Cuando alguien se va de la empresa en

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1 Filosofía para todos Para dirigir personas... saber algo sobre ellas Los directivos que han tenido que afrontar grandes desafíos han aprendido por el camino duro lo que los clásicos ya habían descubierto varios siglos atrás. La mayor parte de los problemas en la dirección de organizaciones, en las tareas de gobierno, no pasan por cuestiones de productos, finanzas u operaciones. Las cuestiones más arduas y a la vez más decisivas siempre apuntan hacia el lado humano, hacia la gestión de esos problemas que al poco experimentado le parecen que son triviales pero que al directivo curtido le imponen el mayor respeto. Conocer la razón de las cosas, el porqué de los comportamientos, la necesidad de respetar algunas restricciones naturales, comprender la naturaleza humana, todo eso que en definitiva la filosofía ha estudiado una y otra vez, errando y volviendo a comenzar merece ocupar un espacio en nuestra Revista. Este año y vamos por el quinto número, hemos decidido incorporar una nueva sección: Filosofía para todos, que pretende acercar a nuestros lectores una dimensión del quehacer de gobierno que no suele ocupar las agendas cargadas de urgencias. Confiamos que los temas y sus análisis sean no sólo de interés sino también de utilidad para la labor de dirección diaria. Cuando alguien se va de la empresa en busca de mejores oportunidades laborales a nadie le extraña, pues es normal el deseo de mejorar en el trabajo, la retribución, hacer un esfuerzo por solventar más holgadamente la economía familiar. Cuando se van dos, tres, cuatro, los jefes pueden aducir que la cultura de la movilidad afecta a todos, también a nuestra empresa, aunque en ella el ambiente sea inmejorable, los sueldos más que justos, el trabajo apasionante, el respeto a las competencias indudable, y no se hacen horas extras. Por qué se van? La razón deberá ser... algo irracional. Como una moda. Y ahí nos encontremos con unos directivos en busca de motivos por fuera, sin encarar fríamente la situación pues no llegan a poner en duda la calidad de su dirección. Quizás no se les ocurre pensar que la causa inconfesada de las deserciones es la escasa motivación que provocan, el poco oído que prestan a las necesidades y sugerencias de los subordinados, el dudoso respeto que supone no valorar suficientemente cara al empleado su trabajo, esfuerzo prolongado o compenetración con la empresa. Aunque no pueda negarse que algo de moda hay en esta cultura de la movilidad, y que detrás de ella se vislumbran aspectos positivos como la capacidad de arriesgarse de esas personas y una buena oferta en el mercado de trabajo, ambos motivos no terminan de equilibrar, a mi modo de ver, el desgaste y 66

2 Filosofía para todos Esta sección la auspicia Pero que está antes? Tratar bien al personal para que produzca más, o tratarlo bien por su dignidad de personas sabiendo, además, que un empleado contento trabaja mejor? lentitud que causa en cualquier organización estar rotando el personal, volviendo a empezar en la capacitación, formando nuevamente los equipos de trabajo, a la espera de que los nuevos adquieran la cultura de la empresa. Pero querría en este artículo no enfocar solo la eficacia del trabajo, sino algo más humano. Aquellos resortes antropológicos que tenemos las personas y que son un elemento determinante para trabajar contentos, a gusto, compenetrados y con exigencia propia. El corolario será, muy probablemente, mejores resultados para la empresa. Pero qué está antes? Tratar bien al personal para que produzca más, o tratarlo bien por su dignidad de personas sabiendo, además, que un empleado contento trabaja mejor? Un inexperimentado consecuencialista como son muchos de los jóvenes alumnos en la universidad diría: Qué más da?, Mercedes Rovira. Doctora en Filosofía, Universidad de Navarra; Máster en Artes Liberales (Filosofía y Ciencias de la Educación), Universidad de Navarra; Profesora de Antropología y de Ética, Universidad de Montevideo. mientras que produzca más, el orden de los factores no altera.... Pero sí que altera. Cuando se trata de personas, estas no deberían ser consideradas como un factor más, algo instrumental para otro fin. Hasta Kant dice claramente que la persona nunca debe considerarse como un medio sino como un fin en sí mismo. Ahora bien, nos encontramos con una dificultad real, pues la propia definición de empresa hace referencia a la producción de bienes o servicios, basándose en el capital y el trabajo. Cómo se puede atender a los dos aspectos, a la persona como fin y al objetivo lucrativo de la empresa, respetando la naturaleza de ambas cosas? El mayor capital de mi empresa es el factor humano La frase la hemos oído miles de veces, con mayor convicción razonada o porque suena bien en el contexto empresarial. Quien mantiene que el personal de su organización empleados administrativos, de servicio, mandos medios es lo más importante de la empresa ha profundizado en algún momento en el sentido antropológico de lo que está diciendo? Porque saber sobre la persona no significa conocer algunas motivaciones extrínsecas que puedan traducirse a un slogan publicitario más o menos acertado. Esas consignas del marketing están dirigidas a vender más, no a profundizar en el conocimiento del ser humano. En todo caso, buscarán conocer [continúa ] 67

3 Filosofía para todos Los trabajadores son personas; ellas y ellos se sentirán tratados como medios o como fines según se ponga el mayor interés en el trabajo que realizan, o en ellos mismos como personas mejor a determinado tipo de personas para afinar la puntería en las necesidades de consumo de ese segmento del mercado. Cuando se abordan los temas de recursos humanos nos acercamos más a cómo tratar a las personas, no ya para que compre más, sino para que esté a gusto en la empresa, se capacite mejor para un trabajo específico, rinda satisfactoriamente. Así y todo puede quedarnos la nubecilla de la duda. Conocer más a la persona sólo para que trabaje mejor, produzca más? No deberíamos plantearnos que saber de verdad sobre la persona nos lleva necesariamente a reconocerla como un fin en sí mismo, por su propia dignidad, y no para que funcione mejor? Combinar el lícito afán de lucro de la empresa y tratar a su personal como personas singulares puede parecer un asunto complejo, pero si profundizamos en la naturaleza de las cosas, aplicando algunos rudimentos de filosofía, podremos superar esos motivos que parecen contraponerse, porque en la realidad se dan unidos. Por supuesto que a la empresa le importa el trabajo que realizan los empleados, y los resultados que se medirán serán en gran parte cuantitativos. Ahora bien, sus trabajadores son personas; ellas y ellos se sentirán tratados como medios o como fines según se ponga el mayor interés en el trabajo que realizan, o en ellos mismos como personas, con nombres y apellidos. Es todo a la vez pero bien jerarquizado: la persona está antes; por eso cuando está enferma no se le exige tanto como si estuviera con sus más lúcidas capacidades. O si una persona tiene aptitudes y preparación para un trabajo de mayor responsabilidad e iniciativa que las requeridas por su ocupación actual, es natural que no esté del todo satisfecha con su tarea, por más que esté bien remunerada. Los humanos no nos conformamos con el sueldo de fin de mes; necesitamos mucho más. Hay fines que tienen condiciones; y la condición humana de los trabajadores de una empresa que pretende producir, es como es: son (somos) personas. Condiciones que no son limitaciones Afirma Peter Drucker que el management está comprometido con asuntos espirituales, como la naturaleza del hombre, el bien y el mal. Si los directivos quieren conducir con éxito a la empresa según sus fines económicos y sociales, tendrán que implicarse humanamente al servicio de esa empresa, y esto lleva consigo, además de asegurar su viabilidad, crear en ella las condiciones para el desarrollo de las personas. 68

4 Filosofía para todos Resulta un tanto irreal contraponer beneficios para la empresa o primacía de las personas. Son los hombres los que realizan el trabajo, pero si lo que interesa a los directivos es su trabajo y no ellos mismos, es casi seguro que no respondan tan bien como podrían hacerlo; de una manera implícita o explícita se sentirán medios y no fines. El que busca tener contento a su personal para que produzca más, y para eso hace reuniones, regalos, incentivos, puede conseguir tener ansiosos a los empleados, quizá superando metas y compitiendo, pero no deja de ser un trato parecido al de los niños premiados en la escuela. No le faltaría razón a quien se le ocurriera encontrar semejanzas con las gallinas ponedoras, que para lograr más huevos tienen las luces de su criadero encendidas las 24 horas. En cambio, si tratar a las personas como tales implica tener muy en cuenta su dignidad, libertad, capacidades, realización propia, se buscará el bien y el desarrollo del personal. Entre los objetivos para lograrlo seguramente se tratará de suscitar afecto por la empresa y la tarea que realiza, pues el trabajo constituye un factor principalísimo en el perfeccionamiento humano. Y así otros puntos, como ubicar a cada uno en el puesto para el que tiene más aptitudes, procurar su formación continua, facilitar si es necesario alguna solución para situaciones personales o familiares de salud o vivienda impostergables. Mirado desde fuera, incluso podría parecer que se utilizan las mismas estrategias de motivación que para mejorar la eficacia. Puede ser, sí, que se llegue a lo mismo, pero por distintos motivos. Y eso las personas lo percibimos. Las teorías de Adam Smith de sustituir la virtud el verdadero afecto por el interés neutro ni virtuoso ni vicioso no han funcionado, por mucho que para una economía capitalista puedan parecer más eficaces. La desconfianza en que la virtud pueda existir verdaderamente y menos aún que se generalice, termina por destruir las bases sobre las que se construye cualquier organización: la persona y la sociedad. Llegamos así al subtítulo de este apartado, afirmando que si el fin de la empresa es la producción, hay que comprender que ese fin tiene unas condiciones. Se trabaja con personas, lo que no implica una limitación sino conocer que no funcionamos como máquinas, ni como organismos de estímulo-respuesta. Algunas pautas, no estrategias Lo primero que recomendaría sería borrar de la terminología de la empresa la palabra funcionario. Prevalece en ella la función que desempeña ese individuo, y no su carácter de persona. Cualquier otro podría suplantarlo en la función, y eso es cierto; así que el ejercicio de esa función pasa a primer término. Pero si queremos ser consecuentes con que el mayor capital de mi empresa es el factor humano, llamemos a las personas personas, que es por lo que valen y no por un trabajo que podría realizar otro. El respeto a la inteligencia de los demás demostrado en hechos y no en palabras. Si hemos delegado en otros algunos asuntos, y están aplicando sus capacidades intelectuales en resolverlos, será elemental atender las razones por las que han llegado a determinadas soluciones. No quiere decir que haya que aceptarlas siempre, pero sí oír esos puntos de vista, intercambiar ideas, respetar las energías, esfuerzo, tiempo y responsabilidad que los demás han puesto en aquello. Decir sí, sí y solucionarlo de otra manera sin explicar los motivos es no valorar a las personas, casi despreciar sus talentos. Y así nadie puede sentirse contento aunque le paguen fortunas. La participación, pidiendo opinión, o brindando más información que la imprescindible sobre su trabajo específico, son otras manifestaciones de valorar a esas personas concretas, con las que se cuenta de verdad para sacar la empresa adelante y no solo para aparentar interés por ellas. El tiempo de los demás, asunto bien delicado a la hora de los equilibrios. Las personas deben organizarse [continúa ] 69

5 Filosofía para todos Si bien la persona tiene que respetar las horas e instrumentos de trabajo para dedicarlas a la empresa y no a otros fines ajenos, también quien dirige debe otorgar un margen de respeto a la gestión de su tiempo de trabajo el tiempo, tener los momentos de mayor concentración dedicados a esos trabajos que suelen dejarse para nunca; en una palabra, manejar su agenda. Si se interrumpe continuamente a la gente es difícil que rindan, y más improbable que les guste un trabajo en el que no logran acabar las cosas. Además de la eficacia del aprovechamiento del tiempo, hay que contar con la conveniente satisfacción personal por la tarea bien hecha. En este sentido, también será bueno ver los resultados del equipo, valorar la iniciativa, dar las gracias. Además, como los sueldos suelen estar fijados con un horario de trabajo, puede darse cierta confusión entre la propiedad de esas horas que están pagadas, con el inteligente uso de ese tiempo por parte del empleado. Si bien este tiene que respetar esas horas e instrumentos de trabajo para dedicarlas a la empresa y no a otros fines ajenos como serían sus comunicaciones o tareas personales, también quien dirige debe otorgar un margen de respeto a la gestión de su tiempo de trabajo. Aunque no deja de ser un equilibrio, arrasar horas de los demás sin organización ni previo aviso podría resultar esclavizante. Dirigir personas libres Todos necesitamos que respeten nuestra libertad, la forma de pensar, las propias convicciones. Por esos motivos, requerimos también entender lo que hacemos. Quien manda debe poder dar razón de las directrices de gobierno, y más que imponerlas, procurar que se comprendan. Como es lógico, esto será en mayor o menor grado según la responsabilidad del cargo que se desempeñe en la empresa y las competencias de cada persona. Pero no está de más advertir que tomarse la libertad de los demás en serio va acompañado de la disposición a admitir otros puntos de vista. La libertad trae de la mano sus consecuencias, es decir, no somos iguales, no pensamos lo mismo, encontramos soluciones diferentes. Esto es enriquecedor para toda organización, aunque hay que saber gobernarlo para concertar voluntades a favor de la finalidad común de la empresa, y no para enfrentamientos estériles. Con unos mismos principios unos llegan a una solución y otros arriban a conclusiones diferentes. 70

6 Filosofía para todos Puede que todas las soluciones sean válidas, pero hay que elegir una. También cabe pensar que en determinadas propuestas no se tuvieron en cuenta aspectos importantes. En ambas situaciones es preciso explicar por qué se elige esta solución y no la otra, pues así los que estudiaron el asunto irán adquiriendo criterio, además de no verse defraudados en su esfuerzo. Omitir explicaciones, imponer silencios administrativos, crear un halo de misterio innecesario puede suponer infravalorar a los que tenemos alrededor. Después no podremos quejarnos si los colaboradores no crecen y solo se manejan con mimetismos de corto vuelo. En esos tristes casos recuerdan a las tribus, volviendo a resonar las voces del cacique cuando se presenten situaciones similares a las resueltas por él. Por eso, cuando un jefe contesta secamente al que interroga: Te faltan datos, habría que reprocharle en el mismo tono: Pues dámelos!. Si no, cómo quieres que adquiera criterio, que me adhiera a esa causa? Las voluntades no se compran; se ganan, se conquistan. Esta carretera bien señalizada que es saber sobre lo humano, lleva a que el entramado de las relaciones laborales facilite que las personas puedan ejercer sus talentos y gozarse de sus realizaciones. Promover, por parte de los que dirigen, este modo de tratar al personal procurando que los hombres se eleven por su trabajo, también será la garantía de la mejora de la propia empresa. 71

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