Cumplimiento Regulatorio

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1 Cumplimiento Regulatorio Capital Humano Administrando el activo más importante de una organización Por: Aldo Piedras 5 Mejora de Productividad Administrando el activo más importante de una organización Delineando Estrategias 1

2 En los últimos años, la función del área de Recursos Humanos en las organizaciones enfrenta diversos desafíos urgentes, interrelacionados alrededor del mundo, al operar en un ambiente de trabajo global, virtual y de alta exigencia en optimizar procesos, reducir costos y contribuir a las estrategias de las organizaciones. La situación ha hecho que estas actividades dejen de percibirse como poco efectivas y escasamente involucradas al destino del negocio. De hecho, la lucha por reclutar y retener a los mejores talentos es una de las responsabilidades más importantes con la globalización. Por eso, las áreas dedicadas a la gestión del Capital Humano son responsables de agregar valor tangible a la empresa, y sentarse al lado de quienes encaminan al negocio al cumplimiento de sus metas estratégicas.

3 Los retos de la agenda de crecimiento El área de Recursos Humanos (RH), también conocida actualmente como de Capital Humano ha evolucionado de manera intensa. En el pasado reciente, era considerada una oficina de soporte de los servicios administrativos, dedicada, sobre todo, a pagar la nómina, reclutar personal, y tratar con el personal o el sindicato. El cumplimiento de las normas laborales y de seguridad profesional también estaba entre sus actividades, asimismo las contribuciones sociales como las del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) y del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores (Infonavit). Recursos Humanos padecía cierto estigma de no estar claramente involucrada con el negocio, las operaciones, las ventas, ni en la generación de ingresos. Hoy, los directores de Recursos Humanos o Capital Humano trabajan en igualdad de condiciones que colegas de otras áreas al participar en la ejecución de la estrategia del negocio. Son quienes atienden y entienden a la gente que representa el activo más importante de una organización en entera conexión con los superiores funcionales de dicho activo. Bajo este tenor, KPMG ha realizado extensas encuestas en la materia como la recién publicada Rethinking Human Resources in a Changing World (Replanteamiento de Recursos Humanos en un mundo cambiante), la cual recopiló la opinión de más de 400 directivos de Asia, Europa, América del Norte y América Latina de distintos sectores industriales, con el objetivo de conocer su percepción acerca de esta área, el papel que le asignan en el futuro y los retos que debe enfrentar. La encuesta confirma el poco conocimiento que se tiene sobre la gestión de Capital Humano, sólo 17% de los entrevistados sostiene que RH agrega valor al negocio, lo que se contrapone a un 81% que piensa que la administración de talento es clave para el éxito de una empresa. 59% considera que esta área cobrará una importancia estratégica en los próximos años. En otras palabras, los ejecutivos aceptan que el mundo vive una guerra por el talento, pero al mismo tiempo, no reconocen que los responsables de dichas áreas tengan la responsabilidad de atraerlo o retenerlo. Esta aparente contradicción muestra la dimensión del reto, y la distancia que todavía hay por recorrer. Una encuesta de KPMG indicó que sólo 17% de los entrevistados sostiene que RH agrega valor al negocio Administrando el activo más importante de una organización Delineando Estrategias 3

4 Por dónde empezar? Hemos identificado tres grandes retos en que los directivos de RH deben enfocar sus esfuerzos: balancear lo global con lo local; administrar la fuerza de trabajo, y retener al talento. 1. Balancear lo global con lo local Como era de esperar, la globalización está afectando actualmente a la fuerza laboral, el trabajo fuera del mercado interno ha aumentado en los últimos 3 años, así como los informes internacionales y los flujos de talento. Identificar y contratar talento ha sido otro reto después de la retención del mismo. Los directivos a cargo del Capital Humano deben entender e implementar las estrategias corporativas, las mejores prácticas, incluyendo las leyes y tendencias en materia de inclusión y no discriminación a nivel internacional con un enfoque local. Hay que empatarlas con las realidades y prácticas propias de cada mercado, tarea nada sencilla. Al realizar esta labor, se requiere modificar la velocidad de respuesta. Debido a la facilidad de las comunicaciones, las organizaciones tienen que modificar la velocidad con la que responden. El directivo de RH que trabaja en Asia, por ejemplo, debe tener conocimientos suficientes para asimilar las estrategias del resto de la organización, entender y comunicarse con sus colegas en América Latina o en Europa. Otra muestra de la situación son las maestrías de negocios o MBA (por sus siglas en inglés, Master in Business Administration), que se dictan en universidades de muchos países, y que prácticamente se estandarizan para dar al profesional la misma base de conocimiento. También es elemental uniformar estilos y modelos de trabajo, como la forma de pensar, negociar y cerrar operaciones, de evaluar métricas y presentar reportes. Numerosas compañías utilizan una plataforma informática de datos única, de prácticas comerciales, y hasta manuales de ética y RH que deben ser implementados en todo el mundo. A su vez, tiene que ver fundamentalmente con el Trabajo en otros países (ej. equipos de colaboradores de diferentes zonas geográficas) Creación de políticas de RH para tratar la naturaleza global de la fuerza laboral Transferencia de talento clave entre empresas a otros países reconocimiento de que el mercado no tiene fronteras y que para aprovecharlas se necesita reconocer las diferencias y coincidencias culturales para construir nuevos puentes. Eso requiere el desarrollo de una serie de habilidades poco comunes: Identificar oportunidades Gestionar interdependencias Abrirse a lo desconocido e incierto, entre otras El valor de las áreas de RH está en facilitar y eliminar obstáculos en el paso de estilos de gestión cerrados a prácticas de movilidad y apertura que implican la superación de las barreras y prejuicios que acompañan a las culturas locales y la de la propia empresa. Cómo ha evolucionado la fuerza laboral de su compañía geográficamente en los últimos 3 años? Indique si cada actividad es más o menos común en su compañía en la actualidad más que en el pasado. 2% 4% 4% 19% 42% 29% 6% 5% 4% 5% 2% 2% 3% 2% 2% 6% 4% 3% 2% 32% 30% 34% 35% 36% 22% 39% 18% Fuente: Rethinking Human Resources in a Changing World, KPMG Mucho más común en la actualidad Más común en la actualidad Sin cambios 37% 18% Fuente de talento clave fuera de nuestro mercado interno 35% 20% Reporteo de resultados a otros países 7% 5% 34% 34% 18% Adición de nuevas oficinas en otros países Menos común en la actualidad Mucho menos común en la actualidad No sabemos o no aplica Debido a la facilidad de las comunicaciones, las organizaciones tienen que modificar la velocidad con la que responden 4 Delineando Estrategias Administrando el activo más importante de una organización

5 2. Administrar a la fuerza de trabajo Otro gran tema para el área de RH es la administración de la fuerza de trabajo para incorporar nuevos modelos como el trabajo flexible y el virtual. Actualmente, las organizaciones son presionadas para alcanzar mayor eficiencia y minimizar sus costos. Datos relevantes a considerar: 60% de las compañías reconoce cambios radicales en los modelos de contratación y administración 50% tiene empleados temporales, lo que representa un reto para los responsables de Capital Humano, ya que deben implementar diferentes formas de evaluación y seguimiento 90% de la muestra coincide en que la lealtad representa hasta dos tercios de la ecuación del éxito de la empresa Los responsables de RH también deben buscar la lealtad de esos trabajadores, que quizá trabajan en las instalaciones de los clientes o de manera remota, y hacerlos participar de la cultura organizacional. De acuerdo a la encuesta de KPMG, un empleado comprometido resulta entre 27% y 37% más productivo en términos individuales. El poder de la tecnología para transformar RH Los esquemas de contratación y evaluación han cambiado; muchos trabajadores no van a la oficina o a la planta de manera rutinaria. Las tecnologías informáticas y las telecomunicaciones han incidido en este campo, como también las plataformas en la nube (cloud computing). La empresa pone a su alcance información y herramientas para empoderarlos y hacer más productiva su tarea. Vendedores, técnicos y empleados llevan consigo dispositivos móviles desde los que pueden consultar estados de cuenta o inventarios, levantar pedidos, hasta asumir compromisos de venta y de pago. La encuesta de KPMG revela que 50% de las empresas ha adoptado algún modelo de trabajo virtual o fuera de la oficina. Esas personas quizá están en casa, en movimiento o en una oficina periférica, desde donde se conectan para hacer negociaciones o reportes. Puede ser que ni siquiera hacen el esfuerzo de separar su espacio físico Cómo ha evolucionado en estas áreas la fuerza laboral de su compañía los últimos 3 años? Indique si cada actividad es más o menos común en su compañía actualmente que en el pasado. 2% 4% 3% 2% 4% 4% 7% 3% 1% 2% 3% 2% 7% 4% 7% 21% 3% 5% 4% 8% 4% 8% 31% 33% 33% 40% 37% 40% 40% 33% Uso de la tecnología para videoconferencias en vez de reuniones presenciales 37% 23% Uso de espacios de trabajo virtuales para colaborar 38% 17% Horarios flexibles 37% 17% Contratación temporal o por proyecto Fuente: Rethinking Human Resources in a Changing World, KPMG % 15% Menor dependencia de oficinas físicas 31% 16% Subcontratación externa de actividades con proveedores externos 26% 15% Contratación de exempleados por subcontratación 50% de las empresas ha adoptado algún modelo de trabajo virtual personal del profesional, así que la preocupación cae sobre los resultados y el rendimiento. No importa si están manejando su auto o trabajando en un café. Es moderno, pero muchos directivos tardarán en admitir que su vendedor estrella trabaja desde casa. Las organizaciones no siempre están preparadas para cambiar viejos paradigmas. La tendencia es clara, 83% de los encuestados cree que en los próximos años seguirá aumentando la administración de fuerzas de trabajo móviles y virtuales. Otra faceta de la tecnología es la que permite automatizar y simplificar lo que antes se hacía laboriosamente a mano. Desde hojas electrónicas hasta aplicaciones asociadas a sistemas empresariales tipo ERP (por sus siglas en inglés, Enterprise Resource Planning). Las herramientas tecnológicas permiten que la gente de RH pueda dejar la talacha para enfocarse más en el análisis y ser tomadores de decisiones. La información que puede arrojar son: los resultados del reclutamiento, la medición de la rotación de los empleados, el conocer el origen de los nuevos trabajadores, así como saber la productividad de cada área o grupo de trabajo, entre otras. Mucho más común en la actualidad Más común en la actualidad Sin cambios Menos común en la actualidad Mucho menos común en la actualidad No sabemos o no aplica 5

6 3. Retener el mejor talento que la empresa pueda reclutar Es en esta premisa donde se entiende el tercer reto de la agenda: retener el mejor talento de la empresa. Llama la atención que el 81% de los directivos señala que si no hay una adecuada administración del talento hay altas posibilidades de que la estrategia fracase. Cuando se habla de colaboradores y de retener el talento, hay que pensar que la materia prima son personas, gente leal y productiva pero también sensible o ambiciosa. No hay un perfil único. Las empresas deben definir qué necesitan para las posiciones laborales en sus diferentes áreas: vendedores, contadores, soldadores o encargados del soporte informático y preguntarse quiénes simpatizan con esos retos y tienen la habilidad para alcanzarlos. También los profesionales están presentes en las redes sociales, donde los reclutadores pueden determinar si se ajustan a los perfiles que están buscando. De ahí que la empresa debe estar preparada para presentar al candidato una oferta atractiva, que no solo incluya un paquete de compensaciones sino una verdadera carrera profesional. Impacto y valor estratégico de RH Al realizarse este salto cualitativo, los directores de RH toman la importancia que el Director Comercial, de Finanzas o de Operaciones tienen en la empresa. Si el Director de Ventas necesita vendedores, esta área será el vehículo para incorporar gente motivada y compensada competitivamente, para conducirla a lo largo del escalafón, a las sucursales, a la capacitación. En el pasado, quizá hubiera sido el propio Director Comercial quien escogiera a sus colaboradores o fijara los salarios. Podía decir que quería lo mejor, o que sólo buscaría gente joven o graduados de determinadas escuelas. Ahora es un trabajo conjunto que involucra estándares, prácticas corporativas, escalas salariales y una carrera profesional. Recursos Humanos contrata lo que la organización necesita y puede pagar, y no lo que a cada jefe le gustaría o ha imaginado. Por eso, seis de cada 10 ejecutivos creen que esta área tiene que equipararse a las normas operativas del negocio, donde se ejecuta la estrategia. Sólo así podrá saberse qué tipo de talento se necesita y asegurar que en los siguientes años se contará con esa gente. Otro aporte importante es que cuando las actividades se hacen de manera profesional y objetiva usando protocolos y herramientas probadas, se eliminan cuestiones emocionales o que tienen que ver con el relacionamiento del personal. La gente es reclutada y compensada por sus habilidades y resultados, y no debería ocurrir que algunas personas sean relegadas y otras favorecidas por decisiones arbitrarias de un jefe. El reclutamiento exitoso está en función del acoplamiento del reclutado a la cultura de la organización, por tanto, su desarrollo se verá fuertemente influido por la forma en que demuestre que hace suyos los comportamientos más valorados por la empresa. En cuáles de estas actividades se ha enfocado más el área de RH de su compañía los últimos tres años y en cuáles se enfocará los próximos tres? Seleccione hasta dos opciones para cada periodo de tiempo. Retención de habilidades y experiencia decisivas dentro del negocio 34% 40% Expansión de nuestra fuerza de trabajo en nuevos mercados 29% 26% 23% 23% 19% 20% 18% 20% 18% 15% 17% 20% 15% 20% Adopción de nuevas tecnologías o expansión del uso de las existentes Implementación de un nuevo enfoque de RH en un negocio cambiante Planificación de la fuerza laboral Habilitación del negocio para aumentar la productividad Planeación de la sucesión de ejecutivos clave Administración de una fuerza laboral cada vez más virtual o flexible Otros No lo sé 5% 3% 2% 2% Últimos 3 años Próximos 3 años 81% de las empresas cree que si no hay una adecuada administración del talento hay altas posibilidades de que la estrategia fracase Fuente: Rethinking Human Resources in a Changing World, KPMG Delineando Estrategias Administrando el activo más importante de una organización

7 RH debe ayudar a toda la organización a evaluar el grado de acoplamiento que cualquier candidato presenta frente a la dinámica interna del negocio. La administración o gestión de RH debe formar parte de la estrategia y cumplir las metas que se haya propuesto. Requiere tener ese espacio, las herramientas para administrar los diferentes perfiles laborales, y ejercer los recursos para retener o dejar ir el talento en función de una política, mas no de la casualidad. Esta área debe estar al día y hasta puede innovar en las tendencias de la contratación y la remuneración. Ciertas empresas en México son reconocidas por su menú de prestaciones, que además del sueldo base y los bonos de productividad, comprende automóvil, teléfono celular, vales de despensa y gasolina, ayuda para colegiaturas, guardería, entre otras. En algunos casos, los empleados pueden escoger lo que más les interesa, como tener días libres o trabajar desde su casa. Por esa razón, siete de cada 10 empleados valoran el ingreso en efectivo, pero aprecian el reconocimiento a su trabajo, la capacitación, la estabilidad y el futuro. En conclusión la decisión de trabajar en la empresa no sólo es por el dinero. Con estos programas, RH puede mostrar que la reducción de costos no pasa por el hecho simplista de ofrecer menores compensaciones o contratar personas que estén dispuestas a trabajar por un ingreso mejor al del mercado. Lo más seguro es que habría un aumento en la rotación de su personal, sobre todo el más calificado, que se iría en cuanto le hicieran una oferta más atractiva. En realidad, se trata de establecer esquemas de compensación con motivadores para el empleado y para el empleador. De este modo bajan los costos de reclutamiento y la rotación, que es una pérdida poco entendida, que no figura en el estado de resultados pero que se lleva la experiencia y la capacitación, muchas veces en beneficio de la competencia. Se pueden fugar los clientes, los manuales y las bases de datos que los trabajadores, no siempre agradecidos, se llevan consigo. El valor de RH no se centra en pagar poco o mucho, sino de un balance ganar-ganar. La experiencia cotidiana demuestra que el empleado más comprometido suele ser el que da mejores resultados en su trabajo. La implementación: Prioridades y retos No es difícil implementar una plataforma de gestión de Capital Humano, debido a que en general existen las bases administrativas y el consenso sobre las ventajas esperadas. Sin embargo, es necesario un compromiso de la Dirección General, y que sea comprendido por toda la estructura de la organización. La agenda laboral de corto plazo se puede implementar de manera autónoma o con una consultoría externa, pero la decisión tiene que venir del más alto nivel. Para implementar esta nueva administración no es necesario inventar ni desarrollar programas, pues existen herramientas probadas con numerosas historias de éxito. Esto incluye los programas de desarrollo de carrera, menús de prestaciones, portales de autoservicio, generación de estadísticas, análisis y reporteo avanzado, entre otros. Naturalmente, el empresario o la Dirección General deben saber lo que necesitan, lo que pueden invertir y lo que esperan como retorno de ese esfuerzo. La implementación puede variar en función del nivel de madurez que tenga cada caso, resultando en semanas o meses. En este sentido, si la empresa quiere obtener resultados concretos y sostenibles tenemos que buscar esas palancas que, efectivamente van a transformar las cosas, también estar conscientes que dichas palancas no solamente se refieren a adjudicar responsabilidades al área de RH, sino en conjunto a todas las áreas de la empresa. La implementación puede variar en función del nivel de madurez que tenga cada caso, resultando en semanas o meses Administrando el activo más importante de una organización Delineando Estrategias 7

8 CAPITAL HUMANO DIRECCIÓN CAPITAL HUMANO, ESTRATEGIA PARA EL FUTURO El entorno global, virtual y competitivo empresarial ha evolucionado el papel de las áreas de RH o Capital Humano, para hacerlas partícipes de la ejecución de la estrategia del negocio. Una encuesta de KPMG aplicada a 400 altos directivos de Asia, América y Europa revela que cree que 81% administrar el talento es clave para el éxito de una empresa 59% 17% piensa sostiene que el área de Capital Humano será estratégica a futuro que esta área agrega valor a la organización GRANDES RETOS IMPLEMENTACIÓN: RIESGOS, PRIORIDADES Y RESULTADOS Conciliar realidades del mercado local con mejores prácticas internacionales Administrar el Capital Humano con nuevos modelos y tecnologías móviles La reducción de riesgos implica el compromiso de toda la empresa. La Dirección General debe saber qué se necesita, cuánto puede invertir y los probables resultados Los resultados tangibles se verán en varios meses, con información sobre tendencias estadísticas de la fuerza laboral y análisis del comportamiento de ésta Usar herramientas que permitan análisis y toma de decisiones Definir perfiles de puesto según las estrategias corporativas, buscando retener al mejor personal Reducir la rotación con oportunidades para hacer carrera y compensaciones innovadoras FUTURO DEL CAPITAL HUMANO IMPACTO Y VALOR ESTRATÉGICO Interpretar qué sucede en el mundo laboral y vincularse con escuelas y universidades para asegurar la contratación de personal calificado Facilitar que la empresa se adapte a los cambios sociales y proteger la reputación de la compañía para atraer a los mejores profesionistas Capital Humano debe alinear sus tareas con los objetivos de la organización Ha de involucrar estándares, prácticas comparativas, escalas salariales y oportunidades para el desarrollo de una carrera REFLEXIÓN Con la necesidad de reducir costos e incrementar la eficiencia de una empresa, el área de Capital Humano se vuelve cada vez más estratégica para el negocio al permitir adquirir al mejor talento y alinear sus metas con los objetivos de la organización. 8 Delineando Estrategias Administrando el activo más importante de una organización

9 Resultados que saltan a la vista Lo más interesante de este proceso de cambio es que después de los primeros meses, el área de Capital Humano puede ofrecer información importante y tendencias estadísticas e históricas sobre la fuerza de trabajo, y aprovechar las bases de datos para analizar su comportamiento, es decir, reducción o aumento en la rotación, inasistencias del personal, en las ventas; recepción de quejas o pedidos a través de un centro de llamadas, entre otras. El resultado se comienza a ver como algo tangible. Algunas empresas acostumbran acompañar una implementación de este tipo con encuestas de percepción y satisfacción a los colaboradores, proveedores, clientes y socios de negocio. Al cabo de cierto tiempo se repite la encuesta para observar los cambios y hacer un análisis estratégico. El futuro de Recursos Humanos: erradicando el estigma Integrar el área de Capital Humano en la estrategia del negocio permite eliminar los prejuicios y el estigma que oscureció este servicio durante años. El área ya está madura para subir ese escalón y comprometerse a agregar valor a la estrategia de la organización. Su tarea ya incluye interpretar lo que está ocurriendo en el mundo del mercado laboral, lo que hace la competencia, lo que puede esperarse de las escuelas y las universidades, incluso lo que la misma empresa realiza mediante convenios y otros recursos, para asegurarse que en los próximos años tendrá el personal que requiere. Empresas de la industria automotriz y del sector aeroespacial, por ejemplo, han confiado a sus áreas de RH la vinculación con instituciones educativas y hasta la creación de carreras y diplomados para capacitar a sus futuros trabajadores e ingenieros. Los RH, que están en permanente contacto con la gente, pueden contribuir a que toda la organización entienda y adopte los cambios que ocurren en la sociedad, en las escuelas y hasta en las redes sociales. Puede ser un gran facilitador para que esa información fluya asegurando la sostenibilidad en material laboral. Así como, ser el que asegure la reputación de la empresa entre los profesionales, y permita que lleguen a sus plazas los mejores talentos, con una visión de diversidad compatible con la época. RH ya está maduro para subir de nivel y comprometerse a agregrar valor a la estrategia de la organización Administrando el activo más importante de una organización Delineando Estrategias 9

10 Historia de Éxito Tecnología: balance entre lo global y lo local Llevar el trabajo a los empleados y no los empleados al trabajo es una de las consignas que implementó una compañía internacional de química y energía con el fin de disminuir la rotación de personal y la pérdida de talento. La organización se centró en balancear lo global con lo local, y de simplificar la administración de los Recursos Humanos, mediante el uso de Tecnologías de la Información, aplicaciones de negocio y la asesoría especializada en la administración del Capital Humano, lo que ha desarrollado aspectos como: Flexibilidad y poder de decisión Intercambio de información Implantación de mejores prácticas Colaboración entre ejecutivos y mandos medios en diferentes localidades La estrategia le ha permitido reducir 40% la base del costo laboral durante los últimos cuatro años, lo cual ha impactado los resultados del negocio y la satisfacción de los trabajadores, volviendo estratégica el área de Recursos Humanos en la retención y captación del talento. Los ejecutivos de Recursos Humanos aseguran que las herramientas tecnológicas han sido efectivas para la movilidad y conectividad de las personas sin importar dónde se encuentren, porque pueden tomar decisiones de manera autónoma, incluso, en trabajos de campo. La empresa también ha sacado provecho de los medios o redes sociales para temas de reclutamiento y comunicación con clientes, proveedores y trabajadores. Además, estas redes le permiten mantener un vínculo de comunicación donde los trabajadores forman una parte importante de su imagen externa. 10 Delineando Estrategias Administrando el activo más importante de una organización

11 Conclusiones Las áreas de Recursos Humanos, que durante muchos años debieron contentarse con tareas más o menos administrativas que no agregaban alto valor a la estrategia del negocio, están en plena evolución. Gracias a las nuevas tecnologías informáticas y a un enfoque hacia la eficiencia y la reducción de costos, se están impulsando a las áreas centrales de las organizaciones, donde pueden aportar experiencia, conocimiento y modelos innovadores para definir los perfiles laborales, reclutar a los mejores candidatos y retenerlos con base en una propuesta económica y de carrera profesional. Por supuesto, siempre partiendo del hecho que el área de RH comprende el negocio y la estrategia de la empresa. Las áreas de Recursos Humanos también son las encargadas de interpretar y desplegar las políticas, protocolos y estrategias laborales de las empresas globales, incluyendo las nuevas tendencias para la fuerza laboral flexible, el trabajo virtual, el uso masivo del cómputo móvil, entre otros. Con estos aportes, el área se está ganando el derecho de centralizar las estrategias de Capital Humano, a la vez que comparte con las demás áreas funcionales el reto de llevar a la organización al cumplimiento de sus objetivos de negocio. Administrando el activo más importante de una organización Delineando Estrategias 11

12 kpmg.com.mx delineandoestrategias.com KPMGMX KPMG MÉXICO Aldo Piedras Socio del área de Management Consulting - People & Change de KPMG en México. Cuenta con más de 14 años de experiencia dando asesoría en temas de incremento de eficiencia y productividad en Recursos Humanos, además del diseño y administración de portafolios de proyectos a importantes organizaciones nacionales e internacionales en sectores como: gobierno, telecomunicaciones y financiero. Ha dirigido en México y el extranjero proyectos relacionados a mejorar el desempeño de las organizaciones respecto a sus operaciones y manejo de prioridades, así como en estructuras organizacionales, aportando resultados sostenibles en materia de rentabilidad y cumplimiento de estrategias. Si le interesa contactar al autor de este artículo o desea información adicional, favor de dirigirse al , o si lo desea escríbanos a La información aquí contenida es de naturaleza general y no tiene el propósito de abordar las circunstancias de ningún individuo o entidad en particular. Aunque procuramos proveer información correcta y oportuna, no puede haber garantía de que dicha información sea correcta en la fecha que se reciba o que continuará siendo correcta en el futuro. Nadie debe tomar medidas basado en dicha información sin la debida asesoría profesional después de un estudio detallado de la situación en particular. D.R KPMG Cárdenas Dosal, S.C. la firma mexicana miembro de la red de firmas miembro de KPMG afiliadas a KPMG International Cooperative ( KPMG International ), una entidad suiza. Blvd. Manuel Ávila Camacho 176 P1, México, Impreso en México. KPMG, el logotipo de KPMG y cutting through complexity son marcas registradas de KPMG International. Todos los derechos reservados.

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