Administración de Proyectos. Parte III Áreas de conocimiento para la Gerencia de Proyectos. Instructor: Ing. Guillermo Muñoz R.

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1 Administración de Proyectos Parte III Áreas de conocimiento para la Gerencia de Proyectos Instructor: Ing. Guillermo Muñoz R. MBA, CRM 2010

2 De mi centro no! COSTOS Todo lo tengo cubierto Ese valor no puede ser, ponga.. Y cómo va la ejecución pptal?

3 Gestión de Costos Genera el presupuesto del proyecto (línea base) el cual es revisado para comprobar que cumple con el WBS Estimación de costos Técnicas de estimación Estimación por analogía Tarifas de costos por recursos Estimación ascendente Estimación paramétrica (líneas de código, puntos de función, etc.) Análisis de propuestas / licitaciones Presupuesto Control de costos EVM (Método de Valor Ganado) 3

4 Términos de EVM La técnica de EVM implica supervisar los siguientes valores en una frecuencia adecuada: Valor planificado (CTP), es el costo presupuestado del trabajo programado para ser completado por una actividad durante un periodo dado. Costo real (CR), es el total de costos directos e indirectos incurrido en realizar el trabajo de una actividad durante un período dado El valor Devengado (VD), es una estimación del valor del trabajo físico realmente completado

5 Rendimiento del Proyecto CR CTP VD

6 Costo total presupuestado 1.- Se asignarán los costos totales para cada paquete de trabajo dentro del WBS o EDT, la sumatoria de los mismos dará el CTP. 2.- Una vez que se ha establecido el CTP para cada paquete de trabajo, se distribuye a lo largo de la duración de su paquete. 3.- Del paso anterior se puede determinar cuanto del presupuesto se debe haber gastado en cualquier momento. Esta cantidad se calcula sumando los costos presupuestados para cada periodo hasta ese momento. Este monto total se conoce como CPA(Costo Presupuestado Acumulado), constituye la línea base, que se utilizará para analizar el desempeño de costo del proyecto, comparándolo con el el Costo Real (CR) y el Valor Devengado (VD)

7 Costo Real 1.- Para determinar el Costo Real, es necesario establecer un sistema de recopilación, sobre una base periódica y oportuna información sobre los fondos realmente gastados. 2.- Se debe establecer una estructura contable sobre la base del sistema de codificación del EDT para la carga apropiada en cada partida del Costo Real y de acuerdo a cada paquete del EDT. 3.- Se deben cargar periódicamente los costos comprometidos, aquellos que se contratan durante períodos más largos que los del período de presentación del informe (Ej: subcontratistas, asesores, proveedores, etc.)

8 Valor Devengado 1.- Es un parámetro clave que se tiene que determinar durante el proyecto. Al compararse el costo real acumulado con el costo presupuestado acumulado, se conoce sólo parte de la historia y puede conducir a conclusiones erróneas sobre la situación del proyecto. 2.- Incluye recopilar información sobre el porcentaje de terminación de cada paquete de trabajo y después convertir este porcentaje en un monto al multiplicar el CTP del paquete de trabajo por el porcentaje de terminación desde el punto de vista de avance físico. En muchos casos el estimado es subjetivo.

9 Análisis de Desempeño Índice del Desempeño del Costo (IDC) IDC= VD/CR Esta razón muestra que parte del gasto real está representada por lo ejecutado. Variación de costos (CV) = VD CR Muestra la brecha entre el valor del trabajo realizado hasta la fecha y el costo real. Variación del cronograma (SV) = VD CTP Al final del proyecto es cero, por que ya se habrán ganado todos los valores planificados. Números negativos para costo y variaciones del presupuesto indican problemas en esas áreas. El proyecto está costando más de lo planeado o tomando más tiempo de lo planeado

10 Causas de exceso del presupuesto Estimaciones deficiente de los costos. Falta de normas para desarrollar las estimaciones y técnicas para su control. Aceptar los excesos de costos de manera inevitable Pensamiento determinístico en la estimación y poco probabilístico.

11 Gestión de la Integración Gestión de la Integración incluye los procesos requeridos para asegurar que todos los diversos elementos del proyecto están coordinados de manera propia 11

12 Gestión de la Integración Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de dirección de proyectos dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto Desarrollar el enunciado del Alcance del Proyecto preliminar Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto Supervisar y controlar el trabajo del proyecto Control integrado de cambios Cierre del proyecto 12

13 FRACASO DE PROYECTOS *Fuente: Standish Group, USA. 17 %: proyectos exitosos. 50% : proyectos con cambios en los objetivos 33%: proyectos cancelados USA => fracasos supera los USD M Fracaso Tecnológico Cohete Espacial Challenger Fracaso Comercial Concorde

14 RAZONES DE FRACASO 1. Planificación Inadecuada 2. Problemas con Recursos Humanos 3. Controles Inapropiados 4. Factores Externos

15 1. Planificación Inadecuada No participan en la planificación los responsables de implementar las tareas. No incluir todos los recursos necesarios para cumplir con los objetivos y alcance. Personas RECURSOS Tecnología Objetivos o agendas irreales. No comprender la restricción triple.

16 2. Problemas con rec. humanos El rol del administrador del proyecto no está bien definido. Falla de autoridad. Falta de comunicación y coordinación para trabajar en equipo. Rotación excesiva de personas en las actividades de trabajo. Menor especialización!

17 3. Controles inadecuados No realizar informes de avance periódico. El administrador del Proyecto pierde la visión de conjunto al controlar detalles minuciosos. No comparar el estado del proyecto con el plan original. Análisis del valor ganado.

18 4. Factores exógenos Riesgo programático Riesgo de soporte Originado por factores fuera del control del administrador. Asociado al mantenimiento de sistemas que están en desarrollo. Cómo mitigarlos => Gestión de Riesgo El riesgo no se puede eliminar pero si administrar

19 Referencias 1. Walter López Moreno, MBA, cdba. Módulo instruccional preparado para el Centro de Competencias de la Comunicación. Universidad de Puerto Rico en Humacao Ing. Pedro del Campo. Administración de Proyecto en Operaciones. Universidad del CEMA Ing. Julio Rito Vargas Avilés. Planificación de Proyectos PERT-CPM. Universidad Metropolitana Gido Jack, Clement James. Administración Exitosa de Proyectos. Thomson Editores García Verónica, Salvarredy Julián, García Javier. Project Management. 2da Edición. Omicron Editorial PMBOK - Project Management Body ofknowledge 7. Project Management Institute 19

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