Luis Ángel Velardes Presidente. Luis Marino Portilla Presidente. Mariela Rodríguez Vicepresidente. Hiliana Cánchala Arteaga Secretaria

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2 JUNTA DIRECTIVA JUNTA DE CONTROL SOCIAL Luis Marino Portilla Presidente Hiliana Cánchala Arteaga Secretaria Edilson Álvarez Castañeda Vicepresidente Luis Ángel Velardes Presidente Mariela Rodríguez Vicepresidente Teresa García Secretaria Vocales Alexander Villota Jazmín Aleida Córdoba Gutiérrez Julia Rosa Acevedo Fabio Alfonso Gutiérrez Torres Eder Alberto Gómez Herrera Maria Jimena Almendra Abel Díaz Tafur Lina Alexandra Ceballos

3 EQUIPO DIRECTIVO Carlos Edmundo Fajardo Pabón Gerente General Rodolfo Ruiz Millán Gerente Administrativo y Financiero Juan Carlos Mera Guerrero Gerente de Salud José Homero Cadena Bacca Gerente de Gestión Social y Empresarial Fernanda Bravo Ordoñez Gerente EMSSANAR EPS-S Regional Nariño Putumayo Sirley Burgos Campiño Gerente EMSSANAR EPS-S Regional Valle Cauca REVISORÍA FISCAL Édgar Ojeda Enríquez Revisor Fiscal

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5 INTRODUCCIÓN Hemos llegado al final del 2013, un año en el que seguimos haciendo lo que más nos gusta: brindarle un excelente servicio a nuestros afiliados con facilidad y seguridad para satisfacer sus necesidades de salud. Al revisar los logros del período, lo primero y sin duda lo más significativo para quienes hacemos parte de EM- SSANAR, tiene que ver con la preferencia y lealtad con la que más de afiliados nos han reconocido. Este hecho, que traduce en miles de servicios prestados efectivamente con calidad, en una red de servicios suficiente que opera los siete días de la semana, los 365 días del año en todos los niveles de complejidad; Sin embargo, lo más gratificante sin duda, fue haber impacto positivamente en los estados de salud de nuestra población ya que estamos convencidos que de esta manera aportamos al desarrollo de nuestra región. Lejos de los problemas por todos conocidos dentro del sistema de salud, con una UPC deficitaria, con la prescripción indiscriminada de eventos No POS, los medicamentos más caros de toda Latinoamérica, la demora en el pago por parte del FOSYGA de los recobros de eventos No POS efectivamente prestados, con instituciones prestadoras no comprometidas con el mejoramiento continuo de la calidad, en EMSSANAR estamos motivados a trabajar para cada día ofrecer más y mejores servicios; para conseguir este objetivo hemos iniciado un proceso de transformación empresarial partiendo de una nueva estrategia cuyo centro como siempre es garantizarle a nuestros afiliados las mejores condiciones en la prestación de servicios de salud, nuestro compromiso para ellos es hacer que la experiencia de uso sea FÁCIL, eliminando todo tipo de trámites que no le generen valor durante el proceso de atención y SEGURO acompañándolos durante los procesos asistenciales en las instituciones de salud para entregarles servicios de calidad que redunden en la mejora de sus condiciones de salud, como siempre con personal competente, amable y siempre atento a resolver sus inquietudes y solicitudes. Sabemos lo que nuestros afiliados valoran, por eso a continuación entregamos un resumen de todas las actividades ejecutadas y los resultados obtenidos durante el año 2013, teniendo presente siempre que el mayor logro es la preferencia y el reconocimiento que tiene nuestra Organización a nivel nacional. Atentamente, CARLOS FAJARDO PABÓN Gerente General

6 1. EMSSANAR E.S.S. Durante el año 2013 se lideró por parte de la Gerencia General, los procesos de planeación estratégica organizacional, con el apoyo de de la Gerencia Administrativa y Financiera y Planeación y Calidad con la participación de delegados de todas las unidades de negocio y el equipo directivo, este proceso permitió definir los lineamientos estratégicos para los próximos tres años. Como siempre la organización buscando mantener el liderazgo en el sector, ha adoptado una metodología que permita gestionar los cambios necesarios para cumplir con la nueva estrategia empresarial. El Modelo Estrella utilizado define las siguientes etapas para la adaptación de la organización a su nueva estrategia: Paso 1: Definir la estrategia empresarial, difundirla e implementarla en todos los niveles. Paso 2: Diseñar e implementar una estructura organizacional perfectamente alineada con la estrategia. Paso 3. Rediseñar los procesos para soportar la estrategia y definir los mecanismos de coordinación entre ellos. Paso 4. Definir un sistema de compensación que motiva al talento humano al logro de los objetivos y al cumplimiento de estándares de desempeño superiores. Paso 5. Desarrollar las competencias claves para la ejecución de la estrategia a nivel de conocimiento y habilidades de las personas a través de procesos de formación y entrenamiento sistemáticos para implementar el cambio. Imagen No 2. Estructura Organizacional de Emssanar. 6

7 1.1 La Estrategia Empresarial La Plataforma Estratégica Organizacional definida para la organización para el periodo se describe a continuación Visión En el 2019 seremos un grupo empresarial de la economía solidaria, reconocido por su aporte en la generación de capital social y desarrollo sostenible del país Misión Somos una organización empresarial de la economía solidaria, con proyección nacional e internacional; que desde el sur occidente colombiano presta servicios en las áreas de salud, educación técnica, comercialización de alimentos, asistencia técnica socio-empresarial y micro crédito. A través de tecnologías flexibles, el eficiente manejo de los recursos y un talento humano competente y motivado, comprometido con el liderazgo, la solidaridad, la responsabilidad social y en la contribución al mejoramiento de las condiciones de vida de su comunidad para el desarrollo del país Valores Liderazgo. Es una conducta expresada en nuestro diario vivir, caracterizada por la capacidad de logro, de innovar, de aprender, de trabajar en equipo, de proponer soluciones, donde la coherencia de nuestras decisiones y acciones, inciden de manera positiva en nuestra Organización y en la sociedad Solidaridad. Es un acto de conciencia interior individual y colectivo, que determina nuestro quehacer y permite dimensionar la realidad social y económica del entorno, estimulando la búsqueda compartida de soluciones que permitan contribuir al bienestar de la sociedad, el estado, la familia, nuestros clientes y el desarrollo empresarial Responsabilidad Social. Es el proceder empresarial que busca beneficiar de manera permanente a sus grupos de interés con procesos de desarrollo sostenible y sustentable actuando desde las dimensiones social, económica y ambiental. 7

8 Temas Estratégicos Gestión Financiera: Garantizar la viabilidad financiera para el crecimiento y desarrollo empresarial. Énfasis: Optimizar el flujo de caja. Lograr el saneamiento financiero. Maximizar la eficiencia operativa Gestión del Riesgo en Salud: Mejorar los estados de salud de nuestra población afiliada, implementando un modelo de atención preventivo basado en el modelo de atención primaria en salud. Énfasis: Gestionar los determinantes: Medio Ambiente. Estilos de vida. Prestación de Servicio Crecimiento Empresarial: Disminuir el nivel de dependencia empresarial. Énfasis: Incursionar en servicios altamente especializados (tecnología de punta). Incursionar al régimen contributivo. Ampliar portafolio de medicamentos a través de venta al público e importación de elementos hospitalarios. Fortalecimiento de las relaciones a través de lobby. Diversificación no relacionada de nuevos negocios Gestión de la Información: Asegurar la disponibilidad de la información que respalde la productividad empresarial. Énfasis: Competitividad Empresarial Gestión del Talento Humano: fortalecer los niveles de competencia y productividad del talento humano. Énfasis: Competitividad del Talento humano Sistema de Gestión por Calidad: alcanzar la excelencia empresarial. Énfasis: Certificación y Acreditación. 8

9 1.1.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Imagen No 2. Estructura Organizacional de Emssanar. Aspectos importantes: Se define la Gerencia Administrativa que tiene como objetivo la prestación de servicios de apoyo a las unidades de negocio de la organización; está compuesta por las áreas de Gestión de Calidad, Gestión del Talento Humano, Almacén y Archivo y Sistemas y Soporte tecnológico. Su implementación está prevista para el año En la Gerencia Financiera se concentra las áreas de Presupuesto, Contabilidad, Tesorería y Gestión de Base de datos nacional. Se cambió la denominación de la Gerencia de Desarrollo comunitario y Empresarial por Gerencia de Gestión social y Empresarial, buscando dar claridad sobre el énfasis de la organización y según sus alcances en la gestión social. Buscando viabilizar la implementación de un modelo de gestión del riesgo en salud con enfoque preventivo y basado en la atención primaria, se centraliza en la Gerencia de Salud la gestión del Riesgo y Seguridad del Paciente de la mediana y alta complejidad, asignándole a las regionales la responsabilidad de la gestión de la baja complejidad, conscientes de que en este tipo de instituciones se define el éxito de la implementación del modelo propuesto. La implementación de una nueva unidad de negocios para la prestación de servicios de tecnología y manejo de archivo MULTI ACTIVA. 9

10 EMSSANAR EPS S REGIONAL NARIÑO - PUTUMAYO EMSSANAR EPS S REGIONAL CAUCA VALLE Fernanda Bravo Ordóñez Gerente Regional Nancy Rocío Caicedo España Jefe de Gestión del riesgo en Salud y Seguridad del Paciente José Palacios Landeta Jefatura de Prestación de Servicios de Salud Freddy Bolagay Mayorga Jefe Administrativo y Financiero Hárold Males Rosero Jefe Aseguramiento Doryan Valenzuela Coordinadora de Atención al Usuario Nathalie Ibarra Sub - Coordinadora de Servicio al Usuario Andrés Ibarra Coordinador de Auditoría de Calidad y Seguridad del Paciente Nelly Reina Cepeda Coordinadora de Gestión del Riesgo y Salud Pública Jesús Viveros Pantoja Coordinador Regional de Carnetización Sirley Burgos Campiño Gerente Regional Claudia Marín Serna Jefe Administrativo y Financiero Jaime Hoyos Arango Jefe de Salud José Ignacio Urbano González Jefe de Aseguramiento Hárold Edd Zúñiga Bravo Coordinador de Atención al Usuario Fernando León Valencia Peláez Coordinador de Auditoria en Salud Maribel Ocampo Cifuentes Coordinadora de Promoción y Prevención Jhon Harby Peláez Lenis Coordinador Regional de Afiliación y Registro Carlos Arturo Hernández Mosquera Coordinador Regional de Carnetización Óscar Valencia Manchego Coordinador de Recobros Luz Edith Echeverry Contadora Regional Cauca - Valle Húnter Díaz Polo Coordinador Regional de Afiliación y Registro Carlos Andrés Soto Contador Regional

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12 1.2 EMSSANAR EPS Misión de Emssanar EPS-S. Somos una Organización de la Economía Solidaria, que asegura el riesgo en salud de la población afiliada al régimen subsidiado en el sur occidente colombiano, que garantiza servicios de salud de calidad mediante la implementación de un modelo preventivo y una eficiente administración de los recursos a través de personal competente y comprometido con la Solidaridad, Liderazgo y Responsabilidad Social, apoyado en un sistema de información y Comunicaciones flexible que permita la sostenibilidad y el reconocimiento empresarial Frase Contundente estrategia Emssanar EPS. 12

13 Mapa Estratégico Emssanar EPS Imagen No. 3. Mapa Estratégico EPS-S Fuente: Planeación y Calidad 13

14 1.3. Resultados Financieros Emssanar EPS Balance General Comparativo El balance general es una radiografía de la situación financiera de una empresa en un momento determinado, que muestra lo que una empresa posee, es decir los activos, y la forma que estos están siendo financiados, los pasivos y el patrimonio; los pasivos representan los derechos de los acreedores (terceros) y el patrimonio representa el derecho de los socios (asociados y/o dueños). Para el caso que nos ocupa, procederemos a analizar el Balance General, con corte al 31 de diciembre de 2013, comparado con el año inmediatamente anterior. Esta aproximación se inicia con las cuentas del Activo, luego las cuentas del Pasivo y finalmente el Patrimonio Activo. Se entiende por activo todo aquello que posee la empresa en periodo determinado y se encuentran clasificados de acuerdo con su grado de liquidez, es decir aparecen en el orden de convertibilidad en efectivo. En ese orden, estas fueron las cuentas más representativas entre , en términos de la variación absoluta y la variación porcentual (como aparece en el cuadro No.1.): el Disponible presentó una variación negativa de $ (-20%), que se explica en buena parte por una mayor demanda de recursos por parte de los proveedores en el cierre de la vigencia y a mayores ciclos de recuperación del efectivo, en especial lo relacionado con la cartera del No Pos-s y el esfuerzo propio adeudado por los municipios, que registran periodos de recuperación de cartera mayores a un año. De manera complementaria, para el año 2013 en promedio las Cuentas por Cobrar reflejaron un aumento de la cartera con respecto al año anterior, cuyo valor asciende $ (23.7%), producto del crecimiento de los afiliados (Liquidación de EPS-s), ajustes en el precio de la UPC, y en especial la demanda de servicios No-Pos. En conclusión, los Activos Totales crecieron en $ equivalente al 20.9 % promovido principalmente, por el crecimiento de las Cuentas por Cobrar. Las demás cuentas no presentan variaciones significativas en términos absolutos. Cabe destacar que, la propiedad planta y equipo tuvo una variación del 12.5%, mucho mayor que el índice de precios al consumidor (IPC) causado que fue del 1.94%; sin embargo, este mayor crecimiento responde de manera lógica a apalancar el crecimiento de los ingresos que se ubicó alrededor del 53% Pasivo. Como sabemos, estos representan las obligaciones de la empresa y están clasificados según el grado de exigibilidad, es decir de acuerdo con la proximidad del pago. 14

15 Dada la importancia de las Cuentas por Pagar dentro de la composición de los Pasivos, damos prelación a su revisión. Como se puede constatar en el cuadro 2, presentan un incremento de $ (31.3%), explicado en buena parte por las coberturas incluidas en el nuevo plan de beneficios, la demanda de nuevas tecnologías no Pos-s en los servicios de salud, y en mayor medida por el alto volumen de demanda de servicios de los nuevos afiliados trasladados de las EPS liquidadas, cuyos servicios no estaban siendo garantizados en condiciones de accesibilidad y oportunidad. Del lado de las obligaciones financieras, se presenta una disminución de $ (14.7%) como consecuencia de la amortización de esta obligación durante el año. Sin embargo, este instrumento de financiación se viene utilizando de manera sistemática en virtud a la inoportunidad de los pagos por parte del estado, en lo atinente al No pos, el esfuerzo propio y las deudas de los contratos liquidados. Finalmente, el total de los pasivos presenta un crecimiento del $ (24.5%) derivado principalmente de la recepción de los afiliados de las EPS-S liquidadas, cuyos servicios no estaban siendo garantizados. En un estudio reciente por parte de esta Gerencia, para el periodo , se evidenció que el incremento del gasto en salud tiene un efecto de cantidades y no un efecto de precios. Ver cuadro número Patrimonio. El cuadro 4 presenta el saldo a diciembre 31 de 2013 de $ , con una variación negativa de $ (19%). A pesar de esta disminución, la empresa viene cumplimiento de manera sistemática el patrimonio mínimo requerido exigido para operar como EPS del régimen subsidiado, un monto equivalente a SMLV. Se concluye que los activos de la organización, con corte a 31 de diciembre de 2013, continúan siendo financiados en su mayoría con pasivos (terceros), cerca del 94%; cifra que ha aumentado alrededor del 3% durante los dos últimos periodos; aunque el nivel de endeudamiento a primera vista es bastante alto, no es menos cierto que las estructuras financieras de este tipo de empresas operan con palancas de financiamiento parecidas al aquí registrado; de hecho, tanto el Activo como el Pasivo, las Cuentas por Cobrar y por Pagar representan una cifra cercana al 85%, cuyo origen son los ingresos y los costos, los primeros determinados por el estado para atender un plan de beneficios. Los ritmos de crecimiento del Activo y el Pasivo son asimétricos, mientras que el activo creció a una tasa del 21%, los Pasivos en 25%, dando como resultado una menor utilidad. 15

16 1.3.2 Estado de Resultados Comparativo Este estado nos muestra la utilidad y/o perdida obtenida por la empresa en el periodo en cuestión, para este caso un año. También se le conoce con el nombre de estado de ingresos y egresos, estado de rentas y gastos o estado de pérdidas y ganancias Ingresos Operacionales. En el cuadro 5 los ingresos operacionales para el año 2013 revelan un incremento de $ (53%), resultado de un crecimiento de los ingresos de la Unidad de Pago por Capitación (UPC) del orden $ y de los recobros de enfermedades del alto costo, cuyo monto ascendió a $ Sin embargo, los ingresos también se vieron afectados por el proceso de descuentos (restituciones) que aplica mensualmente el gobierno central, principalmente por efecto de duplicados y procesos de traslados entre los regímenes contributivo y subsidiado Costos Pos-S. Se definen como aquellos gastos incurridos por la empresa en la atención de la demanda de servicios de salud por parte de los afiliados. En el cuadro 5 los costos presentan un incremento en términos absolutos de $ , equivalentes al 49.6%. Es importante mencionar que, pese al incremento de la UPC asignada para cubrir el nuevo plan de beneficios, esta sigue siendo menor e inequitativa cuando se compara con la UPC asignada al régimen Contributivo; no obstante, el fallo proferido por la Corte Constitucional, en la que mediante auto 261 del 16 de noviembre 2012 dispone que el valor de la UPC-S será igual al establecido para la UPC del régimen contributivo. Para una mejor ilustración de este hecho, nos remitimos al cuadro 6, que señala una diferencia de $ para el año 2014 entre la UPC del Régimen Contributivo y el Régimen Subsidiado, muy a pesar que los planes de beneficios son iguales en sus coberturas. Si esta diferencia se multiplica por el número de afiliados que hoy tiene la empresa 16

17 (aproximadamente afiliados) esta diferencia estaría alrededor de $ millones de pesos que hoy una EPS del Régimen Contributivo dispone de más para atender el mismo plan de beneficios Gastos Operacionales de Administración. Son aquellos gastos directos e indirectos incurridos por la organización, los cuales son necesarios para operar. El saldo a 31 de diciembre de 2013 fue de $ , con una variación de $ , equivalente al 33%, muy inferior al crecimiento de los ingresos que fue del 53%. Este resultado obedece principalmente, al manejo racional de cada uno de los componentes del gasto. (Ver cuadro No.5.) Utilidad del Ejercicio. El resultado del ejercicio que resulta de la siguiente ecuación: ingresos costos gastos = utilidad. Dando como resultado una pérdida de $ Esto obedeció principalmente a la unificación del plan de beneficios sin el debido ajuste en la UPC, a la volatilidad de la base de datos, la cual generó disminución de los ingresos y simultáneamente incremento de los costos y una mayor demanda de servicios atado a las cantidades Indicadores Financieros. En este cuadro se presentan las diferentes interacciones de las cuentas del Balance General y el Estado de Resultados, con el fin de tener una visión integral y concisa de la organización en su desempeño y su evolución financiera, desde tres dimensiones: liquidez, endeudamiento y rentabilidad. Liquidez y Actividad. En el cuadro 7 los índices de liquidez muestran resultados similares respecto al 17

18 año inmediatamente anterior. No obstante, su comportamiento en cuanto a la calidad de estos activos presenta un sensible mejora; es decir, los días promedios de rotación de las Cuentas por Cobrar mejoran; el promedio de los días que tarda Emssanar en recuperar la cartera de los entes municipales disminuye en aproximadamente 2 días. Sin embargo, cuando analizamos la Rotación de las Cuentas por Cobrar totales, es decir, se incorpora las Cuentas por Cobrar Fosyga y departamentos, la Rotación de Cartera pasa de 22 a 83 días promedio, pero más grave aun cuando se analizan estas cuentas por separado; verbigracia, las Cuentas por Cobrar no Pos departamento su promedio es de 542 días y para el caso de las Cuentas por Cobrar Fosyga, su promedio de pago es de días en promedio. Podemos concluir que la calidad del activo corriente y el riesgo en el cual opera la EPS-S se mantiene en condiciones aceptables, según las cifras para el periodo de análisis. Endeudamiento. Este creció un 2.6% comparado con el año inmediatamente anterior, debido a una mayor presión del gasto de salud y UPC deficitaria como se evidenció anteriormente. Es importante mencionar que es característico del sector índices similares a los referidos por el alto protagonismo del financiamiento de las cuentas por pagar por parte de los proveedores y no con deuda propia o crédito bancario. Ver cuadro 7. Margen de Utilidad y Rentabilidad. Finalmente, los márgenes de utilidad tienen directa conexión con la eficiencia operativa. Por lo tanto, podemos indicar que los márgenes de utilidad bruta y operacional de la organización muestran un deterioro con respecto al año inmediatamente anterior, como también el Margen de Utilidad Neta, esto como resultado de la unificación del plan de beneficios sin una adecuada financiación de la UPC. En conclusión, los resultados financieros respecto a la estructura operativa y financiera muestran una pérdida de capacidad y de maniobrabilidad financiera; en virtud a las nuevas obligaciones impuestas a través del nuevo plan de beneficios sin la debida financiación, tal como lo demuestran las cifras consignadas en el cuadro número 6. Estas condiciones de inequidad y de desfinanciamiento atentan de manera clara y sistemática las posibilidades futuras de acceso al goce del servicio de los usuarios del Régimen Subsidiado y de la estabilidad económica de las EPS-S en mediano plazo. Margen de Solvencia. El numeral 6 del artículo 180 de la ley 100 del 93 establece que la Empresas Promotoras de Salud del Régimen Subsidiado deben acreditar periódicamente el margen de solvencia que asegure la liquidez y la solvencia de acuerdo a los señalado por el gobierno nacional; así mismo, los decretos 882 de 1998 y el 3556 de 2008 establecen las condiciones financieras de permanencia que las entidades Promotoras de Salud deberán demostrar. Por último, la resolución 0872 de 2009 estable el procedimiento del cálculo del margen de solvencia para las Empresas Promotoras de Salud del Régimen Subsidiado. En cumplimiento a lo antes señalado, el cuadro No.8 evidencia un resultado de $ , que debe ser positivo o mayor igual a cero. Cabe resaltar que con este corte a 31 de diciembre, el margen de la empresa estaría por encima de los millones, en virtud a que en el formato dispuesto por la Superintendencia Nacional de Salud no se considera el financiamiento que la empresa ha logrado a través de los descuentos de facturas o Factoring solicitados por los diferentes proveedores, en especial los prestadores de servicios de salud. 18

19 1.4. Resultados del Cliente. Uno de los temas estratégicos definidos a nivel Organizacional es la Gestión del Riesgo, cuyo objetivo se centra en minimizar los riesgos operativo, financiero y social, e implica realizar estratégicamente un énfasis especial en la eficiencia operativa, de tal manera que se garantice un margen operacional positivo a través de ingresos reales y oportunos y la disminución del costo en salud, el cual se logra limitando la tendencia de incremento de carga de enfermedad y problemas de calidad en la prestación de los servicios de salud, que afecte los años de vida saludables de la población afiliada y satisfacción para el usuario. Para impactar la gestión del riesgo empresarial, la EPS-s la ha definido como un tema estratégico con dos énfasis: la promoción de la salud y la prevención de la enfermedad y la seguridad del paciente, logrando impactar de esta manera los estados de salud de la población afiliada, a través de la definición, implementación, seguimiento de un modelo de atención preventivo, integral e integrado con participación social, la disminución de los AVPP, la disminución de los eventos adversos y la satisfacción de los usuarios, asegurar la disminución del costo, la viabilidad financiera, el crecimiento y el desarrollo del grupo empresarial, y por ende, la consolidación en el mercado como una EPS-s, con una atención diferencial y centrada en el cliente. Teniendo en cuenta que el objetivo de nuestra propuesta de valor es generar satisfacción y lealtad en el cliente e incrementar años de vida saludables, articulamos este objetivo con el Modelo y plan de salud, buscando garantizar el aseguramiento con calidad. 19

20 Como resultado de la estrategia implementada para lograr el objetivo de esta perspectiva ha sido el resultado del ordenamiento del Ranking de la EPS 2013 como la primera EPS-S del Suroccidente colombiano y a nivel nacional en el segundo lugar. Este ranking es importante para los usuarios y Entes Territoriales ya que se constituye en un referente válido y objetivo para la selección de la EPS-S como operador de aseguramiento en salud; a su vez, se constituye en un referente de calidad, transparencia y cumplimiento ante los organismos de control y la sociedad en general. Para obtener este ranking, se trabajaron los siguientes indicadores: Respeto a los derechos. Evaluación por parte de los Usuarios. Proceso y Resultado de la Atención en Salud. Además se tienen en cuenta los resultados de calificación por parte de los usuarios de las EPS-S durante una encuesta realizada en noviembre de 2012 donde se evaluaron cuatro aspectos: Calidad de la atención. Enfermedad transmisible. Salud materno-infantil. Enfermedad crónica no transmisible. En este sentido se calificó a Emssanar de la siguiente manera: Resultados encuestas de Percepción al Usuario. Adicionalmente a la encuesta que se realiza cada dos años por la firma de Consultoría Nacional, determinamos que era necesario conocer la percepción de los clientes continuamente para establecer planes de mejoramiento, para lo cual se establecieron las encuestas de Satisfacción del Usuario que se realizan trimestralmente. 20

21 Se evidencia un incremento del 7% en la satisfacción del Usuario entre el I y III trimestre del 2013, respecto a la meta propuesta, logrando el 95% de cumplimiento, motivo por el cual se deben plantear planes de mejora, evaluaciones de impacto y seguimiento a los criterios aplicados en dichas encuestas, para obtener resultados positivos frente a los requerimientos y expectativas de nuestros Usuarios, que son la razón principal de Emssanar E.S.S Crecimiento en el Mercado. EMSSANAR E.S.S. EPS-S. referencia sus datos en el número de afiliados validados y reportados por la Base Única de Afiliados BDUA, que por su carácter de validador presenta variaciones en el número de afiliados de manera decreciente entre los años contiguos, así para el 2012 se tenían afiliados a nivel nacional, pero en el año 2013 son depurados y validados afiliados subsidiados; en este ambiente Emssanar E.S.S. reporta un crecimiento que pasa de 6,33% a 19,56%; respectivamente la participación de la EPS en el mercado del régimen subsidiado subió a 7,49%, para el 2012 se tenía una participación del 6,23%, dicho porcentaje tuvo un aumento de afiliados representado en De esta manera, la empresa creció con respecto al año anterior; al 31 de diciembre de 2013 la población afiliada ascendía a en 96 municipios de cuatro departamentos del Suroccidente colombiano. El volumen de afiliados a nivel nacional tuvo un decrecimiento del 0,44% por depuración de la BDUA, presentándose favorable al momento de calcular la participación versus el incremento de afiliados para Emssanar en el presente año. En lo referente a la participación del mercado se pueden considerar los siguientes elementos y análisis comparativos: El número de afiliados al Régimen Subsidiado en Salud entre 2005 y 2009 creció un 4,87%, equivalente a afiliados. De este crecimiento EMSSANAR se margina con afiliados menos, contando con una población de afiliados a diciembre de En el 2010 se alcanza afiliados, para el 2011 en el SGSSS se alcanza un número de afiliados, en el 2012 se llega a afiliados creciendo a 6,23% y en el 2013 se llega a afiliados llegando al 7,49% Según la división del país en regiones para la operación del régimen subsidiado; la región sur, a la cual pertenece EMSSANAR, está conformada por los departamentos de Amazonas, Caquetá, Cauca, Nariño, Putumayo y Valle del Cauca. Estos departamentos tienen una población de personas afiliadas a salud subsidiada, de las cuales se encuentran afiliadas a la empresa, con lo cual su participación absoluta es del 20,37% en la región. 21

22 En los 96 municipios donde opera EMSSANAR existen afiliados al régimen subsidiado, de los cuales se encuentran en la empresa; de ahí que la participación relativa de EMSSANAR en la región sea de 36,76%. El comportamiento del crecimiento de EMSSANAR E.S.S. EPS-S frente al crecimiento de mercado nacional permite afirmar que entre los años 2004 y 2005 existió un crecimiento considerable de 47,53% y 14% respectivamente, para el año 2006 el porcentaje de crecimiento fue de 8,77% -relativamente similar al del mercado; en el 2007 se presenta un crecimiento llegando al 10,18%, para el 2008 se reduce al 7%, al 2009 se reduce afiliados en -0,23%; para el 2010 sube 11,33%, 2011 baja a 2%, en el 2012 aumenta al 6% pero en el 2013 crece ostensiblemente al 19,56%. 22

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