EL DESAFÍO DE GESTIONAR EL CAPITAL HUMANO

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1 EL DESAFÍO DE GESTIONAR EL CAPITAL HUMANO Gabriela Vanesa Marenzana 1 Facultad de Turismo Universidad Nacional del Comahue Buenos Aires 1400 (8300) Neuquén 1 Licenciada y Guía de Turismo, Jefa de Trabajos Prácticos del Área Servicios Turísticos de la Facultad de Turismo, Universidad Nacional del Comahue, investigadora y docente de las asignaturas: Administración de Organizaciones Turísticas I, Gestión de Agencias de Viajes, Gestión de la Restauración y Proyecto de Elaboración de la Oferta Turística. gmarenzana@yahoo.com.ar

2 Resumen El presente artículo se desprende del proyecto de investigación «Capital intelectual en el sector hotelero: un modelo para su medición». Uno de los componentes del capital intelectual, es el capital humano, concepto que fue seleccionado para desarrollar en el presente artículo. Las empresas están constituidas por personas, por lo que conocer y comprender cuáles son las dimensiones que deben tenerse en cuenta para administrarlas correctamente, ineludiblemente llevará a alcanzar una gestión eficaz de las mismas. Por lo tanto, este trabajo tiene por objetivo, identificar las dimensiones a tener en cuenta, para la gestión del capital humano. Palabras clave: Capital humano Organizaciones Gestión. 8

3 1. El capital humano en las empresas Las empresas, al constituirse como sistemas sociales, generan un entramado de relaciones humanas, en donde el elemento clave para que las mismas progresen es el capital humano. Dicho capital es el activo más dinámico, la inversión más significativa de todas, dado que es una de las pocas que efectivamente logran estimular los ingresos y está representado por el conocimiento (explícito y/o tácito) útil para la organización, que poseen las personas tanto en forma individual y/o en equipo, así como su capacidad para regenerarlo. En él se incluyen las capacidades individuales, los conocimientos, habilidades y destrezas del personal. Gestionar el capital humano implica coordinar al personal de la empresa para que alcance las metas establecidas. Para esto, se requiere de un escenario que sirva de plataforma y un determinado clima laboral que estimule a los trabajadores, nutriéndose de sus talentos. Es así que en la actualidad, se deja de lado el concepto de recurso humano, por su connotación simplista y limitada como medio de producción, y se comienza a hablar de capital humano, considerando a las personas heterogéneas entre sí, teniendo en cuenta sus particularidades. 2. Cómo fue evolucionando la forma de gestionar el capital humano? Comenzó en una fase netamente administrativa, donde el foco de la cuestión estaba puesto en las remuneraciones y la disciplina. Luego, en una etapa de gestión, se atendieron a las necesidades socio psicológicas de las personas. Posteriormente, se comenzó a tener en cuenta, una concordancia entre los intereses del personal y los de la empresa, por lo que se comienza a hacer énfasis en la motivación y la eficiencia. El estadio más avanzado se corresponde con la gestión estratégica del capital humano, en sintonía con la estrategia organizacional, tomando conciencia que el personal es la mayor fuente de ventaja competitiva a la cual la empresa puede aspirar. La adecuación del capital humano a las características del entorno y a las particularidades internas de la empresa, es uno de los caminos vitales para adquirir y conservar una ventaja competitiva, ya que los individuos que conforman la organización constituyen uno de los capitales más valiosos y distintivos de la empresa. Con ese propósito principal se establece la gestión del capital humano en la empresa, a través de la cual se trata de atraer a empleados cualificados, retener y motivar a los actuales, estableciendo técnicas que les ayuden a desarrollarse y progresar dentro de la organización. 3. Dimensiones de la gestión del capital humano. Frente a la diversidad de enfoques en cuanto a la gestión del capital humano analizados, se considera pertinente, partir del análisis planteado por Martha Alles. Alles (2012) plantea que los recursos humanos pueden ser subdivididos en subsistemas, formados por normas, políticas y procedimientos, relacionados entre sí, que conjuntamente favorecen a alcanzar las metas de la empresa, manejando el accionar de todos los miembros de la misma, a lo largo de todos sus niveles. 9

4 Los subsistemas en que se pueden desagregar los recursos humanos, según dicha autora son: Análisis y descripción de puestos. Remuneración y beneficios. Atracción, selección e incorporación de personas. Evaluación de desempeño. Desarrollo y planes de sucesión. Formación. A continuación se efectuará un análisis en base a las dimensiones presentadas según Alles, profundizando cada una de ellas, según los aportes de autores que se consideran relevantes, con el fin de otorgarles mayor exhaustividad Análisis y descripción de puestos Esta etapa implica diseñar, para un determinado puesto de trabajo, su finalidad, cometidos y actividades, las condiciones necesarias para que esto se realice, como así también los requisitos precisos para poder ocupar dicho cargo con éxito. Para ello se debe describir el puesto, es decir, para qué existe y en qué consiste el mismo. A su vez, para la especificación del puesto hay que basarse en la persona que llevará a cabo dichas actividades y detallar las características requeridas en cuanto a formación, conocimientos, habilidades, personalidad, es decir, todas aquellas competencias claves para desempeñarse en el puesto favorablemente. También es importante, dentro del análisis del puesto, que estén claras las relaciones de dependencia con otros puestos, descripción completa de tareas a desempeñar, responsabilidades que implica, resultados esperados, herramientas necesarias para llevar adelante la tarea satisfactoriamente y las condiciones bajo las que se desarrolla la misma. Tener en claro las especificidades de un puesto, otorga mayor claridad al personal sobre cuál es su función y las tareas que debe llevar a cabo, cómo, con qué, cuándo y dónde. Además, provee lineamientos claros a la hora de evaluar el desempeño de los empleados. En la actualidad, se describen los puestos de una forma más general, lo que otorga mayor movilidad funcional de cada empleado, sin necesidad de realizar cambios de puestos. Es decir, no se describen puestos con fronteras tan claramente establecidas, por lo que una descripción de puestos amplia le otorga no sólo una mayor flexibilidad sino también mayor longevidad (Joinson 2001). Continuando con el análisis de puestos de trabajo, una de las primeras actividades a tener en cuenta es la planificación del puesto. Hay que plantear claramente la información que se quiere recoger de cada puesto y la estructura de la misma, por lo que hay que preparar la documentación y herramientas de análisis pertinentes. Para ello, por un lado, se puede llevar adelante la observación directa del puesto y el análisis de la información del mismo. Y por el otro, instrumentar cuestionarios, entrevistas, o bien reuniones de trabajo, listas de chequeo y diarios laborales. 10

5 Dipietro y Condly (2007), para la aplicación de dichos cuestionarios, sugieren tener en cuenta los siguientes ítems: o Datos identificativos del puesto. o Situación funcional. o Misión del puesto. o Actividades que se desarrollan. o Autonomía ejercida. o Responsabilidad. o Condiciones de trabajo. o Exigencias del puesto. o Observaciones efectuadas. Al mismo tiempo, la gestión de recursos humanos plantea la necesidad de atender a las competencias individuales de sus trabajadores. Según Levy-Leboyer (2000), «las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada. Estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo, e igualmente, en situaciones test. Ponen en práctica, de forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos. Las competencias representan, pues, un trazo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo misiones profesionales precisas.» Por otro lado Bouygues, en Levy Leboyer (2000), agrupa las competencias en dos grandes grupos, el de experiencia adquirida, compuesta por respeto a los objetivos, calidad de los contactos internos y externos y sentido de interés por el grupo. El otro grupo está integrado por las cualidades de fondo, donde incluye a la personalidad, adaptabilidad, autonomía, afán de triunfo, sentido de los demás, valoración de los bienes confiados, estabilidad frente al estrés, disponibilidad, actitud abierta, creatividad, aptitud para la decisión, honestidad y cultura personal, entre otras. Por lo tanto, para efectuar el análisis de puestos, hay que tener en cuenta el reclutamiento y selección, programas de formación, política retributiva, evaluación de desempeño, mapas de puestos y planes de carreras, elaboración de perfiles de competencias técnicas y guías para el empleado (Sastre Castillo y Aguilar Pastor 2001). Por su parte, Dolan (2003), para la elaboración del puesto, plantea que se tienen en cuenta la denominación y objetivo del mismo, funciones claves del puesto, alcance de las responsabilidades, naturaleza y entorno del trabajo, cualificación mínima requerida para el puesto y cometidos. A su vez, agrupa en cuatro dimensiones los aspectos claves para el perfil de un puesto, siendo funciones, conocimientos, habilidades y actitudes. Bengolea y Rodríguez (2000) agregan, a lo planteado hasta aquí, que para definir la tarea de un puesto, se deben considerar una serie de factores que hacen a su delimitación: autonomía operativa, responsabilidad, esfuerzo físico y mental, nivel de decisiones, 11

6 conocimientos teóricos y prácticos, nivel intelectual, requisitos aptitudinales y físicos, comportamiento y riesgos. En función del análisis de los autores mencionados hasta aquí, el concepto de puesto implica definir cuatro nociones. La primera de ellas, la tarea, que es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un puesto. Luego, la obligación, que ya implica una tarea más mental y no tanto física. El tercer elemento es la función, que alude al conjunto de tareas ejercidas de manera sistemática por el ocupante de un puesto. Y, por último, el puesto, que es el conjunto de funciones con una posición definida en el organigrama (Chiavenato 2009). El mismo autor agrega que, en el diseño de un puesto, deben tenerse presente tres estados psicológicos críticos: Percepción del significado: el grado en que el ocupante de un puesto percibe su trabajo como importante, valioso y que contribuye a algo. Percepción de responsabilidad: es la profundidad con que el ocupante se siente responsable y relacionado con los resultados de su trabajo. Conocimiento de resultados: es la comprensión del ocupante sobre su desempeño laboral efectivo Remuneraciones y beneficios. Otro aspecto a tener en cuenta a la hora de diseñar el puesto son las remuneraciones, que están constituidas por el salario básico, los premios, los beneficios legales o voluntarios de la empresa y las cargas sociales. Queda en evidencia que deben analizarse otros beneficios además del salario: «Concentra las diferentes gestiones y actividades en relación con la remuneración de los colaboradores de todos los niveles, desde la política retributiva y la compensación salarial hasta beneficios de cualquier tipo o especie» (Alles 2012). La remuneración económica, según Chiavenato (2009) puede ser directa e indirecta. La directa se refiere al pago que recibe el empleado en concepto de salarios, bonos, premios y comisiones. La remuneración económica indirecta, posee una estrecha relación con el convenio colectivo de trabajo, y todo el conjunto de prestaciones y servicios sociales que otorga la empresa. Entre ellos se encuentran las vacaciones, los bonos, gratificaciones, comisiones por ventas, entre otros. Es así que la remuneración constituye todo lo que recibe el empleado a cambio de su trabajo. Por lo tanto, el salario es una transacción más que compleja, dado que cuando una persona acepta un determinado puesto, se obliga a llevar adelante una rutina diaria, con un conjunto de actividades estandarizadas, a través de un sistema de relaciones que impliquen llevar adelante su tarea. «El ser humano empeña parte de sí mismo, de su esfuerzo y de su vida, a cambio de ese elemento simbólico (el dinero) e intercambiable» (Chiavenato 2009). 12

7 3.3 Atracción, selección e incorporación de personas Una vez que ya se han diseñado los puestos, y tenido en cuenta las cualidades, capacidades y habilidades que deben poseer los candidatos al puesto, se determinaron las remuneraciones y beneficios, llega el momento de pasar a la etapa de reclutamiento de personal. Según expresa Fagalde (2013), el desafío actual del mundo empresarial, consiste en saber reclutar y mantener el talento dentro de las organizaciones, ya que como se dijo al inicio, constituye el principal diferenciador competitivo, y la clave radica en generar las condiciones necesarias para que el personal pueda liberar todo su potencial. Acosta, Fernández y Mollón (2002), hacen referencia al reclutamiento de personal, e introducen un concepto muy llamativo, el de «salario emocional», frente al salario económico. Ya no basta con la retribución económica, sino alcanzar la satisfacción total con la tarea que se lleva a cabo, como parte de la vocación de servicio del empleado. Es decir, la idea es brindar al personal una retribución emocional, que cubra las expectativas en el área de sentimientos, percepciones, pensamientos, emociones y relaciones. Esto a su vez genera que el personal esté más involucrado con la empresa y sus miembros. Uno de los grandes desafíos, en relación al reclutamiento de personal, es tener en cuenta la adecuación persona puesto de trabajo. Esto es la «relación que se establece entre los conocimientos, la experiencia y las competencias que un puesto requiere y los del ocupante de esa posición. Para la determinación de la adecuación persona-puesto de trabajo deberán, primero establecerse los requisitos del puesto y luego habrá que evaluar a su ocupante considerando cuatro elementos: conocimiento, competencia, experiencia y motivación» (Martha Alles 2012). Paralelo al reclutamiento de personal, desde la empresa se deben establecer condiciones que hagan atractivo para los posibles postulantes al puesto, ingresar a la misma. Por lo tanto, para la atracción y retención de personal a la organización, hoy es determinante la forma en que ésta satisface la demanda de mayor desarrollo profesional, oportunidades de lograr carrera dentro de la empresa, y lograr un equilibrio entre los intereses personales y el trabajo. Luego del reclutamiento y selección del nuevo integrante, el proceso siguiente es el de inducción del nuevo miembro a la empresa. Muchas veces, este momento es pasado por alto por los directivos, lo cual conlleva a generar malestares y frustraciones en el integrante que se está incorporando, sumado al temor y nerviosismo que trae por la tensión que genera empezar a trabajar en una empresa nueva. Este momento que transita el nuevo miembro en la empresa se denomina proceso de socialización según Ivansevich, Donelly y Gibson (2001). 3.4 Evaluación de desempeño. Continuando con el análisis de los subsistemas de Alles (2012), una vez que el personal ya fue inducido y se desempeña dentro de la empresa, se plantea la necesidad de controlar de qué manera se están llevando a cabo las tareas a su cargo. Esto implica efectuar una evaluación de desempeño. Se trata de una herramienta que aporta datos que describen la performance del trabajador, en un período de tiempo, ponderándose su rendimiento, a través de un criterio de 13

8 medición objetivo. Por lo tanto, el perfil del empleado y el puesto, son los vectores que constituyen el parámetro del desempeño. Por su parte, para el trabajador, la evaluación de desempeño, le aporta una retroalimentación de la tarea que lleva a cabo a diario. Además, es una herramienta pertinente para evaluar el reclutamiento, selección y orientación de las personas. Asimismo, genera la información para decidir promociones internas. Para la evaluación de desempeño del personal, Chiavenato (2000) propone, entre otros, el método de elección forzada. El mismo consiste en tres grupos, el primero de ellos, de desempeño, que alude a cantidad y calidad de trabajo llevado a cabo. El segundo, está constituido por conocimiento y desempeño del cargo, donde se incluye conocimiento del cargo, frecuencia, puntualidad, hábitos de seguridad y buena administración del cargo. Por último, el tercer grupo, es el de características del individuo, donde se incluyen espíritu de cooperación, iniciativa, inteligencia, exactitud, adaptabilidad, personalidad, conducta, talento, salud, aseo, apariencia, entusiasmo y potencial, entre otros. 3.5 Desarrollo y planes de sucesión Alude a cómo se prepararán y desarrollarán las personas, frente a la posibilidad de un asenso interno. Se debe identificar, para ello, si el personal requiere el aprendizaje de conocimientos adicionales o el desarrollo de competencias. El primero de ellos, es la detección de los saberes requeridos en una temática específica para, en función de esto, plantear las estrategias de desarrollo. Mientras que el desarrollo de competencias se refiere a la necesidad de generar acciones destinadas a obtener un determinado nivel de madurez para un puesto específico. 3.6 Formación La formación son todas aquellas actividades formativas planteadas desde la empresa, para alcanzar la capacitación, desarrollo o educación de sus empleados. La capacitación es el conjunto de acciones que tienen la intención fundamental de facilitar en las personas las competencias y la motivación necesarias para desempeñar eficaz y eficientemente sus puestos actuales y futuros. Para ello, es importante resolver algunos problemas de coherencia en cuanto a la capacitación, que se consideran de gran ayuda al plantearse esta instancia en la empresa. En principio, que exista relación entre lo que se necesita y lo que se enseña, entre lo que se enseña y lo que se aprende, entre esto y lo que se usa en la práctica; y finalmente que lo que se usa en la práctica se sostenga en el tiempo. Es clave, que por un lado, que se perciba a la educación como una inversión y no un gasto, dado que genera en el personal una mejora en la calidad de su desempeño. Y por el otro, se parta de la detección de necesidades de capacitación, a partir de un diagnóstico, para recién arribar a las temáticas requeridas para incluir en la formación. 14

9 Conclusión Para administrar el capital humano no existen principios universales, dado que depende de la situación de la empresa, el contexto, las tecnologías que se utilizan, las políticas y normas vigentes, la cultura organizacional y, sobre todo, la calidad y cantidad de personas que componen la organización. Es por esto que la gestión del personal es situacional, dado que requiere técnicas flexibles y adaptables, en miras siempre de un desarrollo dinámico. El hecho de conducir personas ha sido desde siempre un gran desafío, y en la actualidad requiere una nueva visión de gestión, que no se restringe sólo hacia la liquidación de sueldos y alcanzar la eficiencia en la administración del personal. En el pasado, gestionar el capital humano se caracterizaba por definir políticas genéricas, que recaían sobre la totalidad del personal de la organización. Estrategias normalizadas, con la creencia que las personas eran todas iguales. Pero en la actualidad, sucede todo lo contrario, se analizan las unicidades de los miembros de la organización, partiendo de la ecuación, a mayor diferencia entre las personas, mayor potencial creativo, sin perder de vista los objetivos planteados en la visión y misión. Teniendo en cuenta el desafío que implica la gestión del capital humano, es que se evidencia la necesidad de apuntar a su fortalecimiento y desarrollo, a través, por ejemplo, de programas de capacitación que contemplen tanto las necesidades del personal como los objetivos de la empresa, trabajar en desarrollar el concepto de salario emocional, tener en cuenta la adecuación persona puesto de trabajo, la conciliación de la vida profesional personal del trabajador, entre otras. Esto implica un cambio de visión en la administración de este capital, con el norte puesto en la autorrealización del individuo en la empresa. Ante estos innegables desafíos del día a día de la gestión del capital humano, es importante mantener como guía una visión que trascienda la coyuntura y que queda expresada en la frase de Alejandro Melamed (2010): «Seguramente hay millones de pequeñas circunstancias que hacen a la felicidad de un individuo, pero podríamos sintetizarlas en una: la realización humana, que consiste en hacer coincidir el ser efectivo de la acción, el del trabajo y el de la vida diaria, que es el que nos permite la formación de nuestra esencia, de nuestra existencia. Ser auténtico es ser feliz, es realizarse». 15

10 Bibliografía: Acosta, A.J.; Fernández, N. y Mollón, M. (2002). Recursos Humanos en Empresas de Turismo y Hostelería. Madrid: Pearson Educación. Alles, M. (2006). Desempeño por competencias. Evaluación 360º. Buenos Aires: Granica. Alles, M. (2011). Diccionario de términos RRHH. Buenos Aires: Granica. Alles, M. (2012). Social Media y Recursos Humanos. Buenos Aires: Granica. Chiavenato, I. (2009). Administración de Recursos Humanos. El capital humano de las organizaciones (9ª Ed.). México: Mc Graw Hill. Fagalde, A. (2013). Recursos Humanos y alineados al negocio. Mercado. (Abril 2013: 88) Ivansevich, J., Donelly, J & Gibson J. (2001). Comportamiento Organizacional (10º Ed.). México: Thomson Learning Editores. Levy Leboyer, C. (2000). Gestión de competencias. Barcelona: Ediciones Gestión Melamed, A. (2010). Empresas + Humanas. Mejores personas, mejores empresas. Buenos Aires: Planeta. Buenos Aires. Argentina Sastre Castillo, M. (2003). Dirección de Recursos Humanos. Un enfoque estratégico. Madrid: Mc Graw Hill. 16