FACTORES MOTIVADORES PARA UN LIDERAZGO JUVENIL EXITOSO EN LA PROVINCIA CONSTITUCIONAL DEL CALLAO INDICE. a) INDICE 2. b) RESUMEN 3.

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1 FACTORES MOTIVADORES PARA UN LIDERAZGO JUVENIL EXITOSO EN LA PROVINCIA CONSTITUCIONAL DEL CALLAO INDICE Pág. a) INDICE 2 b) RESUMEN 3 c) INTRODUCCIÓN 4 d) MARCO TEORICO 5 e) MATERIALES Y METODOS 39 f) RESULTADOS 49 g) DISCUSIÓN 52 h) REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 55 i) APÉNDICE 57 ANEXOS 2

2 b) RESUMEN Los factores motivadores para un liderazgo juvenil exitoso en la Provincia Constitucional del Callao como investigación, permite un análisis de manera racional, de aquellos elementos sociales, educativos, económicos que operan frente a la motivación e ingesta en la juve ud las actitudes que bien puede denominarse buscar el liderazgo sobre los individuos que rodean su entorno, la aplicación del modelo de análisis define aquellas que son exitosas y competitivas, quedando en el camino aquellas que no se consideran entre los mecanismos motivadores. En la Región Callao actualmente los grupos juveniles en su gran mayoría desconocen el liderazgo como propuesta para el mejor desenvolvimiento siocial, observándose comportamientos en la mayoría de sectores, niveles de agrupamioento que están generando distorsiones en el comportamiento social, como consecuencia de la falta de planificación, el bajo nivel cultural y educativo, la escacez económica en que muchas familias se encuentran sumidas en la decadencia y por ende la falta de valores morales que da como consecuencia inestabilidad emocional y social en los sectores juveniles. La investigación realizada sobre una muestra de 73 jóvenes de la Provincia Constitucional del Callao que han resuelto un cuestionario de 18 preguntas, permite concluir que ellos son conscientes que existen factores que motivan al joven a asumir liderazgo constructivo y la sociedad determinada por el Estado-Educación-Familia potencia sus capacidades que en gran medida se encuentra expectante a encontrar dichos mecanismos. 3

3 c) INTRODUCCIÓN El liderazgo es la capacidad de movilizar a otras personas para lucha por aspiraciones compartidas, de manera que, si alguna vez se ha logrado movilizar la voluntad de alguien para trabajar por algo en común, entonces muy probablemente sí se cuenta con el potencial para convertirte en una persona líder. Lo malo de la palabra liderazgo es que proviene de una tradición donde las personas líderes son consideradas como las más capaces, los sabelotodo y los únicos que mandan, lo que, además de ser muy individualista, suele concentrar la atención en el ca isma de las personas y no en sus habilidades. Quizá por esto muchas personas valiosas y con capacidades para el liderazgo se niegan a reconocerse mo líderes, pues consideran que es mejor el trabajo en equipo o compartir los esfuerzos y la toma de decisiones que seguir a ciegas a un ser todopo eroso. No obstante, el liderazgo que se ha investigado es algo distinto. Se trata de reconocer que existen personas que son capaces de mover a otras a la acción y también se trata de reconocer que existen dis as formas de lograr que se encuntra ligado a factores generadores d voluntad para el liderazgo. Además, se descarta la idea de que se nace con cualidades innatas para el liderazgo, ya que la experiencia nos h enseñado que las personas líderes no nacen sino, se hacen. 4

4 d) MARCO TEORICO 4.1. Marco teórico relacionado con los Factores Motivadores TEORÍA DE LOS DOS FACTORES Herzberg propuso la Teoría de Motivación e Higiene, ta ién conocida como la "Teoría de los dos factores" (1959). Según esta teoría, las personas están influenciadas por dos factores: La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de motivación. Estos factores ayudan a aumentar la satisf ión del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfacc ón. La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo. Factores de higiene (Extrínsecos) Sueldo y beneficios Política de la empresa y su organización Relaciones con los compañeros de trabajo Ambiente físico Supervisión Status Seguridad laboral Crecimiento 5

5 Madurez Consolidación Factores de motivación (Intrínsecos) Logros Reconocimiento Independencia laboral Responsabilidad Promoción Dinámica de higiene Los factores de higiene se enfocan en el contexto en e que se desarrolla el trabajo y las condiciones que lo rodean. La dinámica subyacente de higiene es evitar la ansiedad que puede producir el ambiente. Cuando los factores higiénicos se deterioran a un nive inferior del que los empleados consideran aceptable, entonces se pr duce insatisfacción laboral. Los factores de higiene afecta directamente las actitudes laborales, principalmente la satisfacción y la insatisfacción. Cuando estos factores han sido satisfechos o llevados iveles que los empleados consideran aceptables, no habrá insatisfacción, pero tampoco una actitud positiva destacable. 6

6 La gente está insatisfecha en un entorno negativo, pero raramente se encuentran satisfechos por uno bueno. Se debe crear un sistema común de sistemas integrados de higiene. La prevención de la insatisfacción es tan importante como el fomento de una motivación satisfactoria. Los factores higiénicos operan independientemente de lo factores motivadores. Un individuo puede estar altamente motiva o en su trabajo y estar insatisfecho con su entorno laboral y rever los factores higiénicos y motivadores para crear incentivos. Todos los factores de higiene son igual de importantes, aunque su frecuencia difiera considerablemente. Las mejoras de los factores de higiene tienen efectos corto plazo. Cualquier mejora resulta en la eliminación a corto plazo, o prevención, de insatisfacciones. Las necesidades de higiene (o de mantenimiento) son cí licas por naturaleza y vuelven a un punto de inicio. Esto lleva l síndrome Qué has hecho por mi últimamente? Las necesidades higiénicas tienen un punto cero cada v z mayor y ninguna respuesta definitiva. Herzberg, modificó la teoría de Maslow introduciendo los conceptos de factores de mantenimiento y factores de motivación. Pa erzberg hay elementos como: las políticas de gestión, la administr ción, la 7

7 supervisión, las condiciones de trabajo, las relaciones interpersonales, el salario y otros que son factores que no motivan, pe o su ausencia generan descontento o desmotivan. Pero factores tales omo el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el crecimiento laboral y otros, Herzberg considera que si motivan cuando están presentes y en caso contrario generan insatisfacción. Estos no son los únicos modelos relacionados con la mo vación, por lo que se podrían citar los de Víctor H. Vroom, Lyman Por r y Edgard Lawler, etc., mismos que han aportado de diferente manera al entendimiento de la motivación. Juan Pérez L. (1985)1 relaciona la motivación como los factores que llevan a una persona a la acción y se pude clasificar ependiendo de su origen y destino en tres tipos: Motivación Extrínseca, Motivación Intrínseca y Motivación Trascendente. A nuestro criter, esta clasificación nos permite de una manera práctica y sencilla entender el cómo se motiva a las personas o colaboradores. De acuerdo a Juan Pérez L. para actuar tenemos los siguientes motivos: Extrínsecos. Cualquier tipo de motivo que sea ajeno a a persona que realiza la acción. Intrínsecos. Motivo o excusa interna generada por la p rsona que realiza la acción. 8

8 Trascendente. Estado o resultado provocado en otra per na debido a la acción de la persona motivada. La Motivación Intrínseca. En cualquier momento, en la persona puede generase un pensamiento (éste puede ser provocado por l razonamiento, la memoria o el subconsciente). Los pensamientos a su vez se relacionan con los sentimientos y las emociones, que terminan en una actitud. Para generarse una actitud, tanto posi va como negativa, intervienen factores como la autoimagen, las creencias, los valores y los principios éticos y morales del individuo. Si el sentido de la actitud es positivo, automáticamente se genera una excusa para realizar la acción. A esta excusa se le co ce con el nombre de motivación. Claro está que, en la acción intervienen el conocimiento, las capacidades y las habilidades del in ividuo, de los cuales dependerá la calidad del resultado, de acuerdo a las expectativas suyas o de los demás. José, como jefe departamental analiza y piensa que, la visión de la organización no refleja la verdadera orientación que e quiere para el futuro de la empresa (Pensamiento). En ese instante le vienen a su interior los gratos momentos que tuvo en las reuniones pasadas, cuando él se expreso sobre la visión de la empresa, participación que estaba cargada de emotividad ya que guardaba también relación con su visión personal (Sentimientos). Así se genera una actitud, la cual motiva para realizar una reunión donde pueda expresar los demás 9

9 jefes departamentales su criterio sobre la visión. Coordina con los demás miembros, se reúnen y logra exponer sus criterio y estos son considerados para mejorar la visión institucional (Acción Como el resultado fue positivo, José considera hacer reuniones permanentes para la revisión no sólo de la visión sino de toda la lanificación estratégica institucional. Al repetirse este evento por varias veces se genera un hábito que a la larga pasa a formar parte de la cultura organizacional. En casos particulares, no necesariamente un pensamient genera un sentimiento, éste por sí puede generar pensamientos o itudes que conllevan la motivación para la acción. De igual manera, un sentimiento, por ejemplo el amor, puede generar la actitud, la motivación y la acción sin que intervenga el pensamien o. Motivación Extrínseca. Para que se genere la motivación es necesario que factores externos actúen sobre los elementos receptores (pensamiento, sentimiento y acción). Para que los fact es externos sean motivadores es necesario que se genere un diferen ial en la percepción de la persona. El mejor ejemplo es el salario de un empleado, como se conoce, en sí el salario no es un factor motivador, pero en el instante que hay un aumento de éste, se genera un diferencial externo que actúa sobre el pensamiento y/o sentimiento que por cierto tiempo motiva para obtener mejores resultados, si ese es el 10

10 objetivo, hasta que desaparece la percepción del diferencial generado y pasa a ser un factor de mantenimiento. Un cambio de política organizacional se percibe como un diferencial que puede influir en el estado normal de las personas. Si esta nueva política está generando pensamientos y/o sentimientos positivos, ellos a su vez facilitan una actitud positiva y la persona se motiva para formar parte del cambio. En el caso de que se dé una a itud negativa, la persona se desmotiva, se opone al cambio y esto se leja en los resultados de su trabajo. Comprender que mediante la acción nosotros podemos motivar a las personas, tiene relación con el efecto del ejemplo que una o varias personas dan a otro. Actualmente se tiene una mejor co prensión del ejemplo con los últimos artículos referentes a las neuronas espejo, descubiertas por Giacomo Rizzolatti2, de la Universidad de Parma (Italia-1996). Estas neuronas se activan cuando el sujeto observa a otro realizar un movimiento y también cuando el sujeto es q ien lo hace. Este fenómeno no solo tiene relación con las acciones de las pe sonas, sino también con las intenciones y las emociones que e sujeto tiene para realizar la acción3. En este contexto, se puede s oner que tiene explicación el aprendizaje implícito, fenómeno importantísimo en el liderazgo y en el comportamiento de las personas en gr po. 11

11 TEORIA DE NECESIDADES HUMANAS DE MASLOW Abraham Maslow expuso la teoría sobre la motivación según la cual las necesidades humanas están jerarquizadas y dispuestas e niveles de acuerdo a su importancia e influencia, la misma que se muestra en el siguiente esquema Esquema N 001 La Jerarquía de Necesidades Humanas de Maslow LA TEORÍA DE MC GREGOR X E Y Y LOS ESTILOS GERENCIALES Douglas Mc Gregor (1960) fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseñanzas, muy pragmáticas, tiene aun hoy bastante explicación a pesar de haber soportado el pes de cuatro décadas de teorías y modos gerenciales. McGregor define los estilos de dirección en función de cuál sea la concepción que se tenga del hombre; así pues, a partir de su teoría X y 12

12 de su teoría Y, señala la existencia de dos estilos de dirección: estilo autoritario y estilo participativo. Todos tenemos cierta forma de ver el mundo. Mc Gregor con su libr El lado humano de las organizaciones, irrumpió con la visión complementaria en un momento necesario. Mc Gregor afir a que al administrar una empresa se pueden asumir dos posturas, dos conjuntos de supuestos. La primera es: si creo que el hombre normal y ordinario tiene una aversión natural al trabajo, y que lo evitará siempre le sea posible; que las personas necesitan ser obligadas, dirigidas y ta amenazadas por castigos para que hagan bien su trabajo; que la persona promedio prefiere que lo dirijan, que prefiere no asumir responsabilidades, y que procura sobre todo su segurid d. A este conjunto de creencias las llamó Teoría X. La segunda es: si creo que las personas pueden aplicarse en el trabajo con tanta naturalidad como al jugar o al descansar; que las personas pueden autocontrolar su trabajo; que una pers normal procura asumir responsabilidades; que la creatividad, l ingenio y la imaginación son algo que la mayoría de las personas tienen y pueden desarrollar, y no solo unos pocos. Este grupo de supuestos lo llamo Teoría Y. 13

13 Mc Gregor ve estas dos teorías como dos actitudes abso utamente separadas. La teoría Y es difícil de poner en práctica en operaciones grandes de la producción en masa, pero puede ser utilizada inicialmente en el manejo de encargados y profesionales. En el lado humano de la empresa Mc Gregor demuestra como la teoría Y afecta la gerencia de promociones y de sueldo y del desarrollo de encargados eficaces. Dice también que es parte del trabajo del encargado de ejercitar autoridad, y hay los casos en los cuales éste es el único método de alcanzar los resulta os deseados. Sin embargo, en situaciones donde es posible obtener los objetivos, es mejor explicar la materia complemente de modo que los empleados asuman el propósito de una acción, ejerciendo de esta orma un mejor trabajo que si lo hubiesen estando realizando simpleme te bajo una orden que no entienden. La teoría X: Implica una dirección basada en el ejercicio de la autoridad formal. Este estilo de dirección se justifica en los s uientes supuestos: el hombre es por naturaleza perezoso y muestra una ave sión hacia el trabajo; elude las responsabilidades y busca ante todo su seguridad; y tiene como única motivación el dinero. Frente a este comportamiento, la dirección no tiene más remedio que actuar de acuerdo con estas pautas: señalar a cada uno lo que debe hacer y cómo hacerlo, marcar los tiempos de realizació del trabajo, dictar unas normas que haya que seguir y someter a las personas a 14

14 una constante presión, con lo que al sentirse controla harán el esfuerzo necesario para no ser sancionadas Cuál es la pregunta que se formula Douglas Mc Gregor? Para Mc Gregor las organizaciones funcionan sobre la base de los supuestos que tienen los gerentes respecto del comport miento humano de su personal. Teniendo en cuenta esos supuestos sobre comportamiento humano cada gerente elige una forma de lacionarse con sus subordinados, de dirigirlos, de esperar result os, y a su vez ese estilo tiene también que ver como el propio gerente es. Algunas de las características de los gerentes se orientan a establecer dirección a través del criterio de unidad de mando (ver Henry Fayol) con una supervisión mas bien estricta (Taylor y también Fayol). Al existir alguien que piensa (el gerente) respecto de lo que deben hacer otros (el subordinado), los supuestos implícitos en cu to a la motivación humana muestran las siguientes características que se agrupan bajo lo que Mc Gregor denomina TEORÍA DE LAS NECESIDADES APRENDIDAS DE MC CLELLAND 15

15 También para KOONTZ y WEIHRICH, la motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y d os e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. Se puede considerar a la motivación como la voluntad de actuar. En una época, se suponía que la motivación debía provenir de fuera, pero ahora se considera que a cada uno nos motivan impulsos iferentes. El centro de trabajo debe intentar influir en su persona para adaptar sus motivaciones a las necesidades de la empresa; por cuanto para 16

16 potenciar a los empleados, las empresas evitan en lo p ible ordenar y controlar y adoptan el aconsejar y consentir como m todo para motivar. Este cambio de actitud se inició cuando los empresarios se dieron cuenta de que recompensar un trabajo bien hecho era más eficaz que amenazar con medidas punitivas por el trabajo mal hech. De este modo, nos es muy fácil darnos cuenta que las m ivaciones de los individuos son sumamente complejas y en ocasiones contradictorias. Ya que a una persona puede motivarla el deseo de obtener bienes y servicios materiales, deseos que sin mbargo pueden ser complejos y contradictorios; como también al mismo tiempo, un individuo puede desear autoestima, estatus, una sensac n de realización o relajamiento. Así tenemos que los motivadores inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeño. Mientras que las motivaciones son refl jo de deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos ya id ificados que intensifican el impulso a satisfacer esos deseos. Tamb n son los medios por los cuales es posible conciliar necesidades ntrapuestas o destacar una necesidad para darle prioridad sobre otra. De ahí que un administrador puede hacer mucho por la intensificación de las motivaciones mediante el establecimiento de condiciones favorables a ciertos impulsos. 17

17 En cambio la satisfacción en el rigor estricto de la palabra, se refiere al gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido un deseo o meta. En otras palabras, la motivación implica un impu hacia un resultado, mientras que la satisfacción es el resultado ya experimentado. Por lo tanto, a continuación en el sigu e gráfico se muestra estas diferencias. La motivación es el impulso a satisfacer un deseo (obtener un resultado) La satisfacción se experimenta una vez obtenido el resultado De otro lado, cuando la motivación es duradera, es que se ha infundido mayor motivación en el personal confiando en que traba n con iniciativa y alentándolos a hacerse responsables de determinadas tareas. En el caso del personal desmotivado se debe averiguar qué los motivaría y entonces ayudarlos en la medida de lo posi le, porque los individuos altamente motivados son esenciales para apo tar a las empresas las nuevas iniciativas necesarias en el competitivo mundo empresarial. De ahí que un modelo conceptual para comprender la moti ión fue elaborado integrando elementos de varias de las teoría El fundamento del modelo está basado en la teoría de los istemas y la teoría del refuerzo. La teoría de los sistemas sugiere que el buen 18

18 rendimiento resulta de un proceso de combinación de es erzo y tecnología para transformar los inputs en los outputs seados. La teoría de los sistemas implica además que las personas no hacen su labor solos. Más bien, los empleados trabajan frecuentemente en tareas interdependientes y confían en el input y el output de cada uno de ellos. Ilustramos el proceso motivacional: Esquema N 002 Entonces se puede ver que la ilustración muestra cuatr inputs que afectan al esfuerzo y al rendimiento del empleado: las diferencias y necesidades individuales, el apoyo y adiestramiento de la supervisión, la consecución de los objetivos y las características laborales. A continuación en el siguiente gráfico se podrá apreci r que el esfuerzo que se finca en la motivación individual, también es matizado por la sociedad y la organización; así como se relaciona con objetivos 19

19 individuales y de la organización que puede conducir a premios o castigos que afectan los esfuerzos futuros a través de la motivación. Esquema N 003 Por lo tanto el individuo es quien desarrolla un esfuerzo que se finca en su personalidad, pero condicionado en parte por su amb te cultural y por la obligación. SCHERMERHORN; HUNT y OSBORN, las teorías de la motivac ón se pueden dividir en tres categorías amplias: las teorías del reforzamiento, las teorías de contenido y las teorías de proceso. Las teorías del reforzamiento, que valoran en primer término el vínculo entre la conducta del individuo y algunos resultados e pecíficos a fin de mostrar cómo los administradores pueden alterar la dirección nivel o persistencia de las acciones del individuo. Se centran en lo observable y no en lo que está dentro de la cabeza del empleado. 20

20 Las teorías del reforzamiento privilegian la observación de los individuos para ver cuáles resultados relacionados con l trabajo son altamente valorados. Al alterar cuándo, dónde, y cómo porque se otorgan algunos tipos de recompensas, el administrador puede cambiar la motivación aparente de los empleados proporcionando un conjunto sistemático de consecuencias para moldear la conducta. Las teorías de contenido, se centran fundamentalmente en las necesidades del individuo, que son las deficiencias fisiológicas o psicológicas que sentimos como una compulsión a reduci o eliminar. Estas teorías plantean que el trabajo del administrado consiste en crear un entorno de trabajo que responda de manera pos tiva a las necesidades del individuo. Ayudan a explicar cómo las cesidades bloqueadas o las necesidades que no se satisfacen en el puesto de trabajo, provocan desempeño deficiente, conductas no deseadas, baja satisfacción y otros resultados similares. Las teorías de proceso, se centran en el pensamiento o proceso cognoscitivos. Ya que mientras que el enfoque de conte ido podría identificar a la seguridad de contar con empleo como u a necesidad importante para un individuo, un enfoque de proceso so fondo para identificar por que la persona se comporta ea más a formas 21

21 particulares en función de las recompensas y oportunidades de trabajo disponibles. También utilizamos los conocimientos de estos tres con untos de teorías para ofrecer una perspectiva de la dinámica motivacional que podría ser útil en cualquier escenario de trabajo. Entonces en comportamiento organizacional, el reforzamiento posee un significado muy específico que tiene sus orígenes en a unos estudios clásicos de psicología Marco teórico relacionado con el Liderazgo Transformacional El componente final de la teoría de HERSEY-BLANCHARD es la definición de cuatro etapas de la disposición del subalterno: R1: Las personas son incapaces y no están dispuestas a asumir a responsabilidad por hacer algo. No son ni competentes i confiables. R2: Las personas son incapaces, pero están dispuestas hacer las tareas necesarias. Están motivadas, pero actualmente ca en de las habilidades apropiadas. R3: Las personas son capaces, ero no están dispuestas a hacer lo que el líder quiere. R4: Las per nas son capaces y están dispuestas a hacer lo que se les pide. INTERCAMBIO DE GRAEN En el modelo de liderazgo de creación de roles (EVD) George Graen, su creador, cree que las teorías populares sobre el li erazgo se basan 22

22 en su falso supuesto. Teorías tales como la Red del Li erazgo y el modelo de contingencias de Fiedler suponen que la conducta del líder se caracteriza por un estilo de liderazgo estable y tí co. Es decir, estos modelos parten de la hipótesis de que un líder trata a todos sus subordinados prácticamente de la misma manera. En este caso, se cree que el líder muestra un patrón de conducta similar respecto a todos sus empleados. Graen, por el contrario, sostiene que los líderes desarrollan relaciones únicas de persona a persona con cada uno de los individuos que tiene a su cargo. A este tipo de re ación los científicos conductistas la denominan díada vertical. por ello que al enfoque de Graen se lo conoce como el "modelo de enlac vertical de díadas del liderazgo (EVD)". Se dice que la formación e díadas verticales es un proceso que tiene lugar de manera natural y que resulta del intento de un líder de delegar y de asignar roles de trabajo. Como consecuencia de este proceso, Graen predice que se desarrollará unas relaciones de intercambio entre el líder y los miembros de grupo: intercambio dentro del grupo e intercambio fuera del grupo. Si el modelo de Graen es correcto, debería istir una relación significativa entre el tipo de intercambio líder-miembro y los resultados relacionados con el trabajo. La investigaci ha confirmado esta predicción. El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste el adiestramiento de los gesto en la mejora de las relaciones líder-miembro. En condiciones ideales, se haría así 23

23 posible tanto la satisfacción en el trabajo como el re imiento de los empleados, además de disminuir la rotación de personal en la empresa. Aparte del adiestramiento, el investigador de EVD Robert Vecchio ofrece las siguientes sugerencias, tanto para os seguidores como para los líderes, para mejorar la calidad de los ntercambios lídermiembro: 1. Los empleados nuevos deberían ofrecer a su supervis lealtad, apoyo y disposición para la cooperación. 2. Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su sit ación y tratar de convertirse en miembro del grupo mostrándose cooperativo y leal. De lo contrario, debería marcharse. 3. Los gestores deberían tratar conscientemente de amp ar sus grupos. 4. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar pruebas de sus aptitudes MODELO CAMINO --- META La teoría del camino- meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira en los estudios de la Ohio State refere es a la consideración e iniciación de estructura. En esencia, enfoque establece que la misión del líder consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente dirección y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo u organización. La expresión camino - meta deriva de la 24

24 creencia de que un buen líder aclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabaj y recorran el camino con menos dificultades, al reducir las desviaciones y errores. La iniciación de la estructura sirve para aclarar el cami o y la consideración facilita el recorrido. House identificó cuatro comportamientos de liderazgo: 1. El líder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guías specíficas de cómo lograr las tareas. 2. El líder que apoya: Es amistoso y muestra interés por las necesidades de sus subordinados. 3. El líder participativo: Consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisión. 4. El líder orientado al logro: Establece metas de desafío y espera que los subordinados se desempeñen a su nivel más alto. LIDERAZGO TRANSFORMADOR El liderazgo transformador pretende un líder que considerando al trabajador como un individuo pleno y capaz de desarrol rse, pueda elevarle sus necesidades y valores y aumentarle la con iencia de lo que es importante; incrementarle su madurez y motivació para que trate de ir más allá de sus propios intereses, sino de grupo, de la organización y de la sociedad. Considera un enfoque di erente y 25

25 moderno de liderazgo. Su concepto de líder no se basa la persona que toma las decisiones en si, sino en la medida de qu el grupo lo reconozca como líder, por su forma de ser, por su filosofía frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas donde ínteractúa. Sus valores inciden en sus decisiones, familia y amigos. El liderazgo es un proceso de permanente readecuación inherente a toda la vida. El liderazgo transformacional busca pote iar el desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y valores, y no solo su desempeño. Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados en 3 formas: Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organización para que se alcancen las metas. Hacerlos conscientes de sus propias necesid para su crecimiento personal, desarrollo y logro. Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio personal s no en el de toda la organización. MODELO DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO (FULL RANGE LEADERSHIP MODEL, FRL) Bernard Bass, doctor en Psicología Industrial y docente investigador de la Binghamton University, ha orientado su trabajo por más de dos décadas hacia la compr ens ión de los f enómenos organizacionales, centrándose particularmente en el área del comportamiento humano dentro de las organizaciones. En 1985 publico su libro Leadership and 26

26 Performance Beyond Expectation, en el que comenzó a desarrollar de manera sistemática su modelo de liderazgo transformacional. El modelo de Bass tiene su origen en los conceptos fundamentales que Burns planteó en 1978 donde distinguió dos tipos de liderazgo opuestos en un continuo: el transaccional y el transformacional (Bass, 1999, p. 9-13). Burns ve el liderazgo transaccional como intercambio entre el líder y sus seguidores, donde estos reciben un valor a cambio de su trabajo y Bass confirma la existencia de una relación costo beneficio (Bass, 1999). En con traposición, el liderazgo transformacional estimula el emerger de la conciencia de los trabajadores, los cuales aceptan y se comprometen con el logro de la misión de la organización dejando de lado sus intereses personales, para enfocarse en los intereses del colectivo. Pero Bass va más allá y argumenta que un líder podrá exhibir de acuerdo con las circunstancias y lo que éstas demanden, diferentes patrones de liderazgo. Para hacer más evidentes las diferencias entre liderazgo transaccional y transformacional, utiliza como símil el mensaje del presidente Kennedy al pueblo norteamericano: El líder transformacional enfatiza lo que tu puedes hacer por tu país y el líder transaccional se centra en lo que tu país puede hacer por ti (Martínez, 1995, p ). Así visto, el liderazgo transformacional es aquel que motiva a las personas a hacer más de lo que ellas mismas esperan y como consecuencia, se 27

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