HERRAMIENTA V3 MANAGEMENT

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1 UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO EN INFORMÁTICA PROYECTO FIN DE CARRERA HERRAMIENTA V3 MANAGEMENT AUTORA: CARMEN ALONSO CAÑADA MADRID, JUNIO 2010

2 A mi familia. I

3 Agradecimientos Con la entrega de este proyecto se cierra una etapa importante en mi vida, por ello siempre es bueno agradecer el apoyo recibido a todas aquellas personas que han estado ahí. A mis padres y a mi hermana Noelia, por su dedicación, esfuerzo y paciencia a lo largo de estos años. A Javier, por su apoyo incondicional. A mi director de Proyecto, Fernando Gómez, por hacer de este proyecto un trabajo bien hecho. A Félix Alonso, por sus sabios consejos durante estos años de carrera. A todos aquellos amigos, profesores, compañeros de trabajo y personal del Hospital San Rafael, que de algún modo han contribuido a la realización de este Proyecto con su conocimiento. II

4 Resumen Hoy en día no existe ninguna herramienta que integre en su totalidad todas las prácticas que el estándar ITIL v3 propone. Por ello, este proyecto pretende incorporar todas ellas en una misma plataforma, es decir, crear un sistema WEB que gestione todos los procesos tratados por ITIL, adaptando estos a las necesidades específicas de una Organización. Esta novedosa herramienta toma el nombre de V3 Management. Se ha realizado una implantación del sistema, para contrastar la viabilidad de la solución aportada, en el hospital San Rafael de Madrid de la orden San Juan de Dios. La herramienta pretende ayudar a este hospital, que tiene un único departamento centralizado (Hospital San Rafael - Madrid) y distintos centros TIC distribuidos por toda España (cada una de las distintas sedes hospitalarias de la orden). Previamente a la implementación de la herramienta, es necesario hacer un estudio de la nueva versión de ITIL y de algunas de las organizaciones que hacen uso de sus buenas prácticas, además, también se debe conocer alguna herramienta ITIL de manejo en la empresa actual. Aunque la aplicación se deja preparada para posibles futuras incorporaciones a la plataforma, por cuestiones de magnitud y tiempo se desarrollan dos procesos, los cuales pertenecen a dos de los libros de ITIL v3. Los procesos que se llevarán a cabo son los siguientes: - Gestión la demanda (Service Strategy). - Gestión de riesgos (Service Design). Además, el proyecto incluye el estudio organizativo del hospital desde el punto de vista de la Mejora Continua, (Continual Service Improvement) y su análisis de procesos. No se decide generar una aplicación de ello ya que se considera un módulo meramente teórico que servirá de apoyo para la Alta Dirección-Gerencia del Hospital San Rafael. También, se considera objeto del proyecto, añadir a dicha herramienta una aplicación ya implementada de Service Desk, proceso relativo al libro de Service Operation. Con ello serían un total de tres, los procesos a los que se puede acceder a través de la novedosa plataforma. III

5 V3 Management ofrece un entorno intuitivo y sencillo a sus usuarios, además de albergar la información suficiente para la toma de decisiones a corto, medio y largo plazo por parte de la Gerencia y la dirección del hospital. La programación ha sido realizada con Java a través de un framework conocido por el nombre de Seam. El sistema gestor de la base de datos relacional es MySQL. Además, tal y como se detallará en capítulos sucesivos, se utiliza tecnologías como Hibernate y JSF. IV

6 Abstract Nowadays there isn t any tool that integrates in its entirety all the practices the ITIL v3 standard proposes. For it, this project tries to incorporate all of them into the same platform. Therefore a web system that manages all the processes treated by ITIL will be developed, in which these processes can be adapted to the specific needs of an Organization. The tool is called V3 Management The system has been realized in the hospital San Rafael of Madrid of the order San Juan de Dios to verify the viability of the solution. The tool tries to help this hospital, which has the only centralized department (Hospital San Rafael - Madrid) and different ICT centers distributed throughout Spain (each of the different hospitable headquarters of the order). Prior to the implementation of the tool, it is necessary to study ITIL's new version as well as some of the organizations that use this standard. It is also necessary to research about some of the ITIL tools that are been used in companies currently. Although the application has been prepared for possible future incorporations to the platform, due to questions of magnitude and time only two processes are developed, which belong to two of the books of ITIL v3. The processes that will be carried out are the following ones: - Demand Management (Service Strategy). - Risk Management (Service Design). In addition, the project includes the organizational study of the hospital from the point of view of the Continual Improvement (Continual Service Improvement) and its processes analysis. It has been decided not to generate an application of this since it is considered to be a merely theoretical module that San Rafael will use as support for the Board of Directors of the Hospital. Also, it is considered to be an object of the project to add to the above mentioned tool an application already implemented of Service Desk, process relative to Service Operation's book. Adding that process will make be a total of three processes that will be possible to go across the new platform. V

7 V3 Management offers an intuitive and simple environment to its users, apart from sheltering the sufficient information for the capture of decisions to short, average and long term on the part of the Directors of the hospital. The programming has been realized in Java across a framework known as 'Seam'. The managing system of the relational database is 'MySQL'. In addition, as it will be detailed in successive chapters, some other technologies used will be 'Hibernate' and 'JSF'. VI

8 Índice CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN AL PROYECTO... 1 CAPÍTULO 2. ALCANCE Y OBJETIVOS... 3 CAPÍTULO 3. ESTADO DEL ARTE ITIL Introducción a ITIL Descripción de ITIL Organismos Objetivos Beneficios Ejemplo Ilustrativo ITIL v Publicaciones de ITIL v Libros Mapa de procesos Organizaciones Cambio cultural en las organizaciones de TI Compañías con organización ITIL v Estadística - Impacto ITIL v HERRAMIENTA DEL MERCADO Módulos de EITM Arquitectura y Soporte de Procesos Rasgos a destacar Modelado de procesos Personalización del sistema Gestión de la demanda Fortalezas y debilidades CAPÍTULO 4. V3 MANAGEMENT INTRODUCCIÓN A LA NUEVA HERRAMIENTA IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES Documento de conceptos del Sistema Objetivos Ámbito y alcance Tipología de usuarios Restricciones para la Aplicación Organización y funciones empresariales Antecedentes ANÁLISIS DE REQUISITOS Lista de requisitos Modelo lógico del nuevo sistema Aplicación Gestión de Demanda Aplicación Gestión de Riesgos Modelo conceptual de datos DER ESTUDIO DE LA ARQUITECTURA Software para la aplicación VII

9 VIII Herramienta V3 Management Framework Organización de la aplicación en Eclipse Paquete Session Paquete Application Paquete Properties Paquete Import.sql Paquete META-INF persistence.xml Paquete Libraries Paquete Web Content DISEÑO EXTERNO Navegación Modelo Lógico de Datos Modelo de Dominio Mapa de la Base de Datos DISEÑO INTERNO Diagrama UML Diagrama de Casos de Uso Diagrama de Actividad DISEÑO DEL SERVICIO [HOSPITAL SAN RAFAEL] Gestión de riesgos y control interno Definición e implantación Diseño de la Herramienta Análisis de riesgos ESTRATEGIA DE SERVICIO [HOSPITAL SAN RAFAEL] MEJORA CONTINUA DEL SERVICIO [HOSPITAL SAN RAFAEL] Procesos Subprocesos Subprocesos del proceso de gestión Subprocesos del proceso operativo Subproceso del proceso de apoyo Gestión de procesos Límites del proceso Clientes del proceso Proveedores del proceso Indicadores del proceso Diagrama del proceso Procedimientos Ficha Ficha CAPÍTULO 5. VALORACIÓN ECONÓMICA ESTRUCTURA INTERNA DESGLOSE RESUMEN DE COSTES CAPÍTULO 6. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO ESTRUCTURA DE DIVISIÓN DEL TRABAJO DIAGRAMA DE GANTT CAPÍTULO 7. CONCLUSIONES ANEXO A. MANUAL DE USUARIO GESTIÓN DE RIESGOS

10 ANEXO B. MANUAL DE USUARIO GESTIÓN DE LA DEMANDA BIBLIOGRAFÍA IX

11 Índice de Figuras Ilustración 1. Cuadro ITSM... 8 Ilustración 2. Ilustración relación tecnología y negocio... 9 Ilustración 3. Paso1 - Incidente sin metodología ITIL Ilustración 4. Paso2 - Incidente sin metodología ITIL Ilustración 5. Paso3 - Incidente sin metodología ITIL Ilustración 6. Paso4 - Incidente sin metodología ITIL Ilustración 7. Paso 1 - Solución ITIL implementada Ilustración 8. Paso 2 - Solución ITIL implementada Ilustración 9. Paso 3 - Solución ITIL implementada Ilustración 10. Paso4 - Solución ITIL implementada Ilustración 11. Paso 5 - Solución ITIL implementada Ilustración 12. Estándares Ilustración 13. Ciclo de Vida Ilustración 14. Creación de valor Ilustración 15. Libros ITIL v Ilustración 16. Mapa de procesos del ciclo de vida del servicio Ilustración 17. Ciclo de Deming Ilustración 18. V2 versus V Ilustración 19. Evolución de las aplicaciones corporativas Ilustración 20. Departamento sin ITIL Ilustración 21. Departamento con ITIL Ilustración 22. Impacto ITIL v3 en las Organizaciones Ilustración 23. Soporte de procesos Ilustración 24. Página principal de la aplicación Ilustración 25. Organigrama general X

12 Ilustración 26. Organigrama gerencia Ilustración 27. Organigrama Director Admin. y SSGG Ilustración 28. Ficha requisitos funcionales Ilustración 29. Ficha requisitos operativos Ilustración 30. Ficha requisitos de prestaciones Ilustración 31. Ficha requisitos de Seguridad Ilustración 32. Ficha requisitos de fiabilidad Ilustración 33. DFD Genera Ilustración 34. DFD Gestión de Demanda Ilustración 35. DFD Gestión Demanda - Admin Ilustración 36. DFD Gestión de Riesgos Ilustración 37. DFD Gestión Riesgos. Admin Ilustración 38. DFD. Admin. Gestión de Riesgos Ilustración 39. DER Riesgos Ilustración 40. DER Demanda Ilustración 41. Paquetes generales Eclipse Ilustración 42. Paquetes Eclipse bajo nivel Ilustración 43. Navegación - User - Riesgos Ilustración 44. Navegación User - Demanda Ilustración 45. Navegación Admin - Riesgos Ilustración 46. Navegación User - Demanda Ilustración 47. B.D. completa Ilustración 48. Tabla Área Ilustración 49. Tabla archivo adjunto Ilustración 50. Tabla Control Ilustración 51. Tabla Objetivo Ilustración 52. Tabla orden XI

13 Ilustración 53. Tabla proceso Ilustración 54. Tabla Riesgo Ilustración 55. Tabla Sección Ilustración 56. Tabla Subproceso Ilustración 57. Tabla Usuario Ilustración 58. Modelo de Dominio Ilustración 59. UML Gestión de Demanda Ilustración 60. UML Riesgos Ilustración 61. Casos de Uso G. Demanda Ilustración 62. Diagrama casos de uso Riesgos Ilustración 63. Diagrama de Actividad G.Demanda Ilustración 64. Modelo Integrado Ilustración 65. Subproceso Información relevante Ilustración 66. Subproceso planificación y gestión Ilustración 67. Subproceso Atención al cliente Ilustración 68. Subproceso Atención integral Ilustración 69. Subproceso Admisión Ilustración 70. Subproceso Asistencia médica especializada Ilustración 71. Subproceso Servicios centrales de Diagnóstico Ilustración 72. Subproceso Farmacia Ilustración 73. Subproceso Gestión de Información Ilustración 74. Subproceso Hostelería Ilustración 75. Subproceso Instalaciones, Equipos y Materiales Ilustración 76. Subproceso Docencia e investigación Ilustración 77. Subproceso Gestión de RR.HH Ilustración 78. Subproceso Admon. económica Ilustración 79. Clientes del proceso XII

14 Ilustración 80. Proveedores del proceso Ilustración 81. Diagrama Gestión de Proceso Ilustración 82. Formato para el diseño de Procesos (I) Ilustración 83. Formato para el diseño de Procesos (II) Ilustración 84. Organigrama estructura interna Ilustración 85. Desglose de costes Ilustración 86. Costes Totales Ilustración 87. Diagrama de paquetes Ilustración 88. Diagrama de Gantt XIII

15 Capítulo 1. Introducción al proyecto 1

16 El nivel de dependencia tecnológica de cada empresa, es cada vez mayor. En la mayoría de las compañías, los empleados llegan por la mañana y en sus primeras acciones están en contacto con los distintos elementos tecnológicos. Los departamentos de la Gestión de TI 1 trabajan todos los días buscando mejorar la tecnología y ayudar al negocio facilitando sus tareas y habilitando a los usuarios con la mejor tecnología disponible. ITIL apoya la Gestión de Servicio TI acercando el Negocio y la Gestión de la Infraestructura por medio de un enfoque de procesos en vez de tecnológico. Se puede concluir que ITIL y en especial la versión tres del mismo, tiene por objetivo integrar la Tecnología en el Negocio por medio de una Gestión del Servicio TI basada en procesos. Esta nueva filosofía de gestión ha motivado la realización del proyecto. 1 Information Technology. Las Tecnologías de la Información y la Comunicación agrupan los elementos y las técnicas utilizadas en el tratamiento y la transmisión de las informaciones. 2

17 Capítulo 2. Alcance y Objetivos 3

18 El alcance del proyecto supone el desarrollo de la aplicación y de su implementación en una Organización determinada. Dicha aplicación tiene que dar cabida a múltiples sub-aplicaciones desde las que se gestionen los diferentes procesos de la Organización elegida. Además incluye: Un análisis previo de los procesos actuales de la Organización. La creación de un Mapa de Procesos específico siguiendo los criterios impuestos por el estándar ITIL v3. Sistema de Consultas online para Gestionar la Demanda de toda la organización. Sistema de Consultas y Gestión para el control interno de la empresa con detalle de la Gestión de los diversos Riesgos. Los objetivos del proyecto son los siguientes: Motivar la adopción de ITIL v3 como referencia estándar. Conocer la situación real de Organizaciones que tengan implantado el estándar ITIL v3. Conocer alguna herramienta ITIL de uso actual. Desarrollar una aplicación de uso online. Desarrollar una guía/manual para el cliente. 4

19 Capítulo 3. Estado del Arte 5

20 3.1 ITIL Introducción a ITIL Para poder comprender bien el funcionamiento y las decisiones tomadas para la realización de la aplicación, se cree conveniente hacer un breve recorrido por la definición del estándar así como por el modelo ITIL v3. Con ello se creará un nexo de unión entre el lector y la herramienta que será presentada en capítulos posteriores Descripción de ITIL La Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información, frecuentemente abreviada ITIL, es una recopilación de las mejores prácticas para la gestión de servicios de IT. Fue creada por la CCTA 2 a finales de En abril de 2001 la CCTA pasó a convertirse en la OGC 3, departamento dependiente del gobierno británico. ITIL se desarrolló gracias al reconocimiento por parte de las organizaciones de depender cada vez más de la informática para alcanzar sus objetivos de negocio. Para que esto sea posible los servicios informáticos deben ser de calidad y se deben corresponder con los objetivos del negocio y satisfacer los requisitos y las expectativas del cliente. El hecho de que sea el marco de procesos de IT con mayor aceptación a nivel internacional y su condición de dominio público, actualizándose con carácter regular, convierten a ITIL en el estándar de facto para la gestión del servicio de IT y garantizan su desarrollo constante. Su estructura base es útil para organizaciones, grandes o pequeñas, públicas o privadas, con servicios TI centralizados o descentralizados, internos o suministrados por terceros, en todos los sectores gracias a la adopción por innumerables compañías como base para la consulta, la educación y el soporte de herramientas software. La fase de operaciones del ciclo de los productos TI alcanza cerca del por ciento del total del tiempo y del coste, y el resto se invierte en desarrollar y obtener el producto. De esta 2 Agencia Central Británica para la Informática y las Telecomunicaciones 3 Office of Government Commerce 6

21 manera, sólo aquellos procesos eficaces y eficientes de la gestión de servicios TI hacen posible el éxito de los departamentos de TI. Este Servicio de TI se concibe con un enfoque orientado a procesos. Cada proceso se describe proponiendo los objetivos del mismo, sus entradas y salidas, las actividades generales que debe realizar y sobre todo las relaciones con el resto de procesos. ITIL es independiente de los proveedores y la tecnología, y permite certificación a través de la ISO La fundación holandesa EXIN 5 y la inglesa ISEB 6 han desarrollado en conjunto un sistema de certificación profesional para ITIL. Fue desarrollado en cooperación con la OGC y el itsmf 7, asociación de carácter internacional que se ocupa de la traducción, aplicación y diseño del flujo de procesos. 4 Es la primera norma en el mundo específicamente dirigida a la gestión de los servicios de TI. Fue desarrollada en respuesta a la necesidad de establecer procesos y procedimientos para minimizar los riesgos en los negocios provenientes de un colapso técnico del sistema de TI de las organizaciones. 5 Examination Institute for Information Science 6 Information Systems Examinations Board 7 Information Technology Senior Management Forum 7

22 Organismos IT Service Management es la disciplina que se enfoca a la gestión del conjunto personas, procesos y tecnología que cooperan para asegurar la calidad de los servicios TI, con arreglo a unos niveles de servicio acordados previamente con el cliente. Ilustración 1. Cuadro ITSM El itsmf es el único grupo de usuarios internacionalmente reconocido e independiente dedicado a la Gestión de Servicios TI. Es propiedad de sus miembros y son ellos quienes lo operan. El itsmf tiene gran influencia y contribuye a la Industria de las Mejores Prácticas y a los Estándares a nivel mundial. La primera filial del itsmf se fundó en el Reino Unido en El itsmf holandés fue la siguiente, establecida en noviembre de Ahora existen filiales itsmf en países como Sudáfrica, Bélgica, Alemania, Austria, Suiza, Canadá, Estados Unidos, Francia y Australia, que cooperan con itsmf Internacional. 8

23 Objetivos El principal objetivo de ITIL es aumentar la eficiencia de la organización buscando una reducción permanente del coste en operaciones de TI, además también hay que destacar la alineación de procesos de Negocio con la infraestructura TI, puesto que optimizar esta infraestructura de TI hace que se proporcione información de gestión que permite prever requisitos existentes y futuros del negocio. Ilustración 2. Ilustración relación tecnología y negocio Otros puntos importantes son la medición y reporte de los resultados obtenidos, nivel de Servicio, coste económico e impacto 8 de este servicio en el Negocio, la reducción de riesgos asociados a los niveles de TI y la correcta entrega de los servicios con los niveles que requiere el negocio cumpliendo los aspectos básicos de calidad, disponibilidad 9, capacidad y seguridad. En cuanto a la calidad del Servicio de TI es importante señalar que un aumento en calidad genera un aumento de la satisfacción al cliente, además de aumentar la productividad del negocio. Para más información ver [WWW02]. 8 Efecto de una amenaza. 9 En la comunidad de IT, la métrica empleada para medir la disponibilidad es el porcentaje de tiempo que un sistema es capaz de realizar las funciones para las que está diseñado. 9

24 Beneficios Algunos de los beneficios que se pueden encontrar gracias a la metodología ITIL se resumen en los siguientes: Aporta mayor competitividad al negocio. Alineamiento entre estrategias de Negocio y las estrategias de TI. Administración y reducción de riesgos. Administración y reducción de costes. Mayor rapidez y seguridad en la gestión de cambios. Posibilidad de comparar con otras organizaciones. El personal de TI está más enfocado hacia los servicios que se proporcionan para los usuarios TI. Aumento de la satisfacción de los usuarios debido a la mejora de la confiabilidad 10 y disponibilidad de los servicios. 10 Fiabilidad, probabilidad de buen funcionamiento de una cosa. 10

25 Ejemplo Ilustrativo En el siguiente ejemplo ilustrativo se muestra el ciclo de vida de un incidente producido en cualquier servicio TI que no está aplicando las buenas prácticas proporcionadas por ITIL: Ilustración 3. Paso1 - Incidente sin metodología ITIL 11

26 Ilustración 4. Paso2 - Incidente sin metodología ITIL Ilustración 5. Paso3 - Incidente sin metodología ITIL 12

27 Ilustración 6. Paso4 - Incidente sin metodología ITIL Los distintos problemas que se pueden detectar en el ejemplo anterior son los siguientes: No existe una visión transversal de los procesos sino que están restringidos a los departamentos respectivos, contribuyendo a la aparición de silos en la organización. Falta de existencia de un sistema de monitorización que detecte una incidencia y active una alarma en la sala de control. Carencia de registros de incidencias y problemas que permitan confeccionar un historial de los mismos, a partir del cual facilitar la resolución de incidencias y problemas similares en el futuro. Necesidad de informar a los usuarios y a los responsables de las áreas afectadas del incidente y de su evolución. Lentitud en la resolución del incidente, teniendo en cuenta que es un incidente crónico y no es tratado como tal. Requerimiento de una base de datos que controle las configuraciones de los distintos equipos con objetivo de conocer el alcance de la incidencia en caso de afectar a servidores comunes. Insatisfacción general de los clientes que no conocen el tiempo de resolución de la incidencia. 13

28 Distanciamiento entre Negocio y TI. Aplicando al ejemplo anterior las buenas prácticas proporcionadas por ITIL, se observa como los resultados pueden ser diferentes y pueden generar una mejora considerable. Se van a reflejar visualmente estos resultados: Ilustración 7. Paso 1 - Solución ITIL implementada 14

29 Ilustración 8. Paso 2 - Solución ITIL implementada Ilustración 9. Paso 3 - Solución ITIL implementada 15

30 Ilustración 10. Paso4 - Solución ITIL implementada Ilustración 11. Paso 5 - Solución ITIL implementada 16

31 3.1.2 ITIL v3 Una vez conocido el estándar, gracias al capítulo 2, es necesario ahondar en la versión 3 del mismo que es en la que se ha basado la aplicación Publicaciones de ITIL v3 Para entender el contexto de la versión tres se hace referencia al siguiente gráfico para que, de una manera simplificada, se muestren las necesidades de gestión o gobierno de la información que cubre cada uno de los estándares que se reflejan en el mismo. Ilustración 12. Estándares Se pueden encontrar diversas buenas prácticas de dominio público, es decir, las utilizadas por la industria. Hay varias fuentes para las buenas prácticas, que incluyen: Marcos públicos de trabajo. Normas y Estándares. Propiedad del Conocimiento de organizaciones e individuos. 17

32 Libros La Versión 3 de ITIL consiste principalmente pero no de forma exclusiva de 5 libros. Cada uno de los libros representa una fase del Ciclo de Vida de los Servicios. Por Ciclo de Vida de los Servicios se conocen los siguientes puntos: Estrategia - Cómo diseñar, desarrollar e implementar la Gestión del Servicio como un activo estratégico. Diseño - Guías para diseñar y desarrollar los servicios y la Gestión del Servicio. Establece principios y métodos para convertir la Estrategia en servicios y activos 11. Transición - Desarrollo y mejora de las capacidades para llevar a producción servicios nuevos y mejorados. Operación - Guías para obtener eficiencia y efectividad en la entrega y soporte del servicio. Convierte la Estrategia en una Capacidad. Mejora Continua - Mejora el diseño, la transición y la operación del Servicio dando más valor al Cliente. La Organización se enfoca en la calidad y la continuidad del Servicio. Ilustración 13. Ciclo de Vida 11 Componente de un sistema al que la Organización le asigna un valor (tangible o intangible). 18

33 Los cinco libros son los siguientes: 1. Estrategia de servicio (Service Strategy), provee guías para el desarrollo de estrategias y modelos basados en servicio para el negocio, es decir, se encarga de definir políticas y objetivos, también se encarga del desarrollo e implementación de la Gestión del Servicio como un recurso estratégico. Para más información ver [OGCS07]. Define el contexto de creación de valor y los principios de Gestión del Servicio que se orientan a las decisiones, políticas, y procesos que se desarrollan en todo el Ciclo de Vida. Se definen objetivos, recursos y condicionantes entre los servicios y sus relaciones. La creación del valor mencionada anteriormente se puede resumir, tal que: Ilustración 14. Creación de valor 2. Diseños del servicio (Service Design), se dedica a asegurar que el servicio esté diseñado para los requerimientos del negocio actuales y futuros. Enfoca la necesidad de considerar la tecnología, el diseño del servicio y los modelos de entrega de servicio y su impacto en las actividades de diseño y en el servicio en sí; incluyendo los criterios de aceptación de servicio. Para más información ver [OGCD07]. 3. Transición del servicio (Service Transition), son las guías para entregar el cambio en el porfolio de Servicio. Cubre la transición que hay desde la Estrategia del Servicio 19

34 y el Diseño del Servicio para ponerlo en Operación. El éxito de la Transición está en la Operación del Servicio. Para más información ver [OGCT07]. 4. Operación del servicio (Service Operation), se trata de hacer realidad las promesas hechas durante la Estrategia y el Diseño del Servicio. Consigue el objetivo asegurándose de que las personas, los procesos y la tecnología están todos trabajando y buscando un mismo objetivo. Para más información ver [OGCO07]. 5. El último libro se conoce como Mejora continua del servicio (Continual Service Improvement), una práctica continua que se madura dentro de la Organización. Es opuesto a cualquier respuesta reactiva. Es la responsabilidad de cada persona dentro de la Organización TI para encontrar formas y mecanismos de mejorar los Servicios y los procesos de la Gestión de Servicios. En resumidas cuentas se define mejora continua como la fase de aprendizaje y mejora que abarca todas las fases del servicio. Esta fase inicia los proyectos y programas de mejora, asignándoles prioridades en función de los objetivos estratégicos de la organización. Para más información ver [OGCC07]. Ilustración 15. Libros ITIL v3 20

35 Mapa de procesos ITIL v3 es un nuevo enfoque para la Administración de Servicios que cambia el foco centrado en procesos para enfocarlo en el ciclo de vida de un servicio. El ciclo de vida del servicio consiste de cinco fases, explicadas anteriormente: Estrategia de Servicios, Diseño de Servicios, Transición de Servicios, Operación de Servicios y Mejora Continua del Servicio. Mientras que el objetivo es representar con precisión cada proceso y sus interdependencias, los mapas tienen la intención de simplificar la complejidad de los procesos existentes mejorados y los nuevos procesos. Los Mapas de Procesos de ITIL son un enfoque único para alcanzar así la excelencia en los servicios. Ilustración 16. Mapa de procesos del ciclo de vida del servicio Además un mapa de procesos es bueno para comparar la actual versión con la versión anterior, la versión dos. Las tres diferencias principales del pase de la Versión 2 a la Versión 3 son el Enfoque, el Objetivo y El ciclo de Vida. 21

36 La Versión 2 estaba enfocada al proceso y su estructura, en cambio en la versión 3 el enfoque hace referencia a la mejora continua del Servicio y madurez. Cuando se habla de mejora continua del Servicio y madurez no se puede dejar de tratar el modelo PDCA 12 del ciclo de Deming sobre el que ésta teoría se basa: Ilustración 17. Ciclo de Deming El Objetivo principal de la versión 2 fue alinear TI al negocio, en la nueva versión es integrar TI en el negocio. Por último, el ciclo de vida de la antigua versión se basaba en procesos independientes, mientras que en la versión 3 los procesos deben tener un sentido y unas relaciones de acuerdo con el Ciclo de Vida de los Servicios TI mencionados con anterioridad. El resto de diferencias son consecuencia directa de la madurez de ITIL y del mercado de TI. Entre ellas cabe destacar que V3 se estructura muy bien y se basa en el contenido de cada libro, se enfoca y se integra en la Organización, define los términos de Proceso y Funciones 12 Plan-Do-Check-Act 22

37 del Servicio de TI, los libros están relacionados e integrados, existe una perfecta integración con la ISO 20000, introduce herramientas y Procedimientos y se integra mucho mejor con Métodos. Para más información ver [WWW02]. A continuación se muestra un gráfico donde se ven los procesos que corresponden a cada libro. Aquellos procesos pertenecientes a la versión 3 están coloreados. Aquellos que estén en blanco pertenecen a la versión 2 aunque también la versión 3 los soporte dentro de sus 5 libros. Para más información ver [WWW01]. Ilustración 18. V2 versus V3 23

38 3.1.3 Organizaciones Cambio cultural en las organizaciones de TI Para lograr esta evolución de administración tecnológico a habilitador del negocio se requiere un cambio cultural tanto del personal de TI como del cliente, de tal forma que las TI sean conocidas como parte integral del negocio y no como una función separada. Ilustración 19. Evolución de las aplicaciones corporativas Si no se aplica ITIL a una organización, los distintos departamentos de TI pueden ser según los reflejados a continuación. Ilustración 20. Departamento sin ITIL 24

39 Aplicando ITIL se puede contemplar como aumenta el número de responsables, es decir, aumenta la organización de los distintos procesos. Ilustración 21. Departamento con ITIL 25

40 Compañías con organización ITIL v3 Las guías de ITIL son usadas por muchos tipos de organizaciones, incluyendo gobiernos locales y centrales, empresas de energía, gas y servicios públicos, distribución, financieras e industrias de manufactura. Se muestran 3 ejemplos de empresas que han implementado ITIL: IBM, ha estado relacionado con ITIL desde su inicio y contribuyó de forma importante en la plataforma original de la biblioteca. La arquitectura ISMA13 de IBM, desarrollada en los años 1970, y publicada por primera vez en 1980, sirvió como base de muchas de las definiciones de proceso de ITIL. Como miembro global del itsmf, IBM continua dando soporte a la creación de nuevos materiales de la biblioteca, incluida la definición de ITIL, versión 3. La Universidad Pablo Olavide de Sevilla en su CIC14, que depende del Vicerrectorado de Tecnologías de la Información y la Comunicación. Su misión se puede resumir como que el centro quiso planificar y gestionar los sistemas automatizados de información y las comunicaciones para el apoyo a la docencia, el estudio, la investigación y la gestión; así como la difusión de la información de la comunidad universitaria poniendo a disposición de ésta sus instrumentos tecnológicos y bancos de datos informáticos. Utilizaron ITIL por varias razones entre ellas cabe destacar las siguientes: Comienzo de la expansión de ITIL. Observación de otros organismos similares. Está totalmente orientado a organizaciones TIC. Alinear tecnología-negocio por medio de la gestión del servicio. Buenas prácticas. Flexible en la implementación. Adaptable a cada organismo. Con todo ello se pretendía alcanzar un modelo de gestión de servicios TIC con las mejores prácticas de ITIL, que adapte los procesos que tenían disponibles a las necesidades y requerimientos de la sociedad, logrando la completa satisfacción de la comunidad 13 Information Systems Management Architecture 14 Centro de Informática y Comunicaciones. 26

41 universitaria de la UPO a través de la prestación de un servicio eficiente impulsando equipos de trabajos productivos, dinámicos y comprometidos con la misión del Centro de Informática y Comunicaciones. Ministerio de Fomento Español, utiliza ITIL v3 al darse cuenta de la ventaja que supone uno de los claros objetivos de dicha versión, la gestión de activos. Este descubrimiento fue gracias a visitas on site y etiquetado. 27

42 Estadística - Impacto ITIL v3 En el siguiente gráfico se puede ver el impacto que ha causado la v3 de ITIL en las Organizaciones en cuanto a su implementación y certificación. 13% 3% 28% Sin conocimiento Sin planes inmediatos 3% 9% Ralentización hasta que v3 sea estable Planes de Adopción a lp Iniciando la adopción 44% Otro Ilustración 22. Impacto ITIL v3 en las Organizaciones Como bien refleja el gráfico, la mayoría de las organizaciones son conscientes de la nueva versión pero por el momento no tienen planes de implementarla. 28

43 3.2 Herramienta del mercado La mayoría de las herramientas internas que se han desarrollado hasta ahora tienden a centrarse en un área específica de la organización, normalmente en aquella área donde se tengan problemas. Para cosechar las ventajas completas, las herramientas necesitarán ser integradas con el IT de la organización en el centro de datos. Una herramienta actual e integrada en el mercado, que se encarga de ello es EITM Módulos de EITM El módulo de Service Desk cubre las funciones básicas. Además, existen módulos para la gestión avanzada del conocimiento, CMDB, el portal de autoservicio, y la gestión avanzada de cambios y versiones Arquitectura y Soporte de Procesos La herramienta necesita de una base de datos, que puede ser Oracle, SQL Server u otra. Requiere de un servidor Web. Además, tiene un motor que funciona sobre Windows. Además soporta los distintos procesos: Gestión de incidencias Gestión de niveles de servicio Gestión de problemas Gestión de versiones Gestión de cambios Gestión de la configuración Ilustración 23. Soporte de procesos 15 Enterprise Information Technology Management 29

44 3.2.3 Rasgos a destacar El sistema permite al usuario la introducción de incidencias a través de diversas opciones, como un top diez de incidencias habituales o correo electrónico. Existe un módulo adicional para el catálogo de servicios. Durante el ciclo de vida de las incidencias, se pueden disparar acciones asociadas a eventos, tales como el nivel de cumplimiento del SLA. El seguimiento de los SLAs es visual y contempla distintas opciones. El proceso de Gestión de Problemas sigue las recomendaciones de ITIL y encaja con el proceso definido. Además está apoyado por una Base de Datos de Conocimiento con un buen potencial de explotación. El proceso de Gestión de Versiones no está contemplado en la herramienta, sin embargo existen módulos adicionales que lo cubren. La CMDB es la fuente fiable de los datos en todo caso, no obstante, para una explotación profunda de la misma (relaciones de activos, análisis de impacto visual) se requiere un módulo adicional Modelado de procesos El sistema dispone de un motor de flujos potente, que supone una aplicación transversal a varios productos del fabricante. El motor de flujos se apoya en dos posibilidades de edición: Un editor sencillo integrado en la aplicación web, con un potencial limitado (no permite flujos con saltos condicionales), pero de fácil mantenimiento. Un editor complejo ubicado en un cliente pesado, contempla una amplia gama de posibilidades, su potencial no se limita a la herramienta de Service Desk, pero su manejo es complicado) Personalización del sistema Se pueden definir formularios navegables en profundidad. 30

45 Se pueden asignar propiedades determinadas a las peticiones o las incidencias de algún tipo determinado. La mayoría de las parametrizaciones se realizan en los clientes de la herramienta. En ocasiones requieren desarrollo Gestión de la demanda La herramienta tiene un módulo aparte para el catálogo de servicios, que no está incluido en el de Service Desk, en el que sería complicado incluir el catálogo definido hasta el momento. Mediante el motor de flujos sencillo no sería posible implementar el flujo diseñado para Gestión de la Demanda. Sí lo sería con el complejo, pero es difícil de mantener. Conocimientos de Desarrollador. El sistema permite gestionar estados de las solicitudes así como alarmas de tiempos en los distintos estados. El sistema permite tanto escalados de las peticiones de demanda como el envío de solicitudes de aprobación a grupos de usuarios, vía . Permite introducir distintos formularios para la gestión de las fichas de notificaciones a los comités. No contempla la planificación de las solicitudes y los recursos. 31

46 3.2.7 Fortalezas y debilidades En cuanto al soporte de procesos ITIL: Fortalezas Variedad de formas de visualización gráfica del cumplimiento de los SLAs. Definición clara en forma de árbol de las categorías de las incidencias, peticiones y problemas. Top diez de incidencias más frecuentes. Asociación de acciones a eventos. Manejo eficaz de la base de conocimientos con transparencia para el usuario. Buena gestión de encuestas, permitiendo incluso definiciones complejas de las mismas. Debilidades No se puede publicar como noticia un problema al que los usuarios se puedan apuntar. No se pueden definir tareas asociadas a una incidencia o problema que permitan delegar parte de la responsabilidad sobre el mismo. Carece de un planificador de tareas o eventos de cualquier tipo. No permite la visualización del impacto de los cambios ni las relaciones de Cis sin el módulo de CMDB. El proceso de Gestión de Versiones no se contempla en los módulos básicos. La gestión de SLAs no es del todo clara: los eventos se definen por separado y posteriormente se asocian al SLA. Referente a la Gestión de cambios las fortalezas y debilidades son las siguientes: Fortalezas El proceso de Gestión de Cambios sigue las recomendaciones de ITIL y encaja con el proceso definido. Debilidades Para implementarlo es necesario emplear el motor de flujos complejo. 32

47 También hay que valorar como fortalezas los siguientes puntos: Notificaciones y validaciones El sistema contempla la notificación de eventos (alarmas, cambios de estado y peticiones de aprobación) vía . Catálogo de servicios Puede implementarse un catálogo de servicios sin recurrir al módulo extra sin embargo este catálogo no es muy intuitivo ni gráfico. 33

48 Capítulo 4. V3 Management 34

49 4.1 Introducción a la nueva herramienta El objetivo fundamental de este proyecto se basa en desarrollar un sistema donde se incluyan cada uno de los procesos pertenecientes a los 5 libros de ITIL v3 adaptándolos a las necesidades que la organización elegida, el Hospital San Rafael de la orden de San Juan de Dios, necesite. El sistema estará abierto tanto para Gerencia-Dirección como para la administración y los empleados aptos para su uso. Por razones ya citadas, el sistema va a desarrollar e implementar dos procesos pertenecientes al diseño del servicio y a la estrategia de servicio. Del mismo modo, se incluirá a la herramienta un módulo relativo a un Service Desk que fue implementado anteriormente por una persona ajena a este proyecto. Se pretende que en un futuro se completen el resto de módulos, creando así una herramienta integrada, eficiente y que sirva de apoyo y soporte para el hospital. Para la parte de desarrollo e implantación de la herramienta se ha utilizado una metodología lineal orientada a procesos y datos. Esta metodología contempla las siguientes etapas: Identificación de necesidades, análisis de requisitos, estudio de la arquitectura, diseño externo, diseño interno, programación, pruebas del sistema, implementación y mantenimiento. Para más información ver [BARR01]. Ocasionalmente, se utiliza la metodología de Yourdon, diseño estructurado. Esta metodología proporciona una manera para diseñar paso a paso sistemas y programas de forma detallada. Además, los diagramas de clase seguirán un enfoque POO 16. Para más información ver [JOYA99]. La parte teórica, se basa en un estudio organizativo del Hospital. Este estudio puede ser tratado como metodología. A partir de sus procesos actuales se hace una migración al estándar ITIL v3. Para ello, se generará un nuevo mapa de procesos y se reorganizará la estructura base de la Organización. 16 Programación Orientada a Objetos - paradigma de programación que usa objetos y sus interacciones, para diseñar aplicaciones y programas. 35

50 Ilustración 24. Página principal de la aplicación Herramienta V3 Management A continuación se muestra la HOME principal desde donde se puede acceder a cada uno de los tres puntos explicados anteriormente. 36

51 4.2 Identificación de Necesidades Documento de conceptos del Sistema Objetivos Objetivos del estudio analítico del hospital San Rafael: Estudiar los procedimientos organizativos de la Organización, para adaptarse de manera más eficaz a sus requerimientos. Facilitar un servicio de mejora continua para la Gestión de la calidad - excelencia. Conocer la situación actual del servicio TI en el hospital San Rafael y todas sus sedes. Conocer las necesidades específicas del hospital dentro del mundo de la tecnología y sus servicios. Hacer acopio de la máxima cantidad de información para intuir posibles futuras tendencias y necesidades. Objetivos de la aplicación: Gestionar los posibles riesgos de la Organización así como los objetivos y controles relacionados con los citados riesgos. Respuesta eficaz y de calidad al diseño del servicio. Gestión eficiente de la demanda. Aplicación sencilla e intuitiva para la función de control interno. Integrar a la herramienta el Service Desk dado, fomentando la usabilidad 17 y buena adaptación al resto del sistema implementado. 17 Se refiere a la capacidad de un software de ser comprendido, aprendido, usado y ser atractivo para el usuario, en condiciones específicas de uso. 37

52 Ámbito y alcance Las funciones de negocio que se pretender automatizar a bajo nivel son las de gestión de demanda y control interno, es decir, gestión de riesgos. Se deben integrar de manera eficiente en una página inicial desde donde se pueda seleccionar el proceso deseado. El objetivo es aprovisionar la base de datos, con información proveniente del interfaz desarrollado. Del mismo modo, se dota al sistema de las herramientas necesarias para poder ofrecer un acceso a través de un navegador Web, con capacidad de consultas. Así mismo, dicha herramienta permite el análisis de datos de negocio. Para poder gestionar los datos se pretende desarrollar una guía manual de usuario para las personas que vayan a utilizar el sistema. Para administrar y controlar el entorno se crean perfiles de acceso a la información, además se dispone de seguridad ante la privacidad de los datos y de mecanismos de auditoría para la utilización del sistema Tipología de usuarios Los usuarios finales del sistema son: La Dirección y Gerencia de la Organización, para la toma de decisiones a largo plazo. Departamento de informática de la Organización (administrador), para realizar consultas e introducir nuevos datos en el sistema. También dispone de opciones de eliminación y modificación de información. Trabajadores de la Organización que utilicen el sistema porque por algún motivo les corresponda algún tipo de gestión de las funciones implementadas en la aplicación. Por ejemplo: Jefe de enfermeras, secretariado o cirujanos. 38

53 Restricciones para la Aplicación El origen de la plataforma es ITIL v3, por ello el sistema está sujeto a todas las restricciones de dicho estándar. El sistema debe dar servicio a soluciones que acrediten el estándar y la versión Organización y funciones empresariales La compañía, Hospital San Rafael de Madrid y todos los centros asociados, tiene el siguiente organigrama institucional: Ilustración 25. Organigrama general La aplicación ITIL v3, engloba a todos los cargos-empleados del Hospital. El organigrama de la figura 1 sirve para valorar el alcance del mismo. Para la parte de gestión de Riesgos el proyecto queda definido bajo los mandos de la gerencia y el director administrativo y de servicios generales. A continuación se detallan ambos mandos. Para más información ver [WWW03]. El organigrama de Gerencia es el siguiente: 39

54 Ilustración 26. Organigrama gerencia Como se puede observar los departamentos más relacionados con el proyecto son los de Informática y Control de la Gestión. Por un lado el departamento de Informática será el responsable de tener personas con perfil de administradores para gestionar la plataforma. Además, serán los encargados directos de recomendar el Hw 18, Sw 19 y Comunicaciones que se pide desde la aplicación de Gestión de la Demanda. El Departamento de Control de Gestión está muy vinculado a la nueva plataforma ya que son los responsables de elaborar e interpretar los datos resultantes de los distintos procesos de actividades del Centro. Es decir, este departamento se encarga de elaborar unos cuadros de mando que, con carácter semanal, presenta al Director Gerente y son discutidos y analizados en el Comité de Dirección. El departamento de Control de Gestión está permanentemente dispuesto a suministrar cualquier información de gestión que el Gerente reclame. Para más información ver [WWW03]. El organigrama del Director administrativo y servicios generales es el siguiente: 18 Hardware - partes físicas y tangibles de una computadora. 19 Software - equipamiento lógico o soporte lógico de una computadora digital. 40

55 Ilustración 27. Organigrama Director Admin. y SSGG Se puede ver como dicho cargo comprende 4 grandes departamentos relacionados con este proyecto. La gestión económica presupuestaria financiera y la gestión administrativa formarán parte de las decisiones de pedido del proceso de Gestión de Demanda. Por otro lado, el orden interno, seguridad y mantenimiento estarán presentes a lo largo de todo el uso del sistema. Para más información ver [WWW03]. 41

56 Antecedentes Tras la última auditoría realizada en la Organización, surge la necesidad de analizar y crear una aplicación para control interno y gestión de riesgos. Del mismo modo, se cree conveniente incluir una aplicación que gestione la demanda del hospital. Se parte de una aplicación ya desarrollada, un Service Desk. Esta opción debe ser integrada en el nuevo modelo para conseguir cada vez más un entorno integrado y de máximo nivel para la organización. Todo este nuevo sistema es requerido ya que surgen problemas en la actualidad dentro de la Organización, tales como: Se necesita un servicio que garantice unas prestaciones de soporte para la gestión de riesgos y la gestión de la demanda. Necesidad de definir un sistema orientado en términos de negocio a los riesgos que surgen en la Organización. Necesidad de seguir un plan eficaz y eficiente de mejora continua. Necesidad de diseñar una estrategia para la gestión del servicio. 42

57 4.3 Análisis de Requisitos Lista de requisitos A partir de las entrevistas mantenidas en el Hospital San Rafael se han confeccionado diferentes listas con las características de cada uno de los requisitos que se demandaban. Se distinguen distintos tipos de requisitos que hacen referencia a una hoja de requisitos diferente e individual: Funcionales Atienden a las funciones propias de las funciones de negocio. El hospital solicita que a partir de las aplicaciones relativas a la gestión de la demanda y a gestión del riesgo, el usuario sea capaz a través de consultas sencillas de poder informarse de manera autónoma, sin necesidad de realizar ningún tipo de desarrollo tecnológico. Operativos Este requisito sólo afecta a la parte de gestión de riesgo. Desde la dirección se ha dicho que no todo riesgo, control u objetivo tiene que estar sujeto a una especificación verbal. Puede existir una nomenclatura de acrónimos conocida por la gerencia y dirección del hospital. Luego la información, muchas veces, será almacenada de manera simbólica a través de acrónimos. De prestaciones Las características adiciones o funciones de menos prioridad que fueron mencionadas en sucesivas reuniones fueron las siguientes: 43

58 Medidas especiales para el administrador que gestione la base de datos. Se creará un identificador, a partir de ahora se llamará id, y con ello se optimizará el acceso y búsqueda. Creación de diversos filtros de búsqueda para optimizar el tiempo de uso de la aplicación por parte de la Gerencia y Dirección. De seguridad Atienden al control de acceso al sistema y a la privacidad de los datos. Desde gerencia se exige tener un acceso a la información independiente a la herramienta de acceso que se esté utilizando. Cada aplicación tendrá una validación de usuario diferente ya que no todo el personal autorizado en el uso del módulo de Gestión de la Demanda tiene autorización de uso del módulo de Gestión del Riesgo. A su vez, dependiendo del perfil del usuario se dan distintos accesos al grado de información. De fiabilidad Estos requisitos atienden al grado de integridad y veracidad de la información. Este requisito únicamente afecta a Gestión de la Demanda, donde la información cargada en el data warehouse podrá denegarse y no hacerse pública hasta que los responsables de la misma, el administrador, de su conformidad. Por ello, para verificar la validez de los datos, el usuario administrador tendrá un acceso especial para aceptar los pedidos que el resto de usuarios han solicitado. A continuación se presentan las 5 hojas de requisitos que describen cada uno de los cinco apartados anteriores. 44

59 1. Ficha de requisitos Funcionales: IDENTIFICACIÓN Proyecto: Control Interno - Gestión del Riesgo y Gestión de la Demanda Jefe de Proyecto: Carmen Alonso Cañada REQUISITO Fecha: Versión: 0.1 Estado: En curso Prioridad: Alta Título: Consultas sencillas Identificador: R01 Descripción: El usuario sea capaz a través de consultas sencillas de poder informarse de manera autónoma, sin necesidad de realizar ningún tipo de desarrollo tecnológico. MEDICIÓN Para cualquier tipo de filtro el tiempo de respuesta será de 2 segundos. BENEFICIOS En un Data Warehouse tanto en su diseño como en su gestión se aplican medidas para garantizar que los tiempos de respuesta no degeneran y sean aceptables en las consultas habituales. En el actual sistema, los tiempos de respuesta son tan grandes que existen grandes demoras en la gestión. SOLUCIONES SUGERIDAS El sistema estará diseñado con tablas de acceso rápido para las dimensiones establecidas por el Hospital. Las tablas deben incorporar una barra que indique la posición. Gracias a esta barra el usuario se puede desplazar de manera cómoda y eficaz. Ilustración 28. Ficha requisitos funcionales 45

60 2. Ficha de requisitos Operativos: IDENTIFICACIÓN Proyecto: Control Interno - Gestión del Riesgo Jefe de Proyecto: Carmen Alonso Cañada REQUISITO Fecha: Versión: 0.1 Estado: En curso Prioridad: Alta Título: Descripciones - Códigos para Riesgos, Controles u Objetivos Identificador: R02 Descripción: El almacenamiento de información puede tener carácter simbólico. La mayoría de los códigos responden a acrónimos previamente fijados por la Alta Dirección. MEDICIÓN Los acrónimos son la representación de las palabras más significativas del riesgo junto con un código médico. BENEFICIOS Se garantiza medidas de seguridad y salvaguarda 20 de la información. Los riesgos de alto nivel siempre deben estar codificados de esta forma por medidas técnicas de seguridad. SOLUCIONES SUGERIDAS El estándar de la Dirección sugiere: - Riesgos: InicialesDescripción_VersiónMédica - Objetivo: InicialesRiesgoAsociado_InicialesObjetivo_VersiónMédica - Control: RiesgoAsociado_ObjetivoAsociado_InicialesDescripciónControl_VersiónMédica Ilustración 29. Ficha requisitos operativos 20 Medida de control para disminuir el riesgo asociado a una determinada amenaza. 46

61 3. Ficha de requisitos de Prestaciones: IDENTIFICACIÓN Proyecto: Control Interno - Gestión del Riesgo Jefe de Proyecto: Carmen Alonso Cañada REQUISITO Fecha: Versión: 0.1 Estado: En curso Prioridad: Alta Título: Filtros e identificadores Identificador: R03 Descripción: El administrador tiene obligación de generar un identificador a cada dato nuevo introducido en la Base de Datos. Dicho identificador debe ser mostrado al usuario. Además se deben generar diferentes filtros de búsqueda. MEDICIÓN Como mínimo deben existir 3 filtros de búsqueda. Los identificadores deben ser caracteres numéricos. BENEFICIOS Disminución del tiempo de búsqueda. Optimización de la aplicación. SOLUCIONES SUGERIDAS Relativo a los filtros se sugiere crear dos áreas diferenciadas. La primera filtrará por el subproceso correspondiente a un área, sección y proceso que se desea consultar. El segundo filtro será de carácter específico, se incorporan características concretas de la información que se desea buscar. Ilustración 30. Ficha requisitos de prestaciones 47

62 4. Ficha de requisitos de Seguridad: IDENTIFICACIÓN Proyecto: Control Interno - Gestión del Riesgo y Gestión de la Demanda. Jefe de Proyecto: Carmen Alonso Cañada REQUISITO Fecha: Versión: 0.1 Estado: En curso Prioridad: Alta Título: Accesos Identificador: R04 Descripción: Cada tipo de usuario tiene que validarse por cada módulo que se desee acceder. MEDICIÓN Validación con nombre de usuario, contraseña y tipo (administrador, Gerente, Dirección u otros). BENEFICIOS Alto nivel de Seguridad. SOLUCIONES SUGERIDAS Se sugiere un diseño similar para todas las validaciones. Con ello todos los usuarios que posean permisos de acceso a cada una de las distintas secciones del sistema, se sentirán más cómodos. Además, esto generará un sentimiento de navegación por un único sistema centralizado. Ilustración 31. Ficha requisitos de Seguridad 48

63 5. Ficha de requisitos de Fiabilidad: IDENTIFICACIÓN Proyecto: Gestión de la Demanda Jefe de Proyecto: Carmen Alonso Cañada REQUISITO Fecha: Versión: 0.1 Estado: En curso Prioridad: Alta Título: Fiabilidad de la información Identificador: R05 Descripción: No todo usuario tiene derecho a visualizar toda la información hasta que no haya sido validada por el responsable correspondiente. MEDICIÓN La validación de información debe ser constante y regular. Debe ser actualizada gracias a un soporte 24x7 BENEFICIOS Control de la información en tiempo real. SOLUCIONES SUGERIDAS Se sugiere que el administrador sea la persona responsable de verificar los pedidos y contestar al solicitante en el menor tiempo posible. Ilustración 32. Ficha requisitos de fiabilidad 49

64 4.3.2 Modelo lógico del nuevo sistema Este apartado se va a dividir en 3 partes para la mejor comprensión del mismo. En primer lugar se identificará un diagrama general para continuar con cada una de las secciones específicas a desarrollar en el mismo. Dentro de las aplicaciones específicas se distinguen las dos tipologías de usuario. Sistema global Una vez el usuario ha entrado en contacto con la web, debe elegir el módulo ITIL v3 que desee. Para ello deberá validarse, nombre de usuario, contraseña y tipo de usuario y entrará en la aplicación que haya seleccionado previamente. Como ya se ha indicado anteriormente, este sistema tiene acceso a 3 plataformas que son Gestión de la Demanda, Gestión del Riesgo y un Help Desk que ha venido dado a este proyecto. En cada uno de estos momentos es posible salir del sistema. Ilustración 33. DFD Genera 50

65 Aplicación Gestión de Demanda Ilustración 34. DFD Gestión de Demanda Si el usuario se valida como genérico, éste puede consultar el peticionario y ver el estado, además de otras características, de su pedido o de otros pedidos. Si decide solicitar un pedido nuevo debe esperar a que el administrador lo acepte o no. En ambos casos una vez tomada la decisión se actualiza su correspondiente base de datos. En el gráfico se nombra por existencias. La base de datos real lo llama ordert. La diferencia principal entre un usuario genérico y el administrador es que el propio administrador puede gestionar nuevos pedidos que le soliciten, por ejemplo un gerente. El mismo es el responsable de aceptar dicho pedido, por ello no tiene sentido que le manden solicitar un pedido que vaya a ser denegado. Esto es algo que puede observarse claramente en el gráfico. Además, como ya se ha comentado anteriormente, el administrador es el responsable directo de servir las peticiones, esta acción se muestra en los puntos y

66 Salir Ilustración 35. DFD Gestión Demanda - Admin. 52

67 Aplicación Gestión de Riesgos A continuación se presenta el modelo lógico nuevo del nuevo sistema de la sección de Gestión del Riesgo. Si la validación es de tipo general únicamente se podrán hacer consultas de los Riesgos, Objetivos y Controles relativos a un subproceso que es seleccionado o bien se puede filtrar información general o particular. Sin embargo si la validación es en modo administrador se podrá gestionar todo lo relativo a Riesgos, Controles, Objetivos, Áreas, Secciones, Procesos y Subprocesos. Se muestran ambos modelos en páginas sucesivas. Ilustración 36. DFD Gestión de Riesgos 53

68 Ilustración 38. DFD. Admin. Gestión de Riesgos Herramienta V3 Management 54

69 4.3.3 Modelo conceptual de datos DER Primeramente se va a exponer el DER correspondiente a la aplicación de Gestión de Riesgos. Se sobreentiende por la entidad Riesgos a toda entidad relacionado con esta primera. Es decir, a los controles, objetivos y demás información asociada. Mediante las líneas se unen unas entidades con otras a través de la relación que las asocia. Dentro de cada símbolo se ha escrito el nombre de la entidad o relación que corresponde. Además, se ha tenido en cuenta el aspecto de la cardinalidad. Ilustración 39. DER Riesgos Ahora, se verá el diagrama correspondiente a la segunda aplicación a implementar, Gestión de la Demanda. 55

70 Esta herramienta para el modelado de datos de un sistema de información expresa entidades relevantes para la parte de Gestión de Demanda de la aplicación, así como sus interrelaciones y propiedades. La clase peticionario es llamada en la base de datos Orden, como se refleja en el diagrama la clave es el id que se genera cada vez que se lanza una nueva petición desde el peticionario. Cada pedido tiene un estado y una fecha de entrega que se encarga de determinar el administrador, según lo explicado en apartados anteriores. Ilustración 40. DER Demanda 56

71 4.4. Estudio de la Arquitectura Software para la aplicación El software que ha hecho falta instalar para el desarrollo de la herramienta se detalla a continuación: Eclipse Es un IDE 21 típicamente utilizado para el desarrollo Web. Incluye el JDT 22 y el compilador ECJ. Originalmente fue desarrollado por IBM aunque ahora Eclipse es desarrollado por la Fundación Eclipse, organización independiente sin ánimo de lucro. Tomcat 6.X Es un servidor web con soporte de servlets 23 y JSPs 24. No es un servidor de aplicaciones. Dado que Tomcat fue escrito en Java, ha sido necesario instalar la máquina virtual de Java. MySQL (Heidi) Es un front end para el manejo de bases de datos MySQL. Además de todo lo anterior ha sido necesario instalar el plugin JBoss Tools. Gracias a JBoss Tools se simplifica la tarea de trabajar con JBoss Seam. Para más información ver [WWW06]. 21 Entorno de desarrollo integrado 22 Java Development Toolkit 23 Son objetos que corren dentro del contexto de un contenedor de servlets (En el caso de este proyecto, Tomcat) y extienden su funcionalidad, es decir, es un programa que se ejecuta en un servidor. 24 Java Server Page 57

72 4.4.2 Framework El framework de Java utilizado para el proyecto es Seam. [ALLE09]. Para más información ver Gracias a Seam se genera automáticamente una aplicación web de altas, bajas, cambios y modificaciones, es decir, es posible gestionar un CRUD de manera automática. Todo ello es posible siempre y cuando se tenga una base de datos y se utilice la herramienta seam-gen incluida en el framework. Esto es algo muy útil a la hora de desarrollar esta aplicación. Esta ventaja fue el motivo principal de elegir Seam para el desarrollo. Seam incluye JavaServer Faces(JSF), Facelets y Richfaces entre otras muchas cosas. A continuación se explica el significado de estos 3 términos. JSF es una tecnología y framework de aplicaciones Java basadas en web que simplifica el desarrollo de interfaces de usuario en aplicaciones Java EE. JSF ha sido útil ya que utiliza JavaServer Pages (JSP) como la tecnología que permite hacer el despliegue de las páginas pero no hace falta crear cada uno de los JSP ya que esto se genera internamente. Entre otras cosas JSF incluye: Un conjunto de APIs para representar componentes de una interfaz de usuario y administrar su estado, manejar eventos, validar entrada, definir un esquema de navegación de las páginas y dar soporte para internacionalización y accesibilidad. Un conjunto por defecto de componentes para la interfaz de usuario. Dos bibliotecas de etiquetas personalizadas para JavaServer Pages que permiten expresar una interfaz JavaServer Faces dentro de una página JSP. Un modelo de eventos en el lado del servidor. Administración de estados. 58

73 Seam ha sido integrado con la librería JSF Jboss RichFaces. Esta biblioteca soporta AJAX y es la encargada del manejo y creación de componentes. Por último, el término Facelets es el sistema de plantillas para crear vistas basadas en árboles de componentes JSF utilizado para la web. Se puede decir que un facelet es la versión moderna de un JSP. Además de todo lo anterior comentado, la aplicación incluye el manejo de otros dos términos importantes para su desarrollo. Por un lado tenemos las hojas de estilo (css) y por otro una tecnología nueva conocida como Hibernate. A continuación se detallan ambas: Css Es un lenguaje usado para definir la presentación de un documento estructurado escrito en HTML. En el caso de la aplicación web desarrollada para el hospital ha sido usado XHTML ya que es compatible tanto con las hojas de estilo como con Seam. Hibernate es una herramienta de mapeo objeto-relacional para la plataforma Java que facilita el mapeo de atributos entre la base de datos relacional y el modelo de objetos de la aplicación. Todo ello es posible porque utiliza archivos declarativos (XML) que permiten establecer relaciones. Para más información ver [PUGH04]. 59

74 4.4.3 Organización de la aplicación en Eclipse Ilustración 41. Paquetes generales Eclipse A continuación se va a detallar cómo funciona y qué estructura tiene el sistema ITIL v3, objeto del Proyecto, dentro del IDE Eclipse. El menú principal para explicar la estructura a alto nivel se muestra a la izquierda. Como se puede apreciar existen dos carpetas relacionadas con el Proyecto. La carpeta pfc contiene el proyecto de la parte de la aplicación del Service Desk que ha venido dado a este Proyecto. Por ello, al ser una aplicación ajena a este Proyecto cuya misión es únicamente la de integrarla como un módulo más, no se ha incluido en el sistema principal. La carpeta pfcc contiene todo el desarrollo relativo a la página principal de la aplicación, al módulo de Gestión de Riesgos y al módulo de Gestión de la Demanda. 60

75 A continuación se va a proceder a explicar aquellos paquetes y conceptos de interés, es decir, todas aquellas novedades que le han supuesto al desarrollador un estudio previo por ser un concepto nuevo de programación en Java Paquete Session Ilustración 42. Paquetes Eclipse bajo nivel Todas las clases Home sirven para guardar, borrar y actualizar de la Base de Datos y trabajan con un formulario mientras que las clases List sirven para manejar las listas y por 61

76 ejemplo, poder filtrar los datos, tal y como el usuario de la aplicación seleccione. Todas estas clases aparecen en el paquete org.calonso.pfcc.session que se indica en la ilustración. Además, este paquete también incluye otras tres clases que deben ser comentadas brevemente. Estas Son las siguientes: Authenticator.java que es el que autentica a un usuario o deja de autenticarlo por algún motivo. Download Attachement, que permite la reconstrucción del fichero que se ha adjuntado y está guardado en la base de datos. ManageRisks es un EJB 25. Todas las consultas se realizan con HQL 26, esto quiere decir que cualquier clase, por ejemplo, subproceso, es un objeto. De esta manera no hay que hacer ningún tipo de comprobación de identificadores ya que eso es algo que se hace internamente Paquete Application Dentro del paquete org.calonso.pfcc.application, se encuentra la clase common.java. Es la encargada de sacar los valores de un Enum (por ejemplo con el tipo de riesgo- alto, medio, bajo.). También contiene otra función que transforma /n a br (el salto de línea en HTML), necesario cuando en un TextArea se introduce texto y se pulsa el botón de Enter. Otra función importante que contiene la clase common.java es la relativa a las fechas. Es un conversor de JSF que se encarga de guardar en formato universal un objeto tipo Date ya que el momento de cualquier tiempo es el mismo en cualquier parte del mundo Paquete Properties Se utilizan para hacer la aplicación multi-idioma. En este caso, sólo se han sustituido algunas cadenas, utilizadas en la aplicación, del idioma Inglés al español. 25 Enterprise Java Beans 26 Hibernate Query Language 62

77 Paquete Import.sql Relativo a las consultas que se lanzan cada vez que se ejecuta la aplicación. Si se quiere insertar riesgos o controles internamente hay que modificar los INSERT INTO que aparecen en esta clase Paquete META-INF persistence.xml Gracias a esta clase la aplicación se conecta a la base de datos. Se ha utilizado el nombre de pfcc como data source. Hibernate es la librería de JPA27. En este paquete es donde se relacionan. Para que los datos queden actualizados cada vez que se accede a la aplicación se ha puesto en modo create-drop Paquete Libraries Aquí es donde se deben adjuntar todas las librerías que requiere Seam Paquete Web Content Este paquete se encuentra ordenado siguiendo el patrón MVC28. Es decir, se controla el flujo de información. El modelo se tiene en las entidades y son clases, las vistas son objetos. El modelo decide este flujo y es algo que se hace desde las clases XXX.page.xml. 27 Java Persistence API 28 Modelo Vista Controlador 63

78 4.5 Diseño Externo Para que la navegación a través de la WEB sea cómoda para el usuario, es necesario detallar el flujo de pantallas. Para más información consultar los Anexos A y B Navegación Para Usuario NO Administrador Gestión de Riesgos Ilustración 43. Navegación - User - Riesgos Gestión de Demanda Ilustración 44. Navegación User - Demanda 64

79 Para Administrador Gestión de Riesgos Por CRUD se entienden todas las alternativas que tiene el administrador de borrado, consulta, alta y modificado, con sus respectivas pantallas. Ilustración 45. Navegación Admin - Riesgos Gestión de Demanda Ilustración 46. Navegación User - Demanda 65

80 4.5.2 Modelo Lógico de Datos La base de datos que requiere el sistema cuenta con 10 clases que se presentan en la siguiente ilustración. Ilustración 47. B.D. completa A continuación se muestran las distintas tablas: Área Los atributos correspondientes son el identificador propio y el nombre del área. El identificador es auto incremental, al ser la clave no pueden existir repetidos. Ilustración 48. Tabla Área 66

81 Attachment Ilustración 49. Tabla archivo adjunto La clave es el identificador propio y está relacionado con un control. Un mismo control puede tener varios objetos tipo Attachment. Control La clave es el identificador y está relacionado con un objetivo determinado, ya que cada objetivo puede asociarse a distintos controles, mientras que un control sólo puede pertenecer a un único control. Además también está relacionado con un usuario determinado. Ilustración 50. Tabla Control 67

82 Objetive Cada objetivo tiene un identificador determinado y se relaciona con un riesgo. Ilustración 51. Tabla Objetivo Ordert Cada orden/ pedido realizado por el usuario tiene un identificador como clave y además está vinculado a un usuario determinado (atributo user_usename.). El resto de atributos corresponden a cada uno de los campos que el usuario de la aplicación introduce en el peticionario del módulo de Gestión de la Demanda. De nuevo, la clave es auto incremental. Ilustración 52. Tabla orden 68

83 Process Cada proceso tiene un identificador y una sección asociada. Una sección puede tener varios procesos asociados mientras q un proceso sólo pertenece a una única sección. Ilustración 53. Tabla proceso Risk Ilustración 54. Tabla Riesgo Cada riesgo es identificado gracias a su id. Cada subproceso se compone de un conjunto de riesgos, pero cada riesgo pertenece a un único subproceso de todo el hospital. 69

84 Section Cada sección pertenece a una única área de todo el hospital y se identifica, como en clases anteriores, gracias a su identificador. Ilustración 55. Tabla Sección Subprocess Un subproceso pertenece a un único proceso de todo el hospital. Cada proceso tiene asociado 1 o varios subprocesos. La clave es el identificador correspondiente al subproceso. Ilustración 56. Tabla Subproceso 70

85 User El usuario tiene un username único. Ya se ha visto la relación que existe con la clase ordert. El campo admin, hace referencia a si el usuario tiene carácter de administrador o no. En el caso de ser administrador, el valor de dicho campo pasa a valer 1, mientras que si es falso el valor es 0. Ilustración 57. Tabla Usuario 71

86 4.5.3 Modelo de Dominio Mapa de la Base de Datos Control 1 * Area Section Attachment * 1 * * 1 Objetive Ordert Risk * 1 1 * Process 1 * 1 * Subprocess 1 User 1 * Ilustración 58. Modelo de Dominio 72

87 4.6 Diseño interno Diagrama UML Para modelar el sistema orientado a objetos al que se hace referencia en este apartado, es necesaria la creación del diagrama siguiente, modelo de dominio, para indicar al usuario, de manera estática, la relación de clases. Para la aplicación de Gestión de la Demanda se tiene el siguiente diagrama UML. Ilustración 59. UML Gestión de Demanda El usuario puede realizar las consultas que necesite. Las consultas se basan en la observación de los pedidos que se han realizado por su parte u otros pedidos encargados por otras personas. Además, el usuario tiene autonomía para realizar los pedidos que considere oportuno. Un pedido tiene asociado un estado, que será impuesto por el administrador de la aplicación. Este estado puede tomar 3 valores, pendiente, denegado o aprobado. En el caso que el usuario fuese el propio administrador de la aplicación podría tanto realizar un pedido como gestionar un pedido. Además, sería el encargado de asignar un estado. El diagrama sería el mismo, pero el nombre de la asociación sería diferente. Nota: No es necesario indicar el nombre de la asociación en el diagrama porque no aporta Para la aplicación de Gestión de Riesgos, el diagrama UML se presenta en la siguiente página: 73

88 Ilustración 60. UML Riesgos 74

89 La clasificación de alto nivel del hospital se hace en función de áreas de especialidad, por ejemplo, asistencia médica especializada, hostelería, admisión, recursos humanos, etc. Se debe entender que cada área del hospital está compuesta por un conjunto de ciclos. A partir de ahora y para la comodidad del usuario que navegue a través de la web, se llamará sección a cada uno de los ciclos. Por ejemplo, dentro del área de hostelería se encuentran seis ciclos o secciones, entre los que se encuentran la cocina, limpieza, lavandería, cafetería y restauración, seguridad y jardinería/parking. Cada sección se compone de procesos (hay 3 procesos, de gestión, de cadena de valor y de apoyo) y a su vez cada proceso se compone de subprocesos. A cada subproceso se le relaciona con uno o más riesgos. Cada riesgo tiene asociado 1 o varios controles. Cada control tiene asociado uno o varios objetivos de control. Los controles deben ser verificados por evidencias, por ello la aplicación puede cargar ficheros de cualquier tipo (pdf, formato tipo Word, formato tipo Excel, etc.). 75

90 4.6.2 Diagrama de Casos de Uso En este apartado se representa de manera simplificada cada una de las dos aplicaciones que dan origen a los dos procesos a desarrollar. Para la gestión de la Demanda el diagrama es el siguiente: Ilustración 61. Casos de Uso G. Demanda 76

91 En el diagrama de casos de uso se ve como el administrador es una especialización del usuario corriente. La única funcionalidad que aporta es la de gestionar los pedidos que los usuarios de la aplicación han realizado. Debe asignar el estado y si fuese necesario la fecha de entrega del material/ personal requerido. La burbuja de Gestión de Pedidos se conoce como CRUD, porque además de aportar la funcionalidad anterior puede realizar actividades de borrado y cancelación entre otras. El usuario, además de poder registrarse o salir de la aplicación puede realizar las 2 operaciones mencionadas en otros diagramas, consultar el peticionario y rellenar una solicitud nueva de pedido. Para la aplicación de gestión de Riesgos se tiene el siguiente diagrama: En el caso que el usuario sea un directivo/ Gerente del hospital, sus casos de uso serán los siguientes: Ilustración 62. Diagrama casos de uso Riesgos Si se trata de un usuario de tipo técnico (el administrador) el diagrama de casos de uso se modifica y se permiten más opciones. En lugar que únicamente se puedan hacer consultas, se estará hablando de un CRUD, es decir, el técnico es el encargado de dar de alta en el sistema los riesgos, los controles, las evidencias y los objetivos. Además también se podrán modificar y borrar todos ellos. 77

92 4.6.3 Diagrama de Actividad Se considera necesario aclarar el flujo de la aplicación de Gestión de demanda con el siguiente diagrama. El diagrama de actividad va a describir la lógica procedural, procesos de negocio y flujos de trabajo. Es un diagrama muy flexible ya que sirven tanto para análisis como para diseño. Para más información ver [WWW05]. Nota: Cada actividad representa un flujo de trabajo. Una acción representa cada uno de los pasos de una actividad. A continuación se presenta el relativo a esta sección: Ilustración 63. Diagrama de Actividad G.Demanda 78

93 4.7 Diseño del Servicio [Hospital San Rafael] Los Centros Hospitalarios en la actualidad se enfrentan a un entorno complejo que les expone a RIESGOS de muy diversa naturaleza que afectan al cumplimiento de los objetivos establecidos. Las organizaciones que sean más efectivas y eficientes en la gestión de riesgos y desarrollen modelos adecuados de control interno serán capaces de prestar un servicio de más calidad y superar a las organizaciones que no lo sean. Algunos de estos riesgos pueden ser: Avance vertiginoso de los sistemas de información en la gestión. Mayor dificultad y complejidad en las relaciones con aseguradoras. Formación. Gestión de planificación de la demanda. Seguridad del personal y de las instalaciones. Retención y captación de los profesionales. Adaptación a los continuos avances tecnológicos. Planificación y comunicación adecuada de la entrada en funcionamiento o cancelación de servicios. Dificultad heterogeneidad en el cálculo del coste de los servicios prestados. Crecientes exigencias de los pacientes. Gestión del relevo generacional. Dificultad para realizar una adecuada planificación operativa y de inversiones. Gestión de la subcontratación de actividades y servicios. 79

94 4.7.1 Gestión de riesgos y control interno La implantación de un sistema de Gestión de Riesgos y Control Interno eficaz y eficiente es una herramienta clave para la gestión adecuada de las organizaciones. Las principales ventajas son las siguientes: Estratégicas o Incorporación del análisis de Riesgos en la toma de decisiones. o Consideración de toda la gama de riesgos. o Énfasis no solamente en evitar los riesgos sino en asumirlos como medio para la creación de Valor para la Organización y para los usuarios. o Extensión de la cultura de gestión de Riesgos en toda la Organización. Incorporación e involucración de los sistemas de información como soporte de gestión de riesgos. Operativas o Garantía de gestión eficiente de recursos. o Homogeneización de procesos y prácticas. o Cumplimiento de políticas, planes, procedimientos, leyes, normas y contratos. o Fiabilidad e integridad de la información financiera y operativa. o Mejora del ambiente de control en las aplicaciones informáticas. Reputación y Buen Gobierno o Proporciona confianza a los Administradores y Gestores respecto de la adecuada gestión de los Riesgos. o Mejora la reputación y otorga mayor confianza frente al público en general. o Contribuye a mejorar el gobierno corporativo. o Ayuda a promover mayores niveles de ética de gestión. 80

95 El proceso hacia la implementación y consolidación de un modelo de Gestión de Riesgos y Control Interno eficiente y eficaz es largo y complejo. En general, las organizaciones, y en particular el hospital, pueden encontrarse en distintas etapas de desarrollo. Si se utiliza una escala por grado de madurez se encuentran las siguientes etapas (de menor a mayor grado de madurez en la gestión de riesgos): 1º etapa La gestión del riesgo depende exclusivamente de la iniciativa individual de las personas. No hay una mínima sistemática de análisis y gestión de riesgos. 2º etapa Se reacciona a las situaciones adversas por especialistas en cada área. Asignación de responsabilidades en gestión de riesgos de forma desestructurada y para un número pequeño de riesgos. Gestión de riesgos limitada al ámbito financiero, aseguramiento y de cumplimiento. 3ºetapa Ambiente de control establecido desde la Dirección. Políticas, procedimientos y responsabilidades en gestión de riesgos definidos y comunicados. Reactivo. 4º etapa Respuesta integrada frente a situaciones adversas. Transformación de la cultura en proceso. Proactivo. 5º etapa 81

96 Gestión de riesgos integrada en los procesos de decisión. Modelo sostenible en el tiempo. La gestión de Riesgos es una responsabilidad de todos. Algunas de las dificultades y percepciones clave que encuentran las organizaciones para implementar un modelo de Gestión de Riesgos y Control Interno eficiente y eficaz son: Inexistencia de un marco de referencia claro, práctico y operativo. Consideración de que la definición e implementación de una serie de procesos operativos constituye por sí misma una función o modelo de Gestión de Riesgos y Control Interno eficiente y eficaz. Percepción de que la función de Control Interno y Gestión de Riesgos supone la implementación de controles que hacen a la organización menos operativa y flexible. Dificultad para identificar la Gestión de Riesgos como una herramienta de Creación de Valor. Falta de trazabilidad entre los Riesgos identificados y los procesos o actividades de control a implementar o implementadas para su adecuada gestión. Falta de recursos asignados específicamente para implementar el modelo y, especialmente, para mantenerlo operativo en el tiempo. Percepción de la función de control interno como un elemento exclusivamente fiscalizador. 82

97 4.7.2 Definición e implantación El proceso de definición e implantación se resume en: 1. Diseño de la Estructura Organizativa incluyendo las actividades, unidades organizativas y asignación de responsabilidades y dependencias para la gestión, ejecución y supervisión de la función de Control Interno. 2. Inventario de Políticas y Procedimientos (Metodología) a desarrollar con objeto de soporte e implantar la Función de Gestión de Riesgos y Control Interno. El modelo de Gestión de Riesgos y Control Interno (Metodología), define su modelo integrado de la siguiente manera: Ilustración 64. Modelo Integrado 3. Inventario de Herramientas y sistemas de información necesarios para soportar las actividades de control, gestionar la información de forma bidireccional y recortar sobre el desempeño y cumplimiento de las políticas de Gestión de Riesgos y Control Interno. 83

98 4.7.3 Diseño de la Herramienta Una vez diseñado el modelo, resulta clave que la organización soporte el mismo en una herramienta informática que permita una ágil actualización y supervisión del mismo. Para más información ver [GPIA03]. La herramienta que va a ser implementada considera los siguientes aspectos: Flexibilidad de la herramienta ante cambios futuros y nuevos requerimientos. Adapta las funcionalidades requeridas por la Organización. Compatibilidad con los sistemas y redes de la Organización. Facilidad de manejo e interfaz intuitivo. Requisitos de administración y mantenimiento Análisis de riesgos Una vez que se conoce el tipo de aplicación y la base de datos utilizada, es necesario realizar un análisis de riesgos de la compañía, para conocer el valor de los datos a introducir en la aplicación. El análisis conlleva el cumplimiento tanto de la UNE-ISO/IEC 17799: así como de la norma UNE 71502: , ya que el hospital fue certificado por esta última y ambas dos están contempladas bajo la v3 de ITIL, objeto de este proyecto. Para más información ver [WWW04]. Este análisis consta de 8 pasos: Primeramente, se identifica y valora los activos de la compañía. Para ello es necesario hacer un inventario y clasificarlos, a continuación se realiza una valoración de los mismos y por último se genera una tabla inventario de activos. 29 Código de buenas prácticas compuesto por 10 secciones, 36 objetivos de seguridad y 127 controles de seguridad. 30 Es una norma certificable conocida como Sistema de gestión de la seguridad de la información. Este sistema de gestión comprende la política, estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos para implantar la gestión de la seguridad. 84

99 Después, se identifica y valoran las amenazas 31. Para identificarlas basta con saber si se trata de clasificarlas dentro de los siguientes cinco grandes grupos: Desastres naturales. (Tormentas, rayos, terremotos, inundaciones). Estructurales. (Incendios, inundaciones, humedad, cortes de electricidad, agua, refrigeración, comunicaciones). Hardware. (Fallo parcial o total de Servidores, Estaciones PC, portátiles). Software (Errores en los SO, BD, software base, Web servers, aplicaciones, elementos de seguridad). Red LAN 32 y WAN 33 (red interna, redes con delegaciones, sistemas de seguridad de las comunicaciones, redes públicas ajenas). La valoración de las amenazas establece la importancia de las mismas. Se debe identificar el origen y el blanco 34. Después se identifica la probabilidad de ocurrencia y el impacto y consecuencias de su ocurrencia. Por último, se clasifica su importancia en 3 niveles (alta, media, baja). En la tercera etapa se identifican las medidas de seguridad existentes, ya sean del tipo organizativas, de seguridad física, lógica o medidas legales. En la siguiente etapa son identificadas todas las vulnerabilidades 35. Siguiendo a este último análisis se identifican restricciones y objetivos. Las primeras afectan a las medidas de protección a implantar. Existen 6 tipos de restricciones que serán enumeradas a continuación: - Restricciones de tiempo: que sea aceptable, limitar el tiempo máximo para un riesgo específico. 31 Ocurrencia de un evento que cause un impacto no deseado. 32 Red de área local, es la interconexión de varias computadoras y periféricos. Su extensión está limitada físicamente a un edificio o a un entorno de 200 metros, o con repetidores podría llegar a la distancia de un campo de 1 kilómetro. 33 Una red de área amplia es un tipo de red de computadoras capaz de cubrir distancias desde unos 100km hasta unos 1000 km, dando el servicio a un país o un continente. 34 Elementos que pueden ser afectados dada una amenaza. 35 Debilidad o ausencia de medidas de salvaguarda. 85

100 - Restricciones financieras: el coste de las medidas no debe ser mayor que el de los activos que protegen. - Restricciones técnicas: mejor implantar medidas en la dase de diseño que en explotación. Si no existen medidas, implantar alguna compensatoria mediante procedimientos de seguridad física. - Restricciones sociológicas: costumbres, cultura, mentalización, aceptación de la organización. Ante la negatividad, las medidas serán inoperativas. - Restricciones ambientales: superficie y espacio disponible, entorno, etc. - Restricciones legales: informáticas y otras (edificios, laboral, etc). Suelen ser medidas impulsoras más que restricciones. Por objetivos se entienden dos tipos, los estratégicos definidos en la Política de seguridad y los específicos cualitativos y cuantitativos referentes a un activo o grupo de activos. Las últimas tres etapas son las siguientes: Determinación de medidas de riesgo, de impacto e identificación y selección de las medidas de protección. Esta última etapa atiende los objetivos de seguridad, restricciones y resultados del análisis de riesgo y de esta manera hace selección de las medidas de protección a utilizar. Con ellos se emitirán los siguientes documentos: análisis de riesgos, recomendaciones de seguridad y el plan de proyectos de seguridad a implantar. Para más información ver [WWW04]. 86

101 4.8 Estrategia de Servicio [Hospital San Rafael] En este apartado se analiza el proceso de Gestión de la Demanda perteneciente al libro de estrategia de Servicio de ITIL v3. El objetivo de la Gestión de la Demanda es el de optimizar y racionalizar el uso de los recursos TI. Aunque la Gestión de la Demanda debe formar parte de las actividades rutinarias de la Gestión de la Capacidad ésta cobra especial relevancia cuando existen problemas de capacidad en la infraestructura TI, además ITIL v3 propone separar ambos conceptos en 2 procesos diferentes para de esta forma lograr una gestión más eficiente. El origen de los problemas que la Gestión de la Demanda debe subsanar a corto plazo incluyen: Degradación del servicio por aumentos no previstos de la demanda. Por ello la aplicación debe gestionar este aspecto gracias a formularios a rellenar por el usuario para la concesión de pedidos nuevos. Estos pedidos pueden tener carácter hardware, software, de personal, etc. Interrupciones parciales del servicio por errores de hardware o software. La Gestión de la Demanda es la encargada en estos casos de redistribuir la capacidad para asegurar que los servicios críticos no se vean afectados o, cuando menos, lo sean en la menor medida posible. Para llevar a cabo esta tarea de forma eficiente es imprescindible que en su gestión se conozcan las prioridades del negocio del cliente y pueda actuar en consecuencia. Pero una tarea no menos importante es la Gestión de la Demanda a medio y largo plazo. Un aumento de la capacidad siempre conlleva costes que muchas veces resultan innecesarios. Una correcta monitorización de la capacidad permite reconocer puntos débiles de la infraestructura TI o cuellos de botella y evaluar si es posible una redistribución a largo plazo de la carga de trabajo que permita dar un servicio de calidad sin aumento de la capacidad. 87

102 Por ejemplo, una incorrecta distribución de tareas puede provocar que el ancho de banda contratado por la organización se muestre insuficiente en horas punta porque se estén enviando miles de correos electrónicos asociados a procesos automáticos (tales como campañas de marketing promocional, informes de rendimiento para clientes, etc.). En la mayoría de los casos esos procesos pueden desplazarse fuera de horas punta sin degradar la calidad del servicio, ahorrando a la organización una gravosa ampliación del ancho de banda. Ahora bien, si el coste añadido por aumentar el ancho de banda es marginal, puede resultar más eficiente su contratación directa que invertir el costoso tiempo de personal altamente especializado en la optimización del sistema. La Gestión de la Capacidad debe evaluar a priori, basándose en la experiencia y las tendencias del mercado, cuándo la solución "más potente, más grande" es económicamente más rentable (teniendo en cuenta los costes indirectos) que un análisis pormenorizado de la situación. 88

103 4.9 Mejora continua del servicio [Hospital San Rafael] La mejora continua del servicio dentro de la versión 3 de ITIL contempla distintos aspectos, tales como, revisión de procesos y planes de madurez, revisión del valor y plan de alineamiento del negocio, encuestas de satisfacción de clientes, revisión de servicios y plan de mejoras, revisión de la gestión de la información e informes de tendencias, informes de servicios y por último la estrategia y el plan de comunicación. En este apartado se va a hacer referencia al primer proceso, revisión de procesos. Los procesos serán todos aquellos contemplados dentro de la organización del hospital San Rafael. Hay que tener presente que la mejora continua tiene un claro propósito y unos objetivos. El propósito se puede definir de la siguiente manera: Alinear y re-alinear continuamente los servicios de TI a las necesidades cambiantes del negocio, mediante la identificación y aplicación de las mejoras a los servicios de TI que soportan a los procesos de negocio. Las actividades de mejora del Ciclo de Vida del Servicio, se enfocan a través de las distintas fases del servicio. Buscar formas de mejorar la eficacia, eficiencia y rentabilidad de los procesos. Los objetivos que se quieren alcanzar se resumen en conformidad del proceso, calidad, rendimiento y valor de un proceso para el negocio. Se detallan de manera más completa a continuación: Revisar, analizar y hacer recomendaciones sobre las oportunidades de mejora en cada fase del ciclo de vida. Revisar y analizar los resultados de rendimiento de nivel de servicio. Identificar y ejecutar las actividades individuales para mejorar la calidad de los servicios de TI y mejorar la eficiencia y la eficacia de los procesos que permita el ITSM. 89

104 Mejorar la relación coste-eficacia de la entrega de servicios de TI sin sacrificar la satisfacción del cliente. Garantizar la calidad aplicando los métodos de gestión. Se utilizan para apoyar las actividades de mejora continua Procesos El Hospital San Rafael cuenta con tres grandes procesos: Procesos de gestión. Procesos de cadena de valor - operativo. Proceso de apoyo. El proceso de gestión se apoya en dos grandes subprocesos, conocidos como, la planificación y gestión y la información relevante. Los procesos operativos están enfocados siempre hacia el cliente, por cliente se entiende al enfermo, al cliente financiador o al cliente prestador del servicio sanitario. Este proceso de cadena de valor se compone de ocho subprocesos, detallados en la siguiente lista: Atención al cliente. Atención psicológica y espiritual (atención integral). Facturación. Admisión. Asistencia médica especializada. Alta. Servicios centrales de diagnóstico / Terapéutica. Farmacia. 90

105 Por último, cuando se habla de procesos de apoyo, se hace referencia a la gestión de la Información, la Hostelería, las Instalaciones/Equipos y materiales, la gestión de recursos humanos, la administración económica y la docencia e investigación Subprocesos Cada uno de los subprocesos que componen los 3 grandes procesos se detallan a continuación Subprocesos del proceso de gestión Información relevante Dicho subproceso está en contacto directo con el subproceso de atención al cliente del marco operativo, además es el punto de partida de la planificación y gestión. INFORMACIÓN RELEVANTE Voz OHSJD Voz Clientes/Usuarios Entorno Tecnológico Voz profesionales/colaboradores Entorno de Mercado Entorno Legislativo Ilustración 65. Subproceso Información relevante 91

106 Planificación y gestión En contacto directo con la atención integral y la facturación. A continuación se muestra la tabla correspondiente que subdivide los procesos así como una breve descripción de algunos de sus ítems. Planificación estrategia y despliegue Planificación Y Gestión Control de Gestión Gestión Financiadores Gestión G. Prestadores Serv. presupuestaria Sanitarios Gestión de procesos Gestión alianzas estratégicas Marketing e imagen corporativa Ilustración 66. Subproceso planificación y gestión El control de Gestión es el proceso que se encarga del seguimiento continuo de los planes y objetivos del hospital para identificar y corregir las desviaciones. La gestión de financiadores se encarga de la captación, gestión continua y fidelización de los clientes financiadores para el desarrollo y crecimiento sólido del negocio del Hospital. La gestión de prestadores de Servicios Sanitarios se basa en la captación, gestión continua y fidelización de equipos médicos/ profesionales prestadores de servicios sanitarios que desarrollen estos para sus clientes en el Hospital, para el desarrollo y crecimiento sólido del negocio del mismo. La gestión presupuestaria tiene por objetivo la definición y seguimiento del presupuesto económico (actividad, ingresos y gastos, personal e inversiones) del Hospital, en línea con sus planes de actuación. El proceso de gestión de procesos es el encargado de asegurar la adecuada gestión de las actividades del Hospital de forma que se adapten constantemente a las necesidades de sus clientes, internos y externos. 92

107 Subprocesos del proceso operativo Atención al cliente Ligado estrechamente a la asistencia médica especializada. A continuación se detalla la tabla de procesos asociada y una breve descripción de sus procesos: Quejas, reclamaciones sugerencias y reconocimientos ATENCIÓN AL CLIENTE Información y apoyo administrativo Evaluación de satisfacción Ilustración 67. Subproceso Atención al cliente 93

108 El proceso de Evaluación de Satisfacción hace referencia a captar información fiable de la percepción de los enfermos que son atendidos en el hospital por diferentes servicios, respecto a la adecuación a sus necesidades de las mismas, de forma que sirva para enfocar la gestión de la mejora continua. La gestión de quejas/ reclamaciones, sugerencias y reconocimiento es un proceso que asegura el tratamiento ágil y satisfactorio de las quejas y reclamaciones de los enfermos y/o su entorno, así como informar a la organización y al personal directamente implicado de las sugerencias, reclamaciones y reconocimientos recibidos. Por último el proceso de Información y Apoyo Administrativo se encarga de satisfacer las necesidades de los enfermos y su entorno respecto a la información no relativa a actos médicos y colaborar en la resolución de los problemas administrativos que se derivan de la prestación de servicios en el hospital y que competen al mismo. Atención integral El proceso de asistencia Social tiene por objetivo prestar atención social especializada a las necesidades socio-familiares desencadenadas o agravadas por la situación de enfermedad, partiendo de un diagnóstico del paciente y su entorno y coordinando posteriormente recursos públicos y privados. Los restantes procesos, pastoral y voluntariado se basan en la prestación de una atención espiritual/ afectiva y / o social satisfactoria para los enfermos y su entorno en función de sus necesidades. Atención psicosocial y espiritual Asistencia psicosocial Pastoral Voluntariado Ilustración 68. Subproceso Atención integral 94

109 Facturación Este subproceso está estrechamente ligado con la administración, la asistencia médica especializada, el alta y también con la descrita anteriormente, planificación y gestión. Se considera un proceso en sí mismo, sin clasificaciones de ningún tipo. Admisión La admisión ambulatoria es el proceso por el cual se recaba toda la información necesaria del enfermo y su financiador para la gestión administrativa de los servicios asistenciales ambulatorios. La admisión de hospitalización planifica y gestiona el flujo de pacientes de los procesos de Hospitalización en función de los recursos del Hospital y conforme a las necesidades de los clientes, captando de forma completa y fiable la información de los mismos necesaria para una tramitación administrativa efectiva y un direccionamiento adecuado. El proceso de admisión de urgencias garantiza la captación fiable y completa de la información necesaria de los pacientes que requieren el servicio de urgencias del Hospital para una tramitación administrativa efectiva y un direccionamiento adecuado. Por último la citación planifica y gestiona el flujo de pacientes a los servicios de consultas y servicios generales de diagnóstico/ terapéutica para que este se produzca de forma ordenada y conforme a las posibilidades asistenciales del Hospital y a las necesidades de los pacientes. ADMISIÓN Admisión urgencias Citación Admisión Hospitalización Admisión Ambulatoria Ilustración 69. Subproceso Admisión 95

110 Asistencia Médica Especializada El proceso de urgencias es el encargado de establecer un adecuado diagnóstico y tratamiento de enfermos con necesidades sanitarias urgentes, de forma eficiente y satisfactoria para dichos enfermos y su entorno. El proceso de hospitalización ambulante tiene por objetivo el tratamiento ágil, eficaz y eficiente de enfermos en régimen ambulatorio. Este proceso tiene a su vez dos subprocesos que se pueden resumir en uno calificado como Hospitalización Médica y Quirúrgica, encargado de establecer un adecuado diagnóstico y/ o tratamiento a los enfermos en régimen de ingreso, de forma eficiente y satisfactoria para el enfermo y su entorno. El bloque quirúrgico asegura la eficacia y seguridad de las intervenciones quirúrgicas de los enfermos, con eficiencia en la ocupación de los recursos. A su vez este proceso se divide en varios subprocesos. El subproceso de esterilización tiene por objetivo asegurar las condiciones de disponibilidad de esterilización de todo el material necesario para la atención sanitaria que así lo requiere. El proceso de consultas presta atención sanitaria especializada en régimen ambulatorio para la exploración, diagnóstico, tratamiento e información para la mejora de la salud de los enfermos con agilidad, fiabilidad y eficiencia. Detallar que el subproceso nombrado por U.V.I. asegura una asistencia de control exhaustivo y continuo a los enfermos cuando así lo requieren sus condiciones de patología. ASISTENCIA MÉDICA ESPECIALIZADA URGENCIAS HOSPITALIZACIÓN-INGRESADOS Médica Quirúrgica UVIs Hospitalización-ambulantes H. Día Médico H. Día Quirúrgico Bloque Quirúrgico Quirófano Esterilización Consultas Ilustración 70. Subproceso Asistencia médica especializada 96

111 Alta Este subproceso hace referencia al alta de clientes y a la Derivación. Hay tres tipos de clientes, mencionados anteriormente, clientes financiadores, enfermos y prestadores de servicio sanitario. El objetivo del proceso de Alta es dar por concluida la relación asistencial con los enfermos tras la prestación del servicio, asegurando, en su caso, las condiciones que posibiliten una continuidad asistencial. El proceso de Derivación posibilita un adecuado diagnóstico y/ o tratamiento en los ámbitos sanitarios apropiados cuando en ese momento no es posible proporcionárselo en el Hospital. Servicios centrales de diagnóstico/ terapéutica El Diagnóstico por la Imagen se encarga de realizar las pruebas diagnosticadas por imagen necesaria para proporcionar la información completa sobre la situación del paciente, con fiabilidad y agilidad y trato adecuado al paciente. El proceso de análisis clínicos proporciona la información sobre la situación del enfermo mediante pruebas de análisis en laboratorios con fiabilidad y agilidad. Por último el proceso de Rehabilitación, Fisioterapia, Logopedia y atención temprana trata de maximizar la mejora de los pacientes con acciones de rehabilitación y terapéutica física de acuerdo a las indicaciones médicas, con trato adecuado y eficiencia. SERVICIOS CENTRALES DE DIAGNÓSTICO/TERAPÉUTICA Diagnóstico por imagen Análisis clínicos Rehabilitación, Fisioterapia, Logopedia y atención temprana Ilustración 71. Subproceso Servicios centrales de Diagnóstico 97

112 Farmacia El proceso de Aprovisionamiento garantiza el suministro de medicamentos y material sanitario de uso en el hospital de forma ágil y eficiente. El referente a dispensación a planta cubre las necesidades de medicamentos y material sanitario que tienen las diferentes unidades asistenciales y pacientes ambulatorios del Hospital posibilitando su correcta operativa, de forma ágil y eficiente. La gestión de medicamento y material sanitario define y mantiene actualizada la guía farmacoterapeútica del hospital, disponiendo de una guía de fármacos adecuada a las necesidades del hospital y de eficacia y seguridad probada. Por último, el proceso de preparación de citostáticos, parenterales y fórmulas magistrales prepara las solicitudes de medicamentos citostáticos, nutriciones parenterales y fórmulas magistrales conforme a los requerimientos médicos y requisitos técnicos de preparación, en condiciones de seguridad para el personal y de la propia preparación. FARMACIA Aprovisionamiento Dispensac. A planta G. Medicam. Y Material Sanitario Citostatic. - N.Parenteral Ilustración 72. Subproceso Farmacia 98

113 Subproceso del proceso de apoyo Gestión de la Información GESTIÓN INFORMACIÓN Gestión Informática Información asistencial Información no asistencial Archivos y Documentación Ilustración 73. Subproceso Gestión de Información El objetivo del proceso de Archivo y documentación es asegurar la disponibilidad la seguridad, la accesibilidad y la fiabilidad de la información médica de los enfermos (historias clínicas). La gestión informática asegura la continuidad, la seguridad, la accesibilidad y la fiabilidad de la información en soporte. Hostelería El proceso de cocina debe garantizar una dieta adecuada y variada, y acorde a las órdenes médicas si procede, a los pacientes del Hospital. El proceso de lavandería tiene por objetivo el abastecer de uniformes y lencería limpia a las distintas unidades y personal del hospital de acuerdo a unas necesidades y pactos de entrega, al menos coste económico posible, cumpliendo requerimientos de calidad. El objetivo del proceso de Limpieza es mantener el nivel de limpieza adecuado para un hospital en sus distintas unidades y servicios, que satisfaga a sus pacientes internos y externos, coordinando las actividades de limpieza con las propias actividades asistenciales. 99

114 HOSTELERÍA Cocina Limpieza Cafetería y Restauración Lavandería Seguridad Jardinería y Parking Ilustración 74. Subproceso Hostelería Instalaciones/Equipos y Materiales El proceso de compras y almacén suministra los materiales y servicios externos necesarios para el hospital, garantizando sus requisitos funcionales o de capacidad de servicios, en los plazos especificados y al menos coste posible. El proceso de Gestión ambiental tiene por objetivo el garantizar la adecuada gestión de residuos y de consumos para la minimización de su impacto y el cumplimiento de las condiciones legales aplicables. El tercer y último proceso de esta área es el mantenimiento y seguridad de instalaciones y equipos. Se debe garantizar la disponibilidad y seguridad de todas las instalaciones y equipamientos del Hospital. INSTALACIONES/EQUIPOS Y MATERIALES Mantenimiento y seguridad instalaciones y equipos Compras y almacén Gestión ambiental Ilustración 75. Subproceso Instalaciones, Equipos y Materiales 100

115 Docencia e investigación Docencia e Investigación DOCENCIA INVESTIGACIÓN Ilustración 76. Subproceso Docencia e investigación Gestión RRHH El proceso de Formación y Desarrollo tiene por objetivo la mejora continua de los conocimientos y habilidades de los profesionales del Hospital necesarias para el desarrollo de su actividad y su crecimiento profesional. El proceso de Gestión de Competencias y Desempeño, pretende la mejora continua de la competencia de los profesionales del Hospital para el desempeño de sus funciones de las competencias propias de los puestos y de las competencias asociadas a los valores propios del Hospital. La gestión del clima es un objetivo encargado de disponer de una evaluación, fiable de la percepción del personal respecto a su entorno profesional y los factores que afectan a su motivación, de forma que permita establecer políticas y directrices para la mejora de la misma. La gestión laboral y administración de personal se encarga de establecer las condiciones laborales del personal, sus políticas de contratación y remuneración y gestionarlas en el día a día, conforme a los convenios y regulaciones aplicables al hospital. El proceso de Programación de plantilla y actividad define plantillas acorde con la actividad, la organización y los recursos para la cobertura constante de los puestos de trabajo en condiciones de equilibrio y equidad y la incorporación del personal necesario para cubrir la organización propuesta. El objetivo del proceso de Salud Laboral es asegurar que se evalúe y minimicen los riesgos para la salud del personal del hospital, cumpliendo siempre la legislación vigente. Para hacer esto posible se marcan dos tipos de límites: 101

116 Límite inicial: Necesidad de la gestión de los riesgos para la salud. Límite Final: Riesgos para la salud minimizados. Algunos de los indicadores de este proceso son los índices de incidencia, el número de accidentes, las jornadas de baja y las no conformidades en auditoría. G.Laboral y Adm. Personal Comunicación interna Salud laboral G.Competencias y desempeño GESTIÓN RRHH Progr. Plantilla y actividad Formación y Desarrollo Gestión del clima Ilustración 77. Subproceso Gestión de RR.HH Administración económica Por último se van a describir los procesos relativos a esta área: Contabilidad, refleja todos los movimientos económicos del hospital de forma fiable, disponiéndose de la necesidad de información económica de estados financieros y siempre cumpliendo las directrices legales vigentes y las directrices de la OHSJD. La gestión de pagos tiene por objetivo el cumplimiento de los compromisos económicos adquiridos por el Hospital en tiempo y forma. Tesorería y Gestión de Cobros, su objetivo es cobrar todos los ingresos del Hospital facturados en los plazos establecidos y la programación de la tesorería necesaria para afrontar los compromisos económicos adquiridos por el mismo, en tiempo y forma, con la mayor eficiencia posible. 102

117 ADMON. ECONÓMICA Contabilidad Tesorería y gestión cobros Gestión pagos Ilustración 78. Subproceso Admon. económica 103

118 4.9.3 Gestión de procesos Dentro del primer proceso, Procesos de Gestión Planificación y gestión, aparece este subproceso, gestión de procesos. El objetivo del proceso es asegurar la adecuada gestión de las actividades del Hospital de forma que se adapten constantemente a las necesidades de sus clientes, internos y externos (tanto en eficacia como en eficiencia) Límites del proceso El límite inicial es la identificación de un proceso, actividad relevante en la gestión del Hospital. Por el contrario, el límite final, es la actividad documentada y en mejora continua sistemática Clientes del proceso Este apartado trata de fijar los clientes y las salidas de cada uno de ellos dentro del proceso de Gestión de Procesos. 104

119 Ilustración 79. Clientes del proceso Proveedores del proceso Del mismo modo que en el apartado anterior, en el cuadro siguiente, se detallan las entradas y los proveedores que están relacionados con ellas. Ilustración 80. Proveedores del proceso 105

120 Indicadores del proceso Se clasifican en dos: % de procesos que se gestionan según el proceso de gestión de procesos (P.G.P). I.S. Empleados con la organización y coordinación de las actividades Diagrama del proceso Ilustración 81. Diagrama Gestión de Proceso 106

121 Procedimientos Se han catalogado 7 actividades, enumeradas en el diagrama de proceso anterior. A continuación se detalla la descripción, los procedimientos y los protocolos de cada una de ellas. Asignación de responsable: El E.D., o en su caso, cuando la responsabilidad esta delegada, el Director correspondiente seleccionará al responsable de la gestión de proceso atendiendo a los siguientes criterios: El ámbito que cubre el proceso. La estructura organizativa existente y las responsabilidades que ésta marca. Las características profesionales y personales de las personas candidatas a dicha responsabilidad. En el caso en que se considere conveniente, se nombrará un equipo de colaboradores para el apoyo al responsable establecido. Una vez definido el responsable o responsables de un proceso se procederá a la comunicación pertinente al interesado y a la organización a través de los canales de comunicación interna. Diseño del proceso El diseño del proceso se realizará por parte de los responsables del mismo, con apoyo si así se considera conveniente. El método de diseño será: Definición de los objetivos del proceso teniendo en cuenta su funcionalidad. Definición de clientes relevantes del proceso y las salidas del mismo. Definición de proveedores relevantes del proceso y las entradas/ recursos que proporcionan. Diagrama del proceso en el que se definen los diferentes pasos del mismo. Indicadores para la gestión del proceso. 107

122 Descripción de las actividades de proceso. Cuando el proceso lo requiera por sus características técnicas y/ o de complejidad se desarrollarán sus actividades: Como procedimientos dentro del propio proceso. Como procedimientos o conjunto de procedimientos externos al proceso. Como protocolos o conjuntos de protocolos externos al proceso (procedimientos de alto contenido técnico en el área asistencial). Formatos y registros a utilizar en el proceso. Cuando el proceso lo requiera se establecerán formatos y/ o registros para su correcto funcionamiento, figurando estos en los propios procedimientos/ protocolos o como anexos a los mismos. Además, el documento de diseño de un proceso se formalizará en el formato que figura en el anexo correspondiente. Aprobación del proceso Tras el diseño o rediseño de un proceso, éste deberá ser aprobado por el E.D. o bien por el Director en el que se delegue, comunicándolo al responsable. Cuando un proceso no deba ser aprobado se comunicará dicha decisión al responsable del mismo, indicándole el porqué y las directrices para realizar los cambios adecuados. Implantación del proceso En función de: La magnitud de los cambios que signifique el diseño/ rediseño del proceso. La complejidad de dichos cambios. La resistencia al cambio prevista. El personal/ áreas afectadas por el cambio. El responsable del proceso decidirá la necesidad de establecer un plan de implantación del mismo. Cuando se decida su necesidad, de forma que permitan la realización del cambio de forma efectiva y satisfactoria, el plan de implantación se estructurará en: 108

123 Acciones de información / comunicación. Acciones de formación. Acciones para la preparación de recursos. El plan de implantación se dará por finalizado una vez se pueda considerar que las nuevas actividades se han establecido. Seguimiento del proceso Según la periodicidad que se establezca para cada proceso en función de sus características de funcionamiento y frecuencia, el responsable del mismo evaluará: Resultados parciales de los indicadores, y su comparación frente a objetivos. Características de funcionamiento del proceso (estabilidad, problemática identificada, sugerencias, entre otras muchas). y reportará al responsable del área correspondiente en las reuniones de gestión establecidas en el Hospital, o cuando así se indique mediante informe escrito. A partir de este seguimiento: El responsable del Área correspondiente establecerá las directrices pertinentes para la reorientación del proceso. En el caso de procesos críticos habituales o específicos del momento de dichas directrices de reorientación se marcarán por el E.D. Evaluación del proceso Anualmente, cada responsable evaluará la idoneidad de su proceso en base a: La estabilidad del proceso (grado de cumplimiento de las actividades previstas). Los resultados de los indicadores de proceso y su comparación con objetivos. La revisión cualitativa del proceso, el aprendizaje sobre el mismo realizado y, si este es el caso, los resultados de benchmarking o comparaciones con procesos similares. 109

124 Como consecuencia del análisis anterior, establecerá las propuestas de mejora que se considere conveniente. Tras las conclusiones del análisis realizado y teniendo en cuenta los planes y objetivos del Hospital, bien en reunión con el Responsable del Área correspondiente, bien en el E.D., se establecerán los objetivos y acciones de mejora a realizar sobre el proceso para el año siguiente. Las conclusiones del análisis y los planes y objetivos del proceso se incluirán en el formato Ficha de Gestión del Proceso que se incluye en el anexo. Definición de mejoras de proceso Una vez fijadas las áreas de mejora de un proceso, el responsable del mismo, contando con la colaboración necesaria, diseñará dichas mejoras, volviendo al rediseño del proceso para integrarlos y coordinarlos con el resto de las actividades del proceso y reproduciendo nuevamente el ciclo de gestión de la mejora continua de los procesos previsto en el presente documento. 110

125 Ficha 1 Proceso GESTIÓN DE PROCESOS ANEXO 1: Formato para el diseño de Procesos RESPONSABLE APROBADO Fecha última Revisión: 1. OBJETIVO DEL PROCESO Límite Inicial: 2. LÍMITES DEL PROCESO Límite Final: Clientes: 3. CLIENTES DEL PROCESO Salidas: Entradas: 4. PROVEEDORES DEL PROCESO Proveedores: INDICADORES DEL PROCESO Observaciones: 111

126 6. DIAGRAMA DEL PROCESO Actividad: 7. PROCEDIMIENTO Descripción/ Procedimientos/ Protocolos: Ilustración 82. Formato para el diseño de Procesos (I) 112

127 Ficha 2 Proceso GESTIÓN DE PROCESOS ANEXO 2: Formato ficha de gestión del proceso PROCESO: AÑO: INDICADORES HISTORICO OBJETIVO RESULTADO PLAN ACTUACIÓN ACCIONES DE MEJORA PREVISTAS PLAZO REAL SEGUIMIENTO PLAN DE ACTUACIÓN PROBLEMA/DESVIACIÓN ACCIÓN CORRECTORA SITUACIÓN/RESULTADO FECHA CONCLUSIONES ANÁLISIS INDICADORES: CONCLUSIONES ANÁLISIS ESTABILIDAD: 113

128 CONCLUSIONES ANÁLISIS APRENDIZAJE: PROPUESTAS DE MEJORA AÑO SIGUIENTE PROPUESTAS PRIORIDAD (Tipo A, B, C) Ilustración 83. Formato para el diseño de Procesos (II) 114

129 Capítulo 5. Valoración Económica 115

130 5.1 Estructura Interna Para comprender la organización de los costes de desarrollo es necesario hacer una breve descripción de la estructura interna del Proyecto. A continuación se muestra de manera gráfica un organigrama con dicha estructura: Ilustración 84. Organigrama estructura interna Cada una de las distintas responsabilidades desarrolla un rol diferente. El analista es el encargado de hacer el estudio previo y de documentarse acerca de ITIL, la v3, sistemas software, organizaciones y procesos. Además también es el encargado de realizar la documentación pertinente y las presentaciones, así como el estudio de la mejora continua del servicio. El diseñador se encarga de estudiar la manera más eficaz y buen hacer de la aplicación. El programador es el desarrollador de la aplicación. 116

131 El jefe de proyecto coordina todos los roles que se han explicado anteriormente y es el responsable directo de mantener las reuniones necesarias con empleados del Hospital San Rafael para conocer todo lo relativo a este entorno. Además también tiene un estrecho vínculo con el director y el coordinador del Proyecto. 117

132 5.2 Desglose En este apartado se detalla el presupuesto final de este proyecto, consecuencia de una valoración económica real de los costes de desarrollo e implantación del sistema. Se han tenido en cuenta los gastos en materia de adquisición tecnológica, desarrollo e implantación. Así, se pueden dividir los costes en costes tecnológicos, costes de desarrollo y costes operacionales. Se procede a explicar, por medio de una tabla resumen, los costes asociados a cada una de los 3 conceptos propuestos: Concepto Nº Horas Coste /Hora Importe Total Costes Tecnológicos (C1) Servidor de desarrollo 1.200,00 Windows 7 400,00 Microsoft Office ,00 Adobe Acrobat 390,00 ADSL (40 /mes) 400,00 Estación de trabajo 1.200,00 Costes de Desarrollo (C2) TOTAL C ,00 Programador ,00 Analista-Consultor ,00 Jefe de Proyecto ,00 Coordinador de Proyecto ,00 Director de Proyecto ,00 TOTAL C ,00 Costes Operacionales (C3) Mantenimiento de la instalación 24* ,00 Administrador ,00 TOTAL C ,00 Ilustración 85. Desglose de costes 118

133 5.3 Resumen de costes El coste total del proyecto asciende a lo indicado en la siguiente tabla: Tipo de Coste Importe Total Tecnológico - C ,00 Desarrollo - C ,00 Operacional - C ,00 TOTAL ,00 Ilustración 86. Costes Totales El C1, Coste Tecnológico incluye todos aquellos gastos materiales generados de la realización del proyecto, los Costes de desarrollo incluyen todo lo relativo a cada rol que aparece en la estructura interna, explicado en el organigrama correspondiente de la Ilustración 85. Los Costes operacionales se incluyen puesto que dicho proyecto será implantado en las oficinas centrales de Hospital San Rafael y se garantiza una bolsa de horas de un año. Estos tres costes hacen un total de Euros. 119

134 Capítulo 6. Planificación del proyecto 120

135 6.1 Estructura de División del Trabajo Para la realización de una buena planificación se debe realizar previamente una EDT 36. A continuación se presenta el diagrama que la contempla: Ilustración 87. Diagrama de paquetes El proyecto se compone de 8 paquetes de trabajo (WP) de bajo nivel. Cada uno de ellos debe ser representado en un diagrama de Gantt que muestre el tiempo de trabajo que requiere. 36 Estructura de División del Trabajo 121

136 6.2 Diagrama de Gantt Se representa la planificación utilizada en este proyecto con un diagrama de Gantt. Se considera crítico el paquete de revisión y Entrega del Proyecto por ser una actividad que no depende del autor del proyecto, siendo el coordinador el responsable directo. Por este motivo es el único paquete que aparece en color rojo. El diagrama no muestra los exámenes de noviembre y abril. No se consideran un parón en el desarrollo del proyecto. Sin embargo, en enero y febrero se visualiza un parón importante debido a los exámenes finales de febrero. Dentro de la etapa de Gestión de Riesgos y de Gestión de demanda se consideran todos los días útiles para la programación (desarrollo), manteniendo los últimos 3 para pruebas e implantación. 122

137 Ilustración 88. Diagrama de Gantt Herramienta V3 Management 123

138 Capítulo 7. Conclusiones 124

139 Con la realización de este Proyecto, se han obtenido numerosos y gratificantes beneficios, tanto en el desarrollo de los conocimientos obtenidos anteriormente, como en la investigación de otros nuevos. Tanto ITIL v3 como Seam tienen escasa presencia durante la carrera, por lo que resultaba prácticamente nuevo para la autora. El desarrollo de la herramienta, ha permitido utilizar muchos de los conocimientos aprendidos a lo largo de los 5 años. También ha proporcionado la oportunidad de realizar un proyecto de una envergadura incomparable a los proyectos realizados anteriormente. Se ha logrado un conocimiento profundo y detallado del proceso de gestión de la demanda así como de la gestión de riesgos. Además, se ha tomado conciencia de las necesidades que llevan a las empresas a abordar proyectos para este tipo de gestión, comprendiendo que, resulta absolutamente necesario en todo tipo de organizaciones para llevar a cabo un control adecuado así como para la toma de decisiones de alto nivel. El proyecto se ha llevado a cabo según lo previsto y se han cumplido todos y cada uno de los objetivos marcados al inicio del mismo. Actualmente el Hospital San Rafael va a hacer uso de la aplicación ya que la ha encontrado de fácil manejo, intuitiva y acorde a las restricciones de negocio señaladas. 125

140 ANEXO A. Manual de usuario Gestión de Riesgos 126

141 En este apartado se va a explicar el manejo y uso de la aplicación de gestión de riesgo. A Gestión del riesgo se puede acceder desde la página principal de la herramienta por dos vías diferentes. La primera es a través del link que se encuentra en el margen superior de la web. La segunda a través de la marca de agua del mapa de procesos que se representa: 127

142 Una vez se ha accedido a esta parte de la aplicación, el usuario debe validarse. Únicamente debe introducir el nombre de usuario (Usuario), la contraseña y por último el tipo de responsabilidad en la aplicación (Modo), es decir, si tiene carácter de administrador o de gerente. Añadir que a esta parte del sistema únicamente pueden acceder administradores y gerentes o directivos del Hospital ya que se considera información de alto nivel de la Organización. Una vez se ha validado, la pantalla siguiente será relativa a toda la información de los riesgos asociados a cada área, sección, proceso o subproceso. El usuario sólo puede consultar la información. En ningún momento tiene posibilidad de borrar o añadir datos. Si quisiese realizar alguna de estas acciones se lo tendría que comunicar al administrador que es la persona encargada de todo ello. Para la consulta de datos se puede hacer a través de varios métodos. El primero será la selección del subproceso donde se quiere analizar los riesgos e información asociado a dichos riesgos. También existe un filtro donde se puede hacer una selección dependiendo del tipo de Riesgo residual, Riesgo teórico, Estado (completo o incompleto) o simplemente haciendo una búsqueda exacta o aproximada del nombre del riesgo. Para que un riesgo tenga su estado como completo, todos los controles que se marcan para cubrir un objetivo, deben estar completados al 100%. 128

143 Si no se selecciona ningún subproceso en particular la tabla mostrará todos los riesgos de la base de datos que pertenecen a todas las áreas de la Organización. La tabla relativa a los riesgos se maneja fácilmente gracias a una barra que va pasando por los diferentes riesgos. Se va a acceder a un subproceso determinado, por ejemplo, esterilización: La tabla resultante es la siguiente: 129

144 Destacar que si se pincha sobre el link Detalle se muestra información más detallada acerca del riesgo seleccionado. Por ejemplo, la siguiente información se despliega cuando seleccionamos el detalle del riesgo Proveedores asociado al subproceso de Esterilización : La documentación adjunta, normalmente necesaria para la aprobación de auditorías posteriores, se puede descargar seleccionando el link correspondiente que aparece en el campo documentación: 130

145 Ahora se va a mostrar la aplicación desde el punto de vista del administrador de la misma. El administrador tiene que validarse al igual que en el caso del gerente. Una vez validado, se observa que la página se redirige a la misma que ha sido explicada para el usuario Gerencia o Dirección con la salvedad de los links de la parte superior desde donde se accede fácilmente a la diversa información que el administrador puede manejar. 131

146 Para la gestión de las áreas, se pulsa el link Área y se accede a la siguiente página: 132

147 El listado que se observa muestra todas las áreas que aparecen en el filtro de la página principal de Gestión de Riesgos. Si se desea modificar o borrar alguna de estas áreas se pulsa el link editar que aparece a la derecha de cada una de las áreas. Por ejemplo se va a pulsar la primera, asistencia médica y se accede a la siguiente página Se modifica el campo nombre y se guarda. En el caso de querer borrar dicho área se pulsa el botón Borrar. Cuando se borra un elemento se eliminan todos aquellos registros relacionados con dicho elemento, por ello se lanza un mensaje para verificar el borrado. Se muestra un ejemplo de ello: 133

148 Para crear un área nueva se pulsa el botón Crear Área y se accede a la siguiente página, similar a la anterior Ahora se va a describir el modo de gestionar las secciones. Una vez se accede a esta sección mediante el link correspondiente se llega a una página similar a la correspondiente de área. La diferencia entre las dos reside en que para crear o modificar una sección se debe indicar el área asociado a la misma. Para ello una vez pulsado el botón editar, se visualiza la posibilidad de modificar de área o directamente de modificar la información de dicha sección. Para la creación de una sección se funciona de la misma manera. A continuación se muestran las siguientes pantallas: Pantalla Principal del apartado sección. Creación de una sección. (Mediante el botón Nueva Sección) Modificación o borrado de la sección seleccionada (mediante link Editar). La pantalla inicial comentada es la siguiente: 134

149 Para modificar cualquier área ya creada se encuentra la siguiente pantalla: El último punto de esta parte sería mostrar cómo se añade un área nueva: 135

150 Los links de proceso y subproceso funcionan de la misma manera. Proceso se relaciona con Sección mientras que subproceso con proceso, de esta forma se confirma que el modelo de dominio es correcto. Carece de importancia mostrar dichas pantallas puesto que son similares a las anteriores. La manera de gestionar los riesgos es la siguiente: Como se muestra en la ilustración anterior, cada riesgo lleva asociado un nombre, el subproceso al que pertenece y los valores tanto residuales como teóricos. 136

151 Como en todas las tablas anteriores, se puede hacer una ordenación por campo que aparece en la tabla, únicamente hace falta hacer clic en el link correspondiente. La pantalla para añadir un riesgo nuevo es la siguiente: A continuación se muestra la pantalla para modificar o borrar la información asociada a un riesgo. Como puede verse en la siguiente ilustración es necesario rellenar los campos de nombre, valor residual y valor teórico, de lo contrario la información sigue siendo la anterior guardada. 137

152 De nuevo, la manera de gestionar los objetivos es similar a los riesgos. La manera de modificar, añadir o borrar un objetivo es exactamente igual que en casos anteriores. Se añade a través del botón Nuevo Objetivo donde se selecciona el riesgo y una vez señalado se escribe el nombre del objetivo a insertar. Para el resto de acciones hay que pulsar el botón editar. El campo nombre es obligatorio, se añade este comentario para que el usuario, administrador en este caso, sea consciente de ello. Como siempre el objetivo se asocia a un riesgo y al subproceso correspondiente. A continuación se muestran la pantalla principal correspondiente: Por último, se hace referencia a los controles. Lo señalado de este apartado es el campo documentación. Todo objetivo debe verificarse siempre cuando todos los controles asociados estén completos. La forma más fácil de evidenciarlo es por medio de documentos que certifiquen que se ha cumplido con el control. Por ello, se ha considerado oportuno añadir un campo para poder subir a la web todas las pruebas documentales que hacen que se justifique un 100% de cumplimiento. 138

153 Si se pulsa el link editar la aplicación muestra una vez más los datos a introducir, incluido el campo para añadir documentos y el campo Completado. Este último es importante porque a partir de él se calcula si un riesgo está completo o no. Si se quisiera adjuntar un nuevo fichero se pulsa en el botón examinar y se adjunta el documento que se tiene guardado en el ordenador tal y como se muestra en la pantalla siguiente: 139

154 Por último destacar la barra superior donde en todo momento se muestra la persona que está utilizando la aplicación y el link salir que re-direcciona a la pantalla inicial del sistema. En rasgos generales esta es la orientación más aproximada de usabilidad de esta parte del sistema. 140

155 ANEXO B. Manual de Usuario Gestión de la Demanda 141

156 En este apartado se va a hacer un itinerario guiado para la correcta utilización de la parte de Gestión de Demanda incluida en el Sistema Herramienta ITIL v3. En la página inicial, como ya se vio para Gestión de Riesgos, hay dos opciones para acceder a este bloque. Por un lado se tiene un link situado en la parte superior de la web y por otro lado, pulsando con el ratón en el cuadrado del mapa de procesos correspondiente a este apartado: A continuación, el usuario se debe validar. Primeramente se van a describir las opciones para un usuario administrador. 142

157 Al acceder a la sección se visualiza directamente una lista con todos los pedidos realizados para que el administrador seleccione si va a ser aceptado o no. Dicha tabla es dinámica y puede ordenarse según más le convenga al usuario. El campo acciones tiene dos links, Editar y Detalle. Si se pulsa el campo detalle se accede a una lista con la descripción exacta del pedido realizado: 143

158 Sin embargo, si se pulsa el link Editar, el administrador tiene opción a asignar si el pedido es aprobado, se deniega o está pendiente. Del mismo modo, se incluye la fecha de reposición en caso que el pedido haya sido aceptado. Destacar el calendario disponible para la selección de fechas, seleccionando el icono correspondiente: 144

159 Si el administrador quisiera consultar los pedidos que se han realizado pulsaría el link Ver pedidos del margen superior izquierdo. El propio administrador puede generar nuevos pedidos por deseo expreso de sus superiores, por ello si pulsa el link de Nuevo Pedido, accede directamente al peticionario desde donde debe realizar el pedido. 145

160 Nota: Se observa el campo Justificación de Pedido con asterisco rojo (*), indica que dicho campo debe ser rellenado de forma obligatoria. En caso de no ser así el pedido no será enviado. 146

161 Si se rellena la Justificación y se Guarda la Petición, en la pantalla inicial del administrador aparece el pedido para que se le asigne un estado y si fuese necesario se incluyan los datos necesarios al mismo: Una vez que el administrador toma la decisión de Aceptar o Rechazar el pedido aparece un mensaje de confirmación 147

162 Una vez confirmado la pantalla resultante sería la siguiente Para salir de esta sección del sistema basta con pulsar el link que aparece en el margen superior derecha de la web. Si el usuario se registra como un trabajador/ Gerente/ Directivo no tiene algunas de las funciones que se han explicado anteriormente para el caso del administrador. Al registrarse la página inicial sería la siguiente: 148

163 Se puede ver como en este caso únicamente se tiene acceso una única acción, el detalle. Otro cambio significativo con respecto a la parte del administrador sería al enviar un pedido a través del peticionario. El pedido queda en estado pendiente hasta que el administrador accede al sistema para dar salida al estado del pedido: 149

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