China: Análisis de la problemática para la atracción y retención de personas clave. Jon Zarate

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1 China: Análisis de la problemática para la atracción y retención de personas clave. Jon Zarate

2 INDICE 1. Introducción Breve análisis sobre la situación de los profesionales cualificados Metodología de trabajo Fuentes de reclutamiento más utilizadas para contratar personal clave Problemática de la atracción, selección y retención del personal clave Sugerencias para optimizar las políticas de atracción, selección y retención del personal Conclusiones... Pág

3 1. INTRODUCCIÓN Desde hace una veintena de años, el lema de Human Management Systems, S.A. es El lado humano de la competitividad. Esto viene a decir que para nosotros uno de los aspectos más importantes en el ámbito empresarial y organizacional son las personas, y otro, también importante, el nivel de competitividad. La competitividad de las naciones y de las empresas se mide por la capacidad para adaptarse y dar respuesta a los requerimientos de los mercados a nivel internacional y/o global. En este pequeño libro pretendemos reflejar lo que ocurre a algunas de nuestras empresas clientes en un mundo competitivo, las cuales, para mantener su nivel de competitividad, se han internacionalizado. En este caso, hablamos de las que se han ido a China, bien a realizar sus implantaciones productivas o bien a desarrollar los aspectos comerciales. Una de las jornadas centrales de debate con nuestros clientes fue organizada por la Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Shanghai el 13/11/08 y con un workshop que llevaba por título Análisis de la problemática para la atracción, selección y retención de personas clave en China. Por parte de Human, en estas sesiones de debate y en conversaciones que tuvimos con nuestros clientes en China, estuvieron Edurne Altuna (Chief Representative de nuestra empresa en esa época), Pawel Kuszelewski (actual Chief Representative de nuestra oficina de Shanghai), Iñigo Ugarte (Socio Director de Human) y Jon Zarate (Director General de Human). 3

4 Entre nuestros clientes se encontraron representantes de las siguientes empresas e instituciones: Brunnschweiler Shanghai Air Technology Co. Ltd.; Cámara Oficial de Comercio de España en China; DHL Global Forwarding; ENAR; Esteves; Fermax; Gran Meliá; Grupo Antolín, Irausa; Himoinsa; ICTO Group Ltd.; IGAPE; Itaca Esmalglass; IVEX; Tradeco Consulting; Word Works. En definitiva, en este pequeño libro reflejamos algunas de las conclusiones extraídas junto a varios clientes y empresas implantadas en China, las cuales representan a diferentes sectores con presencia en ese país. 4

5 2. BREVE ANÁLISIS SOBRE LA SITUACIÓN DE LOS PROFESIONALES CUALIFICADOS Cuando hablamos de China, debemos tener en cuenta que se trata de un país muy diverso y complejo. Con frecuencia nos encontramos con comentarios estereotipados que simplifican la realidad. Lo cierto es que existen 55 etnias diferentes y diferentes tipos de grafía. Eso da una idea del tipo de país que es. En China pueden estimarse que hay millones de habitantes (20% de la población del planeta), de los cuales 814 millones de personas, un 62% de la población total, se halla en edad de trabajar entre los 16 y 60 años. Ese número de personas representan un excelente valor para las empresas internacionales. Hasta hace no mucho tiempo se consideraba a China como la fábrica del mundo, pero también en los últimos años se está viendo su potencial como mercado de consumo. En cualquier caso, el potencial que pueden tener todas esas personas está condicionado por la forma de gestionar a las mismas. Cabe destacar que una gran parte de la mano de obra en China es no cualificada y, por el contrario, existe un importante déficit de profesionales cualificados. A lo largo de los últimos años, en los cuales hemos tenido ocasión de realizar numerosos proyectos de selección de personal, hemos podido comprobar que los salarios de los profesionales cualificados van creciendo a un ritmo vertiginoso mientras que no ocurre lo mismo con la mano de obra directa. 5

6 Este hecho está generando unas diferencias salariales más acentuadas. Hay más de empresas extranjeras implantadas en China. En cualquier debate con los responsables de estas empresas surgen una serie de áreas críticas, como son: La atracción y retención de personal clave. La formación de los empleados. La política de comunicación interna que transmita adecuadamente los objetivos de la empresa. Según datos oficiales, en el año 2006 se llegó a una tasa de desempleo del 4,6%, nivel idéntico al de 2004 y 2005, lo cual representa una reducción del 0,1% respecto al Estos datos, sin embargo, no son demasiado realistas, pues sólo miden el paro urbano. Una estimación más fiable puede ser la del Banco Asiático de Desarrollo que sitúa el índice en torno al 10%. La demanda creciente de directivos chinos entre las empresas internacionales ha conducido en los últimos años a una guerra de aumentos salariales. De hecho, para este colectivo el incremento salarial fue de un 14% en 2005 y de un 12% en 2006, 2007 y No obstante, a veces nos encontramos con incrementos más espectaculares en determinados tipos de profesionales. En cuanto a incrementos salariales puede haber cierta desigualdad entre algunas provincias que han tenido subidas en el último año entre el 14% y el 17%, mientras que en esas mismas provincias el IPC no ha sido superior a un 1,8% (Véase figura 1). Esta revalorización junto a la pujante ambición de los ejecutivos chinos se ha traducido en elevadas tasas de rotación en los puestos de trabajo. Las tasas de rotación han podido ir del 8,3% en 2001 al 14,7% en Los sectores financieros y los de tecnologías de información se han 6

7 convertido en los sectores más complicados para retener al personal clave. Se estima que en algunos ámbitos, esa tasa de rotación, puede ser incluso superior, como por ejemplo en los ámbitos de marketing, finanzas y operaciones, y, además, puede ser incluso más elevada en grandes urbes como Shanghai o Pekin PORCENTAJE Inflación (IPC) Crecimiento del PIB Incremento salarial anual AÑOS Figura 1: Aumentos salariales y crecimiento económico. Fuente: China Hand, EIU. Lo que ocurre es que la lealtad de los empleados en las empresas de capital extranjero ha disminuido enormemente en los últimos años. Teniendo en cuenta que existe una gran demanda para las personas cualificadas en China, las empresas deberían pensar en acciones de anticipación para poder reaccionar ante este tema. Algunos de nuestros clientes nos relatan algunos indicadores o señales que les pueden permitir intuir que están a punto de perder algún profesional cualificado. A veces se dan cuenta de que alguien lleva 2 ó 3 7

8 días sin venir a la empresa y nos cuenta que tiene algún tipo de enfermedad o problemas familiares. Lo que ocurre en realidad es que está acudiendo a entrevistas para cambiar de trabajo. Cuando no sabemos los verdaderos motivos por los que abandona la empresa u organización los problemas seguirán sin resolverse. Por tanto, es necesario trabajar en analizar los motivos por los que una persona se siente atraída y es posible retenerla en nuestras organizaciones. Las entrevistas explicando bien el futuro que les espera hacen que podamos retener al personal cuando ven con sinceridad lo que puede ser su futuro profesional dentro de la empresa. Qué buscan las candidaturas? Crecimiento profesional, libertad, equilibrio entre su vida personal y profesional, nuevos retos. Debemos adaptarnos a estas situaciones. Debemos tener cuidado para no caer en la típica valoración de que lo único que importan son los incrementos salariales. Es una solución a la que se recurre con facilidad, pero el personal clave joven tiene otros intereses profesionales de desarrollo y no solamente el dinero. Las personas que buscan sólo incrementos salariales tarde o temprano terminarán marchándose y lo que hace falta es encontrar algo más. El sueldo puede ser una parte importante de la retención, pero hace falta buscar otro tipo de motivaciones. Realizar entrevistas de salida para descubrir porque se han marchado las últimas personas nos da pistas para pensar cuáles pueden ser las claves para retener al personal en el futuro, tratarles de una manera personalizada y exclusiva. Debemos ser rápidos en las decisiones de retención, estar atentos a los deseos de solicitud de reasignación de tareas, cambios en el puesto, cambios geográficos, deberemos procurar garantizar que los empleados tendrán una respuesta inmediata a sus solicitudes, sea favorable o desfavorable, 8

9 utilizar sistemas de mentoring o de tutorización para ayudar a crear relaciones estrechas y efectivas con los empleados más jóvenes. Técnicas de mentoring, coaching, tutorización que están siendo utilizadas en compañías occidentales resultan interesantes en las compañías chinas. Pretendemos que este documento sea una guía práctica para orientar a los directivos de las empresas establecidas en China a la hora de atraer, seleccionar y retener personas clave. 9

10 3. METODOLOGIA DE TRABAJO A lo largo del mes de Noviembre de 2008 realizamos diferentes entrevistas con nuestros clientes para analizar la problemática en cuanto a atracción y retención de personal clave en China. Además, realizamos una jornada con debates, organizada por la Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Shanghai. Los asistentes fueron repartidos en diferentes mesas de trabajo en las que se analizaban, mediante un diagrama de afinidades, sus principales preocupaciones a medio y largo plazo en la problemática mencionada. Posteriormente, cada mesa de trabajo expuso sus conclusiones y se generó un debate para analizar las principales causas de los problemas que acontecían en la vida cotidiana de estas empresas, así como algunas ideas de cómo se podrían contrarrestar esas causas, y algunas sugerencias para las propias empresas y para terceros (instituciones, responsables gubernamentales, responsables de la empresa matriz, empresas de consultoría, etc.). Posteriormente, mediante un diagrama de interrelaciones tratamos de priorizar algunas de las cuestiones a abordar. Si bien en Noviembre de 2008 ya se notaban los efectos de la crisis global, en aquel momento no llegamos a analizar las consecuencias tan impactantes que podían tener como las estamos viendo ahora en 2009 mientras estamos redactando el presente documento 10

11 4. FUENTES DE RECLUTAMIENTO MÁS UTILIZADAS PARA CONTRATAR PERSONAL CLAVE Las fuentes de reclutamiento que más utilizan nuestros clientes son las que mencionamos en los párrafos siguientes. Como aspecto inicial deseamos mencionar que donde empieza una buena gestión de personas es en el apartado de selección por lo que trataremos este apartado de manera diferenciada. Contactos personales y profesionales. Normalmente, como ocurre en otras partes del mundo, es la fuente más utilizada para la contratación de personal cualificado, con la peculiaridad de lo que en China se conoce como el Guanxi. Podemos entender que el Guanxi es una red de contactos entre personas que cooperan entre sí e intercambian favores. Desarrollar un buen guanxi es algo fundamental para gestionar personal clave en China, aunque en nuestra cultura nos pueda parecer algo lento y costoso. El guanxi hace referencia a una conexión personal entre dos personas, por medio de la cual cada una de ellas puede recurrir a la otra para obtener un favor o un servicio. No es preciso que las dos personas posean igual status social. El término guanxi puede también ser utilizado para describir una red de contactos, a los cuales un individuo puede recurrir cuando precisa realizar o implementar algo, y mediante el cual él puede ejercer influencia en beneficio de un tercero. Adicionalmente, guanxi puede ser utilizado para describir un estado de entendimiento mutuo general entre dos personas: "él/ella conoce y sabe de mis necesidades o deseos y los tendrá en cuenta cuando decida que acciones podrían afectarme o involucrarme a mí sin necesidad de que sea necesario que conversemos del tema o me consulte". 11

12 En general, el término no es utilizado para describir relaciones dentro de una familia, aunque a veces las obligaciones de carácter guanxi pueden ser descritas mediante un concepto de una familia ampliada. El término tampoco es utilizado para describir relaciones que caen dentro de otras normas o estructuras sociales tradicionales (jefe-trabajador, maestroalumno, etc.). En definitiva, el guanxi está basado en el respeto, en la lealtad y en la confianza. Por tanto, las fuentes de reclutamiento que vengan por este tipo de relaciones de guanxi hay que tratarlas de una manera especial, ya que estamos poniendo en juego cuestiones de lealtad y confianza de las personas que nos han sido sugeridas por esa red de contactos. Internet. Cualquier aspecto que concierne a China en cuanto a cifras observamos que rápidamente nos desborda. Está a punto de convertirse en el país donde más personas hablan Inglés como 2ª lengua. Es el país donde más católicos hay y es el país donde más usuarios de Internet existen superando los 100 millones de internautas. A priori, da la sensación de que internet puede ser una buena fuente de reclutamiento. Decimos aparentemente porque, a lo largo del tiempo, hemos podido comprobar como se convierte a la vez en una fuente a veces ineficaz, ineficiente y que hace perder mucho tiempo a los responsables de gestión de personas en nuestras empresas clientes. En ocasiones, nos encontramos con respuestas muy masificadas y difícilmente gestionables por la multitud y diversidad de Curriculum Vitae que no encajan con el perfil establecido por nuestros clientes, aunque éste haya sido expuesto con gran precisión. 12

13 Empresas especializadas en Executive Search o Head Hunting. Aparentemente tiene un coste más elevado que otras fuentes de reclutamiento, pero a la larga nuestros clientes reconocen que es la opción más rápida y eficaz de contratar directivos de nivel medio-alto. Hacen perder menos tiempo a los gestores de nuestros clientes en China y, además, la garantía que ofrecen permite un mayor grado de acierto. Más adelante tendremos ocasión de tratar con más detalle este apartado. Prensa. Ocurre prácticamente lo mismo que con internet. Se reciben muchos Curriculum Vitae, pero la gran mayoría de ellos no encajan con la posición profesional que pretendemos cubrir. Ferias de empleo. También en este caso las cifras nos desbordan, siendo China el país que más ferias de empleo celebra semanalmente. Estas ferias tienen la ventaja de que una empresa puede llegar a contactar con numerosas candidaturas y establecer un primer filtro. El problema puede venir después a la hora de hacer una valoración psicotécnica adecuada del encaje que pueden tener estos profesionales cualificados con las necesidades reales de una empresa. 13

14 5. PROBLEMÁTICA DE LA ATRACCION, SELECCIÓN Y RETENCIÓN DEL PERSONAL CLAVE. En las líneas siguientes elaboramos un resumen de las principales conclusiones extraídas tras la presentación de cada mesa de debate en la jornada que celebramos sobre este tema. Atracción de personal clave Procedimentar la atracción de personal clave. Este es uno de los aspectos a los que se le presta poca atención y se hace de una manera dispersa, ya que prácticamente ninguna de las empresas presentes en esta jornada tenía un procedimiento de atracción de personal clave. La mayoría de estas empresas o bien utilizaban su propia página web o bien se publicitaban en prensa, internet, etc., pero les ocurrían los siguientes fenómenos: La web estaba más orientada a una presentación de la empresa y sus productos que realmente a tratar de hacer atractiva la incorporación en esa organización. Escasa venta del plan de desarrollo: A las personas de cierta cualificación profesional, además de trabajar en una empresa reconocida internacionalmente, lo que les motiva es que exista un plan de desarrollo, no solamente como una carrera profesional vertical ascendente, sino que exista también un plan de formación y ampliación de capacidades. Internet, portales de empleo: Aunque lo hemos comentado en el punto anterior, volvemos a insistir sobre él, ya que si no se gestiona adecuadamente causa más pérdidas de tiempo que beneficios. Por 14

15 aquello de intentar abaratar costes, a veces el reclutamiento es llevado a cabo por el personal de la propia empresa utilizando las páginas más habituales de internet, con lo que supone de consumo de tiempos, ya que una multitud enorme de personas chinas haciendo un simple click en un portal de empleo de internet se apunta a un montón de ofertas en las cuales no tiene ningún encaje, lo cual hace perder mucho tiempo a las personas que gestionan esos anuncios en los portales de internet. Muchos de nuestros clientes han detectado que, además de no encajar, lo que muchas de las candidaturas dicen en sus Curriculum Vitae no es cierto y a veces cuesta comprobar la veracidad de lo que aparece en un Curriculum Vitae. Dejar el proceso de selección en manos de expertos en comportamiento organizacional que realicen la valoración psicotécnica correspondiente ahorrará mucho tiempo y muchos problemas. No se aclaran las expectativas suficientemente: Existen candidaturas con una ambición, a veces, no realista dado que están en un país con unos crecimientos económicos muy significativos y aquí es donde conviene aclarar las expectativas desde un principio en el propio proceso de selección a las posibles candidaturas para que, en cierto modo, evitemos las elevadas tasas de rotación. 15

16 Retención El paquete retributivo: es uno de los aspectos principales a la hora de retener al personal. Gestionar los tiempos de estancia: Hay muchos profesionales cualificados que lo que quieren es trabajar a tope durante uno o dos años y volver a sus provincias de origen. Dificultad de transmitir los valores de la empresa matriz y el estilo de gestión. La valoración sincera del trabajo realizado por parte de los cargos superiores cuando visitan la empresa en China. Plan de desarrollo y formación programado y escalonado a varios años. Incentivos a medio y largo plazo. Inclusión de beneficios para la familia en el paquete de retención. 16

17 6. SUGERENCIAS PARA OPTIMIZAR LAS POLÍTICAS DE ATRACCIÓN, SELECCIÓN Y RETENCIÓN DEL PERSONAL. Atracción: Disponer de un procedimiento de atracción, a través de: Documentación escrita de la empresa, su historia, su misión, sus valores, que no sólo hable del producto, sino de los aspectos cualitativos de la misma, pero adaptados a la cultura china y, deseablemente, traducido a chino, aunque un significativo número de profesionales cualificados entienden el Inglés. Incluso antes de establecer cualquier contacto personal, vender la existencia de un plan de desarrollo profesional, de un plan de carrera. Reclutamiento y selección: Tener una estrategia de selección con una metodología estructurada aumenta la motivación de los candidatos. Además de entrevistas y test psicotécnicos, en los perfiles más técnicos es conveniente realizar pruebas que midan sus conocimientos técnicos. Es necesario verificar que los conocimientos que dicen tener las candidaturas son reales. Además, en el contrato se hace necesario incluir una cláusula que hable de la rescisión automática del mismo en el caso de que la persona contratada no cumpla con lo establecido sobre sus conocimientos. Algunas empresas extranjeras mantienen procesos de selección permanentemente abiertos, sobre todo en aquellos puestos donde la rotación es alta. En estos casos conviene establecer un acuerdo con 17

18 empresas de consultoría en selección de personal que puedan aportar periódicamente candidaturas con los perfiles que se están buscando. A la hora de contratar a personas chinas, es necesario definir muy bien el perfil del puesto y las tareas a realizar, sin detallar ni limitar demasiado las actividades o la carga de trabajo, pero siendo conscientes de que en la cultura china es mejor detallar lo necesario, ya que puede haber menos flexibilidad que en otras culturas para realizar lo que no haya quedado por escrito. Sobre todo en los puestos comerciales, es importante exigir y comprobar que la persona a contratar hable un mandarín fluido para comunicarse con clientes, proveedores, etc. También es necesario exigir y comprobar un dominio de Inglés, ya que es la lengua utilizada habitualmente con la empresa matriz en temas de marketing, relaciones públicas, gestión directiva u operaciones financieras. La mayoría de las personas adecuadas para cubrir un puesto estarán ya trabajando por lo que habrá que ofrecerles mejores condiciones económicas, así como profesionales y de desarrollo. Invertir en personas, en cualquier tipo de empresa u organización, es tan o más importante que cualquier inversión y, en consecuencia, conviene dejarlo en manos de expertos en la materia. Contratar a una empresa especialista en selección de personal, a pesar de su coste, es rentable, sobre todo si se exigen las garantías habituales que deben dar este tipo de empresas a sus clientes. La misión de la empresa de selección es atraer las candidaturas adecuadas, motivarlas hacia una posición profesional, realizar una valoración del encaje persona-puesto con la valoración psicotécnica y de potencial correspondiente. La misión de la empresa cliente es definir bien lo que se pretende, vender bien el proyecto de empresa y poner los medios necesarios para que la rotación de personal no sea excesiva. 18

19 Retención: Los fundamentos de la motivación son similares en diferentes latitudes. De hecho, las leyes del comportamiento humano no son numerosas, aunque sí muy potentes. Entre otras cosas, si éstas se entienden bien sirven para gestionar adecuadamente la motivación. También en China, lo mismo que en otras partes del mundo, teniendo en cuenta diferentes teorías sobre la motivación, deberemos tomar conciencia del tipo de persona que tenemos delante y saber que progresivamente necesitará ir superando diferentes etapas para que podamos asegurar su retención y no sienta la necesidad de llegar a cubrir esas etapas motivacionales en otra empresa. Por tanto, deberemos ser conscientes de que lo primero que desearán será cubrir su etapa de necesidades fisiológicas y conseguir suficiente dinero para mantener el nivel de vida que desean, aunque sea con un contrato temporal. Una vez cubierta esa etapa deberemos ser conscientes de que lo que desearán será tener sensación de seguridad y protección (contrato fijo, asistencia sanitaria, etc.). Pero si queremos que esas personas sigan motivadas ya no basta con lo anterior y necesitaremos gestionar la siguiente etapa, la de hacerles sentirse parte de la empresa, lograr su integración, escuchando sus opiniones, sus sugerencias, comunicando eficazmente los aspectos importantes de la empresa, reconociendo sus aportaciones, haciéndoles sentirse responsables e importantes en el futuro de la empresa y que su desarrollo les haga sentirse bien ante sus familiares y amistades. De vez en cuando conviene preguntar directamente o a través de alguna encuesta de clima organizacional que aspectos de su propio trabajo no le gustan a una persona o cuales de ellos mejoraría, aunque habría que interpretar los resultados con cierta relatividad, ya que en su historia 19

20 educativa no siempre han estado acostumbrados a decir las cosas de una manera directa, por lo que conviene hacer este tipo de sondeos de una manera indirecta. Una vez identificados los aspectos menos satisfactorios habrá que pensar si se disponen los medios adecuados para generar una mayor satisfacción y, consecuentemente, una mayor retención del personal. Aspectos higiénicos como la buena ventilación, calefacción en invierno, aire acondicionado en verano, limpieza, instalaciones adecuadas, lugares de recreo o para tomar un té, pueden ser interesantes para el personal. También los medios de transporte o reembolso de los costes de transporte. No hay una norma que obligue, pero es recomendable articular algo en este sentido con el personal clave, debiendo tenerse en cuenta, además, que los accidentes en itinere están considerados como accidentes laborales. El tema de la formación no difiere de lo que puede ocurrir en países occidentales. La formación con Consultoras o con universidades chinas o extranjeras de prestigio también es interesante. Por lo que hemos podido sondear en nuestros clientes, en este momento están invirtiendo algo menos del 3% del gasto total de personal (masa salarial) en formación, mientras que otras empresas internacionales están invirtiendo entre el 4% y el 6%. De vez en cuando, conviene encargar un estudio a un experto externo para conocer la realidad y saber en que posición relativa se encuentra mi empresa con respecto a la competencia en el tema salarial y en otros ámbitos, antes de que sea tarde y ya haya perdido a unas cuantas personas clave. 20

21 El personal clave del que estamos hablando puede suponer una ventaja decisiva en un proyecto de inversión en China. Por ello, no sólo es clave atraer al personal sino también saber retenerle. Nos encontramos con clientes que están dispuestos a incrementos salariales del 20% y del 30% para retener a personal valioso que pretenden captar de otras empresas. Pero no todo es fácilmente conseguible con dinero. Una de las estrategias que utilizan algunas empresas es el establecimiento de un esquema previo de los incrementos salariales a varios años, estableciéndose incrementos salariales mínimos entre el 12% y el 30%. Por otra parte, fijar un porcentaje variable vinculado a resultados que varíe entre un 3% y un 10% anual o entre un 15% y un 20% trienal. El hecho de demorar parte del pago de la retribución variable en 2 ó 3 años permite fidelizar algo más a las personas. Aproximadamente el 80% de nuestros clientes establecidos en el Delta del río Yangtze disponen de sistemas de retribución variable de profesionales cualificados. El personal motivado únicamente por motivaciones extrínsecas salariales siempre encontrará a alguien que esté dispuesto a pagarle más. Por tanto, conviene que cambiemos la mentalidad para que las personas se sientan a gusto y atraídas por otra serie de variables en nuestra empresa, de manera que este personal clave sienta que estamos confiando en él, que delegamos en él y que forma parte de una organización con unos valores que, en cierto modo, le comprometen a largo plazo, de manera que pueda sentirse orgulloso por contribuir al avance de la empresa. Como siempre, el tema retributivo suele cobrar gran importancia a la hora de hablar de retención del personal clave. Una parte de esa retribución puede ser variable y bien argumentada puede ser una gran herramienta para la retención de personal clave y además nos permitirá ayudar a 21

22 alcanzar los objetivos de la empresa, atraer los mejores profesionales, motivar para lograr altos niveles de desempeño, incrementar el compromiso con la empresa, dar valor a la inversión en retribución y fomentar los valores corporativos. Además de las cuestiones retributivas, ayudamos a nuestros clientes a vender lo que es convertible en dinero. Conviene elaborar cuadros comparativos convertidos a dinero de las cuestiones planteadas más abajo: Planes de carrera ligados a la retribución. Evolución de las posiciones jerárquicas de los buenos profesionales que interesa retener (prestigio social). Esquemas de retribución variable atractivos, condicionados a los resultados y acompasados al ritmo del entorno. Generar un sentimiento de propiedad. Análisis detallado y reflejado en estudios comparativos de beneficios sociales (ayudas de alojamiento, coche, chófer, seguros de cobertura para la familia, vacaciones pagadas personales y de familiares si es factible e interesante, tecnología puesta a su disposición como telefonía y ordenador portátil: becas para hijos y familiares, etc.). En definitiva, se trata de convertir prestigio y estatus a dinero. Otros elementos que ayudan a retener personal clave: Programas de reconocimientos: Celebrar logros organizativos y reconocer a la gente que consigue resultados extraordinarios, reforzar las aportaciones y el buen desempeño. Acciones para favorecer el equilibrio entre la vida personal y la vida laboral (horarios flexibles, tiempo libre para la formación, excedencias puntuales para cuidado de familiares, formación sobre la gestión del tiempo, reembolso del coste de transporte, etc.) 22

23 Descuentos en determinadas compras de productos que la empresa puede conseguir. Por cuestiones culturales conviene ser cuidados con publicar los indicadores en un tablero con ratios de productividad y rentabilidad de cada empleado, ya que no hay costumbre de demostrar su competitividad públicamente y quizás es más aconsejable llevar estos asuntos individualmente. Sin embargo, conviene trabajar más la adaptación a los procesos, a la cultura corporativa, a su integración en el trabajo en equipo en vez de a su rendimiento en el pasado. Ayuda mucho a la retención de personal clave hablar en términos de desarrollo y no evaluando continuamente sus actividades pasadas. A diferencia de la cultura occidental donde las personas a veces pueden tratar de diseñar o proponer acciones para su trayectoria profesional, en China por cuestiones culturales se espera que sea la empresa la que diga al empleado cómo será su trayectoria profesional. Por tanto, en este sentido es conveniente que la empresa tome la iniciativa para hablar de este tipo de cuestiones y plantear trayectorias profesionales de su personal clave. Para ello, es conveniente trabajar con un plan de desarrollo, ya que a veces no se asumen con facilidad las nuevas responsabilidades de un día para otro. La relación laboral entre compañeros y jefes asegura una mayor tasa de retención y la falta de sintonía personal puede ser una de las causas de abandono de la empresa. En resumen, conviene tener en cuenta las cuestiones planteadas para asegurar una correcta gestión de personal. 23

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