IBM Global Services Julio de Sobre la mesa: planificar la continuidad de la actividad comercial, el lado humano.

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1 IBM Global Services Julio de 2006 Sobre la mesa: planificar la continuidad de la actividad comercial, el lado humano.

2 Página 2 Índice 2 Introducción 3 Capacidad de recuperación del capital humano, una nueva área de atención 5 Riesgos del capital humano en situaciones de crisis 8 Un enfoque centrado en las personas en relación con la planificación de la continuidad de la actividad comercial 13 Está preparado? Introducción La lista de desastres naturales y provocados por el hombre con la que ha tenido que lidiar el mundo de los negocios en los primero años del siglo XXI es larga. Muchas organizaciones han sentido los efectos de los ataques terroristas del 11 de septiembre, los actos de bioterrorismo relacionados con el ántrax y los atentados con bombas en Londres, Madrid y Bali. El brote del síndrome respiratorio agudo severo (SARS), el tsunami en el sur de Asia y el huracán Katrina han tenido también un impacto costoso y de gran alcance en el mundo de los negocios. Los trastornos resultantes de éstos y otros desastres se han propagado por las cadenas de distribución, han sacudido sectores empresariales enteros y han hecho sentir sus efectos en plantillas de personal, carteras de clientes y relaciones entre socios. No es sorprendente, pues, que las organizaciones de todos los tipos y tamaños hagan planes para afrontar las situaciones de crisis y abordar así un tema capital de la planificación de la continuidad de la actividad comercial. Los riesgos existen, y su organización los encara con una actitud proactiva y está continuamente estudiando las maneras de minimizar el impacto que las crisis potenciales pueden tener en sus procesos comerciales y sistemas tecnológicos. No obstante, aún cuando el plan de continuidad de la actividad comercial de su empresa muy probablemente sirva para proteger los activos físicos de ésta, como sus datos, redes, aplicaciones comerciales esenciales e instalaciones, en qué medida trata el lado humano de los desastres? Es importante dotar de capacidad de recuperación a la explotación de su negocio, pero igual de importante es dotar de capacidad de reacción a su capital humano. Un modo de lograr la capacidad de recuperación del capital humano consiste en asegurarse de que su organización ha tratado los aspectos relacionados con las personas en el plan de continuidad de la actividad comercial. Este documento esboza los riesgos relacionados con la capacidad de recuperación del capital humano que podrían surgir ante situaciones de crisis y proporciona un esquema de trabajo para encararlos. Este documento ha sido concebido también para ayudarle a evaluar en qué medida está preparada actualmente su empresa para manejar las dimensiones humanas de un desastre.

3 Página 3 La capacidad de recuperación del capital humano se puede definir como la habilidad de una organización para responder y adaptarse rápidamente a las amenazas que se ciernen sobre su plantilla. La actual amenaza a escala mundial de la pandemia de la gripe aviar hace que nuevos temas surgidos en relación con la capacidad de recuperación del capital humano sean el centro de atención. Capacidad de recuperación del capital humano, una nueva área de atención La capacidad de recuperación del capital humano se puede definir como la habilidad de una organización para responder y adaptarse rápidamente a las amenazas que se ciernen sobre su plantilla. Las organizaciones que pueden crear capacidad de recuperación en su capital humano son las que muy probablemente podrán proteger mejor sus recursos más valiosos y mantener el funcionamiento normal continuado en el caso de que se produzca una crisis. Muchas empresas pioneras en ese sentido ya están estudiando el efecto que las interrupciones de corta duración tienen en las actividades normales del negocio e identificando las medidas apropiadas para preservar los procesos comerciales vitales en caso de crisis. Éstas también prestan atención a las tendencias a largo plazo, tales como los cambios en la estructura demográfica de la población activa y los patrones de compra de los clientes. Mientras no se tomen medidas de anticipación a las consecuencias inmediatas, estas tendencias podrían afectar a la capacidad de recuperación del capital humano y a otros aspectos de éste en el futuro. La actual amenaza a escala mundial de la pandemia de la gripe aviar hace que nuevos temas surgidos en relación con la capacidad de recuperación del capital humano sean el centro de atención. Algunos pronósticos sugieren que la gripe aviar podría contagiar a millones de personas durante un periodo de tiempo indefinido. Un informe reciente de la Oficina de Presupuesto del Congreso (CBO) de Estados Unidos predice que, en el marco hipotético de una pandemia severa, el 30 % de los empleados caerían enfermos, perdiendo una media de tres semanas de trabajo. El informe también pronostica que, de aquellos que cayeran enfermos, el 2,5 % moriría. 1 La historia demuestra que la amenaza de una gripe pandémica es un acontecimiento raro, pero recurrente. Según la CBO, ha habido entre 10 y 13 pandemias de gripe a escala mundial desde 1700, incluidas las tres desde 1900: La gripe española de , la gripe asiática de 1957 y la gripe de Hong

4 Página 4 Kong de Es demasiado pronto para decir si la gripe aviar constituirá la próxima pandemia global, pero tal como plantea Gartner: Lo que sabemos es que sólo es cuestión de tiempo antes de que otra epidemia viral, ya sea la gripe aviar u otra variante, se propague a escala global, afectando a los negocios, a las personas y a las economías de todo el mundo. No es cuestión de si va a ocurrir, sino de cuándo va a ocurrir. 3 Aunque las empresas han empezado a buscar maneras de minimizar el efecto de una posible pandemia de gripe aviar, son pocas las que han tratado exhaustivamente el lado humano de la preparación ante las crisis. En una encuesta llevada a cabo por la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM), solo el 34 % de las empresas indicó que la cuestión de los recursos humanos (RRHH) formaba parte importante de sus planes de continuidad de la actividad comercial o planes ante desastres. El 36 % indicó que estas cuestiones sólo formaban parte de sus planes de alguna manera. 4 Tal como muestra el gráfico que figura más abajo, la SHRM halló también que los planes de recuperación ante desastres en lo que concierne a los recursos humanos a menudo no son lo suficientemente completos como para satisfacer las necesidades de los empleados y del negocio en tiempos de crisis. Funciones de RRHH relacionadas con la preparación ante desastres Comunica los planes y los procedimientos a los empleados 57% Estudios recientes demuestran que Comunica la información sobre los programas de asistencia disponibles 52% son pocas las empresas que han tratado exhaustivamente el lado humano de la preparación ante las crisis. Mantiene/actualiza el plan ante desastres Sirve de punto de partida en la cadena telefónica/ otra comunicación en caso de desastre Coordina simulacros (por ejemplo, simulacro de incendio) para preparar a los empleados en caso de emergencia Forma a los empleados conforme a un plan ante desastres 38% 35% 34% 34% Más del 60% de las empresas encuestadas no tienen planes adecuados ante desastres ni funciones de RRHH preparadas en estas áreas Evalúa la eficacia del plan de preparación ante desastres 33% Coordina la ubicación del trabajo en otro lugar 12% Otros 5% 0% 50% 100% Fuente: Informe sobre la Encuesta de Preparación ante Desastres, 2005, Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM), página 8.

5 Página 5 IBM ha identificado los riesgos principales, en relación con la capacidad de recuperación del capital humano, que podrían surgir en cualquier crisis. Riesgos del capital humano en situaciones de crisis En una crisis, muchas empresas deberán afrontar el reto de proteger y asistir a los empleados mientras continúan prestando los servicios necesarios para mantener el negocio en funcionamiento y el flujo de ingresos. IBM ha identificado las tres áreas principales en las que pueden agruparse los riesgos del capital humano asociados a las crisis, tal como muestra el siguiente gráfico. Riesgos del capital humano asociados con situaciones de crisis Cuestiones de salud y seguridad Comunicaciones Transporte Capacidad de atender el trabajo Riesgos Capital Humano Capacidad de prestar los servicios internos cruciales Nóminas Traumas Capacidad de mantener el negocio en funcionamiento Seguimiento de los empleados Sucesión y formación

6 Página 6 Aún cuando los empleados lo deseen y estén dispuestos a trabajar durante una crisis, puede que simplemente no puedan acceder a sus puestos de trabajo. Capacidad de asistir al trabajo Cuestiones de salud y seguridad No se trata de si se verá afectada la asistencia de los empleados, sino en qué medida se verá afectada por cuestiones de salud y seguridad durante un desastre. Incluso los empleados que no se vean directamente afectados por un desastre pueden necesitar faltar al trabajo para cuidar de la salud y seguridad de los miembros de la familia afectados. En el caso de una pandemia, la asistencia al trabajo puede interrumpirse durante largos periodos de tiempo. Asimismo, si los empleados han perdido sus casas o se han visto desplazados lejos de ellas, necesitarán invertir tiempo en encontrar nuevas viviendas, y algunos de ellos puede que incluso tengan que mudarse a otras poblaciones. Transporte Es posible que los empleados que deseen y puedan trabajar durante una crisis simplemente no puedan acceder a sus puestos de trabajo. La infraestructura del transporte público puede quedar interrumpida, tal como ocurrió con el huracán Katrina, o pudieran darse restricciones en los viajes internacionales por causas de fuerza mayor, tal como ocurrió durante el brote de SARS. Incluso los desastres de pequeña escala, como las tormentas de nieve y las huelgas de transporte, pueden influir significativamente en la capacidad de los empleados para acceder a sus puestos de trabajo. Traumas Los estados de shock y de aflicción de los empleados pueden llevar a un mayor absentismo, lo cual conlleva también una mayor rotación de personal y una menor productividad. Puede que sea necesario llevar a cabo psicoterapias proactivas para ayudar a los empleados a afrontar las incidencias que vayan surgiendo, y capacitarlos para superar la crisis más rápidamente, de modo que puedan concentrarse en su trabajo y abordar las actividades de recuperación ante desastres.

7 Página 7 La incapacidad de reunir a las personas puede dificultar significativamente la rápida toma de decisiones cuando es necesario realizar esfuerzos de recuperación. El acceso limitado a datos cruciales del personal, como la información de contacto de emergencia, las contraseñas e identificadores de usuario y determinadas habilidades individuales, puede afectar a la capacidad de su organización para reanudar el funcionamiento normal después de una crisis. Capacidad de prestar los servicios internos cruciales Comunicaciones Las redes de telefonía móvil, de líneas terrestres u otras comunicaciones pueden quedar destruidas o perder su funcionalidad en caso de desastre, dificultando la localización de los empleados y la posibilidad de compartir información esencial con ellos. Además, si sus oficinas u otras instalaciones resultan inseguras o inaccesibles para algunas personas, los empleados que están acostumbrados a trabajar en la misma ubicación y al mismo tiempo encontrarán más dificultades a la hora de colaborar y de incorporarse a sus redes sociales existentes. Dada la necesidad de que exista una coordinación más rigurosa durante una situación de crisis, la incapacidad de reunir a las personas puede dificultar significativamente la rápida toma de decisiones cuando es necesario realizar esfuerzos de recuperación. La inexistencia de canales de comunicación adecuados puede dificultar también el mantenimiento de las relaciones comerciales con los clientes y con los socios. Nóminas Mantener las nóminas es esencial y constituye todo un reto durante y después de una crisis. Si su sistema de nóminas es inaccesible, los fondos son limitados o los miembros de la plantilla responsable de las nóminas están ausentes, va a resultar difícil pagar a los empleados oportunamente. Los empleados pueden necesitar también de fondos de ayuda como damnificados de un desastre, lo cual requiere coordinación desde distintas fuentes. Capacidad de mantener el negocio en funcionamiento Seguimiento de los empleados El acceso limitado a datos cruciales del personal, como la información de contacto de emergencia, las contraseñas e identificadores de usuario y determinadas habilidades individuales, puede afectar a la capacidad de su organización para reanudar el funcionamiento normal después de una crisis. Si su organización no puede determinar qué empleados han sido afectados

8 Página 8 por la crisis o cómo, será difícil para los responsables de tomar las decisiones determinar los siguientes pasos que debe dar la empresa. Los esfuerzos de recuperación, además, se pueden ver dificultados si su organización no puede localizar al personal clave o acceder a los sistemas esenciales del negocio, o si no ha identificado o predispuesto la posible sustitución de trabajadores. Si su empresa no ha abordado la planificación de una sucesión formal, determinadas personas en todos los niveles pueden verse obligadas a asumir papeles de liderazgo o responsabilidades mayores con poca o ninguna preparación. Sucesión y formación Muchas veces ocurre que las personas responsables de cometidos organizativos están incapacitadas o no están disponibles durante o después de un desastre. Si su empresa no ha abordado la planificación de una sucesión formal, determinadas personas en todos los niveles pueden verse obligadas a asumir papeles de liderazgo o responsabilidades mayores con poca o ninguna preparación. Pueden surgir también problemas con la dotación de personal cuando un número reducido de empleados trata de hacer frente a las exigencias de una mayor carga de trabajo. La falta de determinadas habilidades puede convertirse también en un problema, ya que los trabajadores tratan de llevar a cabo nuevas tareas para las cuales tienen poca formación. Además, las crisis pueden exigir cambios en la agenda y la ubicación de los empleados que serán de difícil coordinación en un entorno en el que se ha producido un rápido cambio. Un enfoque centrado en las personas en relación con la planificación de la continuidad de la actividad comercial La responsabilidad de identificar y tratar eficazmente la dimensión humana del plan de continuidad de la actividad comercial recae en distintas áreas de la organización. El siguiente esquema ha sido diseñado para ayudarle a tratar los aspectos críticos de la preparación concerniente al lado humano de los desastres y la respuesta consecuente ante ellos. Tal como se muestra, hay empresas que tratan frecuentemente ciertas dimensiones en sus planes de continuidad de la actividad comercial, mientras que otras están empezando a incluirlas.

9 Página 9 Aspectos críticos del capital humano en un plan de continuidad de la actividad comercial IBM ha creado un esquema de trabajo para ayudarle a tratar los Políticas y comunicación Educación y apoyo a los empleados Infraestructura virtual Formación ocupacional Gestión de talentos aspectos críticos de la preparación concerniente al lado humano de los desastres y la respuesta consecuente ante ellos. Sistemas de RRHH y suministro de datos Cultura organizativa Tratados frecuentemente Tratados ocasionalmente No tratados frecuentemente Identifique y documente con antelación las políticas y actividades que resultarán de particular importancia a los empleados en caso de crisis. Políticas y comunicaciones La capacidad de su organización para responder de forma oportuna y relevante a una crisis depende, en parte, de la medida en que haya identificado y documentado, con antelación y como parte del plan de continuidad global, las políticas y actividades que resultarán de particular importancia a los empleados. Considere en qué medida las políticas que controlan las ausencias por enfermedad, viajes y horario flexible, por ejemplo, pueden ser adaptadas para aplicarlas específicamente durante periodos de desastres. Asimismo, defina claramente la capacidad de respuesta inmediata de su empresa, cometidos y responsabilidades, y elabore una estrategia de comunicación en caso de crisis. Una vez ocurrido el desastre, proporcione información actualizada sobre las políticas y las situaciones de forma clara y concisa, y afiance tantas vías de comunicación distintas como le sea posible, incluidas el buzón de voz, sitios de intranet, teleconferencias, televisión y radio.

10 Página 10 Fíjese en lo que hace Oreck Corporation para ayudar a reducir la confusión de los empleados cuando se producen desastres. Ésta distribuye a cada empleado una tarjeta en la figuran dos números de teléfono que se activarán en caso de producirse un desastre. Los empleados pueden llamar al primer número para dejar un mensaje sobre su ubicación, y al segundo número para sumarse a las teleconferencias diarias que empezarán el día después del desastre. 5 Invierta en un programa de educación que enseñe a los empleados cómo prepararse y responder eficazmente a diferentes tipos de desastres. Prepárese para prestar servicios de apoyo cruciales, tales como psicoterapias, servicios médicos y sanitarios, alojamiento y refugios temporales, cuidado infantil y suministros. Educación y apoyo a los empleados Su organización debería invertir en un programa de educación que enseñe a los empleados cómo prepararse y responder eficazmente a diferentes tipos de desastres. En ese sentido podría encaminar sus pasos a proporcionar información actualizada y precisa a los empleados, actualizar y transmitir regularmente las políticas relevantes y formar a los empleados para que implementen los procedimientos de emergencia. Desarrolle también una red de asistencia a los empleados. Determine qué servicios de apoyo debería y puede ofrecer su empresa, y a continuación, encuentre a los proveedores adecuados para que le ayuden a prestar dichos servicios. Los recursos que su organización podría poner a disposición durante una crisis incluyen psicoterapias, servicios médicos y sanitarios, alojamiento y refugios temporales, cuidado infantil y suministros. En 2004, después de una serie de huracanes, Health First, un grupo de hospitales benéficos de Florida, proporcionó a los empleados un servicio de cuidado de niños las 24 horas, alojamiento temporal, anticipos de dinero en efectivo y ayudas para el transporte. Al darse cuenta de la necesidad de resolver inmediatamente el problema del alojamiento de los empleados, esta organización se preocupó también de instalar lonas impermeables en los tejados dañados de más de 300 hogares de empleados. 6 Infraestructura virtual En el caso de que los empleados no puedan acceder a su puesto de trabajo (debido, por ejemplo, a una huelga de transporte) o que elijan trabajar fuera de la oficina (para evitar el riesgo de contagio durante una epidemia), haga posible que puedan trabajar remotamente. Para adoptar un entorno de trabajo virtual es preciso que su empresa habilite una tecnología específica y los

11 Página 11 Piense en la posibilidad de actualizar las capacidades de trabajo virtual de su empresa, que incluyan en el acceso y soporte remotos, herramientas online y espacios de trabajo colaborativos. Capacite a los empleados en varias disciplinas y habilidades cruciales para que puedan asumir nuevas responsabilidades, si fuera necesario. requisitos necesarios para la comunicación, incluidos el acceso y el soporte remotos, herramientas online y espacios de trabajo colaborativos. Su empresa debe examinar de cerca sus procesos para entender mejor cómo pueden ejecutarse en un entorno virtual. Para hacer frente a las posibles interrupciones del negocio, un buen número de empresas está optimizando sus capacidades de trabajo virtual. El departamento de TI de la Bloomberg School of Public Health en la Universidad Johns Hopkins ha capacitado a los administradores de redes para que puedan acceder remotamente a los PC y servidores; de este modo dan soporte a la continuidad de las funciones de la TI en caso de desastre. 7 Aetna, uno de los principales proveedores de seguros médicos en los EE.UU., se ha preparado para trasladar algunas de sus operaciones a áreas no infectadas o con un impacto menos severo y para que los empleados puedan trabajar desde casa utilizando un sistema de acceso remoto online. 8 Formación ocupacional Es importante que su organización identifique los procesos comerciales de importancia fundamental y forme al personal adecuado (incluidos los socios) con antelación para ejecutar los planes de reacción ante desastres. Considere la posibilidad de utilizar herramientas online y espacios de trabajo colaborativos para desarrollar y ofrecer materiales de formación on demand sobre el modo de reaccionar ante las crisis. Asimismo, capacite a los empleados en varias disciplinas y habilidades cruciales para que puedan asumir nuevas responsabilidades, si fuera necesario. Fomente la formación recíproca entre individuos donde el conocimiento empírico sea crucial y difícil de aprehender, y promueva el aprendizaje por observación del trabajo de otros como una técnica eficaz para crear habilidades redundantes entre los empleados. Gestión de talentos Su organización debería planificar la sustitución de personal clave identificando primero los roles cruciales para el negocio, tales como aquellos en que las personas poseen importantes conocimientos institucionales, desempeñan papeles de liderazgo o cultivan las relaciones con los clientes. A continuación identifique las fuentes de suministro de personas de refuerzo para casos de emergencia. Su organización debería considerar la posibilidad

12 Página 12 Asegúrese de que los planes de sucesión de su organización tratan las eventuales interrupciones de la actividad comercial tanto durante periodos cortos como prolongados. de involucrar a socios comerciales externos para que suministraran talento a corto plazo en situaciones en que los empleados no pudieran trabajar. Una parte crucial de la gestión del talento consiste en conseguir una participación organizativa suplementaria en relación con los planes de sucesión y con los programas de desarrollo de liderazgo, y asegurarse de que esos planes tratan las eventuales interrupciones de la actividad comercial tanto durante periodos cortos como prolongados. Asegúrese de que su organización está preparada para gestionar el talento en todos los niveles: A nivel individual, piense en cuáles son las competencias que necesita cada empleado para que pueda rendir en su trabajo a niveles óptimos y para que contribuya a garantizar el desarrollo profesional a largo plazo. A nivel de unidad de negocio, asegúrese de que su empresa identifica las competencias, diseños organizativos y procesos de soporte que son necesarios para que el negocio prospere. A nivel empresarial, piense en cómo debe evolucionar la reserva de talentos para garantizar que su empresa puede ejecutar su estrategia comercial y obtener ventajas competitivas. Asegúrese de que su plan de continuidad de la actividad comercial cubre los sistemas de administración de beneficios y de nóminas. Sistemas de RRHH y suministro de datos Su departamento de RRHH debería estar preparado para prestar los servicios esenciales durante una crisis, así como para supervisar e informar sobre las ubicaciones de los trabajadores desplazados. Asegúrese de que su plan de continuidad de la actividad comercial cubre los sistemas de administración de beneficios y de nóminas, y de que identifica las personas que pueden ser llamadas para dar soporte tanto a los esfuerzos de recuperación como al funcionamiento continuo, y que facilita la información de contacto de esas personas. Si subcontrata procesos cruciales de RRHH a proveedores externos, asegúrese de que éstos también están preparados para afrontar situaciones de crisis.

13 Página 13 Determine cómo pueden utilizarse la intranet de la empresa y otras tecnologías de comunicación a su máximo rendimiento para contribuir a la preparación ante desastres y a la puesta en práctica de iniciativas de respuesta. Asimismo, determine cómo pueden utilizarse la intranet de la empresa y otras tecnologías de comunicación a su máximo rendimiento para contribuir a la preparación ante desastres y a la puesta en práctica de iniciativas de respuesta. IBM, por ejemplo, cuenta con un sistema interno en funcionamiento que permitirá localizar y planificar la asistencia de talento de refuerzo con habilidades y capacidades cruciales en caso de crisis. Además, la empresa dispone de una plataforma de aprendizaje y de comunicaciones online diseñada para ayudar a los empleados a encontrar rápidamente la información y para recibir formación con el fin de que adquieran habilidades nuevas e indispensables. A fin de cuentas, preparar una repuesta eficaz a un desastre es responsabilidad de todos y cada uno de los individuos de su organización. Cultura organizativa Por último, preparar una repuesta eficaz a un desastre es responsabilidad de todos y cada uno de los individuos de su organización. Su empresa debería trabajar para inculcar su cultura organizativa con valores y comportamientos que fueran beneficiosos en caso de desastres. Evalúe en qué medida su empresa promueve la confianza, el trabajo en equipo, la flexibilidad y otras cualidades clave; a continuación, desarrolle programas internos para fortalecer esa cultura en áreas donde sea más débil. Asimismo, considere la posibilidad de permitir a los empleados que nombren a colegas para que actúen como puntos de contacto y agentes de cambio en tiempos de crisis. Está preparado? Para ayudar a su organización a tratar de forma exhaustiva el lado humano de la planificación de la continuidad de la actividad comercial, hágase las siguientes preguntas: Ha identificado nuestra organización políticas esenciales y alternativas diseñadas para aplicarlas específicamente durante una crisis? Cómo recibirán nuestros empleados información crucial en caso de crisis? Cómo se comunicarán los empleados con sus compañeros para mantener el negocio en marcha? Hemos dado la orientación preparatoria correcta a los empleados para casos de crisis? Está actualizada?

14 Página 14 Los directivos de la empresa y los dirigentes del área de TI deben trabajar juntos para fomentar la capacidad de recuperación en el capital humano. Somos capaces de proporcionar apoyo inmediato a los empleados y sus familiares en caso que se produjera una crisis? Qué tipo de apoyo proporcionaríamos? Cómo se está transfiriendo la formación ocupacional crítica para poder cubrir vacíos de personal o subcontratar capacidades a los socios comerciales en un momento crucial? Disponemos de planes de sucesión a corto y largo plazo de puestos operativos y de gestión cruciales? En qué medida deberían cambiar nuestros planes de recursos y estrategias de contratación para adaptarse a situaciones de crisis? Qué planes están en marcha para prestar servicios cruciales? Cómo pueden usarse nuestros sistemas de RRHH para localizar y redistribuir recursos cruciales durante una crisis? Qué componentes de nuestra cultura organizativa creemos que apoyarán o estorbarán a las personas en caso de crisis? Y si usted es un dirigente del área de TI, hágase también estas preguntas: En caso de producirse un desastre, será capaz nuestra empresa de mantener los sistemas de comunicación críticos en funcionamiento? Qué podemos hacer para establecer y optimizar una infraestructura virtual, de modo que los empleados puedan trabajar eficazmente en ubicaciones remotas si es necesario? Tienen nuestros proveedores externos planes de continuidad de la actividad comercial que garanticen el funcionamiento de los procesos, medios de información y sistemas cruciales durante una crisis? Puede nuestra empresa proporcionar materiales y formación de respuesta ante crisis on demand? Recuerde, las cosas rara vez siguen siendo igual después de un desastre. El esfuerzo que haga ahora su organización para proteger la capacidad de recuperación del capital humano en caso de crisis será un buen trecho recorrido a la hora de contribuir a su recuperación -y la de su gente- una vez que lo peor haya pasado.

15 Página 15 Para más información Como líder en servicios de continuidad de la actividad comercial y capacidad de recuperación y en servicios de gestión de capital humano, IBM Global Services puede proporcionarle conocimientos adicionales sobre el modo de abordar la planificación de la continuidad de la actividad comercial en relación con el componente humano. Para obtener más información, póngase en contacto con su representante comercial de IBM o visite los siguientes sitios: IBM Business Continuity and Resiliency Services: ibm.com/services/us/index.wss/itservice/bcrs/a IBM Human Capital Management Services: ibm.com/services/us/bcs/html/bcs_humancapitalmgmt.html O póngase en contacto con una de las siguientes personas: IBM Business Continuity and Resiliency Services: Richard Cocchiara Russell Lindburg IBM Human Capital Management Services: Michael Littlejohn Wayne Peat Jose De Ramon Moreno Eric Lesser

16 Copyright IBM Corporation 2006 IBM Global Services Route 100 Somers, NY U.S.A. Creado en Estados Unidos Julio de 2006 Reservados todos los derechos IBM y el logotipo de IBM son marcas registradas de International Business Machines Corporation en Estados Unidos o en otros países. Otros nombres de empresas, productos o servicios pueden ser marcas registradas o marcas de servicio de terceros. IBM no asume ninguna responsabilidad en cuanto a la precisión de la información contenida en este escrito, y el uso que el receptor haga de esta información es responsabilidad suya. La información aquí contenida está sujeta a cambios o actualizaciones sin previo aviso. IBM puede asimismo llevar a cabo mejoras o cambios en los productos o los programas aquí descritos en cualquier momento y sin previo aviso. Las referencias en esta publicación a productos o servicios de IBM, no implican que IBM tenga intención de que estén disponibles en todos los países en los que IBM opera. 1, 2 A Potential Influenza Pandemic: Possible Macroeconomic Effects and Policy Issues, Congreso de los Estados Unidos: Oficina de Presupuesto del Congreso, 8 de diciembre de 2005, páginas 5 y Dion Wiggins, Steve Bittinger and Roberta J. Witty, Scenarios for Avian Influenza and How IT Can Mitigate Risk, Gartner, Inc. 7 de marzo de 2006, página 1. 4 Encuesta semanal online de SHRM, Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos, julio de 2005; 5 Stephanie Overby, Cleaning Up After Katrina, CIO Magazine, 15 de marzo de 2006; com. 6 A Delicate Balance: Business Needs and Employees Lives in Chaos, Workforce Week, octubre de Denise Dubie and Tim Greene, Bird Flu: IT pros planning for worst, Network World, 13 de marzo de Aetna s Preparedness for a Pandemic and Other Potential Crises: An Overview, e.briefing National News, abril de 2006, página 1; com/producer/e.briefing/ /preparednedd. pdf GSW00160-USEN-01

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