línea estratégica: Desarrollar el negocio del segmento de Jóvenes miles de euros Incremento VN activo Incremento VN pasivo Rentabilidad (MO) Real Objetivo Desviación Grado avance % de avance Cumplimie nto campañas Impacto anual en resultados Proyecto Entregables Objetivo estrategico 1.b Propuesta valor para RAMAs Nuevos productos C1 Sofisticar oferta de productos para adaptar 100% 1.b Propuesta valor para RAMAs Sistema de asesoramiento C2 Ofrecer atención o asesoramiento especial 100% 1.b Propuesta valor para RAMAs Campañas comerciales P1 Potenciar proceso comercial 100% 100,00% 1.e Scoring de sofisticación de Clientes Scoring sofisticacion de clientes P2 Mejorar carterizacion 100% 1.e Scoring de sofisticación de Clientes Modificaciones carterizacion P2 Mejorar carterizacion 10% 1.f Adecuación del perfil de los gestores Mapa de carreras R1 Incrementar VN de activo 10% 1.f Adecuación del perfil de los gestores Desarrollo planes formativos personalizados R2 Incrementar VN de pasivo 10% 1.f Adecuación del perfil de los gestores Plan de carreras R2 Incrementar VN de pasivo 10% 1.f Adecuación del perfil de los gestores Mapa de carreras R1 Implantar plan de carreras 10% 1.f Adecuación del perfil de los gestores Desarrollo planes formativos personalizados R2 Adecuar planes formativos a los gestores 50% 1.f Adecuación del perfil de los gestores Plan de carreras R2 Adecuar planes formativos a los gestores 50% 1.g Mejoras en el sistema de carterización Adaptacion carteras 2008 P2 Mejorar carterizacion 50% 1.g Mejoras en el sistema de carterización Mejoras en el carterizador P2 Mejorar carterizacion 50% 1.h Mejora de Alertas y herramientas de seguimiento Informes de gestión carteras R3 Mejorar resultados 50% 1.h Mejora de Alertas y herramientas de seguimiento Revisar catalogo de alertas P3 Mejorar sistema de alertas 50% 1.h Mejora de Alertas y herramientas de seguimiento Informe seguimiento alertas P3 Mejorar sistema de alertas 100% 1.h Mejora de Alertas y herramientas de seguimiento Informes de gestión carteras R3 Mejorar informes de gestion 100% 3.a Desarrollo del Negocio de Fondos Formación R2 Incrementar VN de pasivo 100% 3.a Desarrollo del Negocio de Fondos Mejorar informes de fondos R3 Mejorar resultados 100% 3.a Desarrollo del Negocio de Fondos Nuevos productos C1 Sofisticar oferta de productos para adaptar 100% 3.a Desarrollo del Negocio de Fondos Campañas comerciales P1 Potenciar proceso comercial 100% 100,00% 3.a Desarrollo del Negocio de Fondos Formación R2 Adecuar planes formativos a los gestores 100% 3.a Desarrollo del Negocio de Fondos Mejorar informes de fondos R3 Mejorar informes de gestion 100% 4.a Implantacion de medidas para la mejora de comision Mejorar cobrabilidad recuperacion deudas P4 Revisión politicas de cobro de comisiones 100% a Implantacion de medidas para la mejora de comision Repercusión gastos correo P4 Revisión politicas de cobro de comisiones 100% a Implantacion de medidas para la mejora de comision Mejorar cobrabilidad de avales, cheques y trandfep4 Revisión politicas de cobro de comisiones 100% a Implantacion de medidas para la mejora de comision Explorara nuevas vias de cobro de comisiones P4 Revisión politicas de cobro de comisiones 100% Impacto en VN Cuadro de Mando Integral 30

31 Fases del proceso de creación de un cuadro de mando integral 1.-Definición estratégica Comienza con definición de: Misión: Por qué existimos? Qué ofrecemos a la sociedad?. Visión: Cómo lo vamos a hacer?. Valores: Qué patrones de conducta guían las actuaciones de la organización?. 2.-Visión operativa Líneas estratégicas: Cuales son los grandes temas que guiarán la actuación de la compañía en los próximos años Objetivos estratégicos: En que objetivos particulares se concretan? 3.-Sistema de monitorizacion Indicadores estratégicos: Cómo vamos a medir el cumplimiento de objetivos? Metas estratégicas: Qué acciones vamos a desarrollar para conseguir los objetivos estratégicos? 4.-Planes de acción Proyectos estratégicos: Qué acciones vamos a desarrollar para lograr los objetivos estratégicos? Cuadro de Mando Integral 31

32 Fases del proceso de creación de un cuadro de mando integral Cuadro de Mando Integral 32

33 Fases del proceso de creación de un cuadro de mando integral Cuadro de Mando Integral 33

34 Fases del proceso de creación de un cuadro de mando integral Cuadro de Mando Integral 34

35 Fases del proceso de creación de un cuadro de mando integral Cuadro de Mando Integral 35

36 Qué ventajas tiene el uso del cuadro de mando integral? Proporciona una visión integral de la organización Permite conocer la situación actual de la empresa Permite mirar hacia delante de forma proactiva Facilita el alineamiento organizativo con la estrategia Influye en el comportamiento de las personas clave Su principal ventaja es que sirve como herramienta de comunicación de la estrategia Cuadro de Mando Integral 36

37 Qué requisitos debe cumplir el cuadro de mando integral? Deben actuar sobre los puntos críticos de la gestión Deben permitir profundizar en el análisis de datos Deben procurar un equilibrio entre indicadores financieros y no financieros Deben contener información relevante, actual y fiable Deben incitar a la acción El cuadro de mando es algo más que un sistema de indicadores. En realidad incluye al sistema de indicadores, pero tiene una metodología de construcción diferente. Cuadro de Mando Integral 37

38 Algunos ejemplos de CMI Strate gic map Cuadro de Mando Integral 38

39 Cuadro de Mando Integral 39

40 Elementos gráficos que podemos encontrar en un CMI Multiple Artus components could be used to design scenarios and dashboards to show Key Performance Indicators, using their different look and functionality to meet each decision maker's requirements. These components include: Multiple components to meet user requirements Charts Cells Maps Speedometers Progress bars Banners Images, geometric shapes, hyperlinks and filters are also available for finishing a userfriendly interface. Cuadro de Mando Integral 40

41 Apariencia de algunos CMI Cuadro de Mando Integral 41

42 Cuadro de Mando Integral 42

43 Cuadro de Mando Integral 43

44 Ejemplo de una aplicación de cuadro de mando. Formulación Cuadro de Mando Integral

45 Ejemplo de una aplicación de cuadro de mando. Mapa estrategico Cuadro de Mando Integral

46 Ejemplo de una aplicación de cuadro de mando. Objetivos estrategicos Cuadro de Mando Integral

47 Ejemplo de una aplicación de cuadro de mando. Indicadores detalle Cuadro de Mando Integral

48 Ejemplo de una aplicación de cuadro de mando. Indicadores global Cuadro de Mando Integral

49 Ejemplo de una aplicación de cuadro de mando. Iniciativas Cuadro de Mando Integral

50 Ejemplo de una aplicación de cuadro de mando. Proyectos Cuadro de Mando Integral

51 Ejemplo de una aplicación de cuadro de mando. Responsables Cuadro de Mando Integral

52 Ejemplo de una aplicación de cuadro de mando. Vision general Cuadro de Mando Integral

53 Ejercicio: leer la estrategia que se traduce de este mapa estratégico LÍNEA ESTRATÉGICA FINANCIERA Mantener liderazgo en seguros de automóvil Mantenimiento de la cartera de primas PERSPECTIVAS CLIENTES PROCESOS Sistema de precios variable en función de la fidelidad Plan de comunicación Retener clientes RECURSOS Selección Agencia publicidad Contratación contact center Cuadro de Mando Integral 53

54 Ejercicio: Definir indicadores para el objetivo estratégico de eficiencia Financiera Crecimiento de ingresos Maximizar el valor de los accionistas de manera sostenible Eficiencia en costes Productividad Eficiencia en gestión activos Clientes Creación de nuevos productos Incursión en nuevos mercados Mayor valor del cliente Creación de imagen Fidelización Calidad percibida Procesos Desarrollo de nuevo campus Comunicación eficiente Segmentar y adecuar la demanda Proceso de Calidad Mejorar las operaciones Infraestructura Gestión eficiente de activos fijos Gestión eficiente de PR Cuadro de Mando Integral 54 Gestión eficiente de TI Gestión eficiente de RH

55 Ejercicio: Pensad en el Master que estáis haciendo y diseñar el CMI de una línea estratégica LÍNEA ESTRATÉGICA FINANCIERA?? CLIENTES?? PROCESOS? RECURSOS?? Cuadro de Mando Integral 55

56 Resumen y conclusiones Para que un proyecto de CMI tenga éxito existen tres factores clave: 1. SIMPLICIDAD: hacer simple algo tan complejo como la estrategia. Nadie se compromete con lo que no entiende 2. SPONSORSHIP: de la alta dirección para liderar el cambio de gestión que implica el CMI 3. TECNOLOGIA ADECUADA: la tecnología no debe condicionar el proyecto Además es necesario que: 1. El proyecto parta realmente de la visión estratégica de la compañía 2. Se disponga de un nº razonable de objetivos estratégicos, de 15 a 25 son suficientes 3. Los objetivos estén ligados mediante relaciones causa efecto que cuenten la estrategia 4. Exista una buena selección de indicadores estratégicos para cada objetivo 5. Se prioricen iniciativas y proyectos para conseguir las metas 6. Se definan responsabilidades a todos los niveles Cuadro de Mando Integral 56

57 Cuadro de mando integral Master de Desarrollo Local 22 de enero de 2010

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