Programa de Gestión del Capital Humano en un Nuevo Marco de Relaciones Laborales. Modalidades de Gestión del Capital Humano en empresas de Argentina

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1 Programa de Gestión del Capital Humano en un Nuevo Marco de Relaciones Laborales Modalidades de Gestión del Capital Humano en empresas de Argentina 1

2 INDICE I. Marco Teórico I.1. Algunos cambios al sistema socio-productivo 3 I.2. Qué consecuencias plantean estas transformaciones en la Gestión del Capital Humano 3 I.3. Gestión de Capital Humano por Competencias 4 II. Características del Programa 5 III. Relevamiento de la situación actual de la Gestión de Capital Humano en Argentina. III.1. Introducción 8 III.2. Resultados por Procesos de Gestión 8 a). Búsqueda y selección de personal 8 b). Capacitación 8 c). Desarrollo y Promoción 9 d). Comunicaciones internas 9 e). Estrategia General 9 f). Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo 10 g). Administración y Remuneraciones 10 h). Innovaciones Tecnológicas y Organizacionales 10 IV. Conclusiones 10 V. Recomendaciones a considerar desde la Gestión del Programa 11 2

3 I.- MARCO TEÓRICO I.1.- Algunos cambios en el sistema socio - productivo Las formas de organización del trabajo que se dieron a fines del siglo XIX y principios del siglo pasado, fueron modificando los procesos industriales. En particular, el método taylorista / fordista, donde los trabajadores no conocían ni participaban del proceso integral de producción. Sus tareas se caracterizaban por ser repetitivas, limitadas a la sola destreza sin contenido, y especialmente con escasísima responsabilidad y autonomía, poniendo en un segundo plano el conocimiento y la experiencia. Una nueva concepción de la organización del trabajo, en comparación con los procesos artesanales, produjo profundos cambios en la antigua administración de personal, planteando diferentes procesos de selección, formación, gestión del desempeño, desarrollo, como también de remuneración. El surgimiento de estos modelos productivos va a demandar un perfil de trabajador con nuevas necesidades de calificación y conocimientos, para poder acompañar la aparición de la globalización, la innovación tecnológica, la necesidad de adaptación al cambio, los sistemas de calidad, y la formación permanente, entre otras. Del anterior perfil laboral pasamos a un activo agente del proceso productivo, donde las actividades laborales se basan ahora en una compleja relación entre razonamientos, resolución de problemas, visión integral del trabajo, reflexión sobre la práctica, y decisiones que exige este dinámico contexto laboral. I.2.- Qué consecuencias plantean estas transformaciones en la Gestión del Capital Humano? A partir de ahora se espera que las personas organicen su trabajo en función de la empresa. De ahí la necesidad poner en práctica otras habilidades para ocupar estas funciones o roles. Independientemente del lugar que ocupe en la organización y de la complejidad de la tarea, la persona pone en funcionamiento una gran cantidad de recursos como el conocimiento y la experiencia. Estas habilidades, conocimientos, y 3

4 aptitudes, adquiridas en la vida personal y laboral, y que a partir de ahora denominaremos competencias, son las que han de demostrar en las diversas situaciones de trabajo, mediante un desempeño acorde en términos de calidad y productiva. Estas capacidades han de ser cuidadas, desarrolladas y socializadas en la empresa, para asegurar su competitividad, mediante la atracción y permanencia del talento humano. A partir de esta caracterización podemos aproximarnos a una definición de competencias como: La capacidad de la persona de poner en juego e integrar, conocimientos, habilidades y actitudes que hacen posible su desempeño en diversos contextos sociales. Dentro de una función o rol laboral, las competencias se expresan en situaciones reales de trabajo mediante desempeños que respondan a requerimientos de calidad y productividad. Cuando se trabaja con este enfoque, la determinación de las competencias laborales es el resultado de una tarea compartida y en consenso entre las empresas y las personas. I.3.- La Gestión del Capital Humano por Competencias Gestionar el Capital Humano consiste en articular el desempeño de las personas con los objetivos de una Organización. Para esto es necesario que las personas incorporen en su hacer la función principal o clave del negocio. Desde una función o rol en una línea de producción hasta en un call center tienen un contacto con la realidad laboral y una experiencia que puede alimentar la estrategia de abajo hacia arriba. Cuando se habla de gestión por competencias, se plantea el desarrollo de las competencias de las personas como condición para el crecimiento, competitividad, productividad, y sustentabilidad de la empresa. De esta misma manera, en un ejercicio de doble vía se contribuye a generar nuevas relaciones laborales, fortaleciendo la empleabilidad de las personas y su crecimiento individual. 4

5 Desde el punto de vista de las herramientas de gestión, tener un mapa funcional de un rol con las competencias claves en determinados procesos o funciones y otras transversales a toda la empresa, simplifica los procesos de selección, el desarrollo de carrera, la formación, la gestión y el análisis del desempeño, entre otros. El reemplazo de las clásicas descripciones de puestos por mapas funcionales de rápido diseño donde se evidencien claramente las habilidades y los desempeños requeridos, comunica claramente a las personas lo que se espera de ellas. Gestionar el capital humano por competencias, es la capacidad de la organización de desarrollar e integrar los Conocimientos, Habilidades y Actitudes de su personal en aras de una mejora continua y sustentable de la empresa, de la empleabilidad de las personas y de la calidad de vida laboral. Es una herramienta de gestión que permite atraer y sostener un vínculo duradero con las personas. Bibliografía consultada: Competencia y Calificación: cambios de enfoques sobre el trabajo y nuevos contenidos de negociación Ives Lichtenberger Piette Trabajo y Sociedad II.- Características del Programa Es un proyecto co-financiado por el BID/FOMIN cuyo objetivo general es la mejora de la competitividad de las PYMES y la empleabilidad de las personas, mediante la implementación de un modelo de Gestión de Capital Humano por Competencias. La ejecución del Programa está a cargo de FUSAT (Fundación Social Aplicada al Trabajo) con la participación de, UOCRA (Unión Obrera de la Construcción de la República Argentina), CAC (Cámara Argentina de la Construcción), IERIC (Instituto de Estadísticas y Registro de la Industria de la Construcción), ADRHA (Asociación De Recursos Humanos de la Argentina), SMATA (Sindicato de Mecánicos y Afines del Transporte Automotor), USAL (Universidad del Salvador) y UNTREF (Universidad Nacional de Tres de Febrero). 5

6 En este marco, la asistencia se dirige por un lado a fortalecer la gerencia de gestión humana y, por el otro, a fortalecer las capacidades de las personas mediante el mejoramiento de las competencias transversales y las competencias específicas requeridas por una función productiva o de servicios determinada. El Programa de Gestión de Capital Humano en un nuevo marco de Relaciones Laborales se viene desarrollando en varias fases: En la primera se llevó a cabo un relevamiento acerca de los modelos que utilizan las empresas en el país en torno a la gestión por competencias, para diseñar un modelo acorde a la realidad del país. Este modelo, que está siendo aplicado primero en empresas de los sectores Construcciones, Turismo, Automotriz y Financiero, es flexible y adaptable a las diferentes realidades organizacionales. En forma conjunta con las Instituciones asociadas al Programa, la Fusat desarrolla diversas actividades de difusión y sensibilización. La asesoría técnica del Programa en las empresas a partir de los equipos de especialistas de Fusat, será monitoreada en forma permanente, de manera que permita realizar los ajustes que se estimen necesarios, en forma conjunta con las empresas. Asimismo, se espera que un sistema de Gestión del Capital Humano por Competencias flexible y adaptable a cada realidad empresarial, contribuya a: desarrollo del talento humano fortaleciendo el vínculo con la organización. claro conocimiento del impacto del rol laboral en la función principal del negocio disminución de los costos de la selección de personal y de la formación mediante un proceso basado en competencias. aumento en la selección interna, como consecuencia del mejoramiento de las competencias de las personas (conocimientos, habilidades, actitudes) para desarrollar su función. fortalecimiento de los mandos medios en temas de gestión del desempeño. Mejora de la empleabilidad desarrollando aquellas competencias transversales como trabajo en equipo, flexibilidad, resolución de problemas, servicio al cliente, etc. Generar protagonismo de la persona en su itinerario de desarrollo interno cambios favorables y sustantivos en las relaciones laborales como resultado de una mejora en la comunicación 6

7 En definitiva, el crecimiento que implica la mejora continua... Cabe destacar que la asistencia técnica del programa, no solo fortalece la función de RH, sino que también transfiere cada uno los instrumentos y herramientas diseñados, de manera que les permita continuar en forma autónoma con esta modalidad de gestión. Esta asistencia involucra y se realiza con los propios actores, quienes, por medio del consenso y su participación, definen los alcances de la aplicación del modelo, y realizan la revisión de las competencias necesarias para alcanzar los objetivos de un proceso de trabajo, una función o un rol ocupacional. Asimismo, la FUSAT ofrecerá su experiencia a otras empresas que demanden colaboración para modernizar su sistema de capital humano y de relaciones laborales y que requieran la asistencia técnica a empresas de la cadena de valor. Al finalizar el Programa, la Fusat, espera que las empresas posean las capacidades para continuar con esta forma de gestión, alineado al círculo de mejora continua. De esta manera, se estará contribuyendo a la alineación con los nuevos paradigmas de Responsabilidad Social y de trabajo decente que promueve la OIT y el Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social, y las organizaciones gremiales de empresarios y trabajadores. Se verán beneficiados por el Programa empresarios, gerentes, técnicos y profesionales que se desarrollan en área de gestión humana de las empresas, así como agrupaciones de empleadores y de trabajadores, directivos y docentes de instituciones de formación. Teniendo en cuenta que el dialogo social es un instrumento privilegiado para el progreso de un país, se hace necesario promover el abordaje de las cuestiones de la producción y el trabajo con los actores que están involucrados, contribuyendo así al establecimiento de políticas públicas adecuadas a la situación de las empresas, en especial de las PYMES. El objetivo es establecer un marco que facilite su desarrollo y permanencia, fomentar nuevas prácticas de gestión aún en situaciones de carencias tecnológicas y apoyar las transformaciones que llevan a cabo. 7

8 III.- Relevamiento de la Situación Actual de la Gestión de Capital Humano en Argentina Además de haberse tomado en cuenta diversas experiencias internacionales en la temática, la Fusat realizó un relevamiento en 60 empresas sobre las características de los modelos de gestión de capital humano implementados en grandes y medianas empresas, mediante entrevistas a referentes del área de RH con el objetivo de contribuir a una aproximación al conocimiento de los mismos. De esta forma se buscó disponer de insumos significativos que sirvieran para el diseño del modelo de gestión de capital humano por competencias. III. 2 Resultados por Procesos de Gestión A continuación a vía de ejemplos, se enumeran los principales resultados de las entrevistas realizadas para cada uno de los ejes explorados. a) Búsqueda y selección de personal Además de las formas de reclutamiento comunes, se están aplicando otras fuentes de búsqueda de personal en las empresas; por ej. los propios empleados recomiendan aspirantes para cubrir los puestos vacantes de las compañías. Además las empresas están priorizando en sus procesos de búsqueda y selección las competencias fuertemente orientadas a aspectos actitudinales por sobre las competencias de orden técnico, como por ejemplo, la capacidad para tomar decisiones, para el trabajo en equipo, iniciativa, entre otras. b) Capacitación Existen compañías que manifestaron desarrollos de planes de capacitación anual. Sin embargo a la hora de describir estos planes, se percibe que aún priman prácticas definidas para resolver situaciones inmediatas. Se observa en forma muy nítida la necesidad de desarrollar acciones de capacitación en mandos medios en temas vinculados con la descentralización de la gestión de capital humano, tales como: liderazgo, trabajo en equipo, clientes internos y externos, etc. 8

9 c) Desarrollo y promoción Existe un cambio, aunque no generalizado, acerca de la modalidad de implementación de las herramientas clásicas de evaluación de desempeño. En primer lugar, se va dejando de lado el concepto de evaluación, para hablar de gestión del desempeño. Esto implica poner el acento en el planeamiento, y la interacción entre la línea y las personas. En general las empresas con gran dotación y estructura están implementando 2 reuniones anuales para análisis del mismo. La evaluación de desempeño ya no aparece ligada tanto a la cuestión remunerativa, sino que se orienta a todo aquello que implique itinerarios de crecimiento en el desempeño de las personas. d) Comunicaciones internas Se encontraron las tradicionales formas de comunicar, tales como carteleras, o revista interna, pero se detecta el uso cada vez más frecuente de la intranet en grandes organizaciones. e) Estrategia general Se identificaron experiencias donde se están transfiriendo algunas funciones que tradicionalmente desarrolla el área de capital humano a los distintos responsables de la línea. Según la opinión de los entrevistados, éste es un proceso que en general produce resistencias en los mandos medios. Si bien no es una tendencia predominante se encontraron distintas prácticas y estrategias para relevar la perspectiva del personal sobre las cuestiones relativas al quehacer de la empresa. Éstas van desde sistemas de sugerencias y encuestas de clima laboral hasta contactos más cara a cara planteados en reuniones de trabajo. También existe una mayor preocupación por parte de las empresas para retener a sus talentos. Se aplican en estos casos herramientas como encuestas de intereses. 9

10 f) Condiciones y medio ambiente de trabajo (CyMAT).- La novedad en este eje de indagación la constituye la relación que establecen los gerentes entre las CyMAT y la responsabilidad social interna. Algunas empresas desarrollan planes de prevención de salud orientados también a las familias. En la mayoría de las empresas, los temas de prevención de riesgos laborales van de la mano con la protección al cliente, para lo cual desarrollan planes de prevención de incendios, evacuación en caso de desastres y otros similares. En los casos en que se realizan actividades preventivas para las personas que se desempeñan en las empresas, éstas se relacionan con la seguridad en el trabajo, dejando de lado la prevención de otros factores de riesgo tales como aquellos generados por las posturas, movimientos, y otros contaminantes presentes en el ambiente de trabajo. g) Administración y remuneraciones Comienzan a aparecer estrategias de administración de personal en las que se flexibilizan algunas condiciones de trabajo en pos del cumplimiento de metas y objetivos. h) Innovaciones tecnológicas y organizacionales Como referencia importante, aparece la intención creciente de certificación de normas de calidad. Existe una preocupación importante en distintos procesos de PyMEs, aunque no integral pero si en funciones tales como Ventas o Producción. IV.- CONCLUSIONES La gestión por competencias aparece en Argentina para cubrir un déficit histórico en la gestión de capital humano: contar con una herramienta que concretamente ordene los distintos procesos de la clásica gestión de capital humano (selección, capacitación, desarrollo, etc.), para finalmente agregar valor al desempeño laboral de las personas. La implementación de modelos de gestión de capital humano por competencias no requiere una dimensión ni tipo de empresa en particular. Es una buena 10

11 oportunidad para las PyMES porque sus estructuras, al estar más acotadas, permiten avanzar sin tener que superar los obstáculos que presentan las grandes organizaciones y corporaciones En general, las metodologías utilizadas en las empresas para la identificación de competencias descansan mayoritariamente en sistemas cerrados de las áreas de capital humano, los procesos de trabajo abiertos y consensuados con la línea y los trabajadores, están restringidos más bien a un proceso de validación del trabajo realizado por la gerencia. Por otro lado, son varias las barreras a atravesar: las dos más fuertes son el escepticismo y la falta de estímulos. El escepticismo para quebrar la sensación acerca de que se está ante una moda más.la falta de estímulos, porque es necesario, previo al desarrollo de estos sistemas, que las empresas, a través de sus dirigentes, generen adecuados vínculos entre las personas, que concluyan en un marco de positivas condiciones de clima laboral y relaciones laborales. Si cada vez más Empresas están apostando a la implementación de las mejores prácticas de capital humano para contribuir a su productividad y competitividad, parece haber llegado la hora de transformar ese slogan en una genuina búsqueda, y no es menor el aporte que a ese efecto puede brindar la gestión por competencias. V.- Recomendaciones a considerar desde la Gestión del Programa Sobre la base de los resultados del relevamiento y de la experiencia del equipo técnico del Programa se recomienda: La identificación de las competencias de las distintas áreas ocupaciones, procesos o funciones, superando el puesto de trabajo, como una tarea compartida entre las empresas y las personas. La necesidad de describir las competencias respectivas y, en lo posible, que éstas sean validadas en consenso. Sobre estas competencias, generar los procesos de selección, formación, evaluación y desarrollo de las personas. 11

12 La formación como un valor central y como un proceso continuo, sobre la base de reconocer las competencias previas de las personas. Trabajar con el concepto de gestión de desempeño de forma tal que permita planificar, desarrollar, evaluar y monitorear el desempeño individual y colectivo, superando la cuestión remunerativa. Establecer una estrecha relación entre el desarrollo y promoción para que las personas puedan ser parte responsable de su crecimiento. Recomendar programas específicos para la mejora de las condiciones y medio ambiente de trabajo, en especial cuando se detecten la presencia de factores de riesgos que atentan contra la salud y vida de las personas. Transferir a la línea las funciones de gestión del capital humano Quiénes somos? Para el desarrollo de este programa FUSAT cuenta con un equipo técnico formado por profesionales de distintas disciplinas vinculadas a la Gestión del Talento Humano. Todos ellos con experiencia en temas de formación y gestión por competencias en distintos sectores industriales y organizacionales. Integrar todas estas visiones dio como resultado la creación de un modelo de gestión por competencias flexible y adaptable a las necesidades de las Pymes Argentinas con miras a contribuir con una mejora sustentable. 12

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