Implantación de software comercial Vs. desarrollo a la medida cómo definir una estrategia y cómo ponerla en marcha?

Transcripción

1 Bogotá, 12 al 14 de Septiembre de 2011 Implantación de software comercial Vs. desarrollo a la medida cómo definir una estrategia y cómo ponerla en marcha? John Jairo Romero Sandoval john.romero@advantis.co Advantis Consultoría Gerencial ACIS Asociación Colombiana de Ingenieros de Sistemas *

2 Índice Introducción Comprar Vs. Desarrollar Evaluación y selección de software comercial Conclusiones Preguntas 2

3 Introducción Bogotá, 12 al 14 de Septiembre de 2011

4 Introducción justificación de esta charla Ha participado usted en proyectos de selección e implantación de software, bien sea como área de TI o área usuaria? Cuántos de esos proyectos fueron exitosos? Cuántos fallaron? Por qué? Ha sucedido que a pesar de terminar el proyecto exitosamente, los usuarios sienten que no se obtuvieron los beneficios esperados o que ese no es el sistema que necesitan? Conoce proyectos de grandes inversiones en implantación o desarrollo que después no tienen recursos para su operación y mantenimiento? Esta charla revisa algunos aspectos a tener en cuenta al decidir si implantar software comercial o desarrollar software a la medida explora en mayor detalle el proceso de evaluación y selección de software comercial y propone algunas recomendaciones para maximizar la probabilidad de éxito de la implantación 4

5 Modelo de Gestión de TI Infraestructura de TI Sistemas de Información La alineación de la estrategia de TI con la del negocio es un proceso paulatino de varias fases Fase I: Formulación del Plan de TI Fase II: Estructuración Fase III: Implementación + Entendimiento y análisis de necesidades del negocio + Definición de proyectos de implementación de aplicaciones de software + Identificación de beneficios + Lista larga de soluciones + Estrategia de solución + Evaluación y selección de aplicaciones de software + Negociación y contratación + Detallamiento del proyecto cronograma, presupuesto, entregables + Conformación de equipos + Gerencia del proyecto y QA + Gestión del cambio + Implementación de sistemas de información análisis de brechas, parametrización, pruebas, capacitación, migración, integración, rollout + Definición de necesidades + Definición de directrices y estándares tecnológicos + Evaluación y selección + Negociación y contratación + Definición del proyecto -- objetivo, cronograma y productos + Conformación de equipos + Instalación, configuración, pruebas + Gerencia del proyecto + Diseño del modelo de gestión de TI organización, procesos clave + Plan de desarrollo de capacidades + Presupuesto de inversión y de operación de TI + Afinamiento del diseño y puesta en marcha + Conformación del esquema de gestión de TI + Puesta en marcha + Mejoramiento Foco de esta charla 5

6 Valor Agregado La estrategia de TI se puede formular entendiendo la naturaleza y el nivel de contribución de sus diferentes componentes + Modelo de gestión de TI Organización de TI Procesos clave Priorización Admin. de proyectos Medición de valor agregado Aplicaciones de alto valor Seguimiento de relaciones con clientes - CRM Inteligencia de negocios - BI Aplicaciones utilitarias Contabilidad, compras, facturación, producción Sistemas core transaccionales Gestión de documentos Nómina Infraestructura Tecnológica (Plataforma) Comunicaciones Hardware y software base Fuente: metodología de Advantis Consultoría Gerencial, Análisis del conferencista 6

7 Manejo de las Relaciones Manejo de las Relaciones El modelo de gestión comprende los procesos, prácticas y mecanismos para administrar la TI y para interactuar con las unidades de negocios Unidad de TI Unidades de Negocios Interno TI Interfaz Interfaz Interno +Operaciones + Admin. de la organización de TI + Desarrollo de RRHH de TI + Planeación de arquitectura e infraestructura + Administración Financiera + Desarrollo, adquisición y mantto de aplicaciones + Implementar cambios en negocios + Priorización + Estrategia de TI TECNOLOGIA GESTION DE LA UNIDAD DE TI IMPLANTACION ALINEACION DE PRIORIDADES + Financiación y asignación + Visibilidad/ y monitoreo de TI + Uso efectivo de TI + Soporte de implantación + Identificación de necesidades + Priorización DIRECCION FUTURA DEL NEGOCIO + Direccionamiento estratégico Fuente: MIT Center for Information Systems Research Los ítems en negrilla se desarrollan mejor en las organizaciones que extraen mayor valor de la TI (estadísticamente comprobado) 7 7

8 El Plan Estratégico de TI define la evolución de la TI y el portafolio de proyectos necesarios para habilitar la estrategia del negocio Provee un vínculo claro entre los planes de negocios y de TI, y permite revisar/confirmar las prioridades de TI en relación con los planes del negocio Asegura que la Alta Dirección considere y entienda plenamente las implicaciones tecnológicas de las decisiones de negocio Habilita el entendimiento de las implicaciones de los plazos e inversiones de los proyectos de TI en las iniciativas de negocios Permite planear de forma apropiada la utilización efectiva de los recursos de TI Provee un mecanismo para coordinar las inversiones en TI y para identificar oportunidades y beneficios claros para el negocio 8

9 Es clave identificar y valorar los beneficios esperados de cada proyecto del Plan, justificando la inversión y obteniendo el compromiso de capturar los beneficios por parte de las áreas de negocio Beneficios estratégicos + Habilitar la ejecución de la estrategia y visión del negocio + Estandarización de procesos, captura de sinergias y adopción de mejores prácticas + Flexibilidad para integrar operativamente empresas adquiridas Beneficios económicos + Reducción del downtime de maquinaria y equipos + Aumento de la rotación de repuestos, partes y suministros + Disminución del costo de atender clientes + Aumento de la eficiencia operativa y reducción de personal Mitigación de riesgos + Interrupción de las operaciones + Pérdida de información + Decisiones de negocio sub-óptimas + Pérdida de la oportunidad de capturar sinergias/beneficios de adquisiciones 9

10 La arquitectura de software permite identificar los principales aplicativos que requiere el negocio y su interacción Modelo de Gestión Gestión de proveedores Arquitectura de software Toma de decisiones y medición del desempeño Relacionamiento con clientes Gestión del conocimiento Operación del negocio Contabilidad y finanzas Gestión documental Infraestructura de cómputo y comunicaciones 10

11 Con base en la estrategia y arquitectura es necesario formularse preguntas críticas sobre cómo desplegar sistemas de información nuevos Reemplazar vs. Complementar + Volumen de datos + Antigüedad de los datos + Complejidad de migración + Ajustes funcionales necesarios Comprar Vs. Desarrollar + Valor agregado de la aplicación + Apertura al cambio en procesos + Disponibilidad de paquetes + Nivel de localización de los paquetes Estrategia/Arquitectura de TI Centralizado vs. Distribuido + Escalabilidad + Flexibilidad + Tolerancia a fallas + Programación Integración En casa vs. outsource + Oportunidad de interacción + Complejidad de integración + Costo de desarrollos + Ahorro en costos + Costos adicionales por servicios complementarios + Complejidad administrativa + Conocimiento técnico Fuente: metodología de Advantis Consultoría Gerencial, Análisis del conferencista 11

12 Comprar Vs. Desarrollar Bogotá, 12 al 14 de Septiembre de 2011

13 La estrategia de solución debe considerar las necesidades del negocio Vs. la oferta de soluciones disponible en el mercado Demanda Elementos de Negocio Oferta Elementos del Entorno Flexibilidad organizacional y de procesos Eficiencia en costos Vs ventaja competitiva Costo inicial y TCO Inversión Vs gasto Elementos de TI Estrategia de solución Ritmo del cambio de la industria en que está la empresa Tendencias de TI Normatividad Elementos del Mercado Estrategia de un vendor Vs. Best-of-breed Arquitectura (e.g., SOA) Estándares tecnológicos Capacidades de desarrollo y soporte Madurez de proveedores Disponibilidad y difusión de soluciones Localización operativa y normativa Fuente: metodología de Advantis Consultoría Gerencial, Análisis del conferencista 13

14 La calidad del software a la medida depende de las capacidades del negocio y de TI para diseñarlo, implementarlo y mantenerlo Ventajas Mapeo perfecto de los procesos del negocio Control de propiedad intelectual Control del roadmap de evolución funcional y técnica Control del modelo de datos y de la información Las nuevas versiones y ajustes se pueden implementar al ritmo de la empresa Retos Capacidad del negocio de implementar mejores prácticas Vs. Automatizar ineficiencias Definición y materialización del roadmap de evolución funcional y técnica Costos y agilidad de mantenimiento Experiencia en desarrollo y gestión de riesgos asociados Capacidad de implementar mejores prácticas de PM, QA y operación y soporte Obsolescencia tecnológica Fuente: Build, Borrow, Buy or Rent: Making Software Investment Decisions, Richard Watson, Research Director, Gartner 2010; Análisis del conferencista 14

15 El aprovechamiento del software comercial o COTS 1 depende en gran medida de la capacidad del negocio de adoptarlo en lugar de adaptarlo Ventajas Mejores prácticas de negocio implementadas en el software (e.g., contabilidad, compras, ventas, mercadeo) Costo de inversión menor Obsolescencia tecnológica es responsabilidad del proveedor Nueva funcionalidad es solicitada (y errores son reportados) por muchos clientes Normalmente los ajustes normativos están incluidos en el soporte Retos Modificar los proceso del negocio existentes, no el software Seleccionar un buen proveedor es crucial la dependencia puede ser alta para procesos críticos del negocio Capacidad de adoptar y explotar nueva funcionalidad (y versiones) Formar personal de soporte técnico y funcional interno Vs. Tercerizado No hay productos COTS para todo tipo de aplicación (e.g., ARP) (1) COTS: Commercial Off the Shelf Fuente: Build, Borrow, Buy or Rent: Making Software Investment Decisions, Richard Watson, Research Director, Gartner 2010; Análisis del conferencista 15

16 El modelo de SaaS ofrece beneficios como agilidad de implementación y mejores prácticas, pero impone ciertos retos y limitaciones Ventajas Minimiza costos de desarrollo y operación Elasticidad de la plataforma permite pagar lo que se usa costo predecible Agilidad de Time to market Modelo de multi-tenancy permite compartir nuevas funcionalidades manteniendo cierta personalización Mejores prácticas de negocio implementadas en el software Obsolescencia técnica a cargo del proveedor Retos Dependencia del proveedor se debe seleccionar con cuidado teniendo en cuenta experiencias y seguridad La portabilidad de servicios y datos en algunos proveedores es limitada e.g. dificultad en la migración de datos Pérdida de gobernabilidad y control de políticas sobre la infraestructura Alta dependencia de las telecomunicaciones mayores costos en enlaces redundantes Fuente: Build, Borrow, Buy or Rent: Making Software Investment Decisions, Richard Watson, Research Director, Gartner 2010; Análisis del conferencista 16

17 La estrategia y arquitectura de TI son insumos clave para la decisión, al igual que las características únicas y entorno de la empresa Plan de TI En la mayoría de casos la solución puede combinar desarrollos, productos comerciales y SaaS Para software comercial Arquitectura de software Características de la empresa Software Comercial Estrategia de solución + Investigación de herramientas comerciales + Estrategia de compra, desarrollo o combinación para cada componente + Lista de proveedores y productos potenciales Evaluación y selección de sistemas Fuente: metodología de Advantis Consultoría Gerencial, Análisis del conferencista 17

18 Evaluación y selección de software comercial Bogotá, 12 al 14 de Septiembre de 2011

19 La selección de sistemas de información, requiere una evaluación estructurada que abarque criterios de negocio y tecnológicos Lista de proveedores exhaustiva + Qué beneficios se esperan del nuevo sistema? + Cuál es la inversión que se espera realizar? Preseleccionados Inversión Funcionalidad operativa y de negocios + Cuál es la funcionalidad operativa en los aspectos críticos (ej. ventas, facturación, recaudos, etc.)? + Cuáles son las funcionalidades críticas/especiales del negocio? casos de prueba + Cuál es el nivel de funcionalidad necesario? + Qué información es necesaria para la toma de decisiones? Valor Estratégico Literatura Análisis de ofertas Presentaciones Experiencias de otras empresas Tecnología + Qué importancia tiene la compatibilidad con equipos y tecnología actual? + Qué habilidades existen o deben desarrollarse? + Qué riesgos existen para la implementación? (e.g., apoyo de la alta dirección, recursos, tecnología, proveedor) Riesgo de Implantación Fuente: metodología de Advantis Consultoría Gerencial, Análisis del conferencista Calidad del Proveedor + Existen proveedores /productos con una oferta madura en el mercado? + Cuál es el alcance del apoyo en la implantación? + Qué experiencias han tenido otros clientes? 19

20 Una metodología de "filtrado permite partir de un universo de soluciones conocidas, y de acuerdo con las necesidades del negocio llegar a una recomendación Universo de soluciones disponibles Preselección RFI Análisis de Respuestas al RFI RFP Análisis de respuestas al RFP Presentaciones y casos de prueba Visitas y Entrevistas +50 Soluciones Soluciones invitadas al RFI 21 Soluciones invitadas al RFP 10 Soluciones invitadas a hacer presentacio nes Lista Corta ~ 4 Recomendación Alineación con las necesidades identificadas en las entrevistas con la alta dirección Se incluyen soluciones con funcionalidad amplia y especializadas (best-of-breed) Localización a Colombia o claro compromiso con el mercado Interés de participar en el proceso Madurez de la solución Funcionalidad apropiada a las necesidades de negocio Arquitectura técnica (flexible, segura, moderna) Cubrimiento funcional detallado Arquitectura técnica detallada (flexible, segura, moderna) Metodología y plan de implementación Proveedor y soporte post-implementación Costos de inversión y mantenimiento Presentaciones de proveedores Solución a los casos de prueba Entrevistas y visitas a clientes referidos Fuente: metodología de Advantis Consultoría Gerencial, Análisis del conferencista 20

21 Un documento de solicitud de oferta (RFP) se debe enfocar en el qué y no en el cómo Cubrimiento funcional Descripción de necesidades funcionales, no de cómo se ejecutan los procesos actuales enfocándose en lo que es diferente o particular (e.g., no vale la pena decir en un requerimiento de un ERP que el módulo contable permita registrar débitos y créditos) Definición de casos de prueba particularidades el negocio que serán exigidas de esta manera (acá sí se debe describir el cómo ) Arquitectura técnica Lineamientos o estándares exigidos y deseables (e.g., SOA, sistemas operativos, BDs) Roadmap de evolución técnica e.g., de C/S hacia SOA Características del proveedor / implementador Experiencias y certificaciones de clientes Estados financieros y composición accionaria Representación local, regional, etc Metodología y enfoque de implementación Metodología de implementación, de gerencia de proyecto, herramientas, apoyo en migración de datos Experiencia específica del equipo de proyecto propuesto Inversión estimada y costos recurrentes 21

22 Con el fin de que analizar las propuestas recibidas de manera analítica y objetiva, se definen y aplican criterios de evaluación claros y medibles Árbol de Decisión (100%) Funcionalidad (A%) QUÉ? Arquitectura Técnica (B%) CÓMO? Enfoque y Soporte de Implementación (C%) QUIÉN? Características del Proveedor (D%) Módulo aaaa 2% Módulos xxxx 8% Módulos yyy 35% Módulos zzzz 35% Módulos mmm 20% Alineación / roadmap (SOA) 20% Plataforma operativa 15% Interoperabilidad 23% Seguridad 17% Criterio 1 30% Criterio 2 33% Criterio 3 12% Criterio 4 25% Soporte en la fase de ventas 12% Características del proveedor 44% Criterio 3 44% Criterio 1 10% Criterio 2 10% Criterio 3 10% Fuente: metodología de Advantis Consultoría Gerencial, Análisis del conferencista 22

23 La aplicación del modelo permite llegar a una primera aproximación a la recomendación Resumen Total (Sobre 100) Funcionalidad ERP Arquitectura de TI Enfoque y soporte de la implementación Características del proveedor TOTAL PONDERADO Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3 Proveedor 4 Proveedor 5

24 La evaluación económica debe contemplar aspectos de la inversión inicial, más allá de las licencias Licenciamiento asegurarse de que TODOS los componentes, y el número y tipo de licencias están correctamente definidos, pues cada proveedor tiene modelos propios y en algunos casos complejos de licenciamiento Implementación identificar rubros adicionales a los costos de consultoría Viajes y manutención (consultores y de la empresa) Salario de personal que sale de la línea y se asigna al proyecto algunos requerirán reemplazo, otros no Costos administrativos e.g., oficina para el proyecto, servicios públicos, material y salones para capacitación Otros costos internos e.g., ajuste de procesos, gestión del cambio Infraestructura compra o arrendamiento de servidores y otros necesarios para la implementación (e.g., ambientes de desarrollo y pruebas) 24

25 De igual manera, se deben estimar los costos recurrentes derivados de la implementación (incremento en OPEX) Contratos de soporte y mantenimiento de la solución típicamente entre el 18% y el 22% del valor inicial (sin descuentos) de las licencias Costos de infraestructura (hardware y telecomunicaciones) adicionales requeridos para la operación Herramientas y personal requeridos para soporte a los usuarios (técnico y funcional) una vez la solución sea estabilizada y entre en operación Una vez concluyan las fases acordadas, se recomienda dejar un valor anual para continuar la evolución y mejorar su explotación 25

26 Así, es más claro para la Alta Dirección entender los costos asociados al proyecto y tomar una decisión + Analizar sólo la inversión en licencias puede llevar a una decisión inconveniente En el ejemplo, la solución más costosa en licenciamiento es la del VPN menor la propuesta de mayor duración en análisis de brechas, es la más corta en implementación y la más corta en tiempo total y la de menor costo de licenciamiento es la de mayor costo anual de mantenimiento y mayor incremento en OPEX 26

27 Es muy recomendable realizar el análisis de brechas en un contrato separado, previo a la implantación del software, para acordar el alcance y afinar la estimación de costos y tiempos ACTIVIDADES + Capacitación detallada en cada módulo funcional para usuarios líderes por parte del proveedor + Definición de procesos según las mejores practicas y plantillas del fabricante del software + Identificación de brechas funcionales justificación y aprobación por steering committee + Estimación de esfuerzo para el cierre de las brechas + Identificación de procesos de negocio por ajustar ENTREGABLES + Listado de brechas aprobadas (e.g., ajustes funcionales, interfaces, desarrollos) con detalle y justificación (e.g., diferenciador para el negocio, normatividad) + Enfoque de implementación revisado + Matriz de riesgos ajustada + Estrategia de depuración y migración de datos aprobada + Cronograma y plan de trabajo de la implantación detallados + Recomendaciones de ajustes a procesos de negocio BENEFICIOS + Confirma la viabilidad funcional, técnica y económica de proceder con la implantación, tanto para el cliente como para el proveedor + Permite establecer con mayor certeza el alcance del proyecto de implantación, y por ende el costo y tiempo requeridos para la implantación, así como los recursos requeridos por el cliente + Apoya la conformación y puesta en funcionamiento del equipo de implantación (cliente / proveedor) en una primera actividad acotada y con entregables claros y controlables. Fuente: metodología de Advantis Consultoría Gerencial, Análisis del conferencista

28 Conclusiones Bogotá, 12 al 14 de Septiembre de 2011

29 La selección (e implantación) de un aplicativo de software NO es un proyecto de TI, sino de negocio con apoyo de TI Las áreas usuarias y TI deben trabajar en conjunto para articular las necesidades funcionales en términos de requerimientos que son evaluados y priorizados, para convertirse en proyectos... tanto TI como los usuarios son responsables de la calidad de los requerimientos Una receta para el desastre es comprar un aplicativo de software para ver qué se puede hacer con él peor aún si lo compró el área de TI sin participación del negocio Los proyectos de TI deben representar un compromiso formal de las áreas usuarias y de TI Las áreas usuarias son responsables de identificar y capturar los beneficios El área de TI es responsable de la ejecución del proyecto dentro del costo y tiempo acordados además provee liderazgo técnico 29

30 El compromiso de la alta dirección, un modelo de gobierno robusto, y la aplicación de mejores prácticas, maximizan la probabilidad de éxito El compromiso de la alta dirección de la organización seleccionar algunos aplicativos no es una decisión táctica y puntual, sino una decisión estratégica y vital para la sostenibilidad de la empresa Se preferirá adoptar los procesos del software en lugar de adaptar el sistema a los procesos existentes la complejidad, el riesgo y el costo son proporcionales a los cambios Los cambios a la funcionalidad deberán ser justificados por beneficios claros de negocio, o por requisitos normativos Los proyectos exitosos de implementación de software son muy escasos; el éxito se construye desde la selección del software Seleccionar el proveedor y un producto apropiado Asignar un sponsor y equipo de trabajo con la experiencia adecuada Asegurar la utilización de mejores prácticas Aplicar métodos rigurosos de gerencia de proyectos Mantener la coherencia estratégica de los proyectos, para evitar heterogeneidad, complejidad y desperdicios 30

31 Preguntas? Comentarios?