Facultad de Ciencias Médicas Universidad Nacional de La Plata GESTION POR PROCESOS. Autores: José María Paganini, Fernanda Arrondo C

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1 Facultad de Ciencias Médicas Universidad Nacional de La Plata GESTION POR PROCESOS Autores: José María Paganini, Fernanda Arrondo C 1

2 DOCUMENTACIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA DE PROCESOS CRÍTICOS Definiciones conceptuales Análisis organizacional: enfoque vertical y horizontal Se puede analizar a la organización por lo menos de dos maneras diferentes pero complementarias, dependiendo de si se la visualiza de forma vertical u horizontal. Ver figura 1 La visión vertical funcional presta atención a la estructura jerárquica, la división de tareas y la consecuente especialización, fácilmente observable a través de un organigrama. Las áreas que tienen asignadas sus funciones contribuyen a la realización de las actividades necesarias para el cumplimiento de la misión de la organización. En cambio, la visión horizontal de la organización nos lleva a observar los procesos o las secuencias de actividades que conducen a la generación del producto o servicio. Estas secuencias de actividades van atravesando las distintas divisiones funcionales que se observan en un organigrama, las que de acuerdo a sus funciones participan del proceso. Es así como un proceso, puede comenzar y terminar dentro de una misma área funcional, pero también, y es muy común, que un proceso se inicie en un área funcional y termine en otra, por tanto, un proceso puede utilizar recursos de diferentes subsistemas dentro de la entidad. Figura 1: combinación visión vertical funcional y visión horizontal Área A Área B Área C Procesos Atraviesan las distintas áreas Necesidades del destinatario Satisfacción del destinatario 2

3 Proceso Se lo define como una serie de actividades interrelacionadas que presentan una relación lógica entre si, para obtener un resultado esperado. Cuando hay un método específico para realizarlo, se transforma en un procedimiento. Si se lo explicita en un documento, entonces se convierte en un procedimiento escrito Gestión por procesos La gestión por procesos observa y analiza a la organización como un conjunto de procesos que interaccionan entre si y a los que hay que mejorar en forma continua, en búsqueda de su efectividad (habilidad del proceso en producir los resultados esperados) y eficiencia (relaciona los resultados obtenidos con los recursos utilizados). Permite repensar la forma en que se hacen las cosas y definir responsabilidades. Se basa en la identificación, análisis, definición, monitoreo-evaluación y perfeccionamiento de los procesos de la organización, lo que contribuye a la obtención de los resultados deseados medidos en función de morbi-mortalidad, producción o aprovechamiento de la capacidad y satisfacción del paciente y su familia. Mediante la gestión por procesos se pretende: Conocer de forma sistémica a la organización, adquiriendo una visión horizontal de la misma. Mejorar la interacción de las diferentes áreas en la búsqueda del perfeccionamiento de los procesos que las atraviesan y por ende en los resultados de los mismos. Favorecer el trabajo en equipo e interdisciplinario, el intercambio de información y búsqueda de soluciones a problemas comunes. Concienciar al personal del impacto de su tarea en cada proceso, independientemente de su posición jerárquica y área a la que pertenece. 3

4 DOCUMENTACIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA DE LOS PROCESOS CRÍTICOS Se han definido 6 pasos que se desarrollan a continuación: PASO 1 Identificación de los procesos globales de un prestador de salud PASO 2 Selección de por lo menos dos procesos que considere críticos PASO 3 Documentación de los procesos seleccionados PASO 4 Análisis sobre la posibilidad de simplificación PASO 5 Implementación de los procesos seleccionados PASO 6 Medición y mejora de los procesos PROCESOS CRITICOS DOCUMENTADOS, ANALIZADOS Y MEJORADOS PASO 1: Identificación de los procesos globales de un prestador de salud Se propone en principio, identificar los grandes procesos que realiza cotidianamente un prestador de salud y si fuera posible diagramarlos en un mapa, analizando la relación entre los mismos. En el Anexo III se proporciona un ejemplo de un mapa de procesos de un prestador de salud. Este mapa se exhibe sólo a modo de prototipo, debiendo el prestador adaptarlo a su organización. Ver ANEXO I: Ejemplo de mapa de procesos Para identificar cada proceso a incorporar en el mapa, se deberá pensar en actividades relacionadas con una finalidad común. Por ejemplo al pensar en el control de infecciones, se pueden identificar varias actividades que 4

5 contribuyen a tal fin, comenzando por las que realiza el comité de infecciones, el infectólogo, área de enfermería, mucamas, etc. Como vemos, un proceso generalmente no comienza y termina en un sector, sino que cruza por diferentes áreas. PASO 2: Selección procesos que considere críticos Una vez identificados los procesos, se observará que algunos de ellos son críticos para mejorar la calidad de atención. Estos procesos críticos, que generalmente conllevan riesgos humanos, financieros o patrimoniales, necesariamente deben describirse, estandarizarse y monitorearse. A fin de guiar al prestador de salud, se enumeran una serie de procesos críticos: Proceso: internación Proceso: cirugía Proceso: guardia Proceso: seguridad del paciente y su familia (incluye control de infecciones, de otros eventos adversos, etc.) Proceso: historias clínicas Proceso: insumos Proceso: información Proceso: recursos humanos Proceso: Auditoría interna (incluye la auditoría de procesos: cuya finalidad es asegurar que todos los procedimientos escritos son implementados, medidos, revisados, mejorados). Alguno que el propio establecimiento decida como critico PASO 3: Documentación de los procesos seleccionados Una vez seleccionados los procesos críticos, hay que indagar sobre la forma en que se realiza cada uno de ellos y documentarlos. Para relevar la información sobre cómo se lleva a cabo determinado proceso, se pueden utilizar las más variadas fuentes de información: -Entrevistas abiertas y en profundidad -Observación 5

6 - Análisis de la documentación -Solicitar al propio personal que escriba el proceso del cual participa - etc. Para organizar esta información, se pueden utilizar dos técnicas: Narrativa: Consiste en describir en forma de relato las actividades que incluye determinado proceso. Se debe utilizar un lenguaje claro y sencillo. Gráfica: Consiste en utilizar símbolos gráficos ya definidos por convención. La representación gráfica más difundida son los cursogramas, los cuales permiten visualizar global y esquemáticamente el flujo de actividades y al mismo tiempo los responsables de llevarlas a cabo. Ambas técnicas tienen sus ventajas y desventajas. Se puede realizar una combinación de ambas. En el presente Manual, se incorpora una Guía para documentar un proceso, combinando la técnica narrativa y gráfica. Ver ANEXO II: Guía para documentar un proceso PASO 4: Análisis sobre la posibilidad de simplificación Cuando se documenta un proceso indefectiblemente se revisa el mismo, identificando actividades que se podrían hacer de otra manera o suprimir, al efecto de que el proceso sea más eficiente y efectivo. PASO 5: Implementación de los procesos seleccionados Posteriormente se debe difundir el procedimiento y entrenar al personal para su correcta ejecución. Luego la implementación propiamente dicha, lo que significa llevar a cabo las actividades definidas. PASO 6: Medición y mejora de los procesos Como ya se ha mencionado anteriormente, la clave de la gestión por procesos es la mejora continua de los mismos. Para ello se deben identificar, documentar, implementar, MEDIR (en base a indicadores definidos para tal fin), y en base a los resultados de esa medición y desvíos detectados, MEJORAR. 6

7 Estas mejoras estarán orientadas a: Perfeccionar el proceso Reducir tiempos Disminuir costos Incrementar la capacidad de reacción Aumentar la seguridad y satisfacción del paciente y su familia A la hora de perfeccionar un procedimiento, el prestador de salud, con la participación del personal involucrado, puede responder a las siguientes preguntas: Todos las actividades están organizadas en una secuencia lógica? Todos las actividades agregan valor? Puede eliminarse alguna de las actividades a fin de simplificar el proceso? Deben añadirse algunas actividades a fin de mejorar la calidad del proceso? Algunas actividades deberían reordenarse? Deberían automatizarse algunas actividades del proceso? En que punto del proceso ocurren los errores más frecuentes? Qué habilidades, equipos y herramientas se requieren en cada una de las actividades del proceso? Para realizar este análisis, se sugiere apoyarse en herramientas gráficas (cursogramas por ejemplo), las que permiten seguir con sencillez el flujo de actividades y facilitan la detección de omisiones, superposiciones y reiteraciones; como así también aquellas operaciones esenciales para lograr el éxito 7

8 ANEXO I: EJEMPLO DE MAPA DE PROCESOS DE UN PRESTADOR DE SALUD 1. Procesos Gerenciales Gestión de Calidad Gestión Estratégica Necesidades y expectativas del paciente y su familia 2. Procesos sustantivos 3. Procesos de apoyo Gestión Económicafinanciera y Administrativa Prestación de servicios de salud Consulta ambulatoria Guardia Promoción y Prevención Internación (piso- áreas críticas) Cirugía Diagnóstico y tratamiento Historia Clínica Información RRHH Comunicación Infraestructur a y equipamiento Docencia Investigación Insumos Seguridad del paciente y su familia Resultados Morbi- mortalidad Producción Satisfacción del paciente y su familia 4. Procesos de Evaluación Evaluación Autoevaluación- Auditoría Interna 8

9 ANEXO II: GUÍA PARA DOCUMENTAR UN PROCESO Se agrega en este Anexo una guía para documentar un proceso. Se definen los títulos a incorporar y además una breve explicación de su contenido, para que el prestador de salud en base a estos lineamientos documente los 2 procesos críticos seleccionados. 1. ENCABEZADO En el encabezado se incorpora el nombre del PRESTADOR DE SALUD y la denominación del proceso, por quién fue elaborado, revisado y aprobado. También se incorpora la fecha de aprobación y la vigencia del mismo, dato importante para definir la frecuencia con la cual debe ser actualizado. 2. PROPÓSITO- FINALIDAD- OBJETIVO En uno o dos párrafos, se debe definir el objetivo global del proceso, cuál es su finalidad. Por qué se justifica su existencia dentro de la organización. 3. ALCANCE Se limita el proceso, desde y hasta donde se definirán las actividades. Además se puede definir la cobertura del proceso. 4. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES 5. RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD 6. REGISTROS UTILIZADOS Y GENERADOS Para contemplar los ítems 4, 5 y 6, se puede utilizar la técnica narrativa, gráfica o una combinación de ambas. En caso de decidir combinar ambas técnicas, utilizando la Tabla 1 y unos pocos símbolos gráficos, se podrán visualizar las actividades, el sector responsable de llevarlas a cabo y los registros que se utilizan o generan en las mismas. Los símbolos gráficos a utilizar son por lo menos los siguientes: Proceso o actividad Decisión Documento Traslado de información o unión entre símbolos 9

10 Tabla 1: plantilla para cursograma DESCRIPCIÓN DE RESPONSABLES ACTIVIDADES Área a Área b Área c Área d Área e REGISTRO Actividad I Descripción narrativa de la actividad Actividad II Actividad III Actividad IV Actividad V 10

11 7. INDICADORES Y MECANISMOS DE SEGUIMIENTO: Se deben definir indicadores que permitan medir la efectividad y eficiencia de un proceso, los valores esperados de los mismos (metas o estándares) y la frecuencia y mecanismo de revisión del proceso. Esto es fundamental para la mejora continua de los procesos, ya que permite la comparación periódica de los valores alcanzados con los planificados, justificando la necesidad de su revisión y perfeccionamiento. Los indicadores deben permitir medir no sólo la correcta implementación del proceso (indicadores de proceso), sino el impacto de las mejoras que se van incorporando al mismo (indicadores de resultado). 8. DOCUMENTACION RELACIONADA Generalmente para llevar adelante un proceso, se necesita consultar además del presente procedimiento, otro tipo de documentación complementaria: - Instructivos internos - Documentación externa: normas reconocidas, guías clínicas, legislación, etc. Este es el espacio para vincular este procedimiento con ese tipo de documentación. 9. APÉNDICES Se pueden agregar en forma de anexo, el formato de los registros mencionados en la tabla precedente, los documentos mencionados en el punto 8, etc. 11