CASOS DE GESTIÓN AVANZADA

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1 CASOS DE GESTIÓN AVANZADA Foro Conocimiento Empresa-Universidad Ingemat La perseverancia de un equipo humano para alcanzar una posición en el sector de automoción a través de la innovación En colaboración con: UPV/EHU, Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales y de Telecomunicaciones

2 Autores: Jon Olaskoaga, Eva Velasco, Itziar Martínez de Alegría e Ibon Zamanillo. UPV/EHU, Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales y de Telecomunicaciones. Cluster Conocimiento Parque Tecnológico de Bizkaia Edificio Zamudio (Bizkaia) Agradecimientos: a INGEMAT, por su colaboración en la elaboración de este caso. Coordinación: Javier Zarrabeitia Miñaur Edición y diseño: PMP Conocimiento y contenidos de gestión Telesforo Aranzadi, 3-6.º Bilbao Estos textos han sido elaborados con la aprobación de INGEMAT. Reservados todos los derechos. Queda prohibido reproducir parte alguna de esta publicación, cualquiera que sea el medio empleado, sin el permiso previo del editor. Los editores no se hacen responsables de las opiniones vertidas por los autores de esta publicación, ni comparten necesariamente sus criterios. ISBN: Depósito legal: BI

3 INGEMAT La perseverancia de un equipo humano para alcanzar una posición en el sector de automoción a través de la innovación Comienza nuestra primera visita a Ingemat de la mano de Alejandro Navarro (responsable de calidad y recursos humanos de la empresa), que a través de los pasillos nos guía hacia la sala de reuniones. Al poco tiempo entran tres de los históricos de la compañía: Víctor Picó, Pedro Dueñas y Jorge Darpont. Llevan toda una vida trabajando en y para Ingemat de forma autodidacta, imprimiéndole el carácter que actualmente tiene. El ambiente es distendido, se respira un espíritu de camaradería y las bromas se repiten. Parece que les gusta recordar su historia y las experiencias que les ha tocado vivir. Lo que iba a ser una reunión de una hora se ha convertido en un interesante debate de tres horas que nadie quiere que termine... La verdad es que podíamos escribir un libro con todo lo que nos ha pasado, comenta en un momento el presidente, Víctor Picó. Y es que, a decir verdad, la apasionante historia de esta empresa y el conocimiento que su cuerpo directivo demuestra poseer de los detalles del sector de la automoción darían para llenar las páginas de un manual. Si el sector de automoción es complejo y tormentoso, las personas que son el corazón del proyecto Ingemat han sabido con su perseverancia a lo largo de 17 años de trayectoria de la empresa capear el temporal y hacerse un hueco en el sector. Hoy día, siguen sintiéndose jóvenes y con entusiasmo para seguir avanzando contra viento y marea hacia ese horizonte que, con la creatividad que les caracteriza, son capaces de vislumbrar. Veamos cuál ha sido el pasado, presente y futuro de esta gran ingeniería vasca. 3

4 CASOS DE GESTIÓN AVANZADA 4 Evolución histórica de la empresa: del pequeño taller de Larrabetzu al liderazgo en sistemas de producción de conjuntos exteriores Ingemat es una ingeniería ubicada en el Parque Tecnológico de Zamudio, dedicada al diseño de líneas de montaje para el sector automovilístico. Fundada en 1986, Ingemat ha pasado de ser una empresa formada por cinco personas y que facturaba, en el mejor de los casos, lo justo para poder sobrevivir, a convertirse en la empresa líder en su especialidad, con una plantilla aproximada de cien empleados y con una facturación de 20 millones de euros. Cómo ha conseguido esta empresa pasar de ser un pequeño taller de inventos, situado en Larrabetzu, a crecer y convertirse en referente en un sector tan complejo y exigente como el de la automoción? Período : fundación de Ingemat; los inventos y la línea blanca Los orígenes de Ingemat hay que buscarlos a comienzos de la década de los ochenta en el entorno de los fabricantes de línea blanca en la provincia de Bizkaia, en concreto en Udala, una ingeniería que formaba parte del grupo Magefesa. Esta empresa, que había trabajado para empresas del entorno como Fabrelec y Teka, se dedicaba al diseño de producto y desarrollo de proceso, así como al diseño de procesos automatizados. En aquella época se intuía el crecimiento de la demanda de servicios relacionados con la ingeniería de automatización. A partir del año 1982, el grupo Magefesa se sumergió en un proceso de crisis que finalizó con la suspensión de pagos del grupo en el año A raíz de esta crisis y con la intención de sacar partido de la experiencia acumulada en proyectos relacionados con la automatización, Víctor Picó lideró la puesta en marcha de un nuevo proyecto empresarial en el que tomaron parte cinco antiguos ingenieros de Udala. Así fue como nació Ingemat en marzo de 1986: de la mano de un grupo de jóvenes emprendedores, algunos de los cuales constituyen, aún hoy, el alma mater de la empresa. Este hecho no carece de relevancia, ya que, después de 17 años de andadura, nos encontramos ante un equipo directivo que permanece fiel a un proyecto de empresa ideado y construido gracias al esfuerzo de todos ellos. Tal como lo expresaba uno de los históricos de la casa, Jorge Darpont, actual Director Corporativo de Ingemat: Llevamos 17 años trabajando para la misma empresa, hemos ido tomando las decisiones en Vista aérea de Ingemat en el Parque Tecnológico de Bizkaia.

5 INGEMAT. La perseverancia de un equipo humano para alcanzar una posición en el sector de automoción equipo y aprendiendo de ello. Nos hemos guiado siempre por nuestro proyecto de empresa, liderado sin duda por Víctor Picó. No obstante, de lo que realmente somos conscientes en la actualidad es de que todo esto no hubiera sido posible de no ser por las personas que trabajan en Ingemat, que son el valor más importante de la empresa, y el hecho de trabajar como un equipo, que ha sido una de nuestras grandes bazas. Inicialmente, Ingemat se ubicó en una pequeña oficina en Algorta, donde se realizaron los primeros proyectos. Ante la falta de espacio adecuado para realizar el montaje final, se decidió traspasar la actividad al Elkartegi de Larrabetzu. En la nueva nave, Ingemat disponía de 300 metros cuadrados para las operaciones de producción y de unos 150 metros cuadrados de oficinas. Ingemat nació como ingeniería de automatismos que realizaba instalaciones principalmente para el sector de línea blanca, aunque también se dedicó al diseño de todo tipo de automatismos a medida. Víctor Picó recuerda aquellos años con cierto tono nostálgico: Fue sin duda la época de los inventos, en la que los clientes necesitaban máquinas especiales para automatizar un montaje o un proceso de trabajo sobre una pieza, pero tenían un desconocimiento absoluto de cómo debían ser estas máquinas. Según fabricábamos la máquina, el cliente nos iba explicando sus necesidades. Fueron años de aprendizaje tanto técnico como actitudinal. Estos primeros pasos enseñaron al equipo fundador que debía afrontar con creatividad e ilusión cada nuevo proyecto y perder el miedo a abordar nuevas tareas. Los primeros clientes de Ingemat provenían de la cartera de la ingeniería Udala y eran empresas que habían solicitado servicios de automatización, sobre todo en el campo del sector del pequeño electrodoméstico. Uno de los proyectos más importantes de aquella primera época tuvo como cliente a Bosch Siemens. Este primer pedido importante supuso la fabricación de máquinas de procesado de cuerpos de frigoríficos y, a diferencia de otros pedidos, suponía una colaboración seria con una empresa que disponía de su propia ingeniería de procesos, que establecía especificaciones muy concretas a las que Ingemat debía dar respuesta. Estos primeros años de Ingemat fueron los de la lucha diaria por la supervivencia. La obtención de un margen razonable resultaba una ardua tarea en la mayor parte de los proyectos; sin embargo, Víctor Picó sabe extraer también el lado positivo de esa parte de la historia de Ingemat: En aquella época no ganábamos dinero, pero sí conseguimos aprender. De hecho, la única forma de ganar dinero era repetir una máquina; ésa fue la razón por la cual nos decidimos en un primer momento por la línea blanca, ya que, una vez realizado el primer modelo, la ejecución del segundo era mucho más sencilla; era sólo a partir del segundo modelo cuando lográbamos rentabilizar toda la operación. El primer contacto con el mundo del automóvil vino de la mano de la empresa Talleres Orán, un estampador de Santander. El trabajo consistió en suministrar una célula para el frontal del 131 Supermirafiori, un modelo de la marca Seat de la época. Éste fue el primer paso en un sector al que la empresa vasca quedaría ligado a partir de entonces. Sin embargo, la primera oportunidad de cierta importancia en el sector de la automoción vendría del proyecto de Grupo Industrial-IDC y, más concretamente, por el pedido de una de las empresas integrantes en dicho grupo: Futyma. El proyecto de constitución de IDC era una idea pionera en el sector de automoción, cuyo objetivo era la consecución de un grupo empresarial de servicio integral. En él tomaban parte, además de la ingeniería Ingemat, la matricería Candemat; Futyma, empresa ubicada en Barcelona (actual grupo Sabadell) especializada en matricería, estampación y soldadura de conjuntos; Modelmat, localizada en Zamudio y dedicada a la fabricación de modelos de poliespán para fundición y mecanizado Cómo ha conseguido esta empresa pasar de ser un pequeño taller de inventos, situado en Larrabetzu, a crecer y convertirse en referente en un sector tan complejo y exigente? 5

6 CASOS DE GESTIÓN AVANZADA 6 Los primeros años enseñaron al equipo fundador que debía afrontar con creatividad e ilusión cada nuevo proyecto y perder el miedo a abordar nuevas tareas de series cortas de fibra de carbono para el sector aeronáutico; Araluce, dedicada a matricería; y, por último, Fundiciones Portugalete, que realizaba fundido en gris para troqueles. Las condiciones para la creación de IDC eran las óptimas: un grupo de empresas participadas por el mismo grupo de accionistas y que abarcaban todas las actividades necesarias para ser proveedores de servicio completo. Este grupo era en cierto modo un exponente anticipado de lo que hoy constituye una tendencia generalizada en el sector. Con la perspectiva que otorga el tiempo, Jorge Darpont interpreta lo siguiente: Si ese grupo hubiera cuajado, hoy sería un gran proveedor del automóvil del tamaño y estilo de Gestamp o CIE Automotive, y probablemente llevaría años cotizando en bolsa. En el seno de este grupo, Ingemat obtuvo su primer gran proyecto en el sector de automoción, que supuso la realización de una serie de instalaciones para un fabricante de automóviles de Alemania del Este (Watburg, Trabant). El pedido fue encargado a Futyma en 1987 y consistía en automatizar una línea de montaje destinada al capó delantero, las aletas y los pasos de rueda delanteros del vehículo; en definitiva, todo el bloque delantero. Candemat y Araluce fabricaron las matrices, mientras que el resto de las empresas del grupo, subcontratadas por Futyma, realizó las líneas de ensamblaje. Aunque este pedido no exigía los elevados niveles de calidad requeridos por parte de las empresas instaladas en Europa Occidental, supuso una adecuada carta de presentación para poder conseguir contratos adicionales en el mercado automovilístico. Fue así como empezaron a trabajar no sólo en la RDA, sino también en Bélgica, Francia y oeste de Alemania. Las nuevas perspectivas que ofrecía el sector del automóvil a través de la colaboración con IDC, unida a la crisis que estaba atravesando el sector de línea blanca, los reducidos márgenes que proporcionaban los inventos y la discontinuidad en la demanda del sector de línea blanca, hicieron que Ingemat terminara por volcarse en el sector del automóvil, al que pronto comenzó a dedicarse en exclusiva. En el año 1991, se consiguió un importante pedido para la empresa Kuka Schweißanlagen, importante ingeniería alemana dedicada al sector automovilístico, para la fabricación de tres instalaciones en su fábrica de Rusia. A partir de ese momento, Kuka se convertirá en un contratista habitual de Ingemat. El volumen del citado pedido era de tal magnitud, que facilitó enormemente la decisión de Ingemat de dedicarse en exclusiva al sector del automóvil, así como la de cambiar la ubicación de la empresa. Período : instalación de Ingemat en Zamudio, abandono del sector de línea blanca y apuesta decidida por el sector del automóvil La fase de prosperidad que vivió Ingemat a comienzos de los noventa y la expansión de sus operaciones hacían cada vez más difícil seguir funcionando dentro de las instalaciones de Larrabetzu, ya saturadas, hasta el punto que en el año 1990 la mayor parte del Elkartegi estaba copado por los talleres de Ingemat. Además, los nuevos pedidos requerían instalaciones de mayor tamaño que las de Larrabetzu, con lo que la necesidad de una nueva ubicación era incuestionable. Si bien la decisión sobre la nueva ubicación de la empresa no fue en absoluto sencilla, al final se optó por localizar la empresa en el recién creado Parque Tecnológico de Zamudio. Las expectativas de crecimiento de la empresa, la imagen de calidad asociada a las empresas del Parque y la cercanía al aeropuerto de Bilbao primaron sobre la consideración del coste en la decisión de esta localización para las nuevas dependencias de la empresa. En el año 1992, finalizada la última entrega del contrato para la empresa Kuka, Ingemat comienza a trabajar para la multinacional General Motors gracias a su vínculo con Candemat y Futyma. No obstante, la apuesta por este gigante del

7 INGEMAT. La perseverancia de un equipo humano para alcanzar una posición en el sector de automoción sector resultó ser muy arriesgada y concluyó en una importante crisis financiera. Para la dirección de Ingemat, la crisis supuso la constatación de que trabajar en el sector de automoción requería una solidez financiera de la que la empresa carecía en aquel momento, es decir, una base sobre la que pudiera afrontar inversiones tanto en medios materiales como en I+D y en diseño, que en ocasiones son específicas de un proyecto o de la relación con un cliente concreto que supusieran una considerable dosis de riesgo. Como consecuencia de lo anterior, en 1993 el grupo IDC se acabó desmembrando e Ingemat sufrió pérdidas por valor de un millón de marcos alemanes de la época y el gasto financiero de la empresa se elevó por encima del 10% sobre ventas, mientras que su margen no superaba el 4%. La debilidad de la situación financiera requería la participación de algún socio que aportara capital al proyecto. Ya entonces se entendía que la salida óptima pasaba por la entrada en el capital social de la empresa de un socio industrial con el que pudiera adquirir una mayor dimensión y de cuya colaboración pudieran extraerse algunas sinergias. Sin embargo, como solución temporal, la empresa tuvo que recurrir a un socio financiero que resolviera la situación de urgencia para afrontar más tarde la búsqueda de un socio industrial. De entre las alternativas posibles se optó por recurrir a la sociedad de capital riesgo Ezten. La operación implicó una triple aportación de recursos financieros. Por un lado, los socios tuvieron que aportar capital, lo que supuso el abandono de uno de ellos y que la participación de otro pasara a ser minoritaria. Por otro lado, la sociedad de capital riesgo Ezten también participó en la ampliación del capital social de la empresa. Y, por último, Ingemat accedió a un préstamo participativo de Luzaro. Una vez saneada la estructura financiera de la empresa, comienza una fase de crecimiento sostenido en Ingemat ligada a su progresiva incorporación en el sector, que la une a clientes como Mercedes, General Motors o PSA. Entre los trabajos más destacados de este período se encuentra el llevado a cabo para Mercedes. Este proyecto Una vez saneada la estructura financiera, comienza una fase de crecimiento sostenido en Ingemat ligada a su progresiva incorporación en el sector, que la une a clientes como Mercedes, General Motors o PSA 7 Taller de Ingemat en el polígono Larrabetzu.

8 CASOS DE GESTIÓN AVANZADA 8 Una de las prioridades consistía en conseguir trabajar como proveedores de primer nivel, en relación directa con los grandes productores Desarrollo de proyecto en Renault Argentina (1996). permitió a Ingemat desarrollar su sistema de engatillado, una tecnología básica en la fabricación de las puertas y otras partes móviles del vehículo. El sistema de engatillado ha sido, en sí mismo, una de las bases sobre la que se ha sostenido la competitividad de la empresa. Gracias al dominio de esta tecnología, Ingemat consiguió firmar su primer gran contrato para la venta de máquinas de engatillado con General Motors, exactamente el 6 de noviembre de 1995, como quedó bien registrado en el posavasos de cerveza con la que brindaron por el acontecimiento. Las circunstancias que han rodeado la gestación y el desarrollo del sistema de engatillado de Ingemat constituyen además una especie de seña de identidad de la empresa. Así se desprende al menos de las palabras de Picó: Con el engatillado creo que se demuestra nuestra vocación innovadora y que somos un poco inventores. Hemos creado soluciones para todo tipo de doblados de chapa. También hemos desarrollado un software de simulación único en el mercado y hemos extendido nuestra gama para ofrecer todo tipo de soluciones a nuestros clientes. Período 1998 en adelante: establecimiento de alianzas y potenciación de los recursos humanos derivada de una apuesta por la calidad total Desde el momento en el que Ingemat decide volcarse en exclusiva en el sector de automoción, una de las ideas que ha rondado por la cabeza de los dirigentes de la empresa es que debían conseguir trabajar como proveedores de primer nivel, en relación directa con los grandes productores. Pertenecer al sector del automóvil es como ir en un tren: el último vagón va pegando bandazos. Trabajar como proveedor de segundo o tercer nivel implica que, si el negocio va mal, tú eres el primero que pierde, y si va bien, eres el último en enterarte, ya que la mayor parte del margen se ha dispersado en los niveles anteriores. Trabajar con intermediarios supone, además de una pérdida de margen, una pérdida de información relevante por no dialogar directamente con el comprador final, describe Pedro Dueñas, Director General de Ingemat. No obstante, lograr este objetivo de trabajar a primer nivel exige una dimensión que Ingemat no poseía en aquel momento. En 1998 se llevó a cabo una reflexión estratégica que dio origen al

9 INGEMAT. La perseverancia de un equipo humano para alcanzar una posición en el sector de automoción plan estratégico para el período En dicho plan quedaba recogida la necesidad de alcanzar una mayor dimensión y, como consecuencia, el objetivo estratégico de buscar un socio que proporcionara a la empresa acceso a nuevas tecnologías y dimensión para poder afrontar proyectos de mayor envergadura. Como resultado de esta búsqueda, Ingemat da entrada en el año 2000 a un nuevo socio en la empresa: el grupo japonés Hirotec. Hirotec era un socio que ofrecía presencia internacional con plantas productivas en Asia y América, y con capacidad de ofrecer desde la ingeniería e, incluso, la colaboración con sus clientes en el diseño del producto, hasta la provisión de troqueles y otros utillajes, o el suministro de partes móviles pre-ensambladas. Por su parte, la empresa japonesa podía obtener ventaja de su relación con Ingemat por diversas razones. La fundamental consistía en la posibilidad de desarrollar una plataforma estable en el mercado europeo que le permitiera acceder a los fabricantes europeos de automóviles, que ya le venían planteando esta exigencia. Además, Hirotec se beneficiaría de ciertas complementariedades tecnológicas y, en concreto, ganaría un acceso privilegiado a la tecnología de engatillado de Ingemat, que podría incorporar a sus propias ofertas. La alianza con la empresa japonesa se selló en 2000 y supuso la adquisición por parte de la empresa japonesa del 50% del capital social de Ingemat. Se acordó, asimismo, que el voto de calidad correspondiera a Víctor Picó, que, de este modo, no renunciaba al control de su proyecto empresarial. Ingemat veía respaldado su proyecto por una compañía de cierta dimensión y que ofrecía la garantía de una presencia considerable en el sector, al tiempo que no perdía su identidad como proyecto empresarial. La insistencia de Víctor Picó en mantener el control de la empresa es buena muestra de su actitud y refleja la vinculación personal de este empresario con el proyecto. Posteriormente y como acción complementaria a la alianza alcanzada con el Grupo Hirotec, Víctor Picó aprovechó la participación minoritaria que tenía en la empresa Candemat, matricería localizada en territorio cántabro, para adquirir una posición de control. Su objetivo no era otro que promover una acción coordinada de ambas empresas para potenciar su peso en el mercado europeo y aprovechar las sinergias existentes entre el diseño de las líneas, la fabricación de matrices y la fabricación de las líneas de montaje. Ingemat y Candemat podrían ofrecer al cliente que así lo solicitara matrices y En la alianza con Hirotec, el voto de calidad corresponde a Víctor Picó, que no renuncia al control de su proyecto empresarial 9 CUADRO 1. EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD EN INGEMAT El desarrollo de una Política de Calidad con objetivos concretos y la apuesta por una mejora continua han hecho posibles los siguientes logros: 2003: Certificación según Norma ISO 9001: : Definición y despliegue de Políticas de Calidad 2001/2003. Renovación de la Certificación ISO 9001: : Autoevaluación según Modelo EFQM. 1997: Certificación según Norma ISO 9001: : Homologación según referencial EAQF como Proveedor Categoría A (máxima posible) para el Grupo PSA y Renault. 1994: Aprobación e implantación de la primera edición del Manual de Procedimientos. 1993: Aprobación de la primera edición del Manual de Calidad.

10 CASOS DE GESTIÓN AVANZADA 10 La última etapa se ha caracterizado por una potenciación del área de los recursos humanos, derivada de una apuesta por la Calidad Total o Excelencia en la Gestión líneas de montaje de manera perfectamente coordinada. El cliente obtendría de una vez los bienes de equipo que le permitirían emprender la producción de conjuntos soldados completos y se beneficiaría de las sinergias que se derivan de la ingeniería simultánea y el diseño coordinado de ambos procesos. Esta última etapa de Ingemat se ha caracterizado asimismo por una potenciación del área de los recursos humanos, derivada de una apuesta de la empresa por la Calidad Total o Excelencia en la Gestión. La trayectoria de Ingemat siempre ha estado vinculada a la mejora de la calidad, no sólo por el liderazgo desempeñado por la dirección de la empresa en este ámbito, sino también porque la búsqueda de una posición estratégica en un sector tan exigente en materia de calidad como lo es el de los conjuntos exteriores de carrocería así lo requiere. Es así como la empresa ha logrado homologarse como proveedor de categoría A, la máxima posible, para el Grupo PSA-Renault, obtener la certificación ISO 9001 y, en el año 2000, autoevaluarse a través del Modelo EFQM. Entre los objetivos más importantes que establece la política de calidad de Ingemat se encuentran la disminución del lead-time de los proyectos, la reducción de los no-conformes de los procesos internos, la mejora de la productividad y de la rentabilidad de los proyectos, el aumento de la satisfacción de los clientes y el aumento de la satisfacción de los trabajadores. Es precisamente en este último aspecto en el que desde hace unos años se ha centrado el esfuerzo de la dirección de Ingemat. Lo más importante en nuestra empresa son las personas; literalmente, se trata del valor de la compañía, y esto no es un tópico, afirmaba Jorge Darpont al subrayar la importancia que se le otorga al capital humano de la empresa. Una de las bazas más fuertes de Ingemat es que ofrece a su personal la posibilidad de alcanzar una alta capacitación gracias a su avanzado nivel tecnológico y continua innovación. En consecuencia, la gestión de los recursos humanos se convierte en un elemento indispensable para atraer y fidelizar a las personas de Ingemat. Cuando nos habla de los dos pilares de la gestión de los recursos humanos en la empresa capacitación y motivación, basada en la retribución, comunicación e implicación, Jorge Darpont demuestra tener muy clara la dificultad a la que se enfrenta la empresa y, al mismo tiempo, uno de los objetivos del plan de acción en esta materia. Tenemos que conseguir que los trabajadores estén mejor aquí que en cualquier otro sitio y crear las condiciones para que sea así. Para lograrlo hay que tener un proyecto encima de la mesa y saber comunicarlo, porque, si nuestros profesionales no ven un proyecto atractivo y no hablo sólo de dinero, no desearán seguir aquí y, si esto ocurriera, nos quedaríamos sin empresa. Además, la excelencia en la gestión de los recursos humanos es necesaria en una empresa como Ingemat no sólo para atraer y retener a las personas, sino también porque, en una empresa de las características de Ingemat, la calidad técnica y los recursos humanos están estrechamente ligados. Alcanzar objetivos de calidad técnica, imperativos en el sector del automóvil, resulta imposible sin una óptima gestión del activo más importante de la empresa: las personas que en ella trabajan y conviven. Con estos objetivos, en Ingemat se ha definido un plan estratégico de recursos humanos que cuenta con instrumentos específicos como un manual de funciones y puestos, encuestas de satisfacción del personal, desarrollo de competencias, etc. (véase el cuadro 2). Estas ideas han calado por completo no sólo en el discurso, sino también en la actitud e incluso en la manera de ser de todo el cuerpo directivo de la empresa. Pedro Dueñas explica en ese sentido que no se trata sólo de diseñar y producir máquinas, y de cumplir los plazos. Hay que hacerlas cada día mejor y para ello es imprescindible tener gente motivada que aporte su conocimiento, además de poder gestionar ese conocimiento de una manera documentada y escrita.

11 INGEMAT. La perseverancia de un equipo humano para alcanzar una posición en el sector de automoción Los resultados de la estrategia de recursos humanos lanzada en el año 2000 se han hecho notar en Ingemat: hay un mayor liderazgo y participación de las personas en la gestión de los proyectos; la gestión de la información y el conocimiento son más eficaces; se percibe una implicación progresiva de los trabajadores en los problemas de la empresa; y la comunicación y el entendimiento son mejores. Ingemat: actividad y especialización productiva Ingemat trabaja en exclusiva para el sector del automóvil suministrando instalaciones completas, llave en mano, para la fabricación de piezas de carrocería. La situación que ocupa Ingemat en el sector se entiende mejor desde la composición de la cadena de valor añadido en tres niveles de actuación distintos: 1. Los fabricantes se encargan de las primeras y de las últimas fases en la cadena de valor del automóvil, es decir, del diseño del producto y de su montaje final. 2. Los proveedores de primer nivel venden directamente al ensamblador final. La tendencia en el sector apunta a que estos proveedores suministran conjuntos funcionales completos. 3. Los proveedores de segundo nivel, cuyos clientes son los proveedores de primer nivel, a los que proporcionan principalmente piezas y componentes. La vocación de Ingemat consiste en actuar como proveedor de primer nivel siempre que esto le sea posible. En ocasiones, sin embargo, la magnitud de CUADRO 2. PLAN ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS Estrategia Potenciar personas capaces y motivadas con Ingemat, con valores de servicio al cliente, creatividad, trabajo en equipo y mejora continua. Objetivos Desarrollar una organización clara, aplanada, flexible y dinámica, que permita afrontar con solidez el objetivo de crecimiento. Potenciar la comunicación en la organización tanto a nivel individual como de grupo. Desarrollar sistemas y estilos de dirección que potencien los valores estratégicos. Mejorar la eficacia/competitividad de las personas de Ingemat, mediante la mejora de su capacitación y compromiso, así como su grado de satisfacción y motivación. Desarrollar y consolidar el área de Recursos Humanos. Responsabilidad de implantación Departamento de Recursos Humanos. Coordinación y seguimiento Comité de Dirección. Elementos de desarrollo Planificación previsional de Recursos Humanos Manual de organización general. Plan de comunicación. Sistemas de Recursos Humanos: Entrevista de valoración y desarrollo. (Basada en los sistemas de valoración, retribución, evolución profesional, despliegue de objetivos y formación/desarrollo de competencias). Sistemas de solicitud, acogida y selección de personal. Mecanismos de reconocimiento. Desarrollo profesional/curvas de carrera. Plan de desarrollo de competencias directivas: Liderazgo y comunicación. Sistema de prevención de riesgos laborales. Indicadores: Encuesta de satisfacción del personal, etc. 11

12 CASOS DE GESTIÓN AVANZADA 12 los pedidos es de tal envergadura, que supone una barrera insalvable para una empresa relativamente pequeña como Ingemat. En dichos casos, Ingemat tan sólo puede participar como subcontratista de alguna de las pocas grandes empresas que pueden prestar este tipo de servicios en el sector. En ausencia de dimensión, Ingemat ha tendido a la especialización en la fabricación y suministro de equipos para el ensamblaje de las partes móviles del automóvil (puertas, capós y portones), así como para techos solares, sin abandonar los equipos para laterales, pisos y techos. En el segmento del suministro de líneas y utillaje para la producción, Ingemat puede ofrecer un rango de actividades que van desde la ingeniería simultánea hasta la producción de líneas. Además, Ingemat puede completar esta oferta, lo que supone ofrecer un servicio más integrado, tanto por su extremo superior como por el inferior. Más cerca de las fases de diseño de producto, Ingemat colabora en ocasiones con sus clientes en el desarrollo de producto con vistas a alcanzar mayores cotas de manufacturabilidad, es decir, con la intención de ajustar el diseño del producto de manera que su fabricación resulte más sencilla y, por tanto, económica. Por su extremo inferior, el rango de actividades que constituye la oferta de Ingemat se completa con la fabricación de matrices a través de la colaboración con Candemat, que dispone de capacidad incluso para la fabricación de preseries. El cuadro 3 expresa el rango completo de actividades que completan la cadena de valor en el suministro a los ensambladores de automóviles de conjuntos de chapa soldados y en él se expresa con líneas la posibilidad de obtención de sinergias entre actividades diversas. Tendencias y requisitos del sector del automóvil y respuestas de Ingemat En el sector del automóvil, los fabricantes de vehículos plantean importantes exigencias a sus proveedores de primer nivel. Ser proveedor de primer nivel, donde los márgenes y la rentabilidad suelen ser más elevados, constituye un objetivo para muchos proveedores. Ingemat lucha por seguir teniendo como CUADRO 3. CADENA DE VALOR DE LA FABRICACIÓN DE PARTES MÓVILES PARA VEHÍCULOS 1. Styling 2. Diseño y desarrollo de producto 3. Reingeniería 4. Ingeniería simultánea Estampación Ensamblaje 5. Producción de bienes de equipo Matrices Líneas de ensamblaje 6. Estampación de las piezas y entrega al cliente

13 INGEMAT. La perseverancia de un equipo humano para alcanzar una posición en el sector de automoción clientes directos a los productores de automóviles; éste es uno de los objetivos expresos en la compañía desde su nacimiento. Y es que precisamente la dureza de los requisitos de pertenencia al sector actúa como barrera a la entrada, restringiendo el acceso al primer nivel de otros proveedores. En definitiva, las barreras a la entrada actúan en favor de la rentabilidad potencial en el primer nivel de proveedores. Tendencias En primer lugar, en el ámbito del suministro de materiales, los fabricantes llevan ya tiempo solicitando a sus proveedores conjuntos funcionales completos en lugar de piezas y componentes aislados. En la ingeniería y la producción de bienes de equipo también se tiende a solicitarlos en su globalidad. Estas dos tendencias coherentes entre sí presentan como estadio final lo que en el sector se denomina Full Vertical Approach (FVA, integración vertical completa), que implica la integración vertical de las actividades de ingeniería simultánea, la producción de bienes de equipo e, incluso, la producción y el suministro just-in-time de conjuntos funcionales completos (véase el cuadro 3). Cuando el FVA se hace realidad, el fabricante recibe el conjunto soldado que incorpora sin más a su cadena de montaje final. El FVA es, por tanto, la expresión más acabada del deseo de los fabricantes por desprenderse en bloque de determinadas fases de la cadena de valor. Otra de las tendencias del sector es la reducción de los proveedores. Esta segunda tendencia guarda estrecha relación con la propensión hacia los proveedores de conjuntos y el FVA. No obstante, tiene que ver también con que los fabricantes tienden a la provisión multifábrica; una tendencia que en el suministro de algunos componentes funcionales puede significar que el proveedor abastezca la totalidad de las plantas de un productor, pero que en la provisión de equipos para partes móviles implica, en todo caso, la provisión de las plantas que fabrican un mismo modelo de automóvil. Requisitos Las estrategias de los fabricantes suponen para los proveedores de primer 13 Simulación del proceso de engatillado.

14 CASOS DE GESTIÓN AVANZADA nivel unas reglas del juego que deben aceptar si desean continuar en el lugar que ocupan de la cadena de valor en el sector automovilístico. Los siguientes constituyen algunos de los requisitos de participación en el primer nivel 1 : 1. Actividades de I+D y capacitación técnica. Los proveedores dejan de depender de las soluciones técnicas de los fabricantes y deben ofrecer soluciones óptimas para sus diseños de producto y proceso. Los proveedores de equipo participan, junto con sus clientes, de manera cada vez más clara en el diseño de producto y en algunos casos en el styling. Además, en la medida en que deben ofrecer soluciones integradas, los proveedores se ven obligados a reunir competencias técnicas diversas (por ejemplo, en matricería y líneas de soldadura) al mismo tiempo. Esto es particularmente cierto cuando el proveedor quiere adoptar una estrategia FVA. 2. Dimensión. Tanto para ofrecer soluciones integradas verticalmente como para llegar a ser proveedores multiplanta, los proveedores de primer nivel deben disponer de suficientes recursos financieros, materiales, humanos y cognitivos. Las necesidades de dimensión proceden también de las ventajas que se derivan de la existencia de economías de escala en actividades como la I+D, el diseño o el necesario esfuerzo de inversión relacional que implica la entrada en el sector, que puede suponer la homologación del producto y que se deriva de la necesidad de homologación o del esfuerzo económico que implica la consecución de una cartera inicial de pedidos. 3. Presencia internacional. Implica atender todas las necesidades de los clientes, cada vez más globalizados, de manera que sea posible sacar provecho a las economías de escala y alcance en un ámbito más amplio, que en ocasiones puede abarcar todas las plantas de los fabricantes en cualquier lugar del mundo. 14 CUADRO 4. TENDENCIAS Y REQUISITOS DEL SECTOR, Y RESPUESTAS DE INGEMAT Tendencias: Provisión de conjuntos funcionales y FVA Reducción del número de proveedores Requisitos (para el proveedor de primer nivel): I+D y capacitación técnica Dimensión Presencia internacional Capacidad organizativa Respuestas de Ingemat: Cultura de innovación y gestión de la I+D+I Estrategia de alianzas Estructura matricial y gestión por proyectos Apuesta por la capacitación y motivación de las personas Generación de confianza y comunicación con el cliente Capacidad de subcontratación 1 Esta relación de requisitos proviene de Aláez, Bilbao, Camino y Longás: El sector de automoción: nuevas tendencias en la organización productiva, Civitas, Los autores se refieren al suministro de materiales, aunque incluyen algunas matricerías en su trabajo empírico. En cualquier caso, consideramos que buena parte de sus conclusiones sobre los requisitos de pertenencia al primer nivel de provisión es extrapolable a los proveedores de bienes de equipo como Ingemat.

15 INGEMAT. La perseverancia de un equipo humano para alcanzar una posición en el sector de automoción 4. Capacidad organizativa. El proveedor de primer nivel debe ofrecer soluciones organizativas a necesidades diversas: en primer término, necesidades organizativas derivadas de que los proyectos son de mayor tamaño y la complejidad técnica mayor; en segundo lugar, gestión de la relación con el cliente, que requiere canales e instrumentos que faciliten la comunicación; en tercer lugar, gestión de compras y subcontratación; y, finalmente, en la medida en que la dimensión se obtiene a través de la cooperación con otras empresas, la colaboración con los aliados estratégicos constituye un ámbito adicional que debe ser específicamente gestionado. Respuestas de Ingemat a las tendencias y requisitos del mercado Cultura de innovación y gestión de la I+D+I Ingemat ha afrontado con ambición el objetivo de liderazgo en tecnologías relacionadas con la fabricación de partes móviles que se ha propuesto alcanzar. El mayor logro de Ingemat en este sentido ha consistido, probablemente, en un sistema propio de engatillado de calidad contrastada y que ha satisfecho las exigencias de diversos fabricantes de automóviles, que lo prefieren a los sistemas de la competencia. En el desarrollo de una base técnica que le permita mantenerse a la vanguardia en las tecnologías que dan forma a su ventaja competitiva, Ingemat ha realizado un considerable esfuerzo en I+D: en 2002, el gasto en I+D representó el 2 83% del valor de las ventas de la empresa ese mismo año. En cualquier caso, Ingemat es consciente de la necesidad de complementar su esfuerzo interno a través de la cooperación con socios tecnológicos próximos como Robotiker, en cuya fundación Ingemat participó, o Inasmet; e incluso con centros universitarios como la Universidad de Estrasburgo y la Universidad de Hamburgo. Sin embargo, el empleo de recursos no es garantía de éxito en una actividad tan incierta como la innovadora; ni siquiera lo es la calidad de los recursos empleados. La innovación empresarial es fruto de una disposición colectiva hacia la innovación por parte de todo el cuerpo social de la empresa. Los resultados del pasado constituyen el mejor aval del esfuerzo presente y confieren a los técnicos una importante dosis de seguridad en su propio trabajo que en ocasiones resulta esencial. Por su parte, los recién llegados a la empresa se contagian del optimismo con el que se abordan los nuevos desafíos en Ingemat; se socializan en un contexto en el que no hay lugar para el temor al fracaso y en el que la necesidad del cambio se afronta con total naturalidad, tanto en las soluciones técnicas como en las de gestión. Un colectivo de personas preparadas cognitiva y actitudinalmente para la innovación es el mejor caldo de cultivo para nuevos espíritus innovadores, puesto que agiliza la transmisión tanto de conocimientos como de valores y pautas de comportamiento. Jorge Darpont entiende así la capacidad de innovación de la organización: Ingemat ha podido resolver todos los retos técnicos a los que se ha enfrentado. No hay ningún miedo a afrontar una tecnología diferente o hacer algo nuevo. Hay una cultura de innovación y de apoyo mutuo entre los personas, que permite que cualquier nuevo proyecto se consiga superar. De acuerdo con lo anterior, una de las principales fortalezas de la empresa consiste en que dispone de un colectivo perfectamente imbuido de una dinámica innovadora, lo cual implica una poderosa inercia que en su momento hubo de ponerse en marcha con dificultad, pero que en el presente es difícil de detener. Asimismo, en el mundo de los negocios, la innovación tiene sentido cuando resulta de ella que el cliente atribuye un mayor valor a lo que se le ofrece. Ingemat ha demostrado, al menos hasta el momento, una notable cualidad para orientar correctamente el esfuerzo innovador, lo cual implica hacerse siempre las preguntas adecuadas y Un colectivo de personas preparadas cognitiva y actitudinalmente para la innovación es el mejor caldo de cultivo para nuevos espíritus innovadores 15

16 CASOS DE GESTIÓN AVANZADA 16 enfocar la innovación hacia la satisfacción de las necesidades del cliente. Ésta es una actitud instalada en Ingemat y de cuya vigencia hay que atribuir su cuota de responsabilidad a su socio fundador y presidente, Víctor Picó. Estrategia de alianzas Adquirir una dimensión suficiente se ha convertido en un importante reto para los proveedores de primer nivel. La tendencia de los fabricantes a adjudicar proyectos o servicios completos de mayor volumen requiere que los proveedores tengan un gran respaldo financiero, pero, sobre todo, implica dominar diferentes tecnologías y disponer de un inventario de soluciones técnicas suficientemente completo, a lo que hay que sumar la competencia técnica y de gestión necesaria para afrontar con garantías la complejidad de un proyecto de este tipo. Todo lo anterior depende directa o indirectamente de la dimensión de la empresa y constituye un reto para una empresa relativamente pequeña como Ingemat. Para Ingemat, alcanzar una dimensión suficiente se ha convertido en una exigencia ineludible si desea seguir compitiendo con éxito como proveedor de primer nivel en el sector. Esta necesidad estuvo presente en la reflexión estratégica de la empresa prácticamente desde sus inicios, pero quedó expresa en el proceso estratégico de Las opciones de Ingemat pasaban por alguna de estas tres alternativas: Esfuerzo de crecimiento interno. Entrada en un grupo internacional. Estrategia de alianzas. La primera alternativa podía descartarse teniendo en cuenta la reducida dimensión de partida de la empresa. Lo mismo podía decirse de la segunda posibilidad en la medida en que el cuerpo social de la empresa y, al frente de él, Víctor Picó deseaban que Ingemat mantuviera una identidad y una manera de hacer propias que, en parte, podían considerarse la base de su éxito. Queda, por tanto, la alternativa del socio industrial, que ya se venía considerando desde la crisis de En aquel entonces resultó imposible encontrar un socio idóneo, razón por la cual se recurrió a la opción del capital riesgo, pero la necesidad de asociarse con Ingemat dispone de un equipo humano imbuido de una dinámica innovadora.

17 INGEMAT. La perseverancia de un equipo humano para alcanzar una posición en el sector de automoción una empresa en el sector que presentara un perfil complementario al de Ingemat tan sólo quedó aplazada para un momento más oportuno. Tras diversas negociaciones con varias empresas del entorno local de Ingemat y fuera de él, la opción que terminó cuajando fue la de Hirotec, una empresa pionera como proveedora de servicio completo. A primera vista, la ventaja de la alianza con Hirotec radica en dos hechos. Por un lado, la posibilidad de explotar la multiplicidad de complementariedades entre la empresa vasca y la japonesa. Estas complementariedades abarcan una doble dimensión: Complementariedad comercial. Hirotec ha desarrollado considerablemente su plataforma en Asia y América, en la que actúa a través de su filial Tesco, pero le conviene desarrollar su plataforma en Europa si desea atender a fabricantes europeos. Por su parte, Ingemat podría colocar sus máquinas a través de Hirotec en clientes asiáticos y americanos; sin embargo, la mayor aportación para Ingemat radica más en la posibilidad que le ofrece de mejorar su base en Europa. En este sentido, los procesos de integración y alianzas entre algunos clientes comunes de Hirotec e Ingemat, como Renault y Nissan o Ford y Mazda, despejan aún más las dudas sobre las ventajas de la cooperación entre estas dos empresas. Complementariedad tecnológica. Ingemat ha desarrollado una tecnología de engatillado propia y valorada por sus clientes, mientras que Hirotec dispone de una amplísima experiencia en matricería y ha desarrollado y estandarizado multitud de soluciones técnicas en este campo, destacando en sistemas de cambio rápido de troqueles y utillaje. No obstante, aún más importante se antoja la experiencia de Hirotec como empresa que ha abordado hasta sus últimas consecuencias la estrategia FVA: con la colaboración de Hirotec, Ingemat podría actuar como un proveedor de servicio completo para sus clientes europeos, tal como éstos demandan de manera cada vez más generalizada. A lo anterior hay que añadir, desde el punto de vista de Ingemat, el hecho de que su colaboración con Hirotec resuelve el problema de dimensión que impedía su acceso a los proyectos de mayor envergadura si no era como subcontratista de algún otro proveedor de mayor tamaño. De forma complementaria a la alianza con Hirotec, Víctor Picó adquirió el control en la matricería Candemat. Hoy día, estas dos empresas coordinan su acción comercial de manera que ofrecen, cuando el cliente así lo solicita, un servicio que aúna ingeniería, matricería y líneas de ensamblaje. Así lo expresaba Pedro Dueñas, Director General de la empresa: Con Candemat hemos formado un grupo con el que nos complementamos de una forma muy potente: desde el punto de vista de acceso al mercado y de servicio integral, de transmisión de conocimientos de una a otra, etc.. Estructura matricial y gestión por proyectos: calidad, flexibilidad y eficiencia Ingemat basa su organización en la gestión por procesos. Ingemat distingue entre procesos estratégicos, operativos y de apoyo. Los procesos operativos se fundamentan en una metodología de gestión de proyectos sobre la que se articula toda la estructura de la empresa. El desarrollo de cualquier proyecto en Ingemat implica una secuencia lógica de actividades que da comienzo con la captación de un cliente por parte del departamento comercial, para la realización, por ejemplo, de una línea de ensamblaje, y termina con su instalación o puesta a punto en casa del cliente. Queda patente que la calidad de las líneas y el utillaje de Ingemat, así como su fiabilidad cuestión importante cuando el cliente trata de explotar su inversión a lo largo de los cinco a diez años de vida del modelo, depende del esfuerzo Con la colaboración de Hirotec, Ingemat podría actuar como un proveedor de servicio completo para sus clientes europeos, tal como éstos demandan 17

18 CASOS DE GESTIÓN AVANZADA 18 La gestión por proyectos subraya la idea de que es tarea de todos lograr que el producto final de Ingemat cumpla las especificaciones del cliente y los requisitos de plazo, calidad y coste conjunto de todos los equipos de trabajo que intervienen en el proyecto a lo largo de su ejecución. El objetivo de la gestión por proyectos consiste precisamente en coordinar de manera eficaz todas las tareas necesarias para desarrollar un trabajo, mientras que la función del jefe de proyecto consiste en garantizar que la orientación del cliente final predomina en todas y cada una de dichas fases. Además, la gestión por proyectos subraya la idea de que es tarea de todos lograr que el producto final de Ingemat cumpla las especificaciones del cliente y los requisitos de plazo, calidad y coste. Ésta es una idea que los dirigentes de la empresa tienen bien clara: Ingemat son las personas que la integran y sus clientes. Los recursos humanos son lo principal de la empresa; sin ellos, sencillamente, no existiríamos, sentenciaba Pedro Dueñas. La metodología de gestión por proyectos en Ingemat se apoya en la estructura organizativa matricial. En dicha estructura se combinan una serie de departamentos funcionales (compras, ingeniería de diseño eléctrico, ingeniería de diseño mecánico, montaje y metrología y planificación) con otros departamentos de apoyo (comercial, I+D e informática, administración y finanzas, recursos humanos y calidad), cuya labor es servir de soporte a los gestores de los distintos proyectos. Es importante subrayar, en cualquier caso, que la estructura matricial es tan sólo el mecanismo a través del cual tienen lugar las relaciones y la gestión de proyectos en Ingemat. Proporciona un marco para coordinar y repartir el trabajo en la organización, pero de ninguna forma encorseta a las personas en funciones concretas. De hecho, si algo caracteriza a la estructura matricial, es la flexibilidad, la capacidad de innovación y el intercambio de información que proporciona, virtudes que la dirección de Ingemat ha interpretado asociadas al modelo matricial. Apuesta por la capacitación y motivación de las personas de Ingemat Las acciones en materia de recursos humanos se encuentran diseminadas a lo largo y ancho de la estructura de Ingemat. Éste es el principio básico de lo que en la empresa se denomina modelo CUADRO 5. GRÁFICO DE PROCESOS Planificación estratégica Proceso de gestión de proyectos Satisfacción de los clientes Gestión de la mejora continua Gestión de I+D Gestión de recursos humanos Gestión de seguridad y medio ambiente Gestión de infraestructuras Gestión financiera Gestión del sistema de información Gestión de márketing Requisitos/Expectitativas/ Necesidades de clientes Procesos estratégicos Procesos operativos Procesos de apoyo

19 INGEMAT. La perseverancia de un equipo humano para alcanzar una posición en el sector de automoción de dirección de personas descentralizado. Hasta hace unos años, los encargados de los diferentes departamentos, jefes de proyecto y jefes de equipo en la empresa se limitaban a tratar con sus subordinados, ahora colaboradores, las cuestiones técnicas, quedando aspectos como el reconocimiento, la retribución, la promoción, la valoración o la formación del personal en manos del departamento de personal. Tal como recuerda Alejandro Navarro, actual responsable del departamento de Recursos Humanos y Calidad, costó convencer a los diferentes jefes de que asumieran estas responsabilidades; sin embargo, gracias al convencimiento y ejemplaridad de la dirección general, los resultados han sido positivos, sobre todo en materia de comunicación e implicación de las personas en la empresa. Bajo este nuevo modelo de gestión de recursos humanos, todo puesto que incorpora responsabilidad sobre un equipo humano, como son los jefes de departamento, jefes de proyecto y jefes de equipo, debe asumir competencias para capacitar (que las personas sepan lo que tienen que hacer, que posean los conocimientos, habilidades y valores adecuados) y motivar a sus colaboradores (lograr el compromiso de los individuos y su satisfacción). Actualmente, los jefes de departamento, apoyándose en las opiniones de los jefes de proyecto y jefes de equipo, toman e influyen en decisiones relacionadas con la selección, la formación, la valoración, la retribución o la trayectoria profesional de sus colaboradores, que no subordinados (como eran considerados y tratados bajo el modelo anterior). En referencia a las funciones que quedan en exclusiva en el departamento de Recursos Humanos, Alejandro Navarro se expresa del siguiente modo: Ahora, nuestras tareas consisten, en primer lugar, en definir las políticas y sistemas de recursos humanos, necesarios para que los responsables puedan actuar y tomar decisiones; en segundo lugar, en apoyar a los responsables de departamento en la aplicación de dichas políticas y sistemas, 19 CUADRO 6. ORGANIGRAMA MATRICIAL DE INGEMAT DIRECTOR CORPORATIVO PRESIDENTE EJECUTIVO DIRECTOR GENERAL COMERCIAL COMPRAS INGENIERÍA DE DISEÑO ELÉCTRICO INGENIERÍA DE DISEÑO MECÁNICO MONTAJE Y METROLOGÍA PLANIFICACIÓN I+D E INFORMÁTICA JEFES DE PROYECTO ADMINIS- TRACIÓN Y FINANZAS RECURSOS HUMANOS Y CALIDAD

20 CASOS DE GESTIÓN AVANZADA así como en la resolución de problemáticas concretas; y, en tercer lugar, en potenciar el liderazgo, es decir, las habilidades de dirección, en todas aquellas personas de la empresa que dirijan equipos, mediante programas de desarrollo directivo que faciliten la implantación del modelo de gestión de recursos humanos de Ingemat. Generación de confianza y comunicación con el cliente Ingemat cuenta entre sus clientes con fabricantes principalmente europeos, entre los que destacan Daimler-Chrysler y PSA (Peugeot-Citröen). Como se ha indicado anteriormente, en ocasiones Ingemat trabaja también para proveedores de segundo nivel, entre los que se encuentran grandes ingenierías como Karmann o Kuka Schweißanlagen. La gestión de la relación con el cliente tiene un papel primordial en el sector. Las ventajas de la estrategia de externalización abordada por los fabricantes dependen en buena medida de la capacidad que demuestren ambas partes para llevar adelante una cooperación eficaz. De ella dependen, por ejemplo, las mejoras en costes que se espera obtener al hacer partícipe al proveedor en el diseño del producto o la posibilidad para el proveedor que diseñó las líneas del modelo anterior de obtener CUADRO 7. MODELO DE DIRECCIÓN DE PERSONAS DESCENTRALIZADO Tradicional Calidad Total 20 Jefe de Personal Jefe de Departamento Responsable de Recursos Humanos Responsable del Departamento Temas personales (Reconocimiento, aspectos laborales, retribución, valoración, formación, etc.) Temas técnicos Temas técnicos Temas personales Subordinado Colaboradores CUADRO 8. MODELO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Toda persona que dirige equipos en Ingemat necesita: Delegar Desarrollo directivo Políticas/sistemas de recursos humanos y a sus colaboradores debe: Capacitar + Motivar = Competitividad Conocimientos Habilidades Actitudes Comprometer/implicar Comunicar/reconocer Organizar

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