Gestión práctica de servicios de TI: ITIL rápido sin compromiso

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1 W H I T E P A P E R Gestión práctica de servicios de TI: ITIL rápido sin compromiso John Custy Consultor de gestión de servicios de TI y consultor ejecutivo Grupo JPC

2 Resumen ejecutivo Todas las empresas encuentran dificultades a la hora de prestar los servicios que necesitan sus clientes. Las organizaciones medianas y los departamentos de grandes empresas se enfrentan a un problema concreto a la hora de sacar el máximo partido a su limitado personal en comparación con las grandes organizaciones empresariales, que utilizan de forma normalizada soluciones costosas y complejas y pueden permitirse un mayor número de generalistas y especialistas. Pero también deben responder a los mismos tipos de exigencias de sus clientes. Si las organizaciones desean tener éxito en el mercado, deben aplicar los principios de la gestión de servicios para lograr las adaptaciones críticas de rendimiento necesarias para que sus organizaciones puedan competir. Las capacidades especializadas de la gestión de servicios permiten que los profesionales empresariales sean más competitivos y que los profesionales de TI sean más receptivos a los objetivos de la empresa. En respuesta a la evolución de los requisitos de las empresas y a las necesidades cambiantes de los clientes, los proveedores de servicios de TI deben prepararse para ser más proactivos a la hora de cumplir (y planear) los objetivos de negocio y, a su vez, seguir demostrando el valor que tienen los servicios que prestan. Las claves para alcanzar el éxito son las siguientes: Comprender en qué medida sus servicios y procesos de TI facilitan los procesos empresariales y se ajustan a los objetivos del negocio; comprender las estructuras de gestión de servicios que están disponibles y pueden aplicarse a su organización; Seleccionar los procesos de esas estructuras que le permitirán obtener ganancias a corto y a largo plazo con un riesgo mínimo. Desafortunadamente, es mayor el número de proyectos ineficaces de gestión de servicios de TI que el de implantaciones satisfactorias. Estos proyectos fallan siempre por las mismas razones: la falta de objetivos de negocio claros para todos los participantes, la inexistencia de una vinculación clara entre los proyectos y su apoyo a dichos objetivos o la incomprensión de cómo inciden los servicios nuevos o modificados en los procesos de negocio. Sucede con frecuencia que, cuando se terminan de implantar los proyectos, ya han cambiado las necesidades de negocio que pretendían atajar. Ya no basta que las organizaciones se asocien y adapten a TI. Si las organizaciones desean prosperar, TI debe formar parte de la planificación del negocio y los servicios de TI deben integrarse en los procesos de negocio. Aunque antes bastaba con que una organización de TI mostrara una mejora en la satisfacción del cliente, actualmente el coste del servicio, la capacidad de responder a necesidades cambiantes y la mayor satisfacción del cliente son los indicadores de éxito del proveedor de servicios de TI. TI podrá responder a estos retos solo si se convierte en un componente más integrado en los procesos de negocio. Gestión de servicios de TI La gestión de servicios de TI (ITSM) presta los servicios que necesita una empresa para cumplir sus objetivos de negocio. La ITSM respalda la visión y los objetivos de negocio al optimizar y apoyar los procesos que funcionan y comprender los resultados esperados por la empresa, lo que permite lograr dichos resultados gracias a los servicios de TI prestados. Por ejemplo, el éxito de un sitio web de venta minorista no solo se mide por la rapidez con la que se actualizan las páginas, por su estupendo aspecto o por su correcto diseño ergonómico, también debe ir respaldado por precios competitivos, disponer de un inventario y realizar a tiempo las entregas a su base de clientes. Una ITSM de apoyo combina los recursos tanto de TI como de las unidades de negocio para obtener los resultados que sus clientes desean. TI tendrá éxito solo si la empresa también lo tiene. Los indicadores internos centrados en TI que gestionan la infraestructura y las aplicaciones siempre formarán parte integrante de cualquier unidad de servicio de TI. No obstante, para mejorar la ejecución eficaz de una estrategia global de negocio, los servicios de TI también deben generar indicadores de servicio como, por ejemplo, qué valor añade un tipo concreto de servicio al éxito de la empresa. TI no debe limitarse a examinar y mejorar solo los componentes de TI de un proceso, además deberá ampliar su perspectiva y sugerir mejoras de todos los aspectos de un proceso, tanto si están relacionados con TI como con la empresa. La ITSM fomenta y facilita la evolución de una organización de TI transformándola en proveedor de servicios y no solo en proveedor de tecnología. Para ello, las organizaciones de TI deben reorganizarse y dejar de ser silos aislados de tecnología para realizar actividades más orientadas a los procesos y que su infraestructura y aplicaciones se consideren servicios o productos básicos, donde el servicio (y sus procesos auxiliares) se convierta en el objetivo final. Las organizaciones de TI deben dejar atrás el típico modelo reactivo de respuesta a fallos (del sistema) y pasar a desempeñar una función más proactiva en la planificación, supervisión y gestión de los servicios de TI para apoyar el éxito global de la empresa. Las organizaciones podrán entonces comenzar a evaluar en qué medida puede contribuir un proveedor de servicios de TI al proceso global del negocio mediante la valoración de las tres E: la Eficiencia, la Eficacia y la Economía de esos servicios. Definición de la gestión de servicios La gestión de servicios es un conjunto de capacidades organizativas y especializadas dirigidas a ofrecer valor a los clientes en forma de servicios. 1 1 OGC ITIL V3 La gestión de servicios precisa de personas, procesos y tecnología. Los procesos de gestión de servicios que se examinan en esta publicación pueden ejecutarse con el nivel de madurez adecuado a objetivos de negocio específicos, de este modo aumentará el número de implantaciones satisfactorias y mejorarán los procesos y objetivos de negocio. Se han identificado prácticas y estructuras eficaces que sirven de ayuda a la organización para facilitar las prácticas de gestión de servicios y demostrar el incremento de valor que puede ofrecer una organización de TI.

3 W H I T E P A P E R Gestión práctica de servicios de TI: ITIL rápido sin compromiso Estructuras y normas Para que una organización tenga éxito, debe entender más de una estructura o norma. Estructuras Las estructuras son un conjunto de directrices basadas en prácticas existentes que, por lo general, se consideran la mejor manera o el mejor método para llevar a cabo una tarea. En los últimos años, se han desarrollado en el mercado varias estructuras de apoyo a ITSM para responder a las necesidades de organizaciones empresariales y de servicios. La Information Technology Infrastructure Library (ITIL ) es la estructura más conocida y aceptada actualmente para ITSM. ITIL vio la luz por primera vez en 1989 y ha evolucionado a lo largo de los años junto con los cambios en las prácticas de TI y en la gestión de servicios. La versión actual de ITIL es la más completa de las estructuras de ITSM de hoy día y se centra en el ciclo de vida completo de la gestión de servicios. COBIT (Objetivos de control para la tecnología de la información y otras tecnologías afines) se introdujo en 1995 como una estructura de auditoría de sistemas y, desde entonces, ha evolucionado hasta convertirse en una estructura de gestión de TI. Los auditores de TI y SOX suelen utilizar los principios y las listas de control de COBIT. Mediante Microsoft Operations Framework (MOF), también Microsoft ha reconocido la necesidad de la gestión de servicios y en 2007 actualizó su estructura de gestión de servicios. MOF v4 ya está disponible. Normas La diferencia entre las normas y las estructuras radica en que las normas definen las especificaciones técnicas y las directrices de interoperabilidad. Las normas también definen los códigos de prácticas e identifican las actividades necesarias para el cumplimiento de esos códigos. ISO/IEC 20000: norma para la gestión de servicios de TI basada en un enfoque de procesos integrados para la prestación de servicios que responden a los requisitos de empresas y de clientes. La norma ISO/IEC y la estructura ITIL se complementan. ITIL proporciona la estructura y certifica a particulares; la ISO/IEC certifica que las prácticas y los procesos organizativos cumplen los requisitos del código de prácticas de la gestión de servicios de TI. Las estructuras o las normas por sí mismas no garantizan mayor satisfacción del cliente, rentabilidad o consecución de los objetivos de negocio. El éxito de una empresa depende de la integración de sus normas y estructuras con su planificación estratégica para cumplir las metas y los objetivos de negocio. La consultora Forrester Research, Inc. propone incluso que se modifique la denominación de TI (tecnología de la información) por la de BT (tecnología empresarial) para reflejar este cambio de enfoque hacia los imperativos de negocio. Gestión de los servicios de negocio Lo que más importa a los clientes es que se realicen los procesos necesarios para llevar a cabo sus actividades comerciales. Los fundamentos de esos procesos (infraestructura de TI, servidores, redes o aplicaciones) preocupan a los clientes solo en el caso de que no respondan a sus necesidades; de nada sirve que una red esté disponible si los servidores o las estaciones de trabajo no están operativas al mismo tiempo, cuando la empresa las necesita. A los clientes solo les interesa que funcione todo el proceso de negocio: enviar o recibir correo electrónico, procesar pedidos, autorizar compras, facturar correctamente y enviar productos. Aunque cada organización precisa servicios de TI específicos para sus negocios, los procesos subyacentes que dan soporte a tales servicios son similares y persiguen los mismos objetivos de negocio. Las organizaciones deben integrar sus decisiones de TI con sus objetivos y prioridades de negocio para poder valorar el éxito de dichas decisiones en términos de resultados comerciales. Los clientes, por su parte, necesitan confiar en que la organización de TI responderá a sus compromisos y podrá ajustarse a los plazos y al presupuesto sin problemas. Para llevar a cabo la gestión de servicios de negocio (BSM), la empresa y los proveedores de servicios deben estar de acuerdo con sus respectivos objetivos: garantizar que los recursos de servicio necesarios para cumplir esos objetivos estén asignados de forma clara y adecuada y confirmar que todas las personas implicadas entiendan la repercusión de estos servicios. La base de una BSM efectiva reside en la confianza y el respeto mutuos entre los profesionales de la empresa y los de TI. Para establecer relaciones productivas, las organizaciones de TI pueden infundir confianza si entienden lo que es importante para el cliente o la unidad de negocio, estrechándose así dicha relación. TI puede lograrlo de varias maneras: 1) Comprender lo que es importante para el cliente. Es la estabilidad? Distintos niveles de servicio durante periodos de máxima actividad? Recibir información de cambios importantes? Por ejemplo, un área fundamental para la mayoría de las organizaciones es la gestión del cambio. Un cliente puede saber cuándo se aplicará un cambio, pero es posible que no comprenda el tiempo o el coste que conlleva, los distintos niveles de calidad que pueden proporcionarse bajo esas restricciones o la probabilidad de una interrupción imprevista del negocio asociada al cambio. 2) Dejar de tomar decisiones basadas en impresiones y tomarlas con conocimiento. El sistema de gestión del conocimiento de servicios (SKSM) comienza a ser cada vez más decisivo para el éxito de una organización de servicios de TI y el pilar sobre el que se fundamenta el SKSM es el sistema de gestión de la configuración (CMS). Este sistema, que define todos los servicios, activos y elementos de configuración más importantes que sirven de apoyo al negocio, permitirá tomar decisiones de negocio más acertadas y de forma más rápida, con menor riesgo y mayor probabilidad de éxito. 3) Reconocer la repercusión de la reiteración de incidencias en los objetivos de negocio más generales. Muchas organizaciones creen aplicar una gestión formal de los problemas para atajar los fallos de los procesos. En realidad, la mayoría se ocupa solo de los cortes de servicio (incidencias que afectan simultáneamente a un gran número de usuarios) sin medir el efecto que tiene la reiteración de incidencias para el negocio. Es posible que algunas incidencias no afecten a un gran número de usuarios, pero sí a la capacidad de las organizaciones para realizar sus actividades comerciales a diario. La reiteración de incidencias incide en el estado de ánimo de los empleados y merma la confianza en la organización de TI que se muestra incapaz de resolver problemas crónicos y de eliminarlos de la infraestructura. 4) Mejorar las comunicaciones en relación con los recursos disponibles. La parte comercial de esta relación no siempre sabe o entiende qué servicios hay disponibles, cómo puede solicitarlos y cuál es su coste. Cuando una empresa comprende bien lo que hay disponible y el coste, está en condiciones de tomar decisiones más acertadas para el negocio, incluso para TI. Al compartir más información, TI puede crear mayores expectativas de todos los servicios que presta y los clientes de la empresa pueden planificar con más eficacia en función de la disponibilidad, fiabilidad y capacidad de los servicios de TI.

4 ITIL V3: el ciclo de vida de la gestión de servicios ITIL V3 es un modo sistemático de plantear la prestación de servicios de TI y constituye la estructura utilizada por la mayoría de las organizaciones que se identifican con la práctica de la gestión de servicios. Como su nombre sugiere, ITIL es una biblioteca de cinco libros de consulta basada en las mejores prácticas de organizaciones de éxito actuales. ITIL describe el modo de dirigir TI como un negocio: desde la creación de una estrategia de servicios hasta el diseño de los servicios de negocio; la planificación, creación, comprobación, validación y evaluación de cambios en las operaciones y la mejora continua de los servicios de forma constante. Proporciona las herramientas que TI necesita para convertirse en una ventaja competitiva para cualquier organización. Al adaptar TI a los objetivos de negocio, controlar los costes de TI, mejorar la calidad del servicio y equilibrar los recursos disponibles, ITIL consigue que TI se convierta en un activo estratégico para la consecución de los objetivos de negocio de cualquier organización. ITIL V3 propone un enfoque del ciclo de vida para gestionar los servicios de TI. Cada uno de los cinco volúmenes de ITIL V3 representa una fase del ciclo de vida de la gestión de servicios. Cada fase se interrelaciona con el resto de fases del ciclo y la mayoría de los procesos abarcan diversas fases. Además de los cinco volúmenes, ITIL V3 ofrece orientaciones complementarias de implantación y prácticas en sectores concretos, organizaciones, modelos operativos e infraestructura tecnológica. Las cinco fases del ciclo de vida de los servicios que propone ITIL V3 son las siguientes: 1) Estrategia de servicio: se ocupa del diseño, desarrollo e implantación de la gestión de servicios de TI como activo estratégico para la organización. El proceso de la estrategia de servicios comprende: la gestión de la cartera de servicios, la gestión financiera de TI y la gestión de la demanda. 2) Diseño del servicio: se encarga del diseño y desarrollo de los servicios y de los correspondientes procesos necesarios para apoyar dichos servicios. Entre los procesos del diseño de servicios figuran: la gestión del catálogo de servicios, la gestión de los niveles de servicio, la gestión de la disponibilidad, la gestión de la capacidad, la gestión de la continuidad de los servicios de TI, la gestión de la seguridad de la información y la gestión de proveedores. 3) Transición del servicio: se ocupa de la gestión y coordinación de los procesos, los sistemas y las funciones que se precisan para crear, comprobar e implantar servicios nuevos o modificados en las operaciones. Entre los procesos de transición del servicio figuran: la planificación y soporte de la transición, la gestión del cambio, la gestión de la configuración y los activos del servicio, la gestión del lanzamiento y el despliegue, la validación y comprobación del servicio, la evaluación y la gestión del conocimiento. 4) Operaciones de servicio: se ocupa de la coordinación, las actividades y los procesos necesarios para gestionar los servicios destinados a usuarios y clientes de empresas dentro de los niveles de servicio acordados. Los procesos de las operaciones de servicio son los siguientes: la gestión de eventos, el cumplimiento de peticiones, la gestión de incidencias, la gestión de problemas y la gestión del acceso. 5) Mejora continua: se ocupa de mejorar los servicios de forma constante para garantizar a las organizaciones que los servicios responden a las necesidades del negocio. La mejora continua trata sobre como mejorar el servicio, los procesos y las actividades de cada una de las fases del ciclo de vida. La práctica (implantación) de ITIL Ninguna guía le indicará por dónde deben comenzar con su programa de ITSM, ya que cada organización tiene sus propias necesidades y requisitos. Los procesos o la fase del ciclo de vida del servicio por los que comience serán exclusivos de las necesidades y los requisitos de su empresa. Las organizaciones deberían comenzar por realizar una evaluación o un análisis de lagunas para identificar su estado actual y compararlo con el estado (final) que deseen alcanzar. Esta evaluación suele realizarse con bastante frecuencia en forma de evaluación de madurez. Los resultados de esta evaluación le indicarán por dónde comenzar, qué procesos y fases del ciclo de vida son más importantes, cómo aumentar la eficacia y dónde mejorar los costes de la prestación de servicios. El modelo más extendido para realizar evaluaciones de madurez es el llamado Capability Maturity Model TM (CMM), que fue desarrollado por el Software Engineering Institute (SEI) de la Universidad de Carnegie Mellon. Con la madurez de los procesos se pretende conseguir que una organización pase de depender de actuaciones heroicas individuales a disponer de procesos y procedimientos bien definidos, repetibles y previsibles, que se sigan de manera sistemática. Los cinco niveles de madurez son: 1) Nivel 1 Puntual: consiste principalmente en actuaciones heroicas individuales, extinguiendo fuegos, de un suceso a otro, sin tiempo siquiera para planear cómo ser proactivo. 2) Nivel 2 Repetible: TI dispone de documentación sobre cómo prestar los servicios y comprende el nivel de servicio que espera el cliente. Normalmente suele darse a nivel de grupo o equipo y no en toda la organización. 3) Nivel 3 Definido: normalización de las mejores prácticas a nivel de organización, de modo que todos los responsables de un proceso o actividad entiendan cuáles son las expectativas y la organización pueda lograr los objetivos de los procesos de forma sistemática. 4) Nivel 4 Gestionado: una vez que la organización ha normalizado la prestación de servicios, está en condiciones de medir el rendimiento y de identificar las áreas susceptibles de mejora, incluso la capacidad de comprender el coste de la prestación de cada servicio. 5) Nivel 5 Optimización: la organización puede realizar mediciones cuantitativas (nivel 4) y revisar las normas de prestación de servicios (nivel 3) para mejorar los procesos y las tecnologías empleados para prestar dichos servicios. Las evaluaciones de madurez permiten a las organizaciones comprender el modo de priorizar los cambios de sus servicios y procesos. Todos los procesos no tienen por qué estar en el nivel 5 y resultaría muy costoso tener todos los procesos en los niveles 4 o 5. Las organizaciones deben comprender que el nivel de madurez ha de adaptarse al nivel de madurez que exija el servicio, que se basa en los requisitos de negocio. Para comprender lo que la empresa necesita para su madurez de servicio, la organización debe entender el grado de adaptación que tienen los servicios respecto a los objetivos de negocio.

5 W H I T E P A P E R Gestión práctica de servicios de TI: ITIL rápido sin compromiso El primer reto al adoptar la estructura ITIL es que exige a TI que se gestione a sí misma como una empresa. Las organizaciones deben tener cuidado; ITIL puede acabar siendo el objetivo en lugar del medio para alcanzar un objetivo mayor: proporcionar un valor añadido a la empresa en los servicios prestados. Cuando sucede esto, ITIL puede perderse en un conjunto de procesos burocráticos, con juntas de revisión, reuniones interminables, plantillas, etc. Si se desea tener cierto éxito con la estructura ITIL, las organizaciones deben centrarse en lo que es importante para su negocio y mantener la atención en los resultados del negocio. La implantación de la estructura ITIL debe centrarse en el modo en que esta estructura mejorará los servicios de negocio y de qué manera aumentará las probabilidades de éxito de la empresa. Para lograr sus objetivos, los clientes desean servicios (sistemas, aplicaciones) que funcionen con la utilidad (aptos para ser utilizados) y la garantía (disponibilidad, capacidad, seguridad, continuidad) de que responderán a sus necesidades. Para lograr estos objetivos, se precisa un conjunto de procesos integrados (desde un catálogo de servicios integrado con el proceso de cumplimiento de peticiones hasta la integración con un proceso de cambio e implantación que responda a las necesidades del negocio) con los que identificar y documentar una exhaustiva planificación, la identificación de costes, la evaluación y comprobación del riesgo y que TI pueda demostrar que hace lo que afirma que hará. Si se implantan los cambios correctamente, la reputación de TI mejorará de cara a la empresa y al cliente. Los clientes, por su parte, tendrán más confianza en futuros esfuerzos y empezarán a confiar en los consejos y orientaciones de TI. Esta relación es esencial para armonizar TI con el negocio. TI no debe considerarse un simple grupo encargado de resolver problemas, sino una empresa que presta servicios a sus clientes. Las organizaciones deben recordar que se trata de un viaje, no un proyecto, con beneficios tanto para TI como para el negocio a lo largo de todo el viaje. Cómo empezar Estrategia y diseño del servicio Transición del servicio Gestión de la configuración y los activos del servicio Gestión del cambio Gestión de versiones Gestión del conocimiento Gestión de la cartera de servicios Gestión del catálogo de servicios Gestión del nivel de servicio Mejora continua del servicio Informes del servicio Operaciones del servicio Gestión de incidencias Gestión de problemas Gestión de peticiones Gestión de eventos Muchas organizaciones fracasan en su intento de implantar procesos ITIL al tratar de hacer demasiadas cosas a la vez. Garantizar que los objetivos de TI estén en consonancia con la empresa requiere una inversión para obtener los resultados deseados; la empresa debe entender de qué manera la ITSM le ayudará a alcanzar el éxito, de lo contrario los cambios no lograrán el rendimiento previsto para la organización. Las organizaciones de TI deben adoptar un enfoque práctico en este viaje. Debe comenzarse con la identificación de las actividades clave de los nuevos procesos y los cambios de los procesos ya existentes que resulten más adecuados para conseguir los objetivos de la empresa y, a partir de ahí, desarrollarlos con el tiempo. De este modo, la organización de TI podrá demostrar rápidamente las mejoras para la organización y se producirá una implantación satisfactoria de la ITSM. TI debe centrarse en áreas que ayuden tanto a la empresa como a TI lograr sus objetivos de forma colectiva. El aprovechamiento de la tecnología de automatización de procesos suele ser un área en la que TI puede mejorar considerablemente su eficacia y eficiencia y constituye un buen punto de partida. Centrarse en un reducido número de procesos que den resultados inmediatos proporcionará un rendimiento de la inversión tangible. Mediante el desarrollo de un plan de proyecto para la gestión de servicios, se identificarán los procesos y los plazos para que la organización de TI pueda comenzar la transformación y dejar de ser estrictamente reactiva para adoptar un enfoque equilibrado. Por dónde empezar Es preciso idear y gestionar de forma estratégica una sólida estructura táctica. Los clientes quieren servicios que estén disponibles y funcionen cuando los necesiten. La gestión de incidencias, problemas, configuración, cambio, despliegues y conocimiento es necesaria para mejorar la disponibilidad del servicio, ya que todos son procesos tácticos y operativos con capacidad de proporcionar rápidamente un rendimiento de la inversión mediante la reducción de la frecuencia de las interrupciones y la disminución del tiempo de respuesta y resolución de problemas y de peticiones de servicios. La gestión de incidencias y problemas son dos de los procesos de operaciones de servicio que pueden mejorar la disponibilidad del servicio mediante la reducción del número de incidencias y la disminución del tiempo de resolución de errores conocidos. El desarrollo de modelos de incidencias y problemas servirá para que sus equipos de Service Desk y de segundo nivel de soporte mejoren su rendimiento y reduzcan el tiempo de inactividad de sus clientes. Entre el sesenta y el ochenta por ciento de los fallos en la infraestructura de TI se derivan de los cambios introducidos por TI (muchos de los cuales no se han aprobado ni autorizado). Estas incidencias relacionadas con los cambios se deben normalmente a la falta de planificación, de pruebas o de comprensión del efecto que tiene el cambio en el servicio o la organización en su conjunto. La gestión del cambio evaluará los planes de los costes, los riesgos, la resolución, la implantación y la comunicación de cada cambio. Incluso con procesos maduros de cambio e implantación, se producirán fallos, dudas y peticiones como consecuencia del cambio. Al disponer de procesos de gestión de incidencias y problemas, la organización podrá responder con más rapidez a cualquier petición o duda relacionada con el cambio y ayudará en la medición de la calidad de los cambios.

6 Un sistema de gestión de la configuración mejorará la calidad de las decisiones, por ejemplo, la evaluación del riesgo o los planes de prueba, para la gestión tanto del cambio como de las versiones y, además, mejorará la eficacia y eficiencia de los procesos de gestión de incidencias y problemas. Un enfoque integrado de la gestión de la configuración y de los activos reforzado con herramientas de detección automática puede reducir el coste considerablemente y mejorar la precisión de los sistemas de gestión de la configuración y de activos. No exclusivamente para TI Los servicios y TI son componentes esenciales de cualquier proceso de negocio. Siendo TI el primero en implantar una estructura de buenas prácticas para mejorar el negocio, tiene sentido aprovechar las mismas buenas prácticas para otras áreas de negocio. La estructura ITIL puede aplicarse a otras organizaciones de gestión de servicios y a otros procesos de negocio del mismo modo que para TI. Desarrollo y seguimiento de errores Gestión de servicios generales Gestión de recursos humanos Service Desk corporativo Gestión de recursos de TI Service Desk consolidado Gestión de servicios de TI Centro de atención al cliente Seguimiento del cumplimiento (p. ej.: Sarbanes-Oxley, IT Governance, etc.) Una solución, múltiples procesos Flexible y adaptable Arquitectura de gestión de servicios Subcontratación de TI Gestión de eventos Automatización de procesos de negocio Gestión de la formación 311 programas de respuesta al ciudadano Ingeniería clínica Gestión de reclamaciones Toda organización debería proponerse el objetivo a largo plazo de evolucionar hasta alcanzar una mentalidad de gestión de servicios. Muchas organizaciones de TI comienzan esta estructura con un Service Desk consolidado que puede implantarse satisfactoriamente una vez que se adopta un enfoque pragmático. Este proceso resulta más verosímil gracias a la incomparable flexibilidad de Numara FootPrints, que le permite adaptar de forma sencilla y rápida diversos entornos en una única solución. Numara FootPrints: software de gestión práctica y flexible de TI para el mundo real Elegir la herramienta apropiada para facilitar la implantación de ITSM también puede contribuir a su éxito. La herramienta debe ser flexible y ha de adaptarse fácilmente a su entorno y el valor supera el coste de las licencias y la implantación. Numara FootPrints ocupa una posición única para ofrecer a las organizaciones de cualquier tamaño una solución práctica compatible con ITIL que garantizará una implantación de ITSM rápida y satisfactoria. Numara FootPrints se utiliza activamente en pequeñas y medianas empresas de todo el mundo desde hace más de diez años como una solución líder de Service Desk basada totalmente en web que ha ayudado a muchos directores de TI y de soporte a dedicarse al soporte como negocio. Esta galardonada solución de gestión de servicios permite a los profesionales de soporte gestionar con eficacia la prestación de servicios, resolver problemas a los clientes durante las veinticuatros horas de cada día de la semana, mejorar la calidad y la prestación de los servicios y elaborar informes sobre la productividad en tiempo real. Por su concepción, Numara FootPrints ofrece gran facilidad de uso demostrada, un rápido proceso de implantación para acelerar la productividad, un reducido coste de licencias muy convincente e integraciones eficaces para sacar el máximo partido de las inversiones ya realizadas. Al contrario que otros productos más caros y complejos, esta solución sumamente configurable y escalable no requiere programación, profundos conocimientos técnicos ni un asesoramiento prolongado. El alto grado de integración de los componentes ITIL de Numara FootPrints permite a las organizaciones implantar procesos ITIL, uno a uno o de forma simultánea, lo que reduce extraordinariamente el riesgo de fallos durante la implantación de ITSM por parte de cualquier organización de TI o de soporte. La integración de Numara FootPrints suprime la duplicidad de entrada de datos y permite tener una única visión de la experiencia del cliente, a la vez que facilita la información que TI necesita para mejorar continuamente la eficacia, eficiencia y economía de los servicios.

7 W H I T E P A P E R Gestión práctica de servicios de TI: ITIL rápido sin compromiso Conclusiones En el mercado actual, toda organización que pretenda mejorar la eficacia, la eficiencia y las economías de los servicios de negocio que presta a sus clientes debe aplicar las buenas prácticas de ITIL. TI y las unidades de negocio ya no pueden hablar de éxito de manera individual cuando la empresa no alcanza sus objetivos. Al aplicar capacidades especializadas de la gestión de servicios, las organizaciones de TI y las unidades de negocio pueden trabajar conjuntamente de forma novedosa. Esta nueva relación de trabajo exige un enorme esfuerzo, empezando por cambiar el modo en que TI percibe su papel y la manera de llevar a cabo su negocio. TI puede y debe aprender de otras organizaciones de gestión de servicios que han sacado partido a estas buenas prácticas sin intentar reinventar la rueda. Implantar ITSM/ITIL no resulta tarea fácil y no es posible lograrlo de la noche a la mañana. TI debe comprender sus puntos fuertes y débiles, las oportunidades y las amenazas, así como el modo de encajar en el conjunto del negocio como proveedor de servicios. Introducir procesos sin la pertinente planificación e integración con otros procesos críticos es un enfoque abocado al fracaso. Cuando se planifica y se implanta correctamente, es posible obtener beneficios a corto plazo que allanarán el camino para mejorar de forma continua el rendimiento del negocio y aumentar la satisfacción de los clientes. Acerca del autor John Custy, consultor ejecutivo del Grupo JPC John Custy es un reconocido consultor de gestión de servicios de TI con más de treinta años de experiencia en tecnología de la información y gestión de servicios. El amplio conocimiento y la experiencia de John lo convierten en un solicitado conferenciante y consultor del sector. Es el fundador y consultor ejecutivo del Grupo JPC, una empresa de servicios profesionales dedicada a la gestión de servicios de TI (ITSM). Cuenta con las certificaciones de director/ experto en ITIL y profesional/intermedio, la certificación de director/consultor profesional de ITSM ISO/IEC (Exin/TUV), de consultor acreditado de itsmf ISO/IEC y, además, es miembro del Exin Professionals Group. También es miembro del HDI Strategic Advisory Board, del HDI International Certification Standards Commitee y de la HDI Faculty. John ha intervenido en programas de certificación del sector durante más de quince años y su participación fue clave en el desarrollo del programa HDI Support Center Certification y del programa SSPA Support Center Practices. John es un conocido y acreditado conferenciante y educador, cuya intervención en conferencias sobre gestión de servicios está muy solicitada en todo el mundo. La implantación de buenas prácticas de ITSM/ITIL precisa de tecnología. Sin la tecnología adecuada, las organizaciones no pueden maximizar su inversión en ITSM o en la estructura ITIL. Muchos proveedores afirman tener una solución de gestión de servicios de TI, pero lo cierto es que solo unos pocos cuentan con una solución integral e integrada apta para las medianas empresas y para los departamentos de grandes compañías. Numara FootPrints ofrece una solución integrada para ITSM basada en la estructura ITIL con la que las organizaciones pueden sacar el máximo provecho de las buenas prácticas y mejorar la prestación de servicios a sus organizaciones. Numara FootPrints adopta un enfoque práctico y se centra en los procesos en los que la mayoría de las organizaciones necesita tecnología para cumplir sus objetivos y presta servicios que responden a las necesidades de negocio. Numara FootPrints admite procesos ITIL V3 y constituye un conjunto de herramientas certificadas verificado por el programa PinkVERIFY de Pink Elephant.

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