Desarrollando valor en un entorno complejo

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1 Estudio sobre finanzas de alto rendimiento 2011 Desarrollando valor en un entorno complejo El nuevo reto en la Organización Financiera

2 Estudio sobre finanzas de alto rendimiento 2011 Resumen ejecutivo Sería insuficiente afirmar que el mundo ha cambiado en los últimos años. Desde que Accenture realizara su estudio sobre Finanzas de alto rendimiento en el año 2008, hemos observado una restructuración fundamental de la economía mundial, que ha venido acompañada de cambios masivos en los desafíos que deben abordar las empresas y los gobiernos así como en sus correspondientes formas de hacer negocios. El área de finanzas se encuentra en el epicentro de todos estos cambios. Es en el asesoramiento experto de esta área en el que se apoya el liderazgo senior a la hora de diseñar la respuesta estratégica de toda la empresa para poder gestionar la crisis financiera y la ralentización económica que la acompaña. El área de finanzas muestra cuál es la dirección en la cual la empresa podría optimizar los recursos y preservar su tesorería. Dicha área es precisamente la que ha asumido una mayor responsabilidad para ayudar a la empresa a identificar los crecientes riesgos que amenazan al negocio a medida que avanza la recesión, así como el modo para reducir su impacto. Con este telón de fondo, Accenture ha realizado su estudio sobre finanzas de alto rendimiento (High Performance Finance Study) para el año A través de esta investigación deseamos conocer las principales dificultades que las áreas de finanzas deben superar hoy en día, conocer en qué medida los ejecutivos bien preparados de finanzas consideran que sus organizaciones deben abordar dichas facultades, qué iniciativas y capacidades resultan (en opinión de dichos ejecutivos) críticas para el éxito del progreso del área de finanzas y qué es lo que caracteriza la maestría de las finanzas en la nueva realidad de los negocios. Nuestro estudio comprende encuestas realizadas a más de 530 senior executives del área de finanzas y a aproximadamente 300 ejecutivos del más alto nivel que forman la clientela de dicha área (presidentes ejecutivos), así como entrevistas cualitativas a directores financieros y directores de operaciones (véase la sección About the Research para consultar los datos demográficos de los participantes y la metodología del estudio) En general, nuestro estudio revela cuatro conclusiones clave. 1

3 2

4 Estudio sobre finanzas de alto rendimiento 2011 Conclusión 1: Durante los últimos tres años las áreas de finanzas han mejorado considerablemente sus capacidades y su rendimiento y han logrado establecer una sólida alineación con los ejecutivos del más alto nivel. El porcentaje de ejecutivos de finanzas que en 2011 anunciaron avanzadas capacidades financieras supera sensiblemente los porcentajes correspondientes a nuestro estudio de La mayoría de los ejecutivos del área afirmaron estar satisfechos con su rendimiento en todos los ámbitos de finanzas, y estas cifras representan un incremento considerable con respecto a las comunicadas en nuestro estudio de Dos terceras partes de los presidentes ejecutivos expresaron su satisfacción sobre cómo el área de finanzas se integra con otros departamentos de la empresa, y casi siete de cada diez consideraban que sus capacidades financieras se encontraban a la cabeza de su grupo de homólogos (18 por ciento) o por encima de la media (51 por ciento). Casi tres cuartas partes de los presidentes ejecutivos afirmaban encontrarse satisfechos o muy satisfechos con el hecho de que el área de finanzas contribuya a la estrategia o a la ejecución de la estrategia de toda la empresa, resuelva sus necesidades globales de negocio y proporcione servicios a tiempo y con capacidad de respuesta y precisión. 3

5 Conclusión 2: El área de finanzas debe afrontar nuevos retos en su entorno, derivados de las nuevas y cambiantes regulaciones, así como desafíos procedentes de la continua volatilidad económica y del mercado, la captación y retención del mejor talento y la gestión de la avalancha de datos que se generan, lo que aumenta sensiblemente la complejidad que debe abordar dicha área. La regulación es el factor que la mayor parte de los ejecutivos de finanzas (53 por ciento) consideran como el de mayor impacto para el área, seguido de la volatilidad permanente (46 por ciento), el talento (40 por ciento) y los datos (40 por ciento). A medida que se preparan para abordar los nuevos requisitos regulatorios, la mayoría de los ejecutivos de finanzas afirman estar evaluando el cumplimiento de su empresa con las normativas actuales y futuras, iniciando programas proactivos de cumplimiento y destinando recursos al desarrollo de capacidades y tecnología. Los ejecutivos de finanzas continúan dependiendo de una gran variedad de procesos o capacidades tradicionales para responder a la volatilidad, siendo los más comunes la gestión de costes, la gestión de riesgos, la planificación y elaboración avanzada de previsiones y la planificación de capital. Las organizaciones recurren a una amplia variedad de prácticas para gestionar con eficacia su fuerza laboral de finanzas, y las dos más populares son la oferta de salarios y prestaciones competitivas y la asociación de incentivos tanto con el éxito individual como con la rentabilidad global de la empresa. En lo que respecta a la gestión de los datos y el rendimiento, los principales objetivos son la necesidad de mejorar la elaboración de previsiones sobre rendimiento y condiciones económicas futuras así como reforzar los controles de flujos de caja y la visibilidad de los resultados actuales. Si bien no existe una única dificultad que resalte por encima de las demás, la complejidad es un aspecto común de cuatro de los cinco grandes desafíos que deben abordar los ejecutivos de finanzas. 4

6 Estudio sobre finanzas de alto rendimiento 2011 Conclusión 3: Dado el entorno actual, es muy probable que los directores financieros deban replantearse su enfoque sobre la reducción en costes de finanzas e invertir selectivamente en capacidades para responder a los desafíos, satisfacer las expectativas de sus clientes internos y entregar más valor a la empresa. El 50 por ciento de los ejecutivos de finanzas indicaron que hoy en día sus departamentos financieros se centran sobre todo en el control de costes, y el 44 por ciento afirmó que la totalidad de su empresa también se centra en los costes. Sin embargo, el 38 por ciento de los ejecutivos de finanzas y el 46 por ciento de los presidentes ejecutivos manifestaron que durante el próximo año el área de finanzas deberá enfocarse sobre todo en iniciativas orientadas al crecimiento, como por ejemplo la expansión de mercados. Las áreas que revelaron el menor presupuesto de finanzas (en términos de porcentaje de ventas globales de la empresa o de presupuesto operativo, en el caso de entidades de sector público) también reconocieron poseer capacidades de finanzas menos sofisticadas, sugiriendo con ello que es posible reducir costes hasta el punto de perjudicar el desarrollo y el mantenimiento de las capacidades financieras claves. Destacar en las funciones básicas de finanzas y poseer capacidades financieras avanzadas en todos los ámbitos del área son requisitos esenciales para aportar un mayor valor a toda la empresa. Los ejecutivos de finanzas no muestran la satisfacción que deberían en lo que respecta a la forma en la que su organización está desempeñando su labor en las áreas a las que otorgan mayor importancia: eficacia del departamento financiero a la hora de apoyar al negocio, eficacia de la fuerza laboral de finanzas y gestión del riesgo financiero y no financiero. La gran mayoría de los ejecutivos de finanzas no considera que su área esté empleando las mejores prácticas para generar y entregar mayor valor a la empresa, como es la identificación de las oportunidades de crecimiento, la integración del área en toda la empresa para entregar valor, el suministro de una mayor cantidad de datos que en los años anteriores, la colaboración con otros departamentos corporativos, la entrega de datos analíticos a la empresa, la capacidad de responder de forma proactiva a los cambios en la normativa o una mayor contribución a la estrategia y a la toma de decisiones de alto nivel. 5

7 Conclusión 4: Las organizaciones financieras que obtienen mayores rendimientos, destacan en sus capacidades y prácticas que ayudan a toda la empresa a crecer en medio de una economía volátil y global. Las empresas que más esfuerzo dedican al área de finanzas se encuentran más alineadas con las prioridades de crecimiento de la empresa. Estas empresas suelen mostrarse más satisfechas con sus capacidades de finanzas en las cinco amplias categorías de finanzas. Si bien las organizaciones matrices y las que no lo son, presentaban similitudes en cuanto a su forma de calificar la madurez de las capacidades que podrían caracterizarse como los elementos básicos de finanzas. Las organizaciones maestras suelen indicar que cuentan con capacidades avanzadas en áreas consideradas de mayor valor añadido, incluyendo la estrategia y la estructura del departamento financiero, la cultura centrada en el valor, la planificación estratégica, el establecimiento de objetivos, la elaboración de presupuestos y previsiones, la generación de informes y modelos analíticos de rendimiento, la tesorería y la gestión del riesgo financiero. Las organizaciones masters ofrecen una mayor predisposición para facilitar soporte al negocio mediante la participación en las prácticas que los líderes de negocio esperan de un área de finanzas sofisticada y de alto rendimiento. Las organizaciones masters aprovechan más las prácticas y las capacidades disponibles para gestionar la volatilidad, responder a un entorno regulatorio cada vez más difícil y desarrollar y mantener las capacidades avanzadas de finanzas que les son necesarias. Las organizaciones masters tienen prevista una gama más amplia de iniciativas para los próximos dos años dirigidas a mejorar el área de finanzas, sobre todo en lo que se refiere a la implantación o ampliación de servicios compartidos, la inversión en capacidades tanto estándar como avanzadas, la gestión de rendimiento empresarial y la implantación de nuevos programas de gestión de fuerza laboral. Son pocos los que afirmarían que los últimos años han sido fáciles para el área de finanzas. De hecho, muchos coincidirían en que el período de tiempo comprendido entre 2008 y 2011 ha sido el más desafiante de los últimos 50 años. No obstante, como revela nuestro estudio, hubo también un tiempo en que muchos de los directores financieros, más bien la mayoría, lograban gestionar este entorno tan desafiante y añadir al mismo tiempo un valor considerable a la organización, e incluso aumentar su alineación con sus compañeros pertenecientes al grupo de ejecutivos del más alto nivel. Durante este tiempo las organizaciones maestras fueron especialmente capaces de asumir la responsabilidad para superar los desafíos. Estos líderes han destacado a la hora de implantar las capacidades y prácticas que no solo ayudarán a toda la empresa a capear el temporal económico, sino que también lograrán posicionar el negocio para aprovechar las oportunidades de crecimiento de los próximos años. A medida que los ejecutivos de finanzas se plantean la forma de preparar su propia área para los desafíos que deben afrontar, la capacidad de comprender dónde y cómo invertir para generar el mayor valor para el negocio constituye un factor esencial para alcanzar un alto rendimiento. 6

8 Sobre Accenture Accenture es una compañía global de consultoría de gestión, servicios tecnológicos y outsourcing, con aproximadamente personas trabajando en más de 120 países. Combinando su amplia experiencia, sus capacidades en todos los sectores y áreas de negocio, y su extensa investigación, Accenture colabora con sus clientes para ayudarles a convertir sus organizaciones en negocios y administraciones públicas de alto rendimiento. La compañía obtuvo una facturación neta de millones de dólares durante el año fiscal finalizado el pasado 31 de agosto de Su página web es Sobre Accenture Management Consulting, Finance & Performance Management Accenture es uno de los principales proveedores de servicios de consultoría de gestión a nivel mundial. Aprovechando la amplia experiencia de sus consultores de gestión en todo el mundo, Accenture Management Consulting ayuda a los clientes a convertir las dificultades en resultados rápidamente, con seguridad y gran agilidad estratégica. Ayudamos a las empresas y los gobiernos a alcanzar el alto rendimiento combinando una amplia gama de ofertas y capacidades de productos y servicios de todos los sectores y departamentos a lo largo de siete líneas de negocio: Customer Relationship Management, Finance & Performance Management, Process & Innovation Performance, Risk Management, Talent & Organization Performance, Strategy y Supply Chain Management. Los servicios de consultoría de Finance & Performance Management de Accenture ayudan a los departamentos financieros a maximizar el valor que crean para sus empresas. Sigue nuestra actividad en la red: Twitter.com/AccentureSpain LinkedIn: Grupo Oficial Accenture España Facebook.com/Accenture.Spain Youtube.com/AccentureSpain Copyright 2012 Accenture Todos los derechos reservados. Accenture, su logotipo y Alto Rendimiento Hecho Realidad, son marcas comerciales registradas de Accenture /

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