Evolución histórica del desarrollo organizacional

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1 Evolución histórica del desarrollo organizacional D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

2 Introducción Durante décadas se mantuvo la firme creencia de que el capital financiero era la clave que permitía el desarrollo de las empresas. Hoy en día, se piensa que la capacidad de una empresa para reclutar y retener a una buena fuerza de trabajo es lo que constituye la clave principal para la operación del negocio. El panorama actual se relaciona con el talento, las competencias y el capital intelectual, ocupando así una posición crucial la gestión del capital humano. Las personas constituyen el principal activo de la organización, por lo que las organizaciones con éxito saben que solo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad, si son capaces de optimizar el rendimiento de sus empleados sobre las inversiones de todos sus grupos de interés. Cuando una organización se orienta hacia las personas, su filosofía global y su cultura organizacional reflejarán esa creencia. Creencia adoptada tras la evolución del desarrollo organizacional, sus antecedentes y valores. Objetivo y temario El objetivo general del curso es: Conocer y comprender los antecedentes, conceptos y premisas del desarrollo organizacional (DO) y describir los principales paradigmas organizacionales en una situación actual. El curso está estructurado de la siguiente manera: Tema 1: Paradigmas organizacionales Tema 2: Surgimiento y raíces del desarrollo organizacional Tema 3: Desarrollo organizacional Antecedentes El desafío de Bruno D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

3 El mayor desafío de Guillermo Bruno, gerente de recursos humanos de Brenante, es transformar su empresa en el mejor lugar para trabajar. Para esto, Bruno sabe que necesita actuar en tres frentes: El primero está relacionado con la empresa y con su forma de mejorar la estructura organizacional y rediseñar el trabajo de manera creativa e innovadora por medio de formación de equipos. El segundo, es renovar y revitalizar la cultura de la organización para promover un clima democrático y participativo en la empresa. El tercero se relaciona con las personas, esto es, con su capacitación para que su comportamiento se vuelva más social, creativo e innovador. Por dónde deberá empezar G. Bruno? Tema 1: Paradigmas organizacionales Introducción Desde épocas antiguas el hombre ha necesitado organizarse de acuerdo a intereses en común para el logro de objetivos y obtención de resultados. En la historia se aprecia cómo las instituciones se organizaban para cumplir sus propósitos, ya sea en el ámbito de negocios, gobierno, militar, social, educativo, religioso, político, familiar; y desde que ha existido el concepto de organización ha prevalecido la manera de concebir mejor el desempeño. La forma como operan las organizaciones atiende al estilo explícito de la dirección, que en suma refleja los paradigmas organizacionales que influyen en la toma de decisiones. Objetivos y temario Objetivos: D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

4 Conocer el concepto de organización y sus etapas. Describir los diferentes paradigmas organizacionales existentes en las organizaciones. Temario: 1. Las organizaciones 2. Principales paradigmas organizacionales 1. Las organizaciones Antes de abordar el concepto de desarrollo organizacional (DO) es necesario conocer los conceptos de organización y paradigma, así como los paradigmas actuales en los que se apoyan las organizaciones, los cuales dieron origen al desarrollo organizacional. Una organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos o más personas y la cooperación entre estas personas es esencial para la existencia de la organización. Es decir, una organización es un proceso estructurado en el cual interactúan las personas para alcanzar sus objetivos. Para lograr sus propósitos, toda organización requiere de cuatro funciones básicas, sin considerar su giro o sector: 1. Operación. Actividades requeridas para llevar a cabo el proceso de creación de productos y servicios satisfactorios para el cliente o usuario. 2. Mercado. Actividades necesarias para ubicar la organización y sus productos o servicios ante sus clientes, el estudio de la competencia o proveedor del servicio alternativo. 3. Finanzas. Actividades diseñadas e implantadas en la organización para garantizar su salud financiera, tanto en lo referente a utilidades, como al uso eficiente de los recursos disponibles. 4. Personal. Actividades que la organización necesita ejecutar para garantizar el desarrollo permanente de las personas que la integran. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

5 Diariamente, las organizaciones sufren cambios y transformaciones, ya sea con la introducción de nuevas o diferentes tecnologías, modificando sus productos o servicios, con la alteración del comportamiento de las personas o con el cambio de sus procesos internos. En el transcurso del siglo XX, las organizaciones han pasado por tres etapas distintas de cambio y transformación: 1. Era de la industrialización clásica 2. Era de la industrialización neoclásica 3. Era de la información Se presentan a continuación las principales características de cada etapa: Tres etapas de las organizaciones en el transcurso del siglo XX Industrialización Industrialización Era de la Información Clásica Neoclásica Periodo actualidad Estructura organizacional Cultura organizacional Ambiente organizacional Funcional, burocrática, piramidal, centralizada, rígida e inflexible. Énfasis en las áreas. Teoría X. Orientada al pasado, a las tradiciones y a los valores. Énfasis en el mantenimiento del status quo. Valor a la experiencia. Estático, previsible, cambios graduales. Pocos desafíos ambientales. Matricial, mixta. Énfasis en departamentos por productos, servicios u otras unidades estratégicas de negocios. En transición. Orientada al presente y a lo actual. Énfasis en la adaptación al ambiente. Intensificación de los cambios. Los cambios se dan con mayor rapidez. Fluida, flexible, totalmente descentralizada. Énfasis en las redes de equipos multifuncionales. Teoría Y. Orientada al futuro. Énfasis en el cambio y la innovación. Valora el conocimiento y la creatividad. Cambiante, imprevisible, turbulento. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

6 Modo de tratar a las personas Visión de las personas Denominación Personas como factores de producción inertes y estáticos, sujetos a reglas y reglamentos rígidos que los controlen. Personas como proveedoras de mano de obra. Relaciones Industriales. Personas como recursos organizacionales que necesitan ser administradas. Personas como recursos de la organización. Administración de recursos humanos. Personas como seres humanos proactivos, dotados de inteligencia y habilidades, que deben ser motivados e impulsados. Personas como proveedoras de conocimiento y competencias. Gestión del talento humano. El cambio a lo largo de estas etapas empezó siendo un proceso suave, progresivo y previsible, hasta ser rápido, sin continuidad con el pasado y creando un contexto ambiental de imprevisibilidad. En todo este proceso, el recurso fundamental ya no es el capital financiero, ahora es el capital intelectual, específicamente el capital humano. Son ahora las personas, sus talentos y competencias las que se convierten en la base principal de la nueva organización. 2. Principales paradigmas organizacionales Con la revolución industrial y hasta hoy en día, la forma como operan las organizaciones atiende al estilo explícito de la dirección. La dirección emite una serie de políticas, promueve una cultura, privilegia ciertas prácticas de manufactura y gestión, que en su conjunto reflejan los marcos de referencia o paradigmas que influyen en los procesos de toma de decisiones en las organizaciones. Un paradigma es la forma en que se interpreta la realidad por medio de un patrón de supuestos teóricos generales, conocimientos, creencias y prácticas que dan una visión del mundo y que en su aplicación adoptan los miembros de una organización. Si bien un paradigma ayuda a comprender y determinar las acciones encaminadas a resolver problemas, también delimita el planteamiento de los problemas o soluciones distintos a los de su marco de referencia, pues no se perciben como una alternativa de enfrentar la realidad o simplemente, no se perciben. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

7 Un paradigma organizacional es el marco de referencia que las empresas establecen para la operación y rentabilidad del negocio; siendo utilizado más de un paradigma de acuerdo a la directriz de la organización y al entorno, interno y externo, con el que se relaciona. Los principales paradigmas organizacionales son: Paradigma de la racionalidad y la tarea. Paradigma social-humano. Paradigma sistémico-contingente. Paradigma de la tecnología y del conocimiento. Paradigma de la racionalidad y la tarea Este paradigma surge a finales del siglo XIX y se enfoca en: La racionalidad El mecanicismo La tarea Sus máximos exponentes son: Henry Fayol, Frederick Taylor y Max Weber Muchas organizaciones y modelos de gestión actuales aplican en gran medida sus premisas. Teoría clásica de la administración. Henry Fayol es considerado como el padre de la teoría de la administración, siendo uno de los primeros en conceptualizar la administración como un proceso y concebir la organización como una estructura. Sus aportaciones se enfocaron en generar lineamientos para aumentar la eficiencia de la empresa mediante la aplicación de los principios generales de administración en que se basa su teoría. Principios generales de la administración: 1. División del trabajo. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

8 2. Autoridad y responsabilidad. 3. Disciplina. 4. Unidad de mando. 5. Unidad de dirección. 6. Subordinación del interés individual al general. 7. Remuneración. 8. Centralización. 9. Jerarquía de autoridad. 10. Orden. 11. Equidad. 12. Estabilidad. 13. Iniciativa. 14. Espíritu de grupo. Administración científica del trabajo. Frederick W. Taylor, conocido como el padre de la administración científica, se interesó en la eficiencia y productividad en las organizaciones. En sus estudios se enfocó tanto en la eficiencia técnica como en la meta organizacional, argumentando que, así como una maquinaria bien diseñada puede ser operada más eficientemente, de la misma forma los trabajadores se adecuarán a tareas simples, repetitivas y especializadas. Se delimita la definición de puestos de trabajo, seguida de una selección del trabajador basada en la idea de que éste se adecuará mecánicamente al trabajo asignado sin considerar su naturaleza humana. Modelo de la burocracia Max Weber fue uno de los fundadores de la sociología moderna y contribuyó al pensamiento económico, social y administrativo. Sus ideas sobre la organización burocrática fueron únicamente una parte de una teoría social completa. El concepto de burocracia se refiere al diseño más eficiente que las organizaciones complejas pueden utilizar de manera efectiva. Con este modelo, Weber expone un tipo ideal en términos de las relaciones formales y se ocupa de la relación entre los recursos utilizados y los objetivos D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

9 en las organizaciones, sin considerar que la organización burocrática es influida por el comportamiento de las personas que la conforman. Paradigma social-humano Este paradigma surge en las primeras décadas del siglo XX y con él, nuevas aportaciones que son importantes para el desarrollo organizacional. Los principales representantes de este paradigma son: Elton Mayo Kurt Lewin Douglas McGregor Chris Argyris Abraham Maslow Frederick Herzberg David McClelland Elton Mayo Considerado el padre de las relaciones humanas, E. Mayo y sus colaboradores fueron los precursores de lo que actualmente se conoce como comportamiento organizacional tras sus estudios de investigación realizados en la planta Hawthorne en la Western Electric Company. El efecto Hawthorne se refiere a que cualquier progreso en el funcionamiento del trabajador es debido a la atención y a la sensación de autoestima. La investigación puso de manifiesto la existencia de factores no contemplados en el paradigma clásico; siendo así, los factores vinculados a las motivaciones afectivas de las personas, los que modificaban las consideraciones económicas, deterministas, mecanicistas y racionalistas. Kurt Lewin Psicólogo alemán considerado como el pionero de la psicología social y de la escuela Gestalt. Lewin estudió los problemas de motivación de las personas y de D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

10 grupo, así como las características de la personalidad. Desarrolló la teoría social de campo, el concepto de espacio vital y el de campo vital psicológico. Para la Gestalt lo importante es la organización como un conjunto de elementos relacionados entre sí. Bajo esta premisa, Lewin consideraba a un grupo como un todo dinámico en el que las partes de éste, puede modificar las subpartes. Lewin, realizó sus primeros estudios a grupos pequeños y destacó las ventajas de la participación entre los miembros de un grupo de trabajo, basando su teoría e investigación mediante la dinámica de grupos; la cual estudia la estructura y el funcionamiento de los grupos sociales y los diferentes tipos de roles que adoptan sus miembros. Douglas McGregor McGregor afirma que al administrar una empresa se pueden asumir dos posturas que adoptan los directivos conforme a su concepción de la naturaleza humana y el comportamiento de las persona en el trabajo. Estas dos posturas se concretan en lo que McGregor denominó: Teoría X y Teoría Y. La teoría X representa el enfoque tradicional acerca de la dirección y el control ejercidos por medio de la autoridad, y sus principios son: 1. El ser humano ordinario siente una aversión al trabajo y lo evitará en lo posible. 2. El ser humano tiene que ser obligado a trabajar por la fuerza, controlado y amenazado con castigos para que desarrolle el esfuerzo en cumplir los objetivos de la organización. 3. El ser humano promedio es perezoso y prefiere ser dirigido, evita las responsabilidades, tiene pocas ambiciones y desea ante todo su seguridad. 4. El ser humano común es individualista y tiene poco interés por los objetivos organizacionales. Esta visión de la realidad tiene una implicación conocida como efecto Pigmalión o profecía que se autorrealiza, es decir que la expectativa de un evento puede provocar que éste verdaderamente suceda. La persona que es tratada bajo amenaza y control es probable que se resienta y contrarrestará la presión D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

11 trabajando lo menos posible, así el directivo corroborará sus opiniones iniciales sobre ella. La teoría Y es una nueva perspectiva para gestionar el talento humano organizacional basada en la concepción de la integración y el autocontrol; y sus principios son: 1. El esfuerzo físico y mental que el ser humano realiza en el trabajo es tan natural como el juego y el descanso. 2. El ser humano se auto-dirigirá y se controlará a sí mismo en el cumplimiento de los objetivos con los que se compromete. 3. Dentro de una cultura organizacional favorable, el ser humano promedio acepta y busca nuevas responsabilidades. 4. El ser humano común es individualista y tiene poco interés por los objetivos organizacionales. 5. El ser humano tiene la capacidad de desarrollar la imaginación, el ingenio y la creatividad en la solución de los problemas de la organización. Chris Argyris Chris Argyris, psicólogo y con un doctorado en comportamiento organizacional, conoció a Kurt Lewin en el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) y tuvo gran influencia en sus estudios. Las primeras investigaciones de Argyris exploraron el impacto de las estructuras organizacionales formales, de los sistemas de control y de la dirección sobre las personas en el trabajo (respuesta y adaptación). Dirigió su línea de investigación hacia el cambio organizacional, en particular hacia el comportamiento de las personas con altos cargos directivos en las compañías. Argyris ha hecho numerosas contribuciones a la teoría e investigación de la capacitación, comportamiento y aprendizaje organizacional; por ello es considerado como uno de los más importantes representantes del desarrollo organizacional. Abraham Maslow, Frederick Herzberg y David McClelland D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

12 Las aportaciones de Maslow, Herzberg y McClelland están orientadas principalmente a las motivación humana en lo individual, social, cultural, psicológico y laboral. Maslow Herzberg McClelland Considera que la motivación humana está en función de la satisfacción de las necesidades básicas y que una vez satisfechas éstas, se manifestarán necesidades superiores de autorrealización. Su aportación principal es la jerarquización piramidal de dichas necesidades. Propone una teoría de dos factores de la motivación: los higiénicos y los motivacionales. Los factores higiénicos proporcionan un sentimiento casi neutral entre las personas en una organización, no motivan pero previenen el descontento; mientras los factores motivacionales, proporcionan comodidad en las personas y las motivan, pero su ausencia no causará descontento. Basándose en el trabajo de Maslow, propone tres necesidades superiores en el ser humano: necesidad de poder, de afiliación y de logro. Utilizó el test de apercepción temática (TAT) para registrar muestras de pensamientos y descubrió que la mayoría de las personas tienen cierto grado de dichas necesidades. Paradigma sistémico-contingente Este paradigma surge en la segunda mitad del siglo XX y se basa en la teoría general de los sistemas y la teoría de la contingencia. Primero, porque se considera a la organización como un sistema social. Segundo, porque se da importancia al entorno y a la situación actual. Sus principales representantes son: Ludwing von Bertalanffy con la teoría de sistemas Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch con la teoría de la contigencia. Teoría general de los sistemas D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

13 Esta teoría proporciona un marco de referencia unificador e incorpora conceptos como interacción dinámica, totalidad y globalidad. Un sistema es un conjunto de elementos dinámicamente relacionados que desarrolla una actividad para lograr determinado objetivo. Las organizaciones constituyen sistemas abiertos por que tienden a la transformación y a la diferenciación, tanto por la dinámica de los subsistemas, como por la relación entre crecimiento y supervivencia. Los sistemas organizacionales son artificiales (creados), poseen una jerarquía, los insumos orientados al desorden (entropía) se eliminan o transforman en insumos que favorezcan al sistema (entropía negativa), se retroalimentan para mantener el estado de equilibrio, buscan hacer sinergia, están en continuo crecimiento y logran sus objetivos con diversidad de insumos y medios (equifinalidad). Teoría de la contingencia La estructura que posee una organización debería ser congruente con el entorno que presenta, ya sea dinámico o estable. Lawrence y Lorsch descubrieron que: A entornos dinámicos les corresponden estructuras orgánicas. A entornos estables les corresponden estructuras burocráticas. Ellos argumentaban que no había estructura idónea, que deben cambiar conforme lo hace el entorno y a sus propias capacidades organizacionales. La premisa de Lawrence y Lorsch es que los factores externos de contingencia se relacionan inseparablemente con los factores internos, con el diseño de la organización y con el comportamiento humano. Paradigma de la tecnología y del conocimiento Este paradigma surge a finales del siglo XX con los avances de la tecnología y el impacto de ésta en las organizaciones. Se da inicio a un nuevo estilo de pensamiento con liderazgos y equipos de trabajo virtuales. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

14 A partir de este paradigma, surgen algunos modelos de gestión como: Administración del conocimiento Mejora continua Calidad total Benchmarking Rediseño de procesos. Conclusión Las organizaciones se conciben como procesos estructurados en el que las personas interactúan para el logro de objetivos. Se les considera como sistemas abiertos ya que deben adaptarse y responder al entorno, así como estar en constante cambio y transformación para sobrevivir. A lo largo de la historia, las organizaciones han sufrido innumerables cambios que han estado determinados por los paradigmas actuales de cada etapa. Hoy en día, en las organizaciones se traslapan varios paradigmas y se aplican de acuerdo con el tipo de organización. El ser humano transforma la organización y sus procesos, los cuales a su vez tienen un impacto en él mismo. Y es en esta interacción bidireccional que el desarrollo organizacional encuentra sus raíces y surge como una nueva forma de intervenir en el lado humano de las organizaciones y del cambio planeado. Tema 2: Surgimiento y raíces del desarrollo organizacional Introducción La historia del desarrollo organizacional (DO) se ha enriquecido con las contribuciones de científicos y practicantes del comportamiento humano, así como de las aportaciones de los paradigmas organizacionales descritos anteriormente. No obstante, los orígenes del DO y sus actividades sistémicas derivan de cuatro raíces o ramas importantes que se entrelazan y articulan entre sí. La primera raíz es la de los Grupos T y capacitación en el laboratorio. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

15 La segunda corresponde a la metodología de rastreo de la retroalimentación. La tercera raíz al modelo de investigación-acción. La cuarta raíz corresponde al surgimiento de los enfoques sociotécnicos y socio-clínicos de Tavistock. Objetivos y temario Objetivo: Comprender las raíces que contribuyeron al surgimiento del desarrollo organizacional. Temario: 1. Grupos T y entrenamiento de laboratorio 2. Rastreo de la retroalimentación 3. Investigación-acción 4. Enfoque sociotécnico 1. Grupos T y entrenamiento de laboratorio La metodología de los Grupos T representa la primera raíz del origen del DO y nació con el propósito de ayudar a los grupos a concentrarse en los procesos de grupo y de liderazgo. En los Grupos T se realiza un entrenamiento de laboratorio que implica crear situaciones de grupo no estructuradas en la que los participantes aprendan de sus propias acciones. Se presenta a continuación una línea del tiempo con algunos eventos relevantes para la metodología de los Grupos T: 1945: Se funda el centro de investigación para las Dinámicas de Grupos a cargo de Kurt Lewin quien, con su teoría de campo, conceptualización de las dinámicas de grupo, procesos de cambio y la investigación-acción, ejerció una fuerte influencia en las personas relacionadas con las raíces del desarrollo organizacional. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

16 1946: A través de una serie de eventos que se llevaron a cabo en el taller de New Britain, surgió un taller de relaciones intergrupo o lo que se llamaría más tarde el grupo T (T por training en inglés, capacitacion o entrenamiento en español). Cada grupo, además de los miembros, tenía un líder y un observador que tomaba notas acerca de las interacciones entre los miembros, dando lugar a sesiones de retroalimentación. Estas sesiones se convirtieron en las experiencias de aprendizaje más significativas del evento. 1947: Esta experiencia representó el origen del Laboratorio Nacional de Entrenamiento en el Desarrollo de Grupos, organizado por Keneth Benne, Leland Bradford y Ronald Lippitt quienes realizaron sesiones en las que los participantes se reunían con un entrenador y un observador de los grupos de entrenamiento de habilidades básicas (grupos T). Este trabajo evolucionó hasta convertirse en el National Training Laboratory (NTL) y fue punto de partida para el surgimiento de un número significativo de centros de capacitación de laboratorio patrocinado por las universidades. Además de Lewin y su trabajo, influyeron en Benne, Bradford y Lippitt para inventar el grupo-t y el posterior surgimiento del DO, la vasta experiencia con el juego de roles y el psicodrama de Moreno, la filosofía de la educación de J. Dewey, particularmente por los conceptos sobre aprendizaje, cambio y la naturaleza transaccional del ser humano y su ambiente; así como los trabajos de M. Follet acerca de las soluciones integradoras para los problemas organizacionales. A medida que evolucionó la metodología de laboratorio, los objetivos del grupo T se definían para autoconocimiento, comprender las condiciones que inhiben o facilitan el funcionamiento de los grupos, entender las operaciones interpersonales entre los grupos y desarrollar capacidades para diagnosticar comportamientos individuales, grupales y organizacionales. En la siguiente década, cuando los encargados de la capacitación empezaron a trabajar con sistemas sociales de mayor permanencia y complejidad que los grupos T, surge el problema de transferir las capacidades y conocimientos de comportamiento de laboratorio hacia la solución de problemas en las organizaciones. Así, el entrenamiento de equipos de la misma organización vinculaba al enfoque de la organización total. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

17 1952: Robert Tannenbaum condujo una de las primeras sesiones de formación de grupos y, junto con Art Schedlin, dirigió el primer programa sin título formal de capacitación del DO. 1957: Chris Argyris dirigió sesiones de formación de equipos con la alta dirección y fue miembro del personal de los grupos T. Hizo extensas contribuciones a la teoría e investigación sobre capacitación de laboratorio, DO y aprendizaje organizacional. McGregor, por su parte, trabajó sobre el problema de transferencia de habilidades del grupo T y su implementación a la organización : Herbert Shepard realizó experimentos en las refinerías de Esso relacionados con desarrollo organizacional: 1) encuesta mediante entrevistas 2) análisis diagnóstico con alta gerencia 3) laboratorios de tres días a todos los miembros de la gerencia. En el experimento de Baton Rouge, se unió a su trabajo Robert Blake quien hizo énfasis en las relaciones intergrupales e interpersonales. En esa experiencia se involucró a la gerencia media, por lo que no se contaron con los recursos de seguimiento para implementar el DO. Derivado de esta situación, aprendieron que era requisito indispensable la participación de la alta gerencia y la necesidad de aplicación en el trabajo. En los estudios realizados en la refinería de Bayway, se introdujeron dos innovaciones: 1) Un laboratorio instrumental, desarrollado por Blake y Jane Mouton, conocido posteriormente como el grid organizacional de Blake y Mouton. 2) Se otorgaron más recursos al desarrollo de equipos, consultorías y resolución de conflictos intergrupales. Durante la Segunda Guerra Mundial, Blake trabajó en la unidad de investigación psicológica de la Fuerza Aérea del Ejército e interactuó con científicos del D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

18 comportamiento y sociólogos. Esta experiencia le permitió considerar al sistema más que a los individuos que lo conforman de manera aislada uno del otro y vincular el desarrollo organizacional con la teoría de los sistemas. Por su parte, Herbert Shepard fundó el primer programa de doctorado dedicado a la capacitación de especialistas de DO en el Case Institute of Technology en : Richard Beckhard trabajó con Douglas McGregor en General Mills acerca de las relaciones entre los trabajadores y la supervisión, los roles de la gerencia y la supervisión, así como la administración participativa. Esta experiencia fue de gran influencia para el libro de McGregor El lado humano de las empresas. Y en Beckhard, influyo para el desarrollo de los primeros programas de capacitación sin título de DO en NTL. 2. Rastreo de la retroalimentación La investigación de campo y el rastreo de la retroalimentación constituyen la segunda raíz más importante en el surgimiento del DO. Se origina en las técnicas y la metodología desarrollada por el Centro de Investigación de Encuestas en la Universidad de Michigan, fundado por Rensis Likert en Likert tenía un doctorado en psicología cuya tesis Una técnica para la medición de las actitudes, fue la base para el desarrollo de la escala de Likert de cinco puntos. En 1947, Likert aplicó una encuesta a Detroit Edison Company para medir en los empleados: Percepciones, Reacciones, Comportamientos y Actitudes. En este trabajo se unió Floyd Mann y a ambos les interesaba conocer cómo la empresa podía utilizar mejor los datos de la encuesta para lograr una mejora en la administración y el desempeño. Cuando los datos eran reportados a un gerente y éste, a su vez, analizaba los resultados con sus subordinados y planeaba con ellos lo que debían hacer, ocurrían cambios favorables. Este enfoque condujo a la metodología de retroalimentación de encuestas. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

19 Los Grupos T y las encuestas de retroalimentación estuvieron entrelazados debido al vínculo y trabajo que se dio entre los representantes más destacados de cada enfoque, ya que algunos fueron influenciados por trabajos de sus colegas. 3. Modelo de Investigación-Acción Este modelo estima el cambio planeado como un proceso cíclico que implica la colaboración entre los miembros de una organización y los expertos en DO. Surge en el Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock en Londres, Inglaterra para dar ayuda práctica a familias, a organizaciones y a comunidades. El trabajo de K. Lewin, de otros investigadores y de practicantes de las otras raíces para utilizar la investigación de acción, fue básico en la evolución del DO. 4. Enfoque sociotécnico La cuarta raíz en la historia del DO es la evolución de los enfoques socio-clínico y socio-técnico para ayudar a grupos y organizaciones. Se inició en el Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock en Londres, Inglaterra. Enfoque socio-clínico La clínica de Tavistock se fundó en 1920 para proporcionar terapia psicológica basada en la teoría psicoanalítica y al principio de sus trabajos, surgió un grupo de terapia de familia. Sin embargo, en la Segunda Guerra Mundial profesionales de Tavistock tuvieron gran influencia por innovaciones de ese tiempo, como: - Las aplicaciones de la psicología social a la psiquiatría. - Los trabajos de W.R. Bion con su teoría del comportamiento y John Rickman con su terapia de grupo. - Las nociones de K. Lewin sobre el campo social e investigación-acción. Enfoque socio-técnico Con el trabajo de Eric Trist, surge este enfoque para ayudar a las organizaciones en el rediseño del trabajo y la participación de la gerencia. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

20 Trist afirma que toda organización es una combinación administrada de tecnología y personas, de manera que ambas partes se encuentran en interrelación recíproca. Se ve influido por Von Bertalanffy sobre los conceptos de sistemas y experimentó en la industria minera con el rediseño del trabajo y el empleo de equipos autodirigidos. De esta manera, con las aportaciones de Trist, las organizaciones además de ser sistemas abiertos en constante interacción con el ambiente, también se consideran como un sistema socio-técnico abierto teniendo una doble función: Social Son los medios para relacionar a las personas unas con otras, con el propósito de que trabajen en conjunto. Técnica Relacionada con la organización del trabajo y la realización de las tareas con ayuda de la tecnología disponible. El fundamento de este enfoque reside en el hecho de que todo sistema de producción requiere tanto de una organización tecnológica (equipos y procesos) como de una organización de trabajo (personas). Los sistemas social y tecnológico se encuentran en interacción mutua y recíproca, influyendo uno sobre otro. Los líderes de Tavistock estaban en continua relación con Lewin, Likert, Argyris y otros estudiosos. Existe poca certeza sobre quién refirió el término de desarrollo organizacional, pero de acuerdo con French y Bell, es probable que haya surgido en forma simultánea a través de los trabajos de R. Blake, J. Mouton y H. Shepard entre 1956 y Chris Argyris publicó en 1960 un trabajo con el título de Organizational Development en el que sostiene expresiones equivalentes al DO como: Cambio de organización, Cambio de organización planeado, Mejoría organizacional, Efectividad organizacional, Renovación de la organización. Los cuales han sido utilizadas, con menor frecuencia, para referirse al DO. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

21 Además de entender las raíces y surgimiento del DO, es importante considerar el contexto cambiante en el que desarrollan las actividades contemporáneas del DO y el impacto que tiene. Dicho contexto ha cambiado vertiginosamente a lo largo de las décadas de los ochenta y los noventas con la globalización, factor común en las organizaciones. La globalización trae consigo cambios turbulentos, es decir, cambios constantes, continuos y rápidos; y estos, a su vez, son los que crean las oportunidades para las aplicaciones del DO. Bajo este escenario es que surge lo que podría llamarse la segunda generación del DO. Hoy en día, los practicantes del DO confían en las técnicas de la primera generación (antes de los ochentas) que son relevantes para el cambio, como lo que previamente se revisó: - Enfoque en equipo y formación de equipos - Uso de facilitadores - Consulta de proceso - Encuestas de retroalimentación e investigación-acción - Solución de problemas intergrupales - Enfoques de sistemas socio-técnicos para el diseño de puesto y gerencia participativa. Sin embargo, los investigadores y practicantes del DO, además de poner atención a conceptos como surgimiento, intervenciones y áreas de aplicación del DO de primera generación, están especialmente atentos a la llamada segunda generación: La cual tiene un enfoque en la transformación organizacional; y se define como el cambio de segundo orden que representa un cambio organizacional multidimensional que incluye un cambio de paradigma. En la actual era de la información se vive un nuevo cambio de paradigma, en el que los esfuerzos del DO no sólo se aplican al cambio en las organizaciones, sino a la transformación de las mismas, exigiendo un liderazgo superior, una visión más amplia, más experimentación, más tiempo y una administración simultánea de variables adicionales. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

22 DO en México Los principales acontecimientos que han constituido la historia del Desarrollo Organizacional en México son: : El Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey inicia con seminarios de administración de personal, tanto en el área profesional como de graduados acerca de la existencia del DO : En Vitro y en Hylsa de Monterrey, N.L. se analiza la implantación de las primeras generaciones en el área de desarrollo organizacional. Surge la primera colección de libros sobre DO y se realizan los primeros intentos de formar asociaciones de DO. Además se emplean como herramientas de cambio los grupos T y la formación de equipos : Se inscriben los primeros mexicanos en el NTL (National Training Laboratories) de Estados Unidos : Se aplica de manera directa el DO en empresas como Cydsa, Fundidora Monterrey, Cervecería Cuauhtémoc, Hylsa e ITESM, campus Monterrey : Tiene gran auge el DO en instituciones educativas así como en empresas. La Universidad de Monterrey (UDEM) inicia la maestría en DO con profesorado altamente calificado. Se utilizan como herramientas de cambio los círculos de calidad. 1977: Visa (de Monterrey) crea la gerencia de desarrollo organizacional. 1978: Se considera un enfoque más integral del desarrollo organizacional que incluye intervenciones más eficientes de aplicación a la fecha: Se realiza con éxito un Congreso anual internacional de DO. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

23 De acuerdo con un estudio del ITAM (Instituto Tecnológico Autónomo de México), las empresas que han llevado a cabo procesos de DO en México, pertenecen en su mayoría al sector privado y representan una minoría dentro del ámbito organizacional. Kreacic y March llevaron a cabo una investigación sobre la posibilidad de implantar DO en cuatro países, entre ellos México, llegando a la conclusión de que este último no contaba con las condiciones culturales propicias para hacerlo realidad ; es decir, que la cultura mexicana no era compatible con los postulados del DO. La cultura es dinámica y cambia, por lo que puede evolucionar; y será más dinámica en tanto que las condiciones del entorno le impongan la necesidad del cambio. Afortunadamente, México cuenta con organizaciones que han logrado avances en materia de DO y es muy importante que las herramientas y técnicas utilizadas sean tomadas como medios y no como fines. En México, como en Latinoamérica, mientras las organizaciones y la gerencia no cambien su percepción sobre el ser humano, no atiendan el bienestar y el desarrollo de sus colaboradores, se interesen únicamente por las utilidades a corto plazo, prefieran la improvisación a la planeación y sobre todo, crean que todo funciona sin necesidad de esfuerzo y compromiso, el DO será imposible de realizar. Por lo tanto, se requiere de una nueva filosofía organizacional alineada con los postulados del DO que: crea en las personas las ayude a crecer en sí mismas sean reconocidas por su trabajo y esfuerzo Para que la eficacia y la salud de las organizaciones sea producto de un trabajo continuo y colaborativo. Conclusión D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

24 El desarrollo organizacional surgió como una forma distinta de trabajar con organizaciones y de resaltar su dinámica de desarrollo de todo el sistema. Deriva en gran medida de las ciencias conductuales aplicadas y presenta cuatro ramas importantes: 1) Los Grupos T 2) La metodología de retroalimentación de encuestas 3) El modelo de investigación de acción 4) El enfoque socio-técnico de Tavistock Las figuras más representativas de esta primera historia interactuaron entre ellas a través de estas ramas y fueron influidas por conceptos y experiencias de diversas disciplinas como la psicología clínica, la psicología social, la terapia familiar, la psicología y psiquiatría militar, la teoría de sistemas, la investigación experimental, la administración general, entre otras. El contexto para aplicar los enfoques del DO ha cambiado para convertirse en un ambiente cada vez más turbulento y con la propuesta de un nuevo paradigma dirigido hacia la transformación organizacional. El campo del DO en México ha tenido su historia a finales de la década de los 60 s. Sin embargo, en México como en Latinoamérica, los esfuerzos por implementar DO dependen en gran medida de la cultura nacional y organizacional, para que sea adoptado por las organizaciones como un medio para la efectividad y eficacia en su operación. Tema 3: Desarrollo organizacional Introducción El desarrollo organizacional se creó en las décadas de los cincuenta y los sesenta como medio para mejorar la eficacia de las organizaciones y mejorar la calidad de la vida laboral de quienes las integran. Después de la Segunda Guerra Mundial hubo un crecimiento del conocimiento, de la investigación y de las teorías concernientes a las organizaciones que se aplican en la actualidad. Se puede decir que el desarrollo organizacional es una mezcla de ciencia y arte, ya que es un área de acción social y, a la vez, un área de investigación científica. Con el desarrollo organizacional se estudian una amplia gama de temas que incluyen D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

25 Los efectos del cambio Los métodos de cambio organizacional Los factores que influyen sobre el éxito de su implementación. En este contexto, es preciso comprender cómo se define al desarrollo organizacional, así como sus características, principios y valores fundamentales. Objetivos y temario Objetivos: Definir el concepto de desarrollo organizacional, los elementos clave que lo integran y sus características principales. Exponer las principales premisas y valores que fundamentan el desarrollo organizacional. Temario: 1. Hacia una definición del DO 2. Características del DO 3. Premisas y valores fundamentales del DO 1. Hacia una definición del desarrollo organizacional El término de desarrollo organizacional no tiene una definición generalmente aceptada debido al conjunto de aportaciones realizadas por diferentes estudiosos que dieron origen a este campo. Pero existe un acuerdo sustancial acerca de lo que estudia esta disciplina. Algunas definiciones respecto al desarrollo organizacional (DO) son: Richard Beckhard (1969): Es un esfuerzo planeado de toda la organización, manejado desde el nivel superior para aumentar la eficacia y la salud de la organización a través de las intervenciones planeadas en los procesos de la organización, por medio del conocimiento de las ciencias del comportamiento. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

26 Warren G. Bennis (1969): Es una respuesta al cambio, una estrategia educacional compleja que tiene la intención de modificar creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones para que éstas se puedan adaptar mejor a las nuevas tecnologías, mercados, desafíos y al paso sorprendente del cambio mismo. Gordon L. Lippitt (1969): Implica el fortalecimiento de los procesos humanos en las organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para lograr sus objetivos. Es el proceso de iniciar, crear y confrontar los cambios necesarios para hacer posible que las organizaciones sean o permanezcan viables, se adapten a nuevas condiciones, resuelvan sus problemas, aprendan de las experiencias y alcancen una mayor madurez organizacional. Richard Schmuck y M. Miles (1971): Es un esfuerzo planeado y sostenido para aplicar la ciencia del comportamiento para mejorar el sistema por medio de métodos reflexivos y de análisis personal. Warner Burke y Harvey A. Hornstein (1972): Es un proceso de cambio planeado, cambio de una cultura organizacional, de una que evita el análisis de los procesos sociales (toma de decisiones, planeación y comunicación), a una que institucionaliza y brinda legitimidad al mismo. French W. Y Bell Jr., C. (1978): Es un esfuerzo a largo plazo para mejorar los procesos de solución de problemas y de renovación de una organización, particularmente a través de una administración más eficaz y la colaboración de la cultura organizacional, otorgándosele especial importancia a la cultura de equipos de trabajo formales, con la asistencia de un agente de cambio y el uso de la teoría y tecnología de una ciencia de comportamiento aplicada, incluida la investigación de acción. Estas definiciones sugieren que el DO no solo se aplica para mejorar una organización, sino que es un proceso de cambio diseñado para lograr una meta y un resultado final en particular. Sus elementos fundamentales se relacionan con la naturaleza del esfuerzo que es un proceso a largo plazo abarcando: Todo el sistema - Alcance La naturaleza de las actividades de cambio - Intervenciones D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

27 Los objetivos de las actividades del cambio - Objetivos Los resultados deseados de las actividades de cambio - Metas En la tabla siguiente se exponen los componentes fundamentales que forman parte del DO de acuerdo a cada definición por autor. Componentes del desarrollo organizacional Autor Alcance Intervenciones Objetivos Metas Beckard Planeado. Organizació n total. Desde alta gerencia. En los procesos. Educacional. Catalizador. Procesos de la organización. Incremento de la eficacia y salud organizacional. Bennis Lippitt Schmuck y Miles Burke y Hornstein Estrategia educacional. Respuesta al cambio. Fortalecer los procesos humanos. Proceso de iniciar, crear y confrontar cambios necesarios. Esfuerzo planeado y sostenido. Proceso de cambio planeado. Orientada al cambio. Procesos. Aplicar ciencia del comportamiento para mejorar sistemas. Utilizar métodos reflexivos y autoanálisis. Orientado al cambio. Cambio de la cultura Creencias, actitudes, valores y estructuras de la organización. Procesos humanos que mejoren el sistema. Organización total. Organización total. Cultura organizacional y procesos sociales en la Mejor capacidad de adaptarse a las nuevas tecnologías, mercados, retos y cambio mismo. Lograr objetivos. Madurez organizacional. Mejora de sistemas. Análisis y reflexión personal continuo. Autoanálisis de los procesos sociales. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

28 French y Bell Esfuerzo a largo plazo. organizacional. Diseñado para una administración más eficaz y de colaboración de la cultura organizacional. organización. Cultura organizacional. Equipos de trabajo formal. Solución de problemas. Procesos de renovación. Mejorar los procesos de solución de problemas y renovación de una organización. El DO representa una estrategia exclusiva para el cambio, basada en la investigación de las ciencias del comportamiento; y es una disciplina normativa que determina cómo abordar y realizar el cambio planeado en las organizaciones. Así, el DO tiene dos metas amplias: El desarrollo organizacional El desarrollo individual. Una creencia básica entre los teóricos y practicantes del DO es que para que se logre el cambio eficaz y a largo plazo, los miembros de la organización deben crecer en la competencia para dominar sus propios destinos. Estimular el desarrollo individual es estimular su bienestar psicológico, su nivel de actualización profesional y sus habilidades; y siendo la organización un sistema abierto, ésta se ve influenciada por los subsistemas que la integran y la conforman como las personas. El desarrollo de una organización está intrínsecamente relacionado con el desarrollo de las personas. Con base en esta creencia, se pueden identificar dos definiciones más sobre el DO: Porras y Robertson (1992): Es la aplicación práctica de la ciencia del comportamiento. Al tomar estrategias y técnicas de diversas disciplinas para elaborar sus modelos, el DO se enfoca en el cambio planeado de los sistemas humanos y contribuye a la ciencia de la organización a través del conocimiento que obtiene de sus estudios de la compleja dinámica del cambio. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

29 Audirac (2004): Es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio planeado de la organización que se centra en los valores, actitudes, relaciones interpersonales y clima organizacional, tomando como punto de partida a las personas, orientándose hacia las metas, estructuras y demandas de la organización. Las organizaciones y las personas que trabajan en ellas cambian constantemente. Las personas se desarrollan, aprenden cosas nuevas, modifican su conducta y sus actitudes, tienen nuevas motivaciones y enfrentan nuevos desafíos; las organizaciones también se desarrollan y los cambios pueden ocurrir debido a las oportunidades que surgen o son planeados previamente. El término desarrollo se aplica cuando el cambio es intencional y planeado con anticipación. Hablar de desarrollo organizacional es hablar en términos globales y a largo plazo. Conceptos generales en la definición del DO El concepto del DO integra en su definición otros conceptos, los cuales resulta importante comprender de forma particular: Tecnologías La Organización Recursos Estrategia Educativa La Persona Cambio Planeado Procesos Metas Agente de cambio/consultor Clima de colaboración Cliente/Satisfacción cliente D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

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