COMPETENCIAS GERENCIALES MATERIAL DE FORMACIÓN

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1 cali, valle COMPETENCIAS GERENCIALES MATERIAL DE FORMACIÓN

2 CALI, VALLE COMPETENCIAS GERENCIALES MATERIAL DE FORMACIÓN Julio 13, 14, 27 y 28, Agosto 3, 4, 10, 11, 17, 18, 24, 25 y 31, Septiembre 1, 7 y 8. Cali, Colombia

3 EL LADO HUMANO DE LA GESTIÓN Thomas Teal Resumen HAY ALGO EN LA GESTION QUE LE HACE PARECER TAN FACIL que todos pensamos que podríamos tener éxito donde otros fracasan. Pero la gestión no es algo fácil. Se espera que los directivos sean expertos en finanzas, desarrollo de producto, marketing, fabricación, tecnología y otras cosas, deben ser buenos en cuestiones como la estrategia, la persuasión y la negociación. Visión, fortaleza, pasión, inteligencia, ética, valor y tenacidad también son cualidades de rigor. No es de extrañar que la mayoría de los directivos parezcan rendir por debajo de lo esperado. No obstante, hay unos cuantos que personifican lo que es necesario para conseguir esa grandeza. No son los sospechosos habituales sobre los que leemos. Entre ellos se incluyen muchos directivos a los que conocemos personalmente. Son empresarios, directores de división, el director de la planta baja. Ha llegado el momento de cantar a los héroes desconocidos. Entre estos se incluyen las generaciones de Rosenbluth en Rosenbluth Travel, que demostraron la increíble calidad de su imaginación a la hora de reinventar su negocio una y otra vez. También esta Bill Sells de Johns-Manville, que personifico la integridad en la manera en que aplico a su negocio de fibra de vidrio la dura lección de la experiencia aprendida en su empresa con el amianto. Y Ralph Stayer de Johnsonville Sausage, cuya determinación para superar su propia necesidad de un

4 control total le ayudo a ser grande. Y no podemos olvidar al valiente George Cattabiani, de la División de Turbinas de Vapor de Westinghouse, que se lanzo al foso de los leones con unos sindicatos hostiles y salió de él, si no con gatitos, por lo menos con compañeros de trabajo. Los lideres como estos nos recuerdan que la grandeza requiere mucho más que técnica. Nos recuerdan que se necesitan directores, no dirección, para crear una gran organización. ANALICEMOS CON DETENIMIENTO CUALQUIER EMPRESA CON PROBLEMAS, y probablemente descubriremos que el problema es la gestión. Preguntemos a los empleados por sus trabajos y todos se quejarían de la directiva. Analicemos a las grandes corporaciones y descubriremos que la mayor barrera para el cambio, la innovación y las nuevas ideas con frecuencia es la directiva. Haga una lista de las cosas que han suprimido su propia creatividad y que le han frenado en su carrera; resuma los factores críticos que se han interpuesto en el camino del éxito de su empresa; nombre a los individuos que son los máximos responsables de las oportunidades perdidas y de los proyectos echados a perder de los que usted mismo ha sido testigo. Los directivos encabezaran todas las listas. Hay tan mala gestión en el mundo que algunas personas creen que lo mejor serán organizaciones de organigrama plano sin ningún puesto directivo. La mayoría de nosotros pasamos la mejor parte de nuestra vida laboral convencidos de que podríamos hacer el trabajo del jefe mejor que él. Hay algo en la gestión

5 que parece tan fácil que cuando vemos unos resultados mediocres tras otros nunca dudamos que podríamos tener éxito en los casos en que otros fallan reiteradamente. Desde luego, unos cuantos de nosotros seriamos unos directivos fabulosos. Pero esta igual de claro que la mayoría de nosotros no lo seríamos. Sabemos que esto es cierto porque muchos de nosotros en alguna ocasión hemos tenido la oportunidad de intentarlo. Y en lo referente a que la gestión es innecesaria, pensemos durante un momento cómo era el mundo antes de que los principios de la gestión científica racionalizaran la producción, democratizaran la riqueza, comercializaran la ciencia y duplicaran con eficacia la esperanza de vida. La Buena gestión obra milagros. Y. aun así, el hecho problemático es que la gestión mediocre es la norma. Esto no se debe a que algunas personas nazcan sin el gen de la gestión, o porque se ascienda a las personas equivocadas, o porque el sistema se pueda manipular aunque todas estas cosas ocurren continuamente. La explicación más habitual es mucho más sencilla: la gestión competente es algo tan extraordinariamente difícil que pocas personas parecen hacerlo bien por mas que lo intenten. La mayoría de esos directivos poco brillantes de los que todos nos quejamos hacen todo lo que pueden por gestionar bien. De una forma u otra, la gestión se ha convertido en uno de los trabajos más habituales del mundo, y, sin embargo, las exigencias que planteamos a los directivos son prácticamente imposibles de cumplir. A los principiantes les pedimos una larga lista de técnicas de gestión más o menos clásicas en áreas como finanzas, control de gastos, distribución de recursos, desarrollo de producto, marketing, fabricación, tecnología y una docena mas de áreas. También exigimos que dominen artes de gestión como estrategia, persuasión, negociación, redacción, saber hablar, escuchar.

6 Además, les pedimos que asuman la responsabilidad del éxito de la organización, que ganen mucho dinero y que lo compartan generosamente. También les exigimos demuestren las cualidades que definen el liderazgo, la integridad y el carácter, cosas como visión, fortaleza, pasión, sensibilidad, compromiso, intuición, inteligencia, ética, carisma, suerte, valor, tenacidad e incluso de vez en cuando humildad. Finalmente, insistimos en que deben ser nuestros amigos, mentores o guardianes, siempre atenderlos a lo que es lo mejor para nosotros. En otras palabras, practicar esta profesión tan habitual adecuadamente requiere que la gente demuestre a diario una combinación de técnicas dignas de San Pedro, Pedro el Grande y el Gran Houdini. Por lo tanto no debe sorprendernos que parezca que la mayoría de los directivos no eran a la altura. Y la verdad es que no todos lo hacen mal. Por fácil que resulte señalar a los directivos mediocres y es difícil no encontrar varios en cualquier lugar de trabajo de tipo medio- casi todo el mundo consigue conocer a unos cuantos directivos ejemplares a lo largo de su vida profesional. Estas personas se dividen en dos categorías: primera, los directivos buenos o muy buenos, que son sumamente escasos porque cumplen realmente las inhumanas exigencias de idoneidad; la segunda, es la de los grandes directivos, o mas bien los jefes que aparecen de vez en cuando, que no dudamos en denominar grandes directivos a pesar del hecho de que carecen de una docena de habilidades o virtudes en las que normalmente insistiríamos (y que la descripción del trabajo normalmente requiere). Necesitamos analizar más de cerca esta segunda categoría, la de los grandes directivos, porque aunque su número es pequeño, suelen tener mucha importancia en las vidas de las personas que les rodean. Una razón para la escasez de grandeza directiva es que a la hora de educar y formar a los directivos, nos centramos demasiado en la pericia técnica y muy

7 poco en el carácter. Las ciencias de gestión -estadística, análisis de datos, productividad, controles financieros, prestación de servicios- son cosas que podemos dar por supuesto en estos días. Son temas que sabemos como ensayar. Pero todavía estamos en la Edad Media cuando se trata de enseñar el modo de comportarse como grandes directivos, de inculcar, de un modo u otro, cualidades como el valor y la integridad que no se pueden enseñar. Tal vez como consecuencia de ello, hemos desarrollado una tendencia a minimizar la importancia del elemento humano en la gestión. Sostenemos que los directivos no son responsables de la felicidad de otras personas. En lugar de trabajo no es una guardería. Tenemos que preocuparnos por la cuota de mercado y por el crecimiento y los beneficios, y de todas maneras, el poder es demasiado útil y entretenido como para perder el tiempo en las relaciones, tenemos que hacer el agosto. Pero las únicas personas que llegan a convertirse en directivos son aquellas que comprenden por instinto que gestionar no consiste solamente en una serie de tare as mecánicas sino en un conjunto de interacciones humanas. En los siete años que llevo en esta publicación, he tenido bastante suerte como para entrar en contacto con un número sorprendente de grandes directivos. Como editor del departamento que denominamos Primera Persona, he estado en posición de ayudar a varias de esas personas muchas de ellas empresarios o consejeros delegados- a contar su historia sobre problemas fundamentales a los que se habían enfrentado y analizado, con los que habían luchado a brazo partido y que en ocasiones, aunque no siempre, habían solucionado. No todas estas historias tuvieron un final feliz, pero todas ellas demostraron lo extraordinariamente difícil que puede ser la gestión de primera clase. Todas ellas también demostraron otra cosa, que la gestión es una actividad sumamente humana, un hecho que explica por que, entre todas las exigencias absurdas que hacemos a los directivos, el carácter nos importa mas que los estudios.

8 Podemos querer y trabajar mucho para un directivo que sabe muy poco de ordenadores o de marketing pero que es un excelente ser humano. Casi siempre, nos desagradan y nos frustran los directivos que son tacaños o mezquinos, por muy grande que sea su capacidad técnica. Eche un vistazo de nuevo a la larga lista de exigencias que se enumera tres párrafos antes. Según se va ascendiendo desde las cualidades adquiribles a las virtudes principales, cada punto de la lista va siendo cada vez más indispensable. Sin valor y tenacidad, por ejemplo, ningún directivo puede esperar conseguir grandeza. Analicemos unos cuantos de los otros requisitos previos indispensables. Para una gran gestión se requiere imaginación. Si la visión y estrategia de una empresa pasan por diferenciar sus ofertas y crear una ventaja competitiva, deben ser originales. Original significa poco convencional, y, con frecuencia, en contra de la intuición. Además, se necesita ingenio y talento para reunir a personas y elementos dispares en un todo unificado y al mismo tiempo único. Incluso existe un nombre para esta cualidad. Se le denomina imaginación creadora, y aunque generalmente se atribuye solamente a los poetas, vamos a aplicarla a la familia Rosenbluth. Cuando el bisabuelo de Hal Rosenblurh, Marcus, abrió una agencia de viajes en Filadelfia en 1892, no se consideraba otro agente de viajes más. Al contrario que sus competidores, cuyas metas se limitaban a escribir y vender billetes, el se dedico al negocio de la inmigración. Por 50 dólares, ofrecía a los europeos pobres pasajes en barcos de vapor, ayuda para salvar los obstáculos de la isla de Ellis, y también transporte hasta Filadelfia. Y no se quedo ahí. Como la inmigración no era normalmente un asunto individual -sino que afectaba a familias enteras, Marcus Rosenblurh se convirtió en una especie de banquero para inmigrantes. Cuando sus inmigrantes se establecían y tenían trabajo, Marcus guardaba sus ahorros, entre cinco y diez centavos cada vez, hasta

9 que había dinero suficiente para traer al segundo miembro de la familia al tercero y al cuarto; hasta que toda la familia estaba en Estados Unidos. Desde el día de su fundación, Rosenbluth Travel contó con la ventaja competitiva de la imaginación. Años mas tarde, cuando la inmigración se redujo (y cuando la empresa se vio obligada a renunciar a una de sus licencias, la de viajes o la de banca), Rosenbluth Travel se paso al negocio de los viajes de placer. Luego a finales de los sesenta, casi noventa años después del inicio del negocio, Hal Rosenbluth se hizo cargo de la empresa y la invento de nuevo. La liberalización del mercado acababa de convertir el orden y la estabilidad en caos. Entre dos ciudades cualesquiera proliferaban dos o tres tarifas aéreas tipo en media de un caos de líneas aéreas, horarios de viajes y tarifas nuevas, todo ello sujeto a cambios sin previo aviso. Los clientes se sentían frustrados y airados intentando hacerse una idea de cuales eran realmente las tarifas; y los agentes de viajes, incapaces de hacer frente o poner orden en tanta confusión, estaban al borde de la desesperación. Hal lo considero una gran oportunidad, en parte porque vio que la solución estaba en otra innovación reciente, los ordenadores. Se conecto a la red electrónica de reservas de todas las líneas aéreas (en aquellos días, las líneas aéreas cobraban por tener acceso a la red), y junto todas las tarifas en un sistema informatizado de creación propia. Compro terminales para sus agentes y fomento un nuevo espíritu de trabajo en equipo utilizando entusiasmo, incentivos, y la determinación de prestar tanta atención a los intereses de sus empleados como para que ellos se sintieran dispuestos a prestar atención a los de los clientes. Garantizaba a los clientes la tarifa menor en cada ruta y se las arreglo para hacerse con todos los clientes corporativos que pudo encontrar. Pero, como Hal dijo: «Creo que nuestra mayor ventaja competitiva fue comprender que la liberalización cambio las reglas, y ya no estábamos tanto en el negocio de los viajes como en el negocio de la información». La imaginación de los Rosenbluth todavía estaba funcionando después de cuatro generaciones y casi cien anos.

10 Otra característica de los grandes directivos es la integridad. Todos los directivos creen que se comportan con integridad, pero en la práctica, muchos tienen problemas con este concepto. Algunos creen que la integridad es lo mismo que el sigilo o la lealtad ciega. Otros creen que significa coherencia, incluso con una mala causa. Algunos la confunden con la discreción y otros con la cualidad opuesta -franqueza- o sencillamente con no decir mentiras. Lo que significa la integridad con relación a la gestión es algo más ambicioso y difícil que cualquiera de esas cosas. Significa ser responsable, desde luego, pero también significa comunicarse con claridad y coherencia, ser un intermediario honrado, cumplir las promesas, conocerse a uno mismo, y evitar las agendas ocultas que dejan a otras personas al margen. Se aproxima mucho a lo que solemos denominar honor, lo que en parte significa no mentirse a Uno mismo. Piense en la manera en que Johnson & Johnson hizo frente a la crisis del envenenamiento con Tylenol o como Procter & Gamble retiro los Tampones Rely, un producto que acababa de lanzar, debido a un riesgo potencialmente grave, aunque no demostrado, para la salud. Compare estos casos con la manera en que Johns-Manville trato la catástrofe del amianto. Como directivo de Manville durante más de treinta años, Bill Sells fue testigo de lo que el mismo denomina «una de las meteduras de para empresariales mas colosales del siglo xx». Esta metedura de pata no tuvo que ver con la fabricación y venta de amianto por parte de la empresa. Muchas empresas han estado fabricando productos químicos mortales y explosivos durante cientos de años. De acuerdo con Sells, el error que acabo con la vida de miles de personas y destruyo el sector fue que la empresa se quiso engafiar a si misma. Los directivos de todos los niveles en Manville no quisieron admitir las pruebas disponibles en la década de los cuarenta, cuando la mayor parte del daño ya se había hecho, y su capacidad de negación permaneció firme durante las siguientes décadas a pesar de las pruebas, cada vez mayores, sobre los peligros antiguos y los recién descubiertos.

11 La empresa se comporto como un ejemplo clásico de mentalidad cerrada: se negó a aceptar los hechos; supuso que los clientes y empleados eran conscientes de los peligros, y utilizaban el amianto por su cuenta y riesgo; negó la necesidad, o siquiera la posibilidad, de un cambio, en una empresa que había escondido con éxito la cabeza bajo la arena durante cien años. Manville financio muy pocas investigaciones medicas, no hizo ningún esfuerzo por comunicar lo que ya sabia, y acepto poca o ninguna responsabilidad por los daños que amianto pudiera causar. Convencidos de que las inversiones cuyo resultado no era un producto no podían contribuir al éxito, la empresa se limito a mantener de cualquier modo las pocas prácticas de seguridad que había, con trágicas consecuencias para la salud de los trabajadores y sin duda con efectos negativos para los costes de mantenimiento, la productividad y los beneficios. Una vez que planteo todas sus objeciones, el jefe de Sells le dijo, «Bill, no estáis siendo leal)), a lo que el respondió, «No, no, te estáis equivocando. Soy el único que estoy siendo leal)). Después de ocho años en la empresa, en 1968 ascendieron a Sells para que dirigiera una planta problemática de fabricación de amianto en Illinois, donde su trabajo era hacer juegos malabares con responsabilidades que en ocasiones parecían estar enfrentadas: conseguir que la planta siguiera siendo rentable, productiva y segura" Lentamente y después de un doloroso proceso durante el siguiente año y medio llego a comprender que las relaciones con los sindicatos, la productividad, la disminución del polvo generado, la rentabilidad, la salud y la seguridad eran todos aspectos del mismo problema, la integridad empresarial, y puso en marcha un programa valorado en medio millón de dólares para sustituir o reconstruir prácticamente todo el equipamiento de seguridad en el edificio. Lamentablemente, a principios de la década de los setenta, era demasiado tarde para salvar al amianto o a sus victimas. Pero Sells puso en práctica sus ideas en la década de los ochenta, cuando le nombraron director de la división de fibra

12 de vidrio de la empresa. Entre otras cosas, la división financio estudios independientes y practico una difusión inmediata y total (por teléfono, fax, carta, conferencias de prensa, cintas de video, en directo por televisión y mediante advertencias por escrito) de todo lo que la empresa sabia acerca de los peligros y riesgos potenciales para la salud del producto y no intento falsear los resultados en favor de la empresa. Desde luego, la integridad en los negocios significa aceptar las consecuencias empresariales de los actos de la empresa, pero para los grandes directivos también significa aceptar la responsabilidad personal. El jefe que acuso a Sells de deslealtad no quería oír cuestiones incomodas o puntos de vista diferentes a los suyos. Pero cuando Sells se hizo cargo de su propia división, se abrió a las críticas y las discusiones. Esto genera tensión para Los directivos, en parte porque significa que tienen que servir a dos señores uno empresarial y otro moral- y en parte porque probablemente no van a contar con apoyo para hacerlo, ni siquiera aunque lo hagan bien. Las recompensas para los grandes directivos son más sutiles. A principios de la década de Los ochenta, William Peace era el director general de la división de Combustibles Sintéticos en Westinghouse, una unidad relativamente pequeña que, como resultado del descenso de los precios del petróleo, se enfrentaba a su liquidación a menos que pudiera hacerla lo bastante atractiva como para venderla. En un esfuerzo de reducir los costes, decidió eliminar parte de los 130 puestos de trabajo de la división, porque pensó que los compradores potenciales los considerarían prescindibles, y, en esas circunstancias, no tenía más elección que despedir a Las personas que ocupaban esos puestos a pesar de que en ocasiones habían demostrado un rendimiento excelente. EL y los jefes de su departamento confeccionaron la lista de los 15 puestos de los que se iba a prescindir en una larga y emotiva reunión, y cuando terminaron y sus altos directivos iban a salir y comunicar las malas noticias, Peace les paro. Creía que

13 esas noticias tenia que comunicarlas el mismo, en parte porque no quería que los trabajadores llegaran a la conclusión de que era el principio de una larga lista de despidos y en parte porque creía que debía una explicación cara a cara a los trabajadores afectados por la medida. La reunión con las 15 victimas inocentes a la mañana siguiente fue peor que un funeral. Estas personas lloraban abiertamente o miraban decepcionados al suelo. Peace empezó a plantear su razonamiento, insistiendo en que los despidos estaban basados en la descripción de los puestos de trabajo, no en el rendimiento individual, y rogó a las 15 victimas que aunque no le perdonasen, comprendiesen la necesidad de sacrificar a algunos empleados con objeto de salvar la división y todos los demás puestos de trabajo. Discutieron, imploraron y le acusaron de ingratitud y crueldad. Peace se compadeció, les comprendió, acepto sus críticas y su desaprobación e hizo todo la que pudo por dar una respuesta franca y detallada a todas las preguntas, aceptando todo lo que le dijeron. Gradualmente se fue reduciendo el enfado y los ánimos pasaron del pesimismo a la resignación, e incluso lo comprendieron y llegaron a mostrar interés en las perspectivas de venta. Peace recuerda la reunión coma la más dolorosa en la que ha tornado parte. Pero cuando estrecho sus manos y les deseo suerte, tuvo la sensación y creyó que habían llegado a comprender sus motivos, a pesar de no comprender su elección de sacrificar inocentes. Meses después llego a enterarse de como habían ida las cosas para esas 15 personas. Se había encontrado un comprador para la división, Peace mantenía su puesto como director general y el nuevo propietario estaba invirtiendo más dinero en la empresa. De repente, Peace estuvo en posición de volver a contratar a muchas de las personas que había despedido y cuando les hizo la oferta, todos, sin excepción, volvieron a trabajar para el, incluso cuando tuvieron que dejar buenos

14 puestos de trabajo que habían encontrado en otras empresas. Esta es una historia sabré remordimientos morales y humanitarios. Pero también trata de un directivo que en la adversidad se mantuvo firme en sus responsabilidades y fue valiente, aunque en este caso todo esto llevo al final, a la contratación de nuevo de empleados leales y con experiencia. La gran gestión esta relacionada con el tipo de respeto que Peace mostró par sus subordinados, y también tiene que ver con la delegación de poder. Los directivos a los que la genere nombra con admiración son siempre los que delegan su autoridad, los que hacen que sus subordinados se sientan poderosos y capaces, y consiguen sacar de ellos tanta creatividad y sensación de responsabilidad que su comportamiento cambia para siempre. En 1980, cuando Ricardo Semler se hizo cargo de Semco, el negocio de su familia en Sao Pablo, Brasil -cinco fábricas que producían, entre otras cosas, pampas para barcos, lavavajillas y equipamientos muy variados para cosas tan dispares coma chicles y combustible para cohetes-, la productividad era escasa, casi no habla nuevos contratos, y el desastre econ6mico estaba a la vuelta de la esquina. Además, la empresa estaba plagada de normas, jerarquías y desconfianza. Había unas normas muy complicadas para los viajes de negocios, límites muy estrictos para los gastos de hotel, las llamadas a casa tenían la duración contada, y gran cantidad de trámites para cobrar los recibos de gastos. Los trabajadores de la empresa estaban sometidos a controles de seguridad diarios para evitar los hurtos, necesitaban permiso para utilizar el cuarto de baño y generalmente se les trataba como a delincuentes. Semler acabo con todas estas viejas historias. Redujo la jerarquía a tres niveles, se deshizo del libro de reglas (implantando en su lugar lo que denomino la regla del sentido común), inicio un proceso de toma de decisiones compartidas y empezó a someter ciertas decisiones de la empresa -como el traslado de la fábrica a otro emplazamiento y varias adquisiciones importantes- al voto democrático de toda la empresa. Trazo un plan de reparto de beneficios y, para que funcionase,

15 redujo el tamaño de las unidades operativas relacionadas con el plan, y abrió los libros de la empresa para todos los que figuraran en nomina. Siguiendo el criterio de que no debía enviar a personas en las que no confiaba por todo el mundo para representar a su empresa, elimino el control de gastos y se limito a devolver a los empleados el dinero que justificaban haber gastado. Pensando que era impropio tratar como niños a personas que en su vida privada eran cabezas de familia, lideres cívicos y oficiales del ejercito en la reserva, a los trabajadores que cobraban por horas les dio un sueldo mensual, elimino los relojes para fichar y los controles de seguridad y permitió que los empleados de la fábrica establecieran sus propios objetivos, métodos de trabajo e incluso sus horarios. pensó que personas cuyas bonificaciones dependían de los beneficios no iban a derrochar el dinero de la empresa en hoteles y coches lujosos ni se iban a cruzar de brazos en el trabajo. Estaba en lo cierto. Durante el primer año se duplicaron las ventas, los artículos en inventario descendieron, la empresa lanzo ocho productos nuevos que habían estado perdidos durante años en el departamento de I+D, la calidad mejoro (en el caso de un producto, el nivel de rechazo descendió de mas de un 30% a menos de un 1%), los costes se redujeron, y la productividad aumentó tan espectacularmente que la empresa pudo reducir su plantilla en un 32% mediante incentivos para los trabajadores que aceptaran la jubilación anticipada. Semler había dado la vuelta a las prácticas habituales. En lugar de elegir unas cuantas responsabilidades que podía delegar, seleccionó un puñado" de responsabilidades que quería mantener -contratos, estrategias, alianzas y el poder para efectuar cambios en el estilo de gestión de la empresa- y reparti6 todas las demás. Tal vez, dice, algunas personas están sacando partido de las cuentas de gastos no controladas y de los almacenes abiertos -lógicamente iba a denunciar a cualquiera que encontrara robando- pero su delegación de autoridad había sido tan radical y profunda (y efectiva) que no tenia manera de descubrirlo, ni deseos de saberlo.

16 No obstante, en algunos casos, pedir a la gente que comparta responsabilidades y autoridad es como arrancarle los dientes, y cuando significa reprimir el propio instinto de controlar, es como arrancar5e los dientes a uno mismo. La verdad es que, con frecuencia, las personas no aprovechan las oportunidades que afirman desear, y con frecuencia los directivos no ceden la autoridad que pretenden delegar. Ralph Stayer de Johnsonville Sausage en Wisconsin es otro consejero delegado que, a principios de la década de los ochenta, intentó delegar poder, y estimular a su plantilla de trabajadores compartiendo gran parte de los beneficios y las responsabilidades. Pero el propio Stayer era su peor enemigo. Estaba tan profundamente enamorado del control que ostentaba que ni siquiera era consciente de ello. Al dar consejos a todos los subordinados que le pedían ayuda para solucionar un problema, seguía dirigiendo la empresa y haciéndose cargo de todos los problemas. Como seguía recogiendo los datos de producción, permaneció al mando de la producción. Al seguir controlando la calidad del producto, no lograba que la delegación del control de calidad fuera eficaz. Sus subordinados temían tomar decisiones, a menos que supieran que la decisión era la que el quería que tomaran. La única diferencia real era que entonces, en lugar de decir lo que quería, lo tenían que adivinar. Por lo tanto, no nos sorprende, que en poco tiempo fueran expertos en interpretar correctamente su tono de voz, en descifrar su lenguaje corporal, en deducir políticas enteras a partir de un sencillo comentario. Una vez que se dio cuenta de lo que estaba haciendo, y resolvió que realmente quería que los empleados tomaran las riendas de la empresa r que se hicieran cargo de los problemas que le estaban agotando, empezó a enseñarse a si mismo a suprimir su propia necesidad de control. Despidió a uno o dos subordinados directos a los que había formado tan bien que difícilmente podían actuar por propia iniciativa, y dejo de asistir a las reuniones en las que se tomaban o incluso se discutían decisiones de producción. En su lugar, estudio las artes de formar, enseñar, facilitar, y altero las descripciones de los puestos de los directivos para destacar las cualidades que estaban por encima de la pericia técnica.

17 El momento decisivo llego varios años después, cuando ofrecieron a Johnsonville un gran contrato que Starer pensó que la empresa no iba a ser capaz de hacer frente. No obstante, en lugar de rechazar directamente el contrato, como habría hecha cinco años antes, lo presento a sus empleados. Durante dos semanas, en pequeños grupos y en reuniones de equipos mayores (a las que Stayer no acudió), evaluaron los riesgos y el reto que planteaba, y elaboraron planes para minimizar los pasibles peligros. Haciendo caso omiso de los temores de Stayer, aceptaron y cumplieron can éxito el contrato a pesar de los problemas que podía añadir,y r que de hecho añadío a sus vidas. Como muestran todas estas historias, una gran gestión es un ejercicio continuo de aprendizaje, educación y persuasión. Conseguir que la gente haga lo mejor para los clientes, para el negocio y para ellos mismos- con frecuencia es un proceso de lucha porque significa conseguir que la gente comprenda y quiera hacer lo mejor, y para eso se necesita integridad, deseo de delegar poder a otros, valor, tenacidad y excelentes técnicas para enseñar. En ocasiones también es necesario que los directivos aprendan algunas lecciones difíciles por si solos. Robert Frey, propietario de Cin-Made, una pequeña empresa de envasado de Cincinnati, esta dentro de esta categoría. Frey no tenia ningún deseo de llevar solo todo el peso de la empresa, de manera que, 'como Ralph Stayer, decidió compartir las responsabilidades y recompensas con su plantilla de trabajadores. Pero su plantilla de trabajadores le dijo «No, gracias». Más bien, ni siquiera le dieron las gracias, dijeron que no directamente. No querían tener nada que ver con el poder y el autogobierno, aunque realmente significase compartir beneficios sobre la base de una generosa escala, lo que dudaban que fuera a ocurrir.

18 Junto con un socio, Frey había comprado la empresa en 1984, y sus primeras relaciones con los empleados hablan sido enfrentadas y hostiles. Afirmo abiertamente que eran imbéciles y había declarado que tenían unos trabajos muy fáciles. y todavía peor, les había negado su aumento de sueldo anual. Se pusieron en huelga pero finalmente cedieron cuando sus arcas de guerra se quedaron vacías. Frey no les volvió a admitir hasta que aceptaron una reducción de las vacaciones y una reducción del sueldo del 12,5%. Vencidos y humillados, los empleados le odiaban. Había conseguido una victoria laboral) pero su precio fue una fábrica llena de trabajadores malhumorados y airados decididos a presentar quejas por cada desviación (por pequeña que fuera) del contrato que les había hecho firmar. El propio Frey pronto se dio cuenta de que aunque las medidas de reducción de costes habían sido necesarias, su conducta había sido arrogante, despótica y poco previsora. Y pronto se canso de pasar noches enteras despierto preguntándose si la empresa iba a sobrevivir. Quería que sus empleados asumieran parte de esa preocupación, y para conseguir su fin, estaba dispuesto a hacer lo que fuera necesario. De hecho, la huelga le había enseñado que el Trato despectivo que había dado a sus trabajadores había sido un grave error. El trabajo que hacían no tenía nada difícil, como descubrió por si mismo cuando lo incent6 hacer el, y necesitó desesperadamente sus conocimientos sobre los equipos, los productos y los clientes. Independientemente de sus errores del pasado, estaba decidido a cambiar su actitud actual y a lograr la confianza y la implicación de su plantilla de trabajadores. Empezó a consultar a los expertos, y a celebrar una reunión mensual sobre el estado de los negocios para que supieran exactamente cual era la posición económica de la empresa. También estudio los planes de reparo de beneficios. Al final del primer año de contrato, la empresa de nuevo estaba obteniendo beneficios, y pudo restablecer una parte importante del sueldo que anteriormente les había recortado. Al final de su segundo y ultimo año,

19 anuncio que iba a restaurar el resto del recorte salarial y que inmediatamente se iba a poner en marcha un plan de reparo de beneficios que distribuiría el 30% de los beneficios antes de impuestos entre los empleados, y la mirad para los trabajadores por horas. Para dejar las cosas del todo claras, afirmo que iba a dejar los libros de la empresa a los sindicatos para su inspección y auditoria. Muchos, tal vez la mayoría, de los trabajadores por horas se negaron. No querían tener más responsabilidades, no querían cambiar, se podía guardar sus beneficios. Querían salarios superiores, pero querían garantías, no riesgos. Frey fue implacable e implacablemente directo. Dio nuevas responsabilidades a sus mejores empleados, con aumentos por meritos acordes con la situación, y encontró a un director de fábrica que fue muy bueno convenciendo a los empleados para que estudiasen matemáticas y técnicas tales como procesos de control estadísticos. Decreto que el aprendizaje de nuevas técnicas daba derecho a los empleados a obtener aumentos. Pero se negó en firme a aumentar el sueldo de los miembros del consejo hasta que no pudiera restablecer en su totalidad el recorte de sueldo de los trabajadores que le había ayudado a poner en pie a la empresa de nuevo. Frey estaba seguro de que el y su plantilla de trabajadores seguirían siendo adversarios hasta que todos compartieran un interés común en el éxito de la empresa. Con esa finalidad, quería que ellos comprendieran de donde salían los sueldos y la relación entre ganancias y beneficios. Quena que sus empleados ganaran más dinero del que habían ganado nunca, pero solamente con la condición de que el dinero adicional saliera de los beneficios: los trabajadores tendrían que compartir esa porción del riesgo y aceptar más responsabilidades. Hizo dos anuncios públicos: «No he elegido ser propietario de una empresa que tiene mala relación con sus empleados» y «La participación de los empleados tendrá un papel vital en la gestión». Empezó por perder los nervios cada vez que alguien se negaba a participar en la toma de decisiones o que decía «No es mi trabajo». Empezó a utilizar las reuniones mensuales para compartir información

20 cada vez mas compleja, para analizar las proyecciones de beneficios y para examinar cifras como los niveles de productos rechazados y producción, áreas en las que los trabajadores de la fabrica tengan un control directo. Se reunió con los líderes de los sindicatos, les comento exactamente lo que estaba intentando conseguir, y juro que no pretendía destruir su negocio. Paso por alto el resentimiento, acepto las críticas, delego sin complejos, e incluso hizo todo lo que pudo por escuchar a las personas y por tratarlas con respeto. Y empezó a gustar a algunos de sus trabajadores. Muchos empezaron a aceptar sus ideas. Casi todos empezaron a pensar que podían confiar en lo que el decía. Explico, enseño, aprendió, ejerció presión para que no parase el cambio y se negó a aceptar un no por respuesta. Gradualmente con el paso de varios años, la lucha empezó a dar resultado. Los beneficios aumentaron (la participación en beneficios individuales durante un período de cuatro años genero un incremento medio de los sueldos del 36%), la productividad aumento un 30%, el absentismo se redujo prácticamente a cero y las quejas descendieron a uno o dos al año. Y lo que fue mas importante para Frey, los trabajadores empezaron a relacionar los ingresos con la iniciativa, y hoy en día llevan a cabo toda la planificación y gestión a largo plazo del trabajo, materiales, equipo, tandas de producción, embalaje y entrega. Tal vez lo mejor de todo desde el punto de vista de Frey, algunos de ellos probablemente pasan noches sin dormir preocupados por el rendimiento de la empresa. Frey es un Caso interesante de un gran directivo que tiene grandes defectos que, por alguna razón, no importan. El tacto no esta en la lista de ingredientes indispensables; tampoco la elegancia. Pero hay una cualidad más indispensable y que Frey si tiene, aunque de una manera tosca: la capacidad de generar entusiasmo. Generalmente la denominamos capacidad de motivar a la gente, pero esa frase es demasiado suave para hacer referencia a la adrenalina necesaria para

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