TALLER LIDERAZGO PARA UNA CULTURA ORIENTADA AL SERVICIO

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1 TALLER LIDERAZGO PARA UNA CULTURA ORIENTADA AL SERVICIO Proyecto de Mejoramiento de los Servicios de Justicia LA EMPRESA COMO REALIDAD HUMANA Nota técnica tomada del libro introducción a la Dirección de Empresas, capítulo I, De Juan Antonio Pérez López. Para uso exclusivo de CAME. Agosto 2007 Prohibida su reproducción total o parcial. Derechos Reservados http//:

2 EJERCICIO-DINAMICA Taller: Liderazgo para una Cultura Orientada al Servicio Empresa: PODER JUDICIAL Sesión: La Organización como realidad humana Fecha: 16 de agosto de 2007 Responda individualmente cada pregunta y luego discutir en grupo. 1.- Cuál es el análisis inicial que una organización debe realizar? En el caso de su organización cómo efectuaría este análisis? 2.- Porqué es importante el sistema formal de una organización? Cuáles cree que son sus limitaciones? 3.- Cómo una organización puede desarrollar su capacidad para brindar mayor calidad en el servicio que presta a la sociedad? 4.- Porqué es importante el ambiente espontáneo en la organización? Cuáles son las dificultades y retos que su organización enfrenta en este aspecto? Ejercicio elaborado por el Prof. Lucio Lescano Duncan, para uso exclusivo de CAME. Agosto de 2007.

3 5.- Qué se necesita para construir una organización sólida que actúe de modo consistente en el tiempo generando confianza y credibilidad? 6.- Qué sugiere hacer en este aspecto para alcanzar una imagen coherente del sistema judicial? 7.- Qué aprendizaje y aplicación considera que puede llevar a la práctica en su organización? Porqué?

4 - 1 - LA EMPRESA COMO REALIDAD HUMANA Introducción Todo el mundo es consiente de que una empresa es una organización de personas, es decir, que está formada por personas que trabajan, coordinadas de algún modo, para conseguir ciertas metas o resultados. De hecho, cualquier organización humana no es más que eso: un conjunto de personas que coordinan sus acciones para conseguir unos objetivos que a todos interesan, aunque ese interés pueda deberse a motivos muy diferentes. Las empresas, pues, se parecen a las familias, los clubes deportivos, los municipios, el ejército y mil instituciones más, precisamente en que todas ellas son organizaciones humanas. Naturalmente, también se diferencian en oras muchas cosas, tanto de esas organizaciones como de otras que podríamos haber enumerado. Quizá lo primero que a uno se le ocurre para diferenciarlas es pensar en lo que cada una de ellas hace normalmente. Así, no es extraño que alguien diga: reconozco que una empresa es tan organización humana como un club en que se reúnen unos amigos a jugar el ajedrez ; pero no me parece que eso que tienen en común el ser organizaciones humanas- sea más importante que lo que tiene de distinto el fabricar, comprar y vender algo en un caso, y el jugar el ajedrez en el otro-. Claro que esta que alguna persona más familiarizada con el tema podría puntualizar: lo realmente importante no es esa diferencia en lo que hacen, ya que puede montarse una empresa cuyo objeto esta explotar un club donde se pueda ir a jugar al ajedrez. Lo importante es que en la empresa todo eso fabricar y vender automóviles o explotar un club para ajedrecistas- se hace por un motivo distinto del que lo harían ese grupo de amigos: la empresa busca ganar dinero y los amigos buscan tan solo divertirse. Desde este punto de vista, se parecería más una organización formada por un grupo de amigos para divertirse construyendo automóviles con la que formasen otros para jugar el ajedrez, que esta última a un club de ajedrez explotado como negocio, a la primera a una empresa de automóviles. La verdad es que podríamos ir añadiendo puntos de vista para precisar diferencias entre distintos tipos de organizaciones humanas y, seguramente, para algún caso concreto encontraríamos que un determinado punto de vista nos da una buena clave para explicar ciertas diferencias que, en aquel caso, son muy importantes; ese mismo punto de vista puede resultar un poco significativo en otros muchos casos. Precisamente, el objeto de una colaboración científica consiste en analizar y explicar ordenadamente los distintos aspectos que van determinando que algo sea lo que es y no una cosa distinta. Por ello, en un primer estadio se estudian aspectos o propiedades muy generales y, luego, se va particularizando. Así, si reconocemos que las empresas son organizaciones humanas, a ella se aplicará todo lo que pueda decirse en términos generales de las organizaciones humanas. Además habrá otras cosas sólo sean aplicables a las empresas (que son un tipo de organización humana), y no a las otras organizaciones. Cuando el lado humano de una empresa no funciona bien, el fallo reside en que no está funcionando adecuadamente como tal organización humana que es; no debe buscarse el fallo en aquellas propiedades o aspectos de la empresa que la convierten en un tipo particular de organización, como podrían ser el tamaño, el tipo de actividad o las características de sus procesos productivos y distributivos. Es por ello que nosotros vamos a limitarnos a hablar de las propiedades que tiene la empresa por ser organización humana, dado que en ellas quedan recogidos todos sus aspectos humanos. Qué es una organización? Ya hemos dicho que una organización humana es un conjunto de personas cuyos esfuerzos cuyas accionesse coordinan para conseguir un cierto resultado u objetivo que interesa a todas ellas, aunque su interés pueda deberse a motivos muy diferentes. Para que exista organización no basta el conjunto de personas; ni siquiera es suficiente que todas ellas tengan un propósito común. Lo verdaderamente decisivo es que esas personas se organicen coordinen su actividadordenando la acción conjunta hacia el logro de unos resultados que, aunque sea por razones diferentes, estimen todas ellas que les interesa alcanzar. GP1-NT-0080 CAME

5 - 2 - Por ejemplo: el conjunto de personas que pasan por una calle a cierta hora del día es un conjunto bien definido son una serie de personas bien concretas-, pero no constituyen una organización. Incluso, es probable que, por lo menos, algunas de esas personas tengan un propósito común: trasladarse al otro extremo de la ciudad lo antes. Tampoco por eso razón constituirán una organización. Si, mientras esperan el autobús empiezan hablar de un problema y deciden compartir un taxi para evitarse la espera y llegar antes a su lugar de destino, ya se han organizado: constituirían una organización, aunque fuese tan sólo durante un breve período de tiempo (el que dure esta colaboración). Es cierto que al hablar de organizaciones humanas no nos referimos habitualmente a fenómenos tan efímeros como el que acabamos de describir: personas más bien en algo tan estable y duradero como suelen ser las familias, las empresas, los municipios o los clubes deportivos. Nuestro sentido común nos dice y nos dice bien- que la estabilidad y la duración de una organización suponen la existencia de unos mecanismos y le juego de unas fuerzas que no aparecen en el caso de esas organizaciones efímeras, en las que unas personas se ponen de acuerdo para resolver un problema que les afecta y después dejan de colaborar. Sin embargo, los elementos esenciales de una organización ya se encuentran incluso en esas organizaciones efímeras, del mismo modo que los elementos esenciales de una gran ciudad se encuentran ya en un pequeño poblado. Esos elementos esenciales son: acciones humanas, necesidades humanas y una formula o modo de coordinar las acciones para satisfacer las necesidades. En esta bese tan sencilla ya podemos establecer una distinción entre la organización formal y la organización real. Organización formal y organización real Se llama organización formal a cualquier formula o modo de coordinar acciones que pueda ayudar a satisfacer necesidades. La organización real es la que existe cuando un conjunto concreto de personas aplica una organización formal. La organización real incluye la organización formal más todo el conjunto de interacciones que se dan entre personas y que lógicamente, no están previstas ni pueden muchas veces estarlo- por la organización formal. El conjunto de interacciones reales que se producen en el seno de una organización real y que no están contempladas en la organización formal se suele denominar de varias maneras: organización informal, organización o sistema espontáneo, sistema no formalizado. (Véase Figura 1). Ya veremos que lo que ocurre en ese mundo de las relaciones o interacciones no formalizadas es decisivo para la vida de la organización real. Es algo parecido a lo que pasa con las estrellas que observan los astrónomos: los fenómenos más frecuentes y los que más se ven son de carácter superficial, pero aquellos otros que hacen desaparecer estrellas reiteras, liberando energías increíbles, ocurren en los núcleos de esos cuerpos celestes. Lo más aparente e inmediato de una organización real es una organización formal. Es eso lo que nos explican al describir qué hace esa organización y para qué lo hace. Sin embargo, sus verdaderos procesos vitales se encuentran en un plano más profundo, el que viene determinado por las interacciones no formalizadas, y de esos procesos depende el futuro de la organización real. Vamos a precisar algo más en qué consiste la organización formal y cuáles son los procesos vitales que aseguran su existencia como organización real. Elementos de la organización formal Ya dijimos que la organización formal (o, lo que es lo mismo, la forma en que están organizadas las interacciones en una organización real) no es más que una formula o modo de coordinar acciones para el logro de unos resultados que puedan ayudar a satisfacer necesidades humanas. Esa formula tiene dos componentes que han de distinguirse desde el punto de vista conceptual: a) Sistema productivo o reglas de producción: especificación de las acciones a realizar por las personas que componen la organización para que esta pueda operar y conseguir su propósito. b) Sistema distributivo o reglas de distribución: especificación de lo que las personas recibirán por formar parte de la organización. Toda persona que participa en una organización aporta algo y recibe algo como consecuencia de esta participación (puede haber casos en que solo aporte o solo reciba). Lo que una persona concreta aporta viene determinado por el sistema productivo; lo que recibe viene determinado por el sistema distributivo. El sistema productivo es el conjunto de reglas que han de sujetarse las acciones de los individuos para conseguir el resultado que se espera alcanzar a través de la organización. El sistema distributivo es el conjunto de reglas a través del cual GP1-NT-0080 CAME

6 - 3 - se distribuye ese resultado entre los miembros de la organización. El esquema que aparece en la Figura 2 muestra gráficamente lo que hasta ahora hemos venido explicando. En la Figura 2 aparece claramente por que en muchos casos tiende a definirse la organización como un medio de acción de los individuos sobre el entorno, para conseguir resultados que no serian alcanzables sin ese esfuerzo conjunto que coordina la organización. Ya hemos visto que una organización formal es sólo una posibilidad teórica. Para que exista realmente es necesario que haya personas que quieran y sean capaces de organizarse de ese modo. Antes de hablar de organizaciones reales, sin embargo, es bueno advertir que no cualquier par de sistemas productivo y distributivo constituye una organización formal. Si el sistema productivo es incapaz de producir aquello que sea necesario para aplicar el sistema distributivo, la organización formal compuesta por ambos sistemas seria imposible, es decir, sería una contradicción teórica. Muy próximas a este tipo de imposibilidad organizativa se encuentran las organizaciones utópicas, que son las que, para poder operar, necesitarían unas personas o un entorno que no se dan en realidad. Gran parte de las soluciones que se suelen aportar a los problemas serios, cuando un grupo de amigos se dedica a charlar sobre cómo resolverlos, pasarían directamente al catálogo de organizaciones utópicas, si es que alguien se dedicase a recopilarlo. Mencionamos estas posiciones tan extremas absurdas- porque pueden ayudamos a penetrar en un tema crucial para entender las organizaciones reales: las que ya existen y están ahí operando, o las que pueden parecer en la realidad en cualquier momento. Figura 1. La organización real consta de la organización formal y la organización informal o sistema espontáneo ORGANIZACIÓN REAL = + ORGANIZACIÓN FORMAL ORGANIZACIÓN INFORMAL Acciones Sistema Productivo Figura 2. Participación de las personas en una organización Personas ORGANIZACION ENTORNO Necesidades Sistema distributivo El tema es el siguiente: no basta con que una organización sea posible (es decir, que no sea contradictoria ni utópica), para que sea organización exista de hecho. Para que de verdad exista y opere una organización se necesitan tres cosas fundamentales. 1. La formulación de unas metas o resultados a alcanzar que puedan ser efectivamente conseguidos por la aplicación del sistema productivo, y cuyo logro permitiese aplicar el sistema distributivo de modo tal que las personas quedasen satisfechas, recibiesen efectivamente aquello que esperaban de la organización. 2. Que las personas que actúan en la organización sepan y sean capaces de hacer lo que el sistema productivo les piden que hagan. 3. Que las personas de la organización quieran efectivamente hacer lo que se indica en el punto anterior. Estos tres puntos que acabamos de mencionar recogen lo que tradicionalmente se considera como funciones o tareas esenciales de los directivos de una organización funciones del órgano de gobierno de una organización-. Aunque se pueden enunciar de modos diversos, sus nombres técnicos suelen ser los siguientes: GP1-NT-0080 CAME

7 Formulación del propósito, por la que se establecen cuáles son los resultados que se intentan alcanzar con la acción conjunta de todos los componentes de la organización. 2. Comunicación del propósito, por la que se determinan las actividades que se ha de realizar cada uno de los componentes de la organización para el logro del propósito, y se les transmite lo que se han de hacer. 3. Motivación hacia el propósito, por la que se asegura la motivación de cada uno de los componentes de la organización para que quiera realizar efectivamente lo que se espera de él. Elementos de la organización real Hemos visto que, para que exista una organización formal en la realidad organización real-, es necesario que los resultados que pretende alcanzar estén definidos de una forma explícita (formulación del propósito), que cada una de las personas que componen la organización conozca lo que ha de hacer (comunicación del propósito), y que quiera hacerlo (motivación hacia el propósito). Esos tres procesos formulación, comunicación y motivación- pueden ser muy simples o muy complejos. En una organización tan efímera como aquella con la que antes hemos ejemplificado que es una organización el grupo de personas que acuerdan tomar un taxi para llegar antes a su casa-, esos procesos apenas tienen entidad, y ocurren simultáneamente y con pocas palabras. En las organizaciones estables y que se espera tengan una cierta duración, todo aquello que llamamos dirección, tiende a conseguir que esos tres procesos se ejecuten de modo adecuado, puesto que de ellos depende la supervivencia de la organización real. Los fallos en formulación del propósito, comunicación y motivación son graves, suponen la desaparición de la organización. Por todo ello, el núcleo de cualquier estudio sobre las organizaciones reside en el análisis de los procesos a través de las cuales se definen los propósitos, se comunica y se motiva. Dichos procesos son los verdaderos procesos vitales dentro de cualquier organización real. Antes hemos dicho que en la organización real se encuentran todas las interacciones que se producen entre las personas de la organización aparte de aquellas que regula la organización formal- y las incluíamos en lo que llamábamos organización informal o espontánea. Ahora podemos precisar que, en la medida en que esas interacciones influyen o puedan influir en aquellos tres procesos, serán interacciones que afectarán a la propia vida de la organización, aunque no aparezcan recogidas ni reguladas por la organización formal. Naturalmente, habrá otras muchas interacciones en ese mundo espontáneo o no formalizado que poco o nada importen para el funcionamiento de la organización. En criterio para definir si importan o no, sin embargo, es el de su posible influencia en aquellos procesos vitales, y puede claro que ese criterio no es fácil de aplicar. Por ejemplo: si dos empleados trabajan juntos en un departamento de una empresa son aficionados al fútbol, es seguro que interaccionarán bastante hablando sobre ese tema. En principio, parece que esas interacciones poco o nada afectarán al funcionamiento de la organización. En la mayoría de los casos pueden ser así, pero bueno será que tengamos en cuenta que alguna influencia podría tener el hecho, tanto en el proceso de comunicación como el de motivación (no sería la primera vez que un jefe tiene problemas al intentar encargar a ciertos empleados un trabajo al día siguiente de la derrota de su equipo local). El ejemplo es el bien trivial, pero, precisamente por eso, sirve para poner de manifiesto cómo cosas aparentemente triviales pueden llegar a influir en los procesos vitales de la organización. Y la razón es que esos procesos son realmente vitales, no tan solo en el sentido de que condicionan la vida de la organización, sino también en ese otro sentido primario al que nos referimos cuando, intentando expresar una realidad compleja decimos que es la vida misma. En una organización viva y existente, tanto la definición de propósito como la comunicación y la motivación no es algo que se haya hecho de una vez por todas, o que se realice en determinados momentos de acuerdo con un programa. Son, más bien, procesos continuos. Una organización está siempre definiendo propósitos (cosas que han de ser hechas), comunicando y motivando. Y no hay que entender esta afirmación en el sentido de que siempre esté introduciendo cambios en los propósitos, en la que ha de comunicar o en el modo de motivar; estos cambios constituyen más bien la excepción, algo parecido a las revoluciones en un cuerpo social. GP1-NT-0080 CAME

8 - 5 - Esa afirmación hay que entenderla, más bien, en el sentido de que unos ciertos propósitos generales se van concretando, definiendo con mayor preescisión lo que hay que hacer a la vista de las circunstancias; estos desarrollos del propósitos van siendo comunicados a nivel individual y, a este mismo nivel, se va intentando mantener la motivación para que la organización pueda seguir operando. Teorías o Modelos para explicar las organizaciones Incluso el análisis más superficial de los procesos de definición del propósito, comunicación y motivación pone de relieve que, aparte de las dificultades que cada uno de ellos tiene por si mismo, se les añaden unas notables complicaciones por razón de la mutua interdependencia que: a) La mejor o peor definición del propósito afectará a la satisfacción de las necesidades de los componentes de la organización. Pero, por otra parte, la satisfacción de esas necesidades es un elemento motor de la motivación de los individuos para colaborar en la organización. b) La función del propósito determina las acciones individuales que han de ser coordinadas, lo que supone que cualquier afinamiento o concreción del propósito implica un desarrollo del proceso de comunicación. c) A su vez, cualquier exigencia de prestaciones individuales acciones concretas- a los miembros de la organización, afecta también a la motivación de éstos para seguir colaborando. Debido a todas estas complicaciones no resultará extraño que, para entender mejor las organizaciones, se hayan elaborado unos modelos o imágenes simplificados de la realidad. Esos modelos constituyen el fundamento de las distintas teorías que se han formulado sobre las organizaciones humanas. De hecho, prescindiendo de peculiaridades secundarias que no afectan al nivel de los fundamentos en que nos estamos moviendo, tan sólo caben tres grandes grupos de teorías o modelos tres paradigmas- para explicar el funcionamiento de las organizaciones. Estos son. Modelos mecánicos (la organización como sistema técnico) Modelos orgánicos (la organización como organismo) Modelos antropológicos (la organización como institución) Hablando con todo rigor, una organización humana es una realidad antropológica, es decir, una agrupación de personas unidas para hacer, algo conjuntamente. A veces puede ser útil representarla a través de una imagen simplificada es decir, reduciéndola a un modelo que deja fuera algunos aspectos de esa realidad- para poder analizar con mayor detalle otros aspectos (es lo mismo que hacemos cuando en vez de estudiar con detalle un terreno concreto lo analizamos a través de un plano o mapa). Por ejemplo: una máquina se controla siguiendo unos determinados procesos, también hay procesos de control de una organización. Pero el significado de controlen uno u otro caso es bastante diverso, y poco aprenderemos acerca del control en organizaciones humanas si nos limitamos a estudiar los procesos de control en máquinas. Más adelante nos extenderemos en los peligros que se corren cuando tomamos como imagen de las organizaciones humanas tanto los modelos mecánicos las equiparemos a un sistema técnico-, como los orgánicos las concebimos como un organismo- sin embargo, antes de describirlos es conveniente que veamos con cierto detalle con que imagen de una organización aporta cada uno de esos modelos o concepciones, y qué contenido tienen en cada uno de ellos procesos de definición del propósito, comunicación y motivación. Modelos mecánicos o de sistema técnico En un sistema técnico, la organización se contempla como una simple coordinación de acciones humanas cuya finalidad es la de producir y distribuir una serie de objetos y/o servicios. De hecho, dado que las acciones humanas son organizadas tan solo en cuanto producen en algo externo (su vertiente objetiva, es decir, ignorando su vertiente subjetiva o impacto que producen en el sujeto que las ejecuta), un sistema técnico organiza el intercambio de objetos o cosas (siendo algunas de ellas acciones humanas). La organización aparece, pues, como una máquina, más o menos complicada, que produce algo y consume algo. El modo concreto en que lo produce viene determinado por el sistema productivo, que se compone de un conjunto de roles o funciones que se intentan especificar lo más posible (tal como ocurre con las piezas o componentes de una máquina). Los consumos son determinados por el sistema distributivo, el cual se intenta que esté relacionado con el sistema productivo, de tal manera que lo que reciba una persona esté lo más estrechamente ligado posible con su productividad, es decir, con su contribución a las operaciones de este último sistema. GP1-NT-0080 CAME

9 - 6 - En un sistema técnico no quedan recogidos ni los motivos de la persona, ni sus necesidades, ni las interacciones que no estén incluidas en el sistema productivo. De hecho, toda relación se establece entre roles o funciones, no entre personas concretas. Un sistema técnico recoge tan sólo la organización formal e ignora deja fuera de su campo de análisis y explicación- todos aquellos aspectos no formalizados que, además de la organización formal, constituyen la organización real. Gracias a abstracción, los sistemas técnicos pueden conseguir una gran precisión en el análisis de todos aquellos temas que tienen que ver con la obtención de máximos de producción con consumos mínimos. No olvidemos, sin embargo, que el supuesto de fondo para que esos análisis sean válidos en la práctica, está en que aquello que no se contempla en el modelo todo el plano de necesidades, motivos e interacciones no formalizadas de las personas- carezca de importancia en el caso concreto para el que se apliquen los resultados del análisis. Cualquier directivo experimentado ha sufrido, en muchas ocasiones, la resistencia de algunas personas de su organización, al intentar cambiar un procedimiento por otro técnicamente mejor. En el trasfondo de esas dificultades está, muchas veces, el mismo error de partida: pensar que lo que aparece mejor en la imagen reducida que el sistema técnico constituyen también lo mejor en esa realidad compleja que es la organización real. Los procesos de definición del propósito, comunicación y motivación aparecen muy simplificados en un sistema técnico. A través de la definición del propósito se busca tan sólo establecer metas operativas que, dependiendo las circunstancias concretas del entorno, puedan ser alcanzadas, por el sistema productivo. Este proceso suele denominarse planificación estratégica, y en él se intentan conjugar las capacidades del sistema productivo con la situación concreta del entorno. El objetivo de esa planificación es conseguir la mayor producción con el mínimo consumo. El proceso de comunicación busca transmitir la información necesaria a los distintos puestos o funciones del sistema productivo para que, de la acción conjunta, resulte el logro de las metas operativas. El proceso de motivación se reduce a la utilización del sistema distributivo como un medio para la distribución de incentivos, es decir, intentando que lo que una persona reciba de la organización sea mayor cuanto mayor sea su contribución dentro del sistema productivo y que, por otra parte, sea el mínimo indispensable para que esté motivada a realizar esa contribución. Gran parte de la bibliografía existente sobre la dirección de empresas ya se refiera a todo el proceso de dirección o aspectos parciales de ese proceso- realiza sus análisis utilizando como modelo o paradigma de fondo el sistema técnico. Aunque en bastantes casos se suelen introducir observaciones a cerca de la necesidad de tener en cuenta las otras dimensiones de la organización, el núcleo de lo que se expone a veces con notable refinamiento técnico- está basado a una explicación de los procesos tal como se reflejan en un sistema técnico. Es fácil reconocer la presencia de esos modelos como soporte básico de las aseveraciones de un autor concreto. Para ello es suficiente para mirar cuál es el objetivo último que se asigna, explícita o implícitamente, a la organización. Siempre que ese objetivo sea la maximización de la relación producción-consumo (bien sea buscando un óptimo de producción para unos consumos dados, o un mínimo consumo de recursos para una producción dada, o tratando de maximizar la diferencias entre ambos), el modelo de fondo de sistemas técnico. Los modelos concretos pueden ser muy diferentes, pero todos tendrán esas característica común. Sus diferencias fundamentales se encontrarán en los diferentes postulados que manejen acerca de las características del conocimiento humano, el papel de conocimiento en las decisiones, y el modo en que éstas se toman. La imagen de persona el modelo de hombre- que utilizan oscilará entre el que ha usado tradicionalmente la economía hombre económico-, y el que es un poco más completo ya que tiene en cuenta ya al menos una parte de las limitaciones del conocimiento propias del ser humano introducido por Herbert Simon con el nombre de administrative man. Cualquiera de esos modelos de ser humano es coherente con un modelo de organización como sistema técnico, ya que las diferencias que nos han servido para establecer nuestra clasificación se encuentran en un plano más profundo: el de los motivos de la acción humana y su relación con las necesidades humanas. Modelos orgánicos: la organización como organismo Un organismo trata de explicar la coordinación de acciones para la satisfacción de motivaciones actuales, es decir, de las motivaciones que actualmente sienten las personas que componen la organización. Por supuesto un GP1-NT-0080 CAME

10 - 7 - organismo incluye un sistema técnico es decir, organiza también un intercambio de objetos a través de su organización formal-, pero el organismo va más allá. El sistema productivo y el sistema distributivo, es decir la organización formal, se contemplan explícitamente como un aspecto parcial de la organización. La organización informal se tiene también (y no sólo de modo residual) explícitamente en cuenta como elemento integrante del modelo usado para representar a la organización y, en consecuencia, se intenta representar y explicar las interacciones entre la organización formal y la informal. En realidad, se intenta analizar la influencia de los proceso vitales del organismo en la organización informal. La función de un organismo no viene sólo definida como en el caso de los sistemas técnicos- por el logro de las metas hacia las que se orienta la organización formal. Esa función incluye también, en el caso de los modelos orgánicos, la conservación de las motivaciones actuales de las personas, contando para ello con las satisfacciones que éstas alcanzan debido a sus interacciones dentro de la organización formal. Así como un sistema técnico mira la organización como si ésta fuera una máquina una coordinación de elementos materiales-, un organismo la contempla como un conjunto social agrupación de individuos es una sociedad en la que se integran voluntariamente para satisfacer todo un conjunto de motivos-. Precisamente la diferencia más radical entre el organismo y el sistema técnico radica en que éste no transciende el plano de los objetos, mientras que aquél llega al plano de los sujetos, en lo que se refiere a sus motivaciones actuales para cooperar con la organización. Ya veremos más adelante las consecuencias que se derivan de esta diferencia. Por el momento, basta que tengamos presente que es, a todas luces, muy distinto organizar, por ejemplo, a unas personas para que todas ellas puedan disponer de un conjunto de alimentos, que organizarlas para que cada una pueda satisfacer en la medida de lo posible- su apetito de modo que le parezca más oportuna en base a las capacidades productivas de los demás. Es evidente que, aunque la primera organización pueda ser una parte o aspecto de la segunda, ésta es mucho más profunda y completa que la primera. Y nótese que no es así solo por la mayor o menor amplitud de la dieta alimenticia que se debería tener en cuenta a la hora de definir propósitos en las respectivas organizaciones, ni siquiera por que es muy superior al grado de participación necesario en la segunda para precisar los alimentos concretos a producir, sino, sobre todo, por la mayor interacción entre consumidores y productos que es necesaria para el funcionamiento adecuado del proceso productivo. Todos estos extremos y otros similares tienen consecuencias que afectan muy directamente a la motivación de los componentes de la organización, no sólo en cuando a consumidores, sino también en cuanto productores. Porque y ésta es una diferencia esencial entre un sistema técnico y un organismo- un organismo trata de analizar la coordinación de las acciones humanas no mirando únicamente el lado objetivo de las acciones lo que éstas producen-, sino también su lado subjetivo su mayor o menor atractivo para el que las realiza-. No puede ser de otro modo, ya que los esfuerzos o acciones de los componentes de la organización afectan a sus motivaciones actuales, y precisamente son éstas la que busca satisfacer la organización. El proceso de definición del propósito en un organismo no intenta solamente la adaptación al entorno externo a través de la planificación estratégica, como en el caso de un sistema técnico. En ese proceso ha de contemplarse también la adaptación a lo que podríamos llamar entorno interno (que no es otra cosa que la organización informal). En otras palabras, las metas concretas de actuación, que van siendo determinadas a través del proceso de definición del propósito, no sólo buscan un logro exterior, si no, simultáneamente, una aceptabilidad por parte de las personas que han de esforzarse para conseguirlas. Esa aceptabilidad es la que garantiza la satisfacción de sus motivaciones actuales, es cuanto éstas vienen afectadas por aquello que se les pide que realicen. Por esta razón, el proceso de definición del propósito con un organismo se caracteriza por ser un proceso participativo y negociador. El proceso de comunicación no busca solamente transmitir la información necesaria para el logro de las metas establecidas a través del proceso anterior. Es característico del proceso de comunicación de un organismo el intento de hacer muy fluida la comunicación ascendente, es decir, la transmisión de información acerca de las motivaciones actuales de los componentes de la organización, para que éstas puedan influir en definición del propósito. Lo mismo cabe decir respecto a comunicaciones laterales, que suelen ser necesarias para precisar y concretar las metas operativas. El proceso de motivación no queda confiado tan sólo al sistema distributivo. Se reconoce que únicamente una parte de las motivaciones actuales puede ser satisfecha a través de dicho sistema. La asignaciones de funciones en el sistema productivo es parte del proceso de motivación. También lo es la participación y la negociación dentro del proceso de definición de propósito. GP1-NT-0080 CAME

11 - 8 - Es, pues, evidente que la complejidad de los procesos de definición del propósito, comunicación y motivación, tal como los presenta un modelo orgánico, es muy superior a la que tienen en un sistema técnico. De hecho, en este último no son tan sólo procesos distintos, sino que están separados. En un organismo podemos distinguirlos, pero, en el fondo, son aspectos distintos de un único proceso: el proceso de dirección. Puede decirse, por lo tanto, que el proceso de dirección de un organismo está, al mismo tiempo, definiendo propósitos, comunicando y motivando. Las decisiones que se van tomando al hacer funcionar el organismo tendrán normalmente consecuencias con respecto a lo que hay que hacer (definición del propósito), a lo que se está transmitiendo internamente (comunicación) y a la satisfacción de las personas de la organización (motivación). Cuando la organización está contemplada como un organismo hay que renunciar a la búsqueda de reglas más o menos complicadas para optimizar o maximizar cualquier dimensión concreta. Los modelos de este tipo tiene que incluir necesariamente dos niveles distintos de objetivos que, normalmente, no pueden maximizarse simultáneamente. Uno de esos niveles recoge la satisfacción de motivaciones actuales en cuanto ésta es causada por lo que se recibe de la organización. El otro recoge la satisfacción de motivaciones actuales, en cuanto ésta viene producida por lo que se hace en la organización. Sólo en condiciones muy especiales coincidirán los máximos en ambos niveles. Piense, por ejemplo, en la máxima satisfacción para los clientes de una empresa (el mejor producto, lo más barato posible) y compárese con la máxima satisfacción para los productores de ese producto (el que más le guste hacer, ganando lo más posible), puede apreciarse la dificultad de maximizarlo todo simultáneamente; de hecho, al intentarlo se caería en lo que llamábamos una organización utópica o contradictoria, y se estaría eludiendo el problema real. Un planteamiento realista del problema es el que parte del hecho de que existe todo un conjunto de combinaciones de producto y precio que satisface suficientemente las motivaciones actuales, tanto de los consumidores como de los productores. En todo ese conjunto de combinaciones, el organismo es viable. Su viabilidad crecería en cuanto se hiciese crecer cualquiera de las cuatro variables en juego (el valor del producto para el consumidor, lo barato que le resulta el producto al consumidor, el atractivo de producirlo para el productor) sin afectar a las restantes. Puede apreciarse cómo, incluso en un ejemplo tan sencillo, la conceptualización de ese intercambio como organismo, pone de relieve posibilidades que quedan ocultas al mirarlo simplemente como sistema técnico. En concreto: sí parece imposible que crezca la retribución sin afectar negativamente al costo, y viceversa, nada se opone a que un crecimiento de valor del producto para el consumidor no sea compatible con un incremento también el atractivo de producirlo para el productor (por supuesto, sin considerar el caso en que eso ocurre debido a un cambio en la tecnología). Por el contrario, no sólo es que se opongan, sino que es frecuente que la experiencia muestre cómo multitud de mejoras en productos o servicio han sido conseguido sencillamente a través de una mayor motivación de quienes lo producen, motivación que ha crecido como consecuencia de un contacto más estrecho vía informal muchas veces- con los usuarios. Si tuviera que establecerse un objetivo único para un organismo, tan sólo podría hablarse de aquello que denominamos su viabilidad, es decir, su vitalidad. Ese crecimiento significa, en definitiva, su mejor adaptación a la satisfacción de motivaciones actuales de sus componentes. Modelos antropológicos: la organización como institución Una institución analiza la coordinación de acciones de personas para la satisfacción de necesidades reales (o, lo que es lo mismo, motivaciones potenciales) de los miembros de la organización. Una institución incluye un organismo es decir, organiza también motivaciones actuales, lo que los individuos quieren en un momento determinado- y, por supuesto, tiene también su sistema técnico. La diferencia respecto a un organismo reside en que lleva la organización a un plano más profundo que el de las simples motivaciones actuales. La institución busca de modo explícito la satisfacción de motivaciones actuales, pero de tal modo que sea satisfacción no sea perjudicial y, en la medida de lo posible, resulte beneficiosa para todo el conjunto de necesidades de la persona (es decir, también aquellas otras necesidades que no son directamente satisfechas al satisfacer la motivación actual). GP1-NT-0080 CAME

12 - 9 - Así como en un sistema técnico únicamente se contemplan las cosas que se hacen y en un organismo las cosas que se hacen y como se hacen, en una institución, aparte de esos dos planos, se considera también el del para que se hacen. La institución se propone como finalidad no solamente loa propia de un organismo, sino también la de dar un sentido a toda la acción humana que coordina. Lo característico de una institución es la consideración explícita de unos valores con los que trata de identificar a las personas, perfeccionando los motivos de sus acciones y educándolos en ese sentido. Un organismo contempla la organización como un conjunto social; una institución contempla la organización como un conjunto social que encarna unos valores concretos que han de impregnar todo su operar. En un sistema técnico no hay más valor que el que se mide por la relación entre lo producido y lo consumido. En un organismo el valor decisivo viene dado por el grado de satisfacción actual de los individuos que lo componen la organización. En una institución el valor último es el grado de satisfacción futura de las personas organizadas. Por ello el grado de satisfacción actual es, para una institución, una condición necesaria de funcionamiento (sino satisface motivaciones actuales más allá de un cierto mínimo, no tendría personas con la motivación suficiente para pertenecer a la organización), pero no la meta final de sus operaciones. Por ejemplo, una persona que busque establecer relaciones institucionales con sus empleados, no se limitará a proporcionarles una retribución adecuada y a procurar que trabajen del modo más agradable posible, acorde con las particulares capacidades de cada uno. Buscará también que se enfrenten con problemas que, aunque les supongan esfuerzo, les lleven a perfeccionarse, si los enfocan y resuelven correctamente, y tratará, por supuesto, de ayudarles a que lo hagan así. Ahora bien, no es infrecuente que demandas de ese tipo resulten incómodas para quien ha de enfrentarse con ellas. Casi todos nos sentimos orgullosos de haber hecho algo difícil después de haberlo hecho. Eso no obsta para que antes de hacerlo no nos resulte atractivo el enfrentarnos con la dificultad. Si sólo se busca la satisfacción actual, puede fácilmente estarse sacrificando la satisfacción futura. Una persona como la de nuestro ejemplo estaría, por supuesto, ayudando al perfeccionamiento de sus empleados, pero, a igualdad de los demás factores, sería más incómoda que otra que no asumiese esa responsabilidad. Por eso, la segunda la satisfaría mejor que la primera las motivaciones actuales (y peor las potenciales). Dado que lo que muevo directamente a las personas a pertenecer a una organización es la satisfacción de las motivaciones actuales, esa mayor incomodidad a que nos referíamos no puede significar tal sacrificio que la falta de satisfacción de motivaciones actuales aleje a las personas de la organización. Por eso decimos que hay un mínimo de satisfacción actual que es necesario para que la organización opere. Sin él las buenas intenciones de la institución no podrían llevarse a la práctica, por ser excesivamente incómodo lo que ofrece como punto de partida. Si tuviéramos que expresar el objetivo único de una institución, diríamos que éste es la satisfacción futura de las personas que lo componen. Precisamente los valores concretos que encarna una institución son aquellos que, al ser aceptados por la persona, la van ayudando a su desarrollo como tal persona. Esos valores condicionan todo el operar de la organización, de tal modo que las acciones que se oponen a ellos son rechazadas, con independencia de que un determinado momento fuesen aceptables o no en los procesos participativos o de negociación. La gran mayoría de los códigos éticos, políticas básicas de trato al personal, regulaciones de relaciones externas de grandes organizaciones, etc. tienden a configurar unos valores institucionales capaces de conseguir la identificación de los miembros de la organización con la que ésta pretende conseguir. En términos generales podría decirse que, los haga explícitos o no, cualquier organización humana tiene unos valores. Esos valores vienen determinados por el modo en que trata a las personas, lo cual, a su vez, implica: a) Una concepción de la persona humana y del modo concreto en que ésta se desarrolla y perfecciona, y b) Una concepción de la misión que la organización se asigna respecto a su papel en aquel proceso de perfeccionamiento. Esos valores son los que se van haciendo patentes a lo largo de la vida de la organización importa lo que ésta hace, no lo que diga al respecto- y los que van produciendo la identificación o la alineación de sus miembros. En cuanto a los procesos de definición del propósito, comunicación y motivación en una institución, tan sólo diremos, dada su complejidad y la falta de instrumentos conceptuales para que podamos describirlos en estos momentos (necesitamos desarrollar previamente la teoría de las motivaciones humanas), que todos ellos han de estar impregnados de los valores institucionales. El análisis de dichos procesos, para poder formular guías prácticas que orienten su desarrollo de modo que éste sea coherente con una visión institucional de la empresa. GP1-NT-0080 CAME

13 Esos procesos se diferencian de los propios de un organismo en que, así como en éste pueden ser diseñados unos mecanismos de participación, negociación y comunicación que por si mismos los lleven adelante, en una institución eso no es más que una parte y no la más importante- de lo que hay que hacer para ejecutarlos correctamente. Para encontrar el origen de las diferencias en uno y otro caso, basta observar que aquellos mecanismo pueden garantizar la aceptabilidad actual de las acciones coordinadas, pero no su coherencia con los valores, ya que éstos, si son correcto, tratan de generar la futura aceptabilidad, es decir, reconocimiento a de que valió la pena hacerlo como se hizo al sacrificar, en eras de la vigencia efectiva de aquellos valores, la posibilidad de aplicar planes de acción más fáciles de ejecutar. Aplicación de los modelos a las situaciones reales Por todo lo dicho hasta el momento, queda bien claro que una institución incluye tanto un organismo como un sistema técnico. Un organismo incluye también un sistema técnico, pero tan sólo servirá para representar adecuadamente a una institución si se supone que la satisfacción de motivaciones actuales (lo que los individuos querrían que fuesen capaces de valorar correctamente la realidad). Es cierto que, en muchos casos, puede ser correcta o poco peligrosa- la simplificación de una institución al verla simplemente como un organismo; pero en otros casos no será así, ni muchos menos. Todo depende del grado de madurez de los individuos que la componen, es decir, de su capacidad de no cometer errores a la hora de satisfacer sus motivaciones actuales. Gran parte de nuestros futuros análisis estarán centrados en estas cuestiones. Si un organismo no puede representar en muchos casos adecuadamente a una institución sería una simplificación indebida, como acabamos de ver-, un sistema técnico también tiene limitaciones serias para representar a un organismo (y muchos más para representar a una institución). Las limitaciones surgen del hecho de que, el sistema técnico, ni siquiera se integran los motivos de las personas. Tan sólo se contempla la coordinación de acciones para el logro de productos (o servicios). Un sistema técnico representa únicamente un intercambio de objetos, esfuerzos, acciones, es decir, cosas. Sólo podría representar a un organismo en los casos en que no hubiese la menor diferencia entre el logro de los objetos que el individuo obtiene de la organización, y la satisfacción de los motivos que producen la cooperación o colaboración del individuo con la dicha organización. Es cierto que, en algunos casos, esa diferencia es pequeña y puede, sin gran riesgo, suponerse que un sistema técnico representa adecuadamente a una organización humana. En la mayoría de los casos, sin embargo, no es así, particularmente cuando se pretende que la organización tenga larga duración, y las personas que la forman se sientan impulsadas a cooperar para satisfacer necesidades estables y motivos de cierta profundidad. No puede ser de otro modo ya que, cuando más profundo es el motivo, más difícil resulta concretar su satisfacción en el logro en un objeto concreto. Piénsese, por ejemplo, en una persona que entra trabajar por un cierto salario que le parece adecuado y suficientemente compensador para los esfuerzos que van a pedirle a cambio. Sus motivos de fondo estarán en una línea que responde a descripciones tan ambiguas como ganarse la vida, ir aprendiendo un oficio, ejercer una profesión, etc. Lo más probable es que, a medida que vaya experimentando la realidad de su trabajo y recibiendo su salario, se encuentre con que la satisfacción de sus motivos difiere notablemente de la que él esperaba para mejor o para peor no importa cuál es el sentido de la desviación para lo que ahora nos ocupa-. En diversas ocasiones hemos utilizado la palabra peligro para referirnos al hecho de representar a una organización a través de un modelo inadecuado. Por ejemplo, hemos hablado del peligro de utilizar un modelo de organismo para describir una institución o de utilizar un sistema técnico como adecuada descripción de un organismo (y mucho más de una institución). Qué riesgos se corren con estas sustituciones. Naturalmente, el único riesgo que se corre, si nos quedamos en plano intelectual, es el de no entender lo que esta ocurriendo en la organización objeto de estudio. Habría aspectos fundamentales de los procesos de definición del propósitos, comunicación y motivación que no entenderíamos en absoluto, porque el modelo inferior o imparcial prescinde de ellos: no quedan reflejados en él. Ocurriría lo mismo que en caso en que intentásemos entender el funcionamiento de un aparato de radio apoyándonos en un modelo que únicamente estudiase la programación de ondas acústicas (en el fondo es lo que GP1-NT-0080 CAME

14 hacen los niños que, ignorantes de todas aquellas realidades físicas que son las ondas electromagnéticas, electroimanes, etc., concluyen que en la caja de la radio debe haber unos enanitos que hablan). Sin embargo, el problema de fondo no ésta en esa falta de entendimiento, sino en sus consecuencias prácticas: ahí es donde reside el verdadero peligro. Si una persona trata de dirigir una institución aplicando las reglas que serían válidas para dirigir un sistema técnico, puede llegar a provocar un auténtico y peligroso caos. Como mínimo puede provocar la muerte de esa organización al ocasionar fallos irreparables en sus procesos vitales. Es, poco más o menos, lo que ocurriría a un niño que aplicase las que utiliza para conducir su coche de juguete a la conducción de un autobús. No se piense que este tipo de error es infrecuente en la dirección de las organizaciones humanas. Gran parte de las defunciones de organizaciones, que desaparecen sin haber cumplido su misión, son debidas a este defecto de dirección: mueren por enfermedad, por funcionamiento defectuoso de sus procesos vitales. También es cierto que otras mueren por dificultades que encuentran en el entorno en que operan, lo mismo que una persona por sana que esté puede morir por accidente, por asesinato o por que la privan violentamente de lo necesario para vivir. De todos modos, siempre que un directivo se queja de que la falta de poder para hacer obedecer a sus subordinados, o de que éstos no lo entienden, o de que las circunstancias no le dan oportunidades para hacer lo que quiere, sería conveniente analizar sino está llevando su organización como si fuera un sistema técnico, y todos estos síntomas no son otra cosa que la natural resistencia de un organismo o una institución a ser llevados como una máquina. Para analizar estas cuestiones se requiere, como paso previo, un análisis profundo de las motivaciones humanas. De ahí que la teoría de la motivación ocupa un lugar esencial dentro de los conocimientos necesarios para entender y manejar los organizaciones. La teoría de la motivación intenta explicar y aclarar las relaciones entre necesidades, motivaciones y objetos que las satisfacen, analizando los procesos que los seres humano siguen para la satisfacción de sus necesidades. Podría pensarse que, si es tan peligroso el error que se puede cometer al tomar decisiones sobre la base de un modelo inadecuado de la organización, siempre se podría utilizar el modelo más completo, es decir, el de institución. Por qué vamos a arriesgarnos tratando una institución como un simple sistema técnico, sino parece haber riesgo alguno en tratar a un sistema técnico como una institución? La respuesta puede ser intuida a través de las explicaciones y ejemplos anteriores: es muchísimo más difícil dirigir una institución que un sistema técnico, y seda el caso que hay organizaciones humanas que casi son simples sistemas técnicos. En cualquier organización compleja hay muchas otras organizaciones parciales o subordinadas que la componen; estas últimas, en muchos casos, pueden ser dirigidas como sistemas técnicos, siempre que alguien que supervise a quien las dirige cuide de los aspectos orgánicos o institucionales. La cualidad especifica del directivo que hace o desarrolla una institución es la que se suele denominar liderazgo, y éste siempre implica un alto nivel de autosacrificio, cosa a la que no están dispuestas demasiadas personas. Por otra parte, los procesos de definición de propósito, comunicación y motivación son muchos más simples y se prestan más a la tecnificación y formalización en los sistemas técnicos que en los organismos ocupan un lugar intermedio en esta escala. Vamos a aplicar estas cuestiones al caso de las empresas. Esperamos que la somera aplicación que ahora vamos a realizar sirva para perfilar el punto de vista con que hay que abordar el estudio de la dirección de las empresas como tales organizaciones humanas que son. La empresa como realidad humana Es claro que cualquier empresa es una organización humana. Dentro de las organizaciones humanas constituye una especie o tipo concreto de organización cuyo objeto es el de producir y distribuir riqueza. Los sistemas productivos y distributivo de cualquier empresa intentan regular la producción y distribución de bienes y servicios. Todos los que participan en una empresa lo hacen, entre otras razones, para conseguir unos ciertos bienes o servicios. Hay que tener muy en cuenta que en la frase anterior se incluyen las palabras entre otras razones, por que la omisión de lo que se quiere indicar con ellas sería equivalente a la reducción de las empresas a sistemas técnicos. Ese error no es tan solo frecuente, sino que está en la base de gran parte de lo que escribe sobre la empresa. En efecto: no es lo mismo decir que todas las personas que se relacionan con una empresa (sean promotores, GP1-NT-0080 CAME

15 directivos, operarios, clientes, proveedores, etc.) buscan satisfacer motivos económicos conseguir ciertos bienes o servicios en contraprestación de los que aporten-, que decir que el único motivo por el cual se relacionan es el logro de esos bienes o servicios. Ni tan siquiera cave decir que el único motivo es en la mayoría de los casos- el económico. Probablemente no siempre- ése es el último motivo en el caso de los clientes y proveedores. Bastantes veces suele serlo en caso de los accionistas o suministradores de capital. Casi nunca es ése el único motivo en caso de los directivos, operarios y promotores de la idea de negocio. Puede que en algunos casos sea el motivo dominante (no único), pero en otros muchos ni siquiera es así. La amplitud de los motivos por lo que los seres humanos participan en organizaciones cuyo objetivo es la creación y distribución de bienes materiales las empresas- es tan grande como la de los que llevan a participar en cualquier otro tipo de organizaciones. Lo que si es característico de las empresas, sin embargo, es la generalidad afecta a todos- e importancia de los motivos económicos (logro de vienes y servicios). No puede ser de otro modo, ya que el propio objeto de la empresa es la producción y distribución de riqueza material. La constante presencia e importancia de este tipo de motivos en las empresas es la causa de que, a la hora de explicar cómo han de operar, se tienda a prescindir de todos los demás motivos. De ahí la frecuencia con que, los que teorizan sobre la empresa, lo hagan utilizando para representarla el modelo de sistema técnico. No es eso, difícil constatar que, en algunas empresas, en el fondo de bastantes procesos de negociación y participación no existe otro propósito que el de manipular psicológicamente a las personas, tratando de motivarlas del modo más barato posible. En esos casos, la empresa no está concebida como un organismo, sino como un simple sistema técnico del que hay que eliminar rozamientos o fricciones. De hecho, una empresa puede ser concebida tanto a la hora de explicarla como de dirigirla- como un sistema técnico, un organismo o una institución. Quienes la dirigen no suelen perder tiempo dedicando sus esfuerzos a hacer explícitos los modelos que utilizan a la hora de tomar sus decisiones. Se limitan a decidir sobre la base del modelo que han interiorizado a través de sus experiencias (es decir, de su visión práctica de la empresa). Aquel modelo expresa las creencias de un directivo, y viene determinado por la propia calidad de sus motivos para el desempeño de su misión. Los valores que haya intentado conseguir con sus anteriores decisiones, cuando efectivamente los ha ido logrando, han producido esas creencias (es decir, el contenido concreto de la interiorización a la que hemos hecho referencia). Las decisiones que ahora tome permiten inferir cuáles son sus creencias acerca de la realidad y, en consecuencia, cuáles son los motivos y valores con vigencia práctica en las actuaciones de dicho directivo. Al tratar de las características de un modelo antropológico la organización como institución- vemos cómo, los haga explícitos o no, cualquier organización humana tiene valores. El contenido de esos valores determina tanto la concepción de la persona humana como la concepción de la misión de la empresa que tratan de realizar los directivo a través de sus decisiones. Un directivo puede abordar su trabajo intentando conseguir tres diferentes tipos de valores: a) Una buena relación entre lo producido y lo consumido por su empresa. b) Un grado de satisfacción actual por parte de los que se relacionan con la empresa. c) Una contribución al desarrollo personal de los que con él colaboran, en la medida en que ese desarrollo depende de lo que empresa les pide o les da. Cuando esos tres tipos de valores están presentes a la hora de tomar decisiones, el directivo está intentando construir una institución. Si sólo están los dos primeros busca desarrollar un organismo. Si sus decisiones buscan únicamente metas en el primer nivel, lo que quiere es manejar un sistema técnico. Como hemos visto anteriormente, lo que el directivo busque con su trabajo dependerá de sus propios motivos. Son éstos, en definitiva, los que terminaran en el modelo que consciente o inconscientemente- va a utilizar para tomar sus decisiones. El mayor riesgo, que tiene la empresa, respecto a otras muchas organizaciones humanas, de ser reducida a un sistema técnico, le viene de que, por razón de su objeto, el primero de aquellos valores, es decir, el valor económico, tiene para ella una importancia fundamental. GP1-NT-0080 CAME

16 En efecto, la empresa ha de producir más de lo que consume o deja de ser empresa: sería un contrasentido que la célula encargada en el organismo social de crear riqueza consumiese más de lo que produce. Por ello, la competencia profesional de un directivo de una empresa extraña como condición necesaria no suficiente- la capacidad de conseguir el logro de objetivos con valor económico. Pero no es lo mismo reconocer la necesidad que tiene las empresas (y los directivos de ellas) de lograr metas económicas, que decir que tales metas son las únicas, lo cual es radicalmente falso (como también lo sería decir que las metas únicas son cualquiera de las que puedan establecerse parea los otros dos tipos de valores). Ni siquiera puede decirse que la empresa lo éste haciendo mejor cuando mayor sea la diferencia entre lo producido y lo consumido, ya que habría que analizar previamente qué sacrificios en los otros dos valores ha supuesto eso logro. Nótese también que no puede confundirse la afirmación de que la empresa ha de obtener, como condición necesaria de funcionamiento, un balance positivo entre valor económico producido y valor económico consumido, con la afirmación de que lo que ha de hacer es maximizar esa diferencia Esta última aseveración sería una aberración lógicamente equivalente a la afirmación de que sus únicas metas son económicas. La consecuencia inmediata de estos errores es la de confundir la empresa con un sistema técnico. Cuando un directivo decide sobre esas bases, su actuación tiende necesariamente a destruir la realidad orgánica e institucional de la empresa, es decir, a destruirla como organización humana. GP1-NT-0080 CAME

17 TALLER LIDERAZGO PARA UNA CULTURA ORIENTADA AL SERVICIO Proyecto de Mejoramiento de los Servicios de Justicia LOS MOTIVOS DE LA ACCIÓN Nota técnica tomada del libro Gobierno de Personas en la empresa de Pablo Ferreiro y Manuel Alcazar. Universidad de Piura - PAD. Para uso exclusivo de CAME. Agosto 2007 Prohibida su reproducción total o parcial. Derechos Reservados http//:

18 -1- Capítulo 3 LOS MOTIVOS DE LA ACCION «En general estoy bastante menos interesado en lo que la gente hace que en por qué lo hace» G.K. Chesterton 1 «Del teocentrismo medieval, pasando por el antropocentrismo renacentista, hemos llegado al objetocentrismo, en el que las cosas y el progreso, entendido como un fin en sí mismo, pesan más que las personas individual o colectivamente consideradas» Miguel Delibes 2 «De aquel que opina que el dinero puede hacerlo todo, cabe sospechar con fundamento que será capaz de hacer cualquier cosa por dinero» Benjamin Franklin Como ya hemos visto, el hombre es un ser con tres dimensiones fundamentales: cuerpo, inteligencia y voluntad. Estas tres dimensiones más el hecho patente de que el ser humano actúa y desea desarrollarse introducen los tres ámbitos de necesidades de la persona: necesidades materiales, cognoscitivas y afectivas. En este capítulo analizaremos los conceptos de motivo y de motivación, los cuales están estrechamente relacionados con las necesidades y satisfacciones humanas. El interés que suscita la comprensión de la motivación humana responde a algo más que a una simple moda pasajera. Es un tema fundamental, dado que la motivación es la fuerza interna que mueve a actuar a las personas. Quien hace algo actúa porque está motivado para ello, porque siente un impulso interior a realizarlo para lograr una satisfacción. Esto mismo es aplicable a quien no hace nada. 3 La motivación es de capital importancia para entender qué es y cómo funciona una empresa. Todo directivo, cualquiera sea su nivel, debe tener una adecuada comprensión de la motivación humana, ya que la más importante de sus funciones es lograr que sus subordinados hagan lo que se espera de ellos. Si el directivo prescinde de la motivación de sus colaboradores, le pueden suceder dos cosas: que no logre los resultados que está buscando, o que, alcanzados dichos resultados, éstos reviertan contra él. Por ejemplo, cuando se mide a un equipo de vendedores únicamente por resultados de ventas, obviamente éstas tenderán a ser mayores, pero, y los cobros?, y la repetición de compra por parte del cliente? Empiezan a aparecer comportamientos oportunistas que restan eficacia a la empresa, ya sea por la pérdida de oportunidades de negocio o por la creciente necesidad de aumentar los costos de control. Qué es motivación? Cuando decimos que Luis está motivado para ir a trabajar, queremos decir que siente un impulso para trabajar. La motivación es el impulso a actuar para lograr satisfacciones. Y, cómo surge este impulso? Surge porque la persona valora a priori, es decir, antes de actuar, la satisfacción que obtendrá al actuar. En nuestro ejemplo, Luis está motivado para ir a trabajar porque cree que trabajando logrará satisfacer cierta necesidad. Motivación, impulso a actuar, es lo mismo que esa valoración de la acción antes de realizarla. Cuando la motivación para realizar la acción A es mayor que la motivación para realizar la acción B, entonces se realiza la acción A. Cuando Luis valora la satisfacción de ir a trabajar como mayor que la que le producirá el no ir a trabajar, Luis va a trabajar. Ahora bien, entre las acciones factibles de realizar siempre se elige a igualdad de esfuerzo aquella que se considera más valiosa, aquella cuya 1 Ilustrated London News, 1 diciembre Discurso de ingreso en la Real Academia Española. 3 La satisfacción es la fuerza sin la cual no se explica la acción. CAME

19 -2- satisfacción anticipada es mayor que la de las otras alternativas de acción, aquella hacia la cual se tiene una motivación mayor. Motivación y motivos: dos cosas distintas Los tipos de satisfacciones que puede buscar una persona responden a los tres ámbitos de las necesidades humanas: materiales, cognoscitivas y afectivas. Existe, por lo tanto, una estrecha relación entre los motivos (objetivos) de la acción y las necesidades humanas. La búsqueda de aquello que satisface cada una de estas necesidades es la fuente de impulsos para actuar. En el presente capítulo vamos a detenernos en el concepto de motivo. Pérez López 4 señala que es absolutamente fundamental distinguir entre motivo y motivación, pues son dos cosas distintas y conviene no confundirlas. Motivo es la realidad en cuanto se prevé que proporcionará una satisfacción, es decir, en cuanto la consideramos valiosa. Motivo y valor es lo mismo: consideramos valioso aquello que puede producir satisfacción, y algo valioso puede ser motivo para actuar. La motivación, en cambio, es el impulso interno a actuar para alcanzar un motivo. Pero el hecho de que existan motivos para realizar una acción, no significa que toda persona sienta necesariamente motivación para alcanzarlos. Lo que motiva a uno puede no motivar a otro, y cada uno actuará en función del valor que otorgue a sus acciones. Pensemos en un vendedor que no se siente impulsado a vender por motivos de éxito profesional, o en un estudiante que no está motivado por saber más. El logro profesional y el aprender son motivos (cosas valiosas) que no los motivan. Cuando estos casos se dan solemos pensar que algo extraño ocurre con esas personas, pues no les interesan cosas que otros piensan que deberían interesarles. Resultados de la acción Para continuar con la propuesta de Pérez López, debemos atender al hecho de que toda acción en la que hay una interrelación con otra persona puede tener tres resultados distintos. Ilustración 5 YO Reacción (R) OTRO YO OTRO Acción (A) 1. Resultado extrínseco (tipo 1) La reacción (R) es el resultado de la interacción (Acción Reacción) entre las dos personas. Es un resultado externo a la persona que actúa. Es obvio, pero muy importante, que este resultado depende de la respuesta del Otro, por eso se le llama resultado extrínseco. 2. Resultado intrínseco (tipo 2) Es lo que le ocurre a la persona que realiza esa acción. Como consecuencia de haber actuado, la persona cambia del estado «Yo» al estado «Yo» Ese cambio es un 4 A lo largo de toda esta exposición estamos siguiendo el planteamiento propuesto por J. A. Pérez López aunque para evitar repeticiones no la citemos expresamente. CAME

20 -3- aprendizaje: [Yo = Yo + mi aprendizaje] 5, y es un resultad interno en la persona que actúa. Una diferencia muy importante con los resultados del tipo 1 consiste en que este aprendizaje depende solamente del hecho de realizar la acción, con independencia de la respuesta del Otro. Por eso se le denomina resultado intrínseco. 3. Resultado trascendente (tipo 3) Es lo que le sucede a la persona con la que se interactúa. La otra persona cambia de un estado «Otro» a «Otro» [ Otro = Otro + su aprendizaje]. Obsérvese que también éste es un resultado externo al que actúa. Apliquemos estos conceptos en un ejemplo simple. Pensemos en Pedro, un vendedor de autos, quien realiza una acción de venta a su cliente, Juan. Resultados extrínsecos La comisión que Pedro gana, o la felicitación que recibe de su jefe. Es obvio que este resultado depende de la acción de compra que realiza Juan, pues el vendedor no vende si el cliente no compra. Resultados intrínsecos El estado en que queda Pedro tras la acción de haber vendido el auto a Juan: le ha gustado o no dicha experiencia, está más o menos dispuesto a repetirla, quizá ha aprendido a vender mejor o a ponerse en el lugar del cliente, etc. En definitiva, hay un aprendizaje de Pedro, una modificación de sus preferencias que lo lleva a elegir entre las diversas alternativas de venta. Resultados trascendentes El estado en que queda Juan tras la experiencia de haber comprado el auto: está satisfecho o insatisfecho con la compra, el auto se adopta o no a sus necesidades, está dispuesto o no a repetir la compra en el futuro, piensa que Pedro es un vendedor en quien se puede confiar o no, etc. Es importante destacar que con cada interacción cambia la relación entre las personas como consecuencia de los cambios que se producen en uno y otro. También hay que tener presente que siempre se dan juntos los tres resultados: (R), «Yo» y «Otro, independientemente de cuál sea la intención de la persona que actúa. Aunque la intención del vendedor sea solamente lograr la venta y ganar su comisión los otros dos resultados también se producen. A veces, como señalaba Delibes en el segundo epígrafe de este capítulo, tendemos a olvidarlo y prestamos atención solamente al resultado externo de la acción que realizamos. Querámoslo o no, siempre que se interactúa con otra persona se dan los tres resultados de modo simultáneo, con independencia insistimos de cuál sea el resultado principal que se busque conseguir con la acción, es decir, con independencia de cual sea la intención o motivo para actuar. La intención: el motivo buscado con la acción Sabemos, por experiencia propia, que una misma acción puede realizarse con distintas intenciones, que unas veces actuamos por unos motivos, y otras veces por otros. Intención es el motivo principal, o la combinación de motivos, que busca el que actúa. Los motivos para realizar una acción se pueden reducir siempre a los tres tipos de resultados señalados. Puede ser que la persona que actúa busque de manera preferente uno de esos resultados, o puede buscar una combinación de los tres a la vez, como ocurre usualmente. Los tres pueden ser motivos para actuar, por lo tanto, existen tres tipos de motivos que consisten a su vez en el logro de cada uno de los tres tipos de resultados posibles de la acción: motivos extrínsecos, intrínsecos y trascendentes. 5 Pérez López define este aprendizaje como: cualquier tipo de cambio que ocurre en el interior de la persona que ha interactuado con otra, como consecuencia de la experiencia que ha tenido, siempre que dicho cambio influya en las futuras interacciones entre esas personas. CAME

21 -4- Ilustración 6 INTENCIÓN PARA REALIZAR LA ACCIÓN: MOTIVOS O RESULTADOS BUSCADOS ACCIÓN Extrínsecos Intrínsecos 6 Trascendentes Cobrar la comisión de venta Aprender el funcionamiento de una nueva aplicación Vender un software de contabilidad Estudiar para un examen Obtener un diploma; ser el Aprender unos conceptos número uno de la clase Aprender unos conceptos Solicitar un anticipo de sueldo Comprar un auto lujoso Poder financiarse unos estudios de postgrado Pedir un traslado al extranjero Ganar más dinero Realizar un trabajo menos en el trabajo rutinario y más creativo Adquirir una empresa con Ganar más participación Superar Superar un nuevo reto problemas un nuevo reto de mercado. Obtener una reducción de impuestos Invertir en un país Tomar posición de liderazgo en Salir de la rutina del negocio de subdesarrollado un mercado emergente siempre Atender a un enfermo Cobrar consulta Ensayar un tratamiento novedoso Apoyar una casa para niños huérfanos Ganar imagen como empresario solidario Diseñar una campaña de medios creativa que capitalice esa imagen Ascender el Everest Salir en TV y ser famoso La experiencia de estar en la cima más alta del mundo Investigar una vacuna contra el Ganar el premio novel Adentrarse en terrenos de SIDA conocimientos desconocidos Dictar una conferencia Cobrar unos honorarios, hacer Disfrutar hablando de un tema currículo, que vean lo mucho de interés y recoger ideas de los que sé del tema oyentes Hacer footing con un amigo Mantenerse en buena forma Un modo de entretenerse física Derechos reservados Resolver un problema administrativo del cliente; que el cliente quede satisfecho Dar una alegría a los padres; por explicarle el tema a un compañero; ser más competente para servir a la sociedad Pagar una operación quirúrgica de un familiar Dar a los hijos una oportunidad de educación Formar un nuevo gerente salvar una empresa y los puestos de trabajo Crear empleo y desarrollar directivos Cura la dolencia del enfermo Asegurar una atención adecuada a niños sin recursos Aplicar la recompensa monetaria a una obra benéfica Salvar vidas humanas Que los oyentes conozcan conceptos que les ayudarán a mejorar Facilitarle al amigo que siga las indicaciones de un médico para que haga ejercicio físico Como hemos podido ver, existen muchos motivos para realizar cualquiera de las acciones que hemos indicado. Distintas personas pueden estar realizando la misma acción buscando motivos diferentes. Incluso, la misma persona puede realizar la misma acción unas veces con una intención y otras, con otra diferente. Joel Barker 7 relata el caso de un automovilista que se acercaba con su auto a una curva muy cerrada cuando, repentinamente, un auto que venía en dirección contraria se metió en su carril, y lo obligó a hacer una maniobra brusca para evitar la colisión. Después de ello, se sorprendió al ver que la mujer que conducía el otro auto, al pasar a su altura, le gritó cerdo. Él interpretó dicha frase como un insulto e, indignado, le contestó gritando vaca antes de que se alejara. Al entrar él en la curva, chocó contra un cerdo que estaba en mitad de la carretera. Cuando observamos el comportamiento de una persona, lo único que podemos apreciar es el aspecto externo de la acción que realiza la mujer le ha gritado cerdo pero no podemos percibir directamente el motivo que dicha persona busca al actuar, es decir, su intención. Es vital darse cuenta de esto para evitar realizar interpretaciones equívocas, como le ocurre a nuestro automovilista. Tanto el aspecto externo (lo que los demás pueden apreciar) como la intención con que se hace, califican de modo completo la acción que una persona realiza: la mujer no lo estaba insultando sino que le estaba advirtiendo de un peligro. Esto tiene mucha importancia al momento de evaluar el comportamiento de las personas: debemos tomar como base la intención con que actúan (aunque no sea directamente 6 Motivos Extrínsecos (tipo 1) Corresponden a los resultados extrínsecos de la acción y son aquellos con los cuales se satisfacen las necesidades materiales. Estos resultados son externos a la persona, le vienen desde fuera. Son estados que se quieren conseguir o que se pretenden evitar; cuando este objetivo se logra, la persona tiene más o se deshace de algo que le molesta. 7 Joel A. Barker, DESCUBRIENDO EL FUTURO: LOS PARADIGMAS. Chart House Int., Learning corporation, CAME

22 -5- observable) 8 y no limitarnos únicamente a la acción que podemos ver. Decía Chesterton: en general estoy bastante menos interesado en lo que la gente hace que en por qué lo hace. Analicemos ahora con mayor profundidad los distintos motivos. 1. Motivos Extrínsecos (tipo I) Corresponden a los resultados extrínsecos de la acción y son aquellos de los cuales se satisfacen las necesidades materiales. Estos resultado son externos a la persona, le vienen desde fuera. Son estados que se quieren conseguir o que se pretenden evitar; cuando este objetivo se logra, la persona tiene más o se deshace de algo que le molesta. 2. Motivos Intrínsecos (tipo 2) Es el cambio en «Yo» para llegar a «Yo», independientemente del resultado externo (R) de la acción (A): es lo que le sucede a la persona por realizar la acción. Por ejemplo, cuando un automóvil se mueve, el resultado externo (R) es que cambia de lugar. Pero además de ese resultado (tipo. 1) se produce otro cambio: hay un desgaste de las piezas (tipo 2) lo que influirá en su funcionamiento futuro. El movimiento afecta y modifica al vehículo que se mueve, lo mismo ocurre con las personas. Este cambio que se produce en quien actúa es un aprendizaje que adopta dos modalidades, dependiendo del tipo de resultado que se persigue y del tipo de impulso para actuar. Aprendizaje operativo Es la adquisición de un conocimiento o habilidad técnica : aprender un idioma, manejar un auto, dominar una técnica financiera, aprender a mandar, desarrollar el propio razonamiento matemático, etc. Se trata de un aprendizaje que se adquiere por repetición de actos y puede ser positivo o negativo. Si es positivo, facilita que las acciones futuras logren mejores resultados del primer tipo; cuando es negativo, aumenta la dificultad para lograr esos resultados en el futuro, en la medida en que su logro dependa sólo del que actúa. 9 El aprendizaje operativo, cuando es positivo, produce satisfacciones en las necesidades cognoscitivas de la persona. Veamos el juego de golf El resultado que se busca (extrínseco) es introducir la bola en un agujero. Cada vez que el jugador golpea la pelota, varía su habilidad para realizar esa misma acción en el futuro. Si lo hace de cualquier manera, será un aprendizaje negativa que disminuirá su habilidad futura para introducir la bola con menos golpes. Si lo hace, en cambio, siguiendo los consejos de su entrenador, será un aprendizaje positivo que le permitirá lograr buenos resultados del primer tipo. En el próximo capítulo veremos que la motivación racional es el tipo de impulso que produce este aprendizaje. Aprendizaje estructural (autocontrol) Este es el aprendizaje más importante que se da en la persona porque, a diferencia del aprendizaje operativo, se orienta al mejor logro futuro de resultados trascendentes. Este aprendizaje también se adquiere por repetición de actos y puede ser positivo o negativo. Cuando es positivo, la persona va teniendo mayor facilidad para lograr resultados trascendentes, de los cuales a su vez depende el logro de los resultados extrínsecos. El aprendizaje estructural positivo produce satisfacciones afectivas en la persona. Por el contrario, si es negativo, las necesidades de los otros influyen cada vez menos en su decisión y la persona que actúa se va autoincapacitando para sentir satisfacciones afectivas, reduciendo así el nivel de eficacia (resultados extrínsecos) al que podría llegar. Además, uno puede ir aprendiendo a tomar conciencia del impacto de su acción sobre otras personas o puede aprender a no hacerlo. Un vendedor puede tener cada vez más en cuenta el 8 Por esta razón conviene tener mucha prudencia al juzgar las intenciones de los demás, pues es muy difícil hacerlo con total certeza. 9 Las llamadas curvas de aprendizaje son un intento de explicación de cómo este aprendizaje influye en el mejor lo de resultados del tipo 1. Sin embargo, el concepto de curvas de aprendizaje tiene dos limitaciones: no tiene en cuenta el otro tipo de aprendizaje -el estructural- que también se produce en las personas y en la organización, e implícitamente parece suponer que el aprendizaje operativo será siempre positivo. CAME

23 -6- impacto de la venta sobre su cliente (aprendizaje positivo) o puede centrarse sólo en el logro de la venta (aprendizaje negativo) 10 Aprendizaje operativo y estructural son los dos tipos de resultados internos que se producen en la persona que actúa por el solo hecho de haber actuado, con independencia de lo que venga del exterior o de lo que les ocurra a las personas con las que interactúa. Se produce uno u otro dependiendo de la mayor facilidad adquirida para lograr en el futuro resultados extrínsecos o resultados trascendentes. Las personas tienen un impulso a mejorar, y es este impulso el que las lleva a buscar resultados internos adecuados. 3. MotivosTrascendentes 11 (tipo 3) También es un resultado externo a la persona que actúa. Es el beneficio que se produce en otras personas como consecuencia de la realización de esa acción. Lo que se busca es el servicio a los otros, independientemente del resultado externo de la acción y del grado de satisfacción que el solo hecho de realizarla suponga para el agente. Lo que se pretende al realizar la acción es el cambio que puede producirse en la otra persona: Otro. Este cambio en la otra persona puede darse en cualquiera de los tres ámbitos de necesidades, lo determinante es que yo no busco un cambio en mí o un resultado para mí, sino una mejora en el otro. Motivos trascendentes son, por ejemplo: que la otra persona sacie su sed, que se divierta, que aprenda a usar un programa informático, que sea mejor técnico, mejor jefe, mejor padre de familia, que abandone el consumo de drogas, que vaya mejor vestido, que se supere a sí mismo, que descubra su lugar en el mundo, etc. Es evidente que todo directivo debe caracterizarse por tener motivos de este tipo, y es evidente también que los buenos directivos los tienen. Cuando se ignora a los demás, se prescinde de este tercer tipo de resultados. Instrumentalizar o ignorar a las personas equivale a no considerarlas como seres humanos, sino como cosas, como medios o instrumentos. Se busca simplemente resultados del primer o segundo tipo, con independencia de lo que le ocurra al otro. Esta forma de actuar produce un aprendizaje estructural negativo que repercutirá más pronto o más tarde en la capacidad de obtener no sólo satisfacciones afectivas sino también materiales, en tanto éstas dependan de otras personas: el vendedor no vende si el cliente no compra. Como podemos ver en la siguiente ilustración, existe una estrecha relación entre resultados, motivos, necesidades y satisfacciones. 10 Obsérvese la grave inconsistencia de algunos jefes cuando exigen el logro de ciertos resultados a sus subordinados, sin importarles ni querer saber, el modo cómo éstos los están logrando, y el aprendizaje o desaprendizaje de dichas personas. 11 El calificativo trascendente no tiene connotación religiosa. Se utiliza un término diferente para distinguirlo de los extrínsecos porque, a diferencia de éstos, el impacto de la acción no recae en quien actúa, sino en otros; va más allá de quien actúa, lo transciende. Pero, al igual que los extrínsecos (que vienen de fuera), es también externo (queda fuera) a quien actúa. 12 El aprendizaje operativo y estructural de quien actúa condiciona sus acciones futuras. El aprendizaje del otro (Otro ) condiciona las reacciones futuras. CAME

24 -7- Ilustración 7 Cantidad de motivación En el próximo capítulo analizaremos con más detenimiento la motivación humana. Sin embargo, vamos a adelantar algunas consideraciones. La cantidad de motivación es la resultante de la suma de la motivación que se propone el logro de motivos extrínsecos, más la motivación que busca los motivos intrínsecos y la que persigue los motivos trascendentes: Motivo para trabajar = Σ motivos = Motivos Extrínsecos + Motivos Intrínsecos + Motivos Trascendentes. De modo que la persona realizará la acción A si la motivación para hacerla (MA) es mayor que para no hacerla (MNO A): si MA > MNOA. Nadie hace nada sin ningún motivo. Y nunca hay nadie absolutamente desmotivado: lo que puede suceder es que sólo tenga motivación suficiente para no hacer nada, a lo que se suele llamar flojera o pereza. Cuando se dice, por ejemplo, que los empleados de esta empresa están desmotivados en su trabajo, no significa que no tengan motivación suficiente para hacer su trabajo, porque de hecho lo están haciendo. Lo que se quiere indicar es que la calidad de sus motivos es deficiente o no es la más idónea. Calidad de los motivos Es importante recordar que en la mayoría de las acciones intervienen los tres tipos de motivos, aunque con mayor intensidad unos que otros. Como el peso de éstos es diferente en cada persona, diremos que existen personas con mayor o menor calidad motivacional según la importancia que le den a los motivos trascendentes. Veamos algunos ejemplos. En el caso de un vendedor de autos, sus motivos extrínsecos podrían ser los siguientes: cumplir con los objetivos de ventas que le han señalado, ganar una mayor cantidad de primas, que no lo penalicen por no ir al trabajo, etc. Los intrínsecos: ver sí es capaz de superar el reto de vender un tipo de productos difíciles, adquirir mayor experiencia como vendedor, seguir visitando clientes porque le gusta hablar con la gente, etc. Y los trascendentes: aconsejar a un cliente para que elija el producto que más le conviene, ayudar a un colega suyo (más inexperto) para enseñarle las características de los productos que ha de vender, quedarse hasta más tarde en la oficina ayudando a un compañero a hacer el informe de ventas, poner más esfuerzo en el trabajo para que su jefe esté contento, etcétera. Un médico que atiende a un paciente puede buscar uno o varios de los siguientes resultados. Su motivo predominante será intrínseco si lo que busca es adquirir un mayor conocimiento y pericia como médico, o divertirse porque le gusta su trabajo; es decir, si su acción es impulsada por la búsqueda de satisfacciones personales. Será predominantemente trascendente si lo que más le importa es la salud del enfermo o simplemente CAME

25 -8- acompañar, escuchar y consolar a un paciente terminal a quien nadie visita. Y será extrínseco silo que busca principalmente es dinero o prestigio. 13 Cuando una madre o un padre se levanta de la cama en la madrugada para atender a su hijo que está llorando, puede hacerlo por una combinación de motivos. Al comienzo se levanta fastidiado (extrínseco), pero trata de ver si el niño está bien (trascendente), aunque también busque que deje de llorar y así poder seguir durmiendo (extrínseco). Todos actuamos por una combinación de los tres tipos de motivos, de modo que la calidad motivacional viene determinada por el peso que la persona le da a cada uno de ellos. Los motivos influyen en el modo de actuar Cuando se actúa por motivos extrínsecos lo que se busca es el interés propio. Aquello que se puede lograr con la acción como medio para satisfacer las necesidades materiales. En cambio, cuando se actúa por motivos intrínsecos, lo que se pretende es satisfacer las necesidades cognoscitivas o psicológicas. Prima la acción por sí misma, porque permite a la persona disfrutar o aprender. Pero, cuando se busca servir, la persona actúa por motivos trascendentes. La acción se realiza como medio para beneficiar a otras personas. A diferencia de los otros dos motivos, aquí aparece de modo explícito el otro. Como hemos visto que en una acción intervienen ordinariamente los tres motivos, aunque con mayor intensidad unos que otros, es muy esclarecedor analizar cómo influyen en cada caso. Si los motivos son simplemente extrínsecos, por lo general sólo se hará lo mínimo para obtener lo máximo. El vendedor pondrá el menor esfuerzo posible para obtener las mayores comisiones; es el ámbito de la productividad: lograr más con menos consumo de recursos. Un médico dedicará el tiempo mínimo necesario con tal de poder atender a más pacientes y cobrar más honorarios. El empresario sólo cuidará de su empresa mientras ésta le proporcione dividendos o plusvalías, tratando de maximizar el retorno económico de su inversión. El obrero motivado extrínsecamente reduce su esfuerzo cuando se da cuenta que el capataz no lo observa. 14 Si los motivos son fundamentalmente intrínsecos, la persona dejará de actuar en el momento en que se empiece a aburrir o cuando crea que ya no tiene nada más que aprender (aprendizaje operativo). El vendedor dedicará más tiempo a los productos y clientes que más le gustan o con los que piensa que puede desarrollarse mejor en su profesión. El empresario sólo mantendrá la empresa mientras le resulte un reto el negocio. El jefe pasará más tiempo con los empleados que le caen más simpáticos, y prestará menos atención a los que no congenian con él. El alumno dedicará más tiempo al estudio de la materia que le gusta más y se distraerá fácilmente cuando el profesor explique algo que no le interesa. 15 En cambio, cuando los motivos son trascendentes, independientemente de todo lo anterior, sólo dejará de actuar en el momento en que haya resuelto el problema o satisfecho las necesidades de las otras personas con los medios de que dispone. La persona se da cuenta de que al actuar así mejora su aprendizaje estructural. 13 Salvo que busque el dinero para satisfacer necesidades de otras personas: en ese caso su motivo sería trascendente; o para poder asistir a un curso para aprender nuevas cosas: en ese caso sería motivo intrínseco. Esta salvedad hay que tenerla en cuenta también en los otros ejemplos. El dinero será de un tipo de motivo u otro, dependiendo del uso que se le quiera dar al dinero. Recordemos lo que decíamos sobre la dificultad de conocer la intención por la que actúa otra persona. 14 Cuando en la mayoría de los miembros de una empresa prevalecen los motivos extrínsecos, la eficacia se reduce, no sólo por la pérdida de oportunidades, sino también por la necesidad de incrementar los costos de supervisión y control para reducir el riesgo de comportamientos oportunistas. A menor liderazgo más costo 15 Conviene señalar, sin embargo, que la frontera entre el gusto y el interés es poco clara y con frecuencia saltamos de una a otra. La frontera entre lo que consigo con la acción (tipo 1) y el placer que me proporciona actuar (tipo 2), es, por ejemplo en el juego, ambigua: no busco conseguir nada, sino sólo divertirme jugando. Tanto en la búsqueda de motivos extrínsecos como intrínsecos, la persona que actúa busca satisfacerse a sí misma en planos reducidos, ya sea con lo que consigue o con el simple ejercicio de una acción. El interés y el divertirse se buscan ambos con un impulso (motivación) espontáneo, corno veremos en el siguiente capítulo. La diferencia entre el interés y el conocer es más clara: nadie busca el aprendizaje operativo por motivación espontánea, como se verá también en el próximo capítulo. CAME

26 -9- El empresario velará por el bien de la empresa en la medida en que ésta contribuya a la generación de empleo, formación de profesionales, satisfacción de ciertas necesidades reales del mercado, etc., sin llegar al extremo de perder dinero. El vendedor de autos dedicará el tiempo que haga falta paro que el cliente aprenda las características que necesita conocer del vehículo que ha comprado o se preocupará en conseguir un modelo cuyo precio esté dentro del presupuesto del comprador, etc. El profesor dedicará todo el tiempo necesario paro que el alumno más torpe entienda la lección, sin perjudicar al resto de la clase. El padre de familia dedicará más tiempo y cuidados a aquél de sus hijos que en ese momento más lo necesite. La búsqueda de distintos motivos tiene distintos resultados para quien actúa. Si los motivos son extrínsecos, el resultado es el recibir y tener cosas materiales. En el caso de los intrínsecos, el resultado es el desarrollo profesional a través de un mayor conocimiento o adquisición de habilidades operativas. Como ya vimos al hablar de las necesidades humanas, repercute en una mayor sensación de seguridad y poder para manejar la realidad. Es el plano del saber y del hacer. Por su parte, el resultado de la búsqueda de motivos trascendentes es un crecimiento en el ámbito del ser: es un aprendizaje estructural positivo. La búsqueda de motivos trascendentes repercute en un mayor desarrollo personal. lustración 8 MOTIVO POR QUÉ ACTÚO FIN QUE BUSCO ESFUERZO O TIEMPO DEDICADO Extrínseco Acción como medio Satisfacer mi necesidad El mínimo para Interés (tipo1) para mí (material) obtener lo máximo Intrínseco Aprender (tipo2) Trascendente Servicio (tipo3) Derechos Reservados Acción por si misma Medio para otros; mejorar como persona Satisfacer mi afición o conocimiento Satisfacer necesidades de los demás Mientras me atraiga hasta que aprenda Hasta asegurar el resultado El tiempo que haga falta CONSECUENCIA EN QUIEN ACTÚA Tener Diversión desarrollo profesional (aprendizaje operativo) Desarrollo personal (Aprendizaje estructural) META (Guía) Cálculo recibir Placer de actuar: (Hacer) Poder Alegría (Amar y ser amado) Autoridad 16 El crecimiento como persona es un resultado interno que sólo se alcanza en la búsqueda del desarrollo de los demás, única vía para alcanzar las satisfacciones afectivas: la alegría, la paz con uno mismo, en definitiva, la felicidad (ver ilustración 9). No existe una vía hacia la felicidad que no pase por el servicio a las necesidades de los otros. 17 Ilustración 9 YO más feliz Yo menos feliz Los otros Derechos Reservados Actuar por servir a los demás, es decir, por motivos trascendentes, no significa desechar los otros motivos. Los tres tipos de motivos son simplemente distintos y heterogéneos, no se oponen unos a otros. 16 El poder tiene mucho que ver con la adquisición de aprendizaje positivo operativo. Es lo que suele significar el tópico de que el saber es poder: veremos en el capítulo siete que hay dos tipos de poder, el coactivo y el persuasivo. Por el contrario, la autoridad por la que el Líder influye en los demás (sin necesidad de usar su poder) es consecuencia también de su grado de aprendizaje estructural positivo. 17 procedimiento más seguro de hacernos agradable la vida es hacerla agradable a los demás (A. Guinon). El secreto de la dicha reside más bien en darla que en esperarla (Louise M. Normand). Predicar el egoismo es practicar el altruismo (G. K. Chesterton). CAME

27 -10- Mucho se habla y se escribe actualmente acerca de la necesidad de lograr una auténtica calidad en el servicio a los clientes para poder alcanzar una mayor competitividad. 18 Pero la verdad es que la competitividad sostenida en el tiempo es producto de una genuina actitud de servicio que genera la fidelización de los clientes y no al revés. Esa es la diferencia que existe entre ganar sirviendo o servir ganando, como distingue Carlos Llano. Ganar sirviendo supone la búsqueda exclusiva de motivos extrínsecos. Se sirve para ganar, por lo tanto, sólo se sirve en la medida en que se gana y mientras se gana. La persona que así se comporta lo hace por motivos extrínsecos, que son muy pobres, y el cliente termina dándose cuenta. Servir ganando supone moverse por motivos trascendentes. Se sirve para satisfacer las necesidades de los demás, por lo tanto, y en la medida de lo posible, se sirve a los demás hasta que se resuelva el problema o necesidad que tienen. Incluso es deseable anticiparse a las necesidades del cliente sin esperar a que éste las manifieste. La ganancia viene después, ineludiblemente, como un premio no buscado de modo directo, como pago por la verdadera excelencia en el servicio. El cliente recompensa la búsqueda de motivos trascendentes. Para que el cliente prefiera comprarle a una empresa y no a la competencia, no bastará con que al vendedor le guste su trabajo, sea un gran profesional, y el producto que ofrece sea muy bueno. El servicio no es un asunto espontáneo: sólo sirvo si quiero servir. Servir es asumir el problema del otro, es tratar de satisfacer sus reales necesidades. Motivo Trascendente Mío = El Beneficio (Satisfacción) del Otro = Servicio (Motivo del Otro) Importancia de los motivos trascendentes La búsqueda de motivos trascendentes como principio de movimiento en el ser humano constituye uno de los principales rasgos que lo diferencian de los animales. Este punto es ilustrado, de modo insuperable, por la siguiente historia que nos ha llegado a través de los escritos de Saint Exupéry. Parece ser que el pequeño avión que pilotaba Guillaume tuvo que realizar un aterrizaje de emergencia cuando volaba sobre los Andes. Guillaume no sufrió ningún daño, pero se encontró perdido en las montañas, en medio de una tormenta, durante cinco o seis días en tiempo de invierno. Los montañeros de la zona estaban convencidos de que Guillaume ya estaría muerto, dado que nadie había sobrevivido más de tres días en aquellas condiciones, perdido en aquellas montañas. Cuando encontraron a Guillaume, aún estaba vivo, aunque en tal estado físico que ni tan siquiera podía hablar. Saint Exupery nos cuenta que sus primeras palabras, después de recuperarse en el hospital fueron las siguientes: «Te juro que lo que yo he hecho es algo que ninguna bestia en la tierra es capaz de hacer». Guillaume repetía esa frase con cierta frecuencia, sin añadir ninguna otra explicación. Algunos días más tarde relató toda su odisea durante los días en que estuvo perdido en las montañas andinas. Parece ser que, después de estar luchando tres días contra la nieve, el hielo, el frío, seguía andando sin parar sabía bien que pararse significaría la muerte pero ya no le quedaba voluntad para continuar la lucha. Entonces resbaló y cayó. Le pareció imposible levantarse. Ni tenía fuerzas para hacerlo, ni le quedaba esperanza ninguna; cualquier esfuerzo para levantarse y seguir luchando le parecía desprovisto de sentido. Pero, como quien ve un relámpago, le pasó por la mente la idea de que estaba caído en un lugar donde su cuerpo sería arrastrado por el agua cuando la nieve se fundiese, de tal manera que difícilmente podrían ser hallados sus restos. Se dio cuenta que, en tal caso, su compañía de seguros no podría pagar la póliza de su seguro de vida hasta que no hubiesen pasado algunos años desde la fecha de su desaparición. Se dio cuenta de que esos años significarían para su joven esposa y su hijo, años de dificultades económicas. En consecuencia, decidió levantarse y buscar un lugar donde pudiese morir y su cuerpo pudiese ser 18 La teoría de juegos distingue entre los juegos de suma positiva y los de suma cero. En los de suma positiva, los dos jugadores pueden ganar (WIN- WIN); en los de suma cero, uno gana lo que pierde el otro, a costa del otro. Son dos maneras radicalmente distintas de concebir la empresa y la sociedad. Darse cuenta de que ser competitivo tiene que ver con el servicio que se aporta es ver las cosas como juegos de suma positiva. CAME

28 -11- fácilmente encontrado, de modo que no hubiese problemas legales a la hora de certificar su muerte. Se levantó y continuó su camino. Fue encontrado dos días más tarde, aún vivo y caminando». 19 La búsqueda de motivos trascendentes, señala Pérez López, no es algo insólito ni algo que impulse el comportamiento de algunas pocas personas en situaciones excepcionales, como pueden ser los actos heroicos. Ya hemos visto muchos ejemplos de motivos trascendentes en acciones de personas comunes. Lo que puede ocurrir es que determinados hechos o situaciones hagan aparecer, de modo incluso deslumbrante, las cualidades heroicas de una persona concreta, el héroe, sin embargo, ya estaba allí, dentro de esa persona, antes que la situación se presentase. 20 Es bien sabido, continúa señalando Pérez López, que lo peor que le puede pasar a un equipo de vendedores o a todo el personal de una empresa es que pierdan la confianza en el producto que venden, y que lleguen a pensar que el cliente haría mejor en comprar un producto competidor. Se habla entonces de problemas de moral del equipo, de falta de motivación o cosas similares. Pues bien, gran parte de esa frustración no es más que insatisfacción en el plano de los motivos trascendentes. Saber que lo que hacemos es útil, que es algo que los demás aprecian y que les puede ser necesario, constituye un factor motivador nada despreciable. «Naturalmente el peso de cada uno de estos tipos de motivos es diferente en cada persona y así podremos decir que hay personas con estructuras motivacionales de mayor a menor calidad: siempre habrá médicos que piensen más en los honorarias, mientras que otros pensarán más en el paciente; siempre habrá vendedores que piensen más en su comisión que en resolver un problema del cliente; y siempre habrá empresarios menos identificados con su empresa y en hacer algo bueno por sus colaboradores, y más interesados en lo que pueden obtener de ella. Todo esto es válido para cualquier profesional, porque lo es para cualquier acción de cualquier ser humano. 21 Los profesionales de la acción, y por lo tanto, los hombres y mujeres de empresa, se moverán en su actividad por ganar dinero, por hacer cosas que les resulten atractivas y para las que se sientan preparados y, también, por prestar un servicio y hacer algo bueno para los que trabajan con ellos recordemos lo que decía Barnard acerca de los motivos no económicos de todos los que trabajan en las empresas 22. Es un curioso cliché de nuestra cultura continuamos parafraseando a Pérez López 23 el que nos lleva a pensar que un buen médico es aquél que piensa en sus pacientes, aunque también les cobre honorarios por atenderlos, mientras que un buen empresario es aquél que sólo piensa en el dinero que va a ganar con lo que hace. Naturalmente que hay también médicos, maestros y empresarios que piensan sólo en el dinero y parecen ignorar Otro tipo de motivos. 24 Lo que les ocurre a esas personas es que están todas enfermas del mismo mal: el materialismo. Desde un punto de vista científico, podemos predecir que, si no se curan pronto, todas ellas se irán sintiendo cada vez más insatisfechas en el piano de las necesidades no materiales, lo cual tendrá graves consecuencias para ellas mismas (aprendizaje estructural negativo), para los demás y también para sus empresas. La calidad de motivos de una persona, observa Pérez López, viene determinada, precisamente, por la sensibilidad que esa persona tiene para ser movida por cada uno de los distintos tipos de motivos. Incluso en el lenguaje coloquial decimos que una persona es muy humana cuando tiene en cuenta lo que les ocurre a otras personas y está siempre dispuesta a ayudarlas, lo cual implica que pesan mucho en ella los motivos trascendentes. Por el contrario, decimos que es muy egoísta o poco humana cuando tan sólo busca en sus acciones la satisfacción propia, sin tener en cuenta el daño o las dificultades que pueda causar en los demás. 19 Citado en J. A. Pérez López, TE0RÍA DE LA ORGANIZACIÓN HUMANA (B). TEORÍA DE LAS MOTIVACIONES HUMANAS. Documento de la División de Investigación del IESE de Barcelona, pp Ibídem, p J. A. Pérez López, FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS, p Ibídem, p. 57. Ver también p J. A. Pérez López y M. Nuria Chinchilla EMPRESA O NEGOCIO?: DISTINTOS ENFOQUES PARA LA DIRECCIÓN DE PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES. Documento de la división de investigación del IESE, Barcelona, 1990 p Con las salvedades y precauciones del caso. Recordemos lo dicho anteriormente a la hora de interpretar el tipo de motivo predominante intención.- en la acción de otra persona. CAME

29 -12- Criterios de la toma de decisiones 25 Continuando con la propuesta de Juan Antonio Pérez López, veremos ahora de qué manera puede valorarse una acción. Esto es importante, pues constituye un excelente instrumento para la toma de decisiones. Para ello conviene volver a ver las ilustraciones 7 y 8 y analizar la siguiente: Ilustración 10 PERSONA NECESIDADES RESULTADOS DE LA ACCIÓN MOTIVOS DE LA ACCIÓN VALOR DE LA ACCIÓN Cuerpo Materiales Recompensa Extrínsecos Eficacia Inteligencia Cognoscitivas Yo (Cambio interno) Intrínsecos Eficiencia Voluntad Afectivas Otro (Cambio externo) Trascendente Consistencia Derechos reservados 1. Eficacia Es el grado de satisfacción logrado por la persona al realizar una acción, es decir, el valor de los resultados externos (R) producidos por la acción, comparado con el esfuerzo desplegado (A), En otras palabras, los ingresos comparados con los costos. Por ejemplo, para un vendedor de autos, la eficacia de su trabajo estará determinada por la satisfacción que le produce el número de autos vendidos, en relación con el monto de la recompensa lograda por la venta. Si el vendedor está muy contento con la comisión ganada, entonces la acción ha sido muy eficaz. La eficacia depende de la reacción de la persona con la que se interactúa: no hay venta si el cliente decide no comprar. Pérez López observa que el análisis del criterio de eficacia debe incluir otros tres sub-criterios: Validez La acción es válida si la reacción soluciona el problema que se pretendía resolver. Sobre este aspecto hablaremos en el siguiente capítulo, al tratar del proceso general de la toma de decisiones y de aprender a pensar. Operatividad La acción es operativa si al agente le resulta factible. Por ejemplo, para un vendedor poder superar la dificultad que supone una venta. lnstrumentalidad La acción produce la reacción. En el caso del vendedor, la acción de venta es instrumental, por ejemplo, si para el cliente es operativo comprar, es decir, si el cliente puede asumir el costo. Obsérvese que la operatividad y la instrumentalidad dependen de cada persona. Lo que es operativo para un vendedor puede no serlo para otro. Lo mismo sucede con los clientes: la compra puede ser operativa para un cliente, entre otras razones porque puede pagar el precio, y puede no seria para otro, y en eso consiste la instrumentalidad. 2. Eficiencia Para la persona que actúa, eficiencia es el valor que tienen los resultados internos producidos por la acción: el paso de «Yo» a «Yo». Para el vendedor de autos, la acción de vender será tanto más eficiente cuanto más le satisfaga el aprendizaje operativo adquirido al vender, porque vende mejor o por la misma experiencia de estar vendiendo. En el caso del médico, la eficiencia equivaldría a la satisfacción que le ha producido haber aprovechado la oportunidad de aprender que le brindaba el tratamiento a ese paciente. Si el vendedor o el médico están muy satisfechos con el aprendizaje operativo adquirido, para ellos la acción habrá sido muy eficiente. Si se han aburrido o creen haber perdido el tiempo sin lograr nada, la acción habrá sido ineficiente. 25 Es Chester 1. Bernard el primero que descubre y aplica los términos de eficacia y eficiencia. J. A. Pérez López reconoce su deuda intelectual con Bernard en cuyos criterios se basa para llegar a los conceptos que aquí exponemos. El de consistencia lo introduce Pérez López. Sin embargo, es preciso señalar que los conceptos que vamos a exponer son distintos de los de Bernard, Drucker y otros. CAME

30 -13- Dicho de otro modo, la acción habrá sido eficiente si la próxima vez que el vendedor o el médico se planteen de nuevo esa acción, su operatividad ha aumentado. 3. Consistencia Para la persona que realiza la acción, consistencia es el valor que tienen los resultados que se producirán en la otra persona: el cambio previsible de «Otro» a «Otro» (ver ilustraciones 9 y 11). Una acción es consistente si aumenta la instrumentalidad. Como ya hemos adelantado, la consistencia es condición de la eficacia futura, porque la eficacia depende de la relación de confianza que exista entre las dos personas que interactúan y la acción es consistente si mejora dicha confianza. Para valorar una acción es evidente que no basta con atender a lo que se consigue con ella (eficacia), ni a la satisfacción de la persona que la rea liza (eficiencia). La valoración completa de una acción debe atender, además, a su consistencia, es decir, a lo que previsiblemente le sucederá a la otra persona con la que interactúo: será operativo para el otro volver a reaccionar de la misma manera la próxima vez? En respuesta a la pregunta de si es difícil evaluar la consistencia de una decisión, Pérez López observa que es fácil evaluar la no consistencia de una acción: cualquier persona puede hacerlo. No hace falta más que pensar en lo siguiente: si el otro supiese por qué hago lo que voy a hacer salvo que fuera tonto, confiaría en mí? Y si contestamos no, entonces ese plan de acción es inconsistente. No hace falta más que cambiarse de sitio, simularlo, lo cual es fácil porque yo tengo una información completa sobre los motivos que me llevan a aplicar ese plan. Por el contrario, cuando pienso que si el otro conociera mis motivos sí confiaría en mi, salvo que fuera tonto, entonces mí plan es consistente. A veces hacemos planes inconsistentes, pero nos autoengañamos pensando que el otro no se dará cuenta. 26 Cuando se hacen planes inconsistentes a veces se intenta justificarlos explicando que son por el bien de la colectividad, que hay que sacrificarse por el país, etc. Si estas explicaciones no son aceptadas se piensa que existe un problema de comunicación, cuando en realidad sucede todo lo contrario: estamos comunicando muy bien. Los medios de comunicación podrían llamarse a veces los medios de incomunicación social, pues se utiliza toda la retórica y todos los recursos posibles para convencer al otro de que nuestras intenciones son distintas de las que son. Comunicar es transmitir a otra persona, de manera que le sea convincente, algo que yo conozco: algo que es y que yo sé. Comunicar no es utilizar la retórica para convencerlo de lo que yo quiero. 27 Cuando en una acción se dejan de lado los motivos trascendentes, puede suceder que la persona con la que se interactúa, y de cuya respuesta depende la eficacia, esté cada vez menos motivada para responder de la manera adecuada pues le resulta menos operativo hacerlo. Si no se tiene en cuenta la consistencia, se puede solucionar un problema inmediato eficacia ahora, pero a costa de generar mayores problemas: la acción ha sido incorrecta, ha sido una mala decisión. Un vendedor, para quien los motivos trascendentes pesan poco, tenderá espontáneamente a pensar que la acción que procuró la eficacia en una ocasión la logrará de nuevo. Si actúa repetidamente de la misma manera y siempre con buenos resultados, su impulso espontáneo a actuar sin prestar atención a la consistencia irá aumentando, pues le resulta más operativo hacerlo. Pero, como actúa de modo inconsistente, el impulso del cliente para volver a comprarle irá progresivamente disminuyendo, hasta que tomará la decisión de dejar de comprar a ese vendedor y a esa empresa. La sorpresa del vendedor será mayúscula. La acción que era eficaz dejó de serlo, y no sabrá por qué. No sabrá que ha perdido la eficacia porque ha tomado decisiones equivocadas, olvidando atender las necesidades del cliente. Lo mismo le puede ocurrir al jefe de ventas y lo empresa puede terminar en la quiebra sin percatarse de la verdadera causa. Consistencia del vendedor es tratar que el comprador haga una buena compra. Inconsistencia es no importarle lo que le ocurra al cliente después de haber comprado. Un hombre de empresa, como cualquier otra persona, ha de tener en cuenta la consistencia a la hora de valorar sus decisiones. Además, la actuación consistente es el único modo de maximizar las ganancias económicas, pues se corresponde con la eficacia que busca el mercado. En el capítulo sobre el liderazgo reservaremos el nombre de líder para el directivo que actúa de esa manera. 26 J. A. Pérez López, ANTROPOLOGÍA, en prensa. 27 Aristóteles quien fue el primero en analizar los problemas de comunicación en su libro Retórica, utiliza calificativos muy duros para esta actitud: dice que esa es la falsa retórica de los sofistas, a los que insulto y les llama hijos de mala madre. En J. A. Pérez López, ANTROPOLOGÍA. CAME

31 -14- Buscar de modo exclusivo la eficacia puede destruir la eficacia futura, pues implica desatender a los otros dos valores de la acción. Cuando se logra la eficacia de esta manera, se pueden dar las siguientes situaciones: La acción es eficaz pero es ineficiente Por ejemplo, el vendedor ha logrado la venta (eficacia), pero le ha desagradado la experiencia (ineficiencia) y, por lo tanto, no está dispuesto a repetirla en igualdad de condiciones; se ha perdido operatividad para ese vendedor. No se volverá a lograr la eficacia esperada. La acción es eficaz pero inconsistente Este caso tiene consecuencias peores. Aunque se ha realizado la venta, la experiencia ha disgustado al cliente. Por tanto, éste no volverá a responder del mismo modo a la misma acción del vendedor, pues le resultará menos operativo volver a comprar. Se ha deteriorado o destruido la relación estructural entre el vendedor y el cliente, y es esa relación de confianza la que permite la eficacia de la acción del vendedor. Pérez López lo muestra con la siguiente ilustración: Ilustración 11 YO Reacción (R) OTRO Grado de confianza YO Relación estructural OTRO Derechos reservados Acción (A) La condición que permite la eficacia de la acción afirma Pérez López es la relación estructural 28 entre el vendedor y el cliente, entre el jefe y sus subordinados, entre los dueños y los gerentes, etc. Si esa relación se modifica, la misma acción puede no lograr la misma reacción en la otra persona. Pues bien, la consistencia mide el valor de la acción en cuanto afecta a la consolidación de esa relación de confianza entre el vendedor y el cliente. Una acción es consistente si mejora esa relación, es decir, si predispone (mayor operatividad) al cliente a seguir con ese vendedor porque piensa que ha hecho una buena compra. Un directivo que no valora la consistencia de su trabajo, que carece de sensibilidad para ponerse en el lugar de las personas a las que dirige, deteriora el clima laboral y la lealtad de sus subordinados. Igual ocurrirá con un jefe de jefes que renuncia a su principal misión: que los jefes que de él dependen sean buenos jefes y que, como mínimo, eviten cualquier acción inconsistente (acciones que siendo operativas para quien las realiza destruyen la instrumentalidad). Vemos pues, que los motivos trascendentes, aquellos que protegen la consistencia, son los más importantes, tanto para quien actúa, como para los afectados por su acción y también para la empresa. La calidad motivacional de una persona depende funda mentalmente del peso que los motivos trascendentes tienen en su motivación total. Esta es la característica que ha de tener una acción para ser conveniente, concepto que desarrollaremos en el próximo capítulo al analizar las dos componentes de la motivación. La calidad de una empresa depende fundamentalmente de que todos sus miembros de modo especial los que tienen más poder dentro de ella actúen evitando siempre alternativas de acción inconsistentes, por muy eficaces que resulten. 28 Esa relación estructural es propiamente la empresa y es la que La manifiesta como organización humana que es. El estado de esa relación determina la capacidad de la empresa para hacer cosas conjuntas entre las personas que colaboran en ella. Esa relación se modifica en cada interacción como consecuencia de los aprendizajes que se producen en quienes interactúan: modificación de la operatividad para las involucrados. Cuando esa relación (la confianza) se deteriora, el logro de la eficacia se vuelve más difícil la relación se rompe, la eficacia se destruye, y la empresa desaparece del mercado. CAME

32 -15- Perfiles motivacionales Tipos de motivos Motivación Vendedor M.E. M. I. M. T. Cantidad Calidad Elena Baja Juan Mejor Pedro Alta Carmen Alta Derechos reservados Veamos ahora la ilustración y analicemos el caso de estos cuatro vendedores profesionales. Los cuatro están igualmente motivados para hacer su trabajo, tienen la misma cantidad de motivación. Pero la calidad de sus motivos es diferente. Los motivos de Elena son predominantemente extrínsecos, los de Juan predominantemente intrínsecos. En Pedro y Carmen, en cambio, predominan los motivos trascendentes: ambos buscan principalmente el servicio a los demás. Con la diferencia de que Carmen también otorga un peso importante a los motivos intrínsecos, mientras que para Pedro pesan más los motivos extrínsecos. Ambos pueden ser líderes si, además de su calidad motivacional, cuentan con la adecuada competencia técnica (conocimiento). Es obvio que la calidad motivacional de Pedro y Carmen es superior a la de Elena y Juan. A quiénes preferimos como colaboradores, a igualdad de conocimiento? Tendemos a pensar que personas como Elena o Juan son más vendedoras, y, por esa razón, en un primer momento los jefes tienden a preferirlos. Pero hay que considerar, por un lado, que no estén globalmente más motivados que Pedro y Carmen y, por otro, que sólo les preocupa el beneficio para la empresa y los clientes en tanto coincida con sus propios intereses (extrínsecos e intrínsecos respectivamente). Por esta razón, Elena y Juan corren mayor riesgo de caer en comportamientos oportunistas. Veamos cómo actuarían estas cuatro personas si fueran enfermeros: Elena atenderá al paciente cumpliendo estrictamente el horario señalado por el doctor para administrar la medicación recetada, sin importarle si el enfermo está descansando tras una mala noche etc. El enfermo Juan más motivado por el deseo de aprender adquirir práctica aplicará una nueva terapia física, aunque no sea imprescindible y sin que le preocupe las molestias añadidas al paciente. En ambos casos, el paciente (cliente) ha de ir pasando por unos peajes innecesarios desde su punto de vista (ilustración 13).Por último, Pedro y Carmen estarán más preocupados por el enfermo, se excederán por encima de los estándares previstos haciéndolo sentir a gusto, porque su principal motivo es el bienestar del paciente. Ambos siguen la línea recta, aquella que mejor responde al interés del enfermo (cliente). Los cuatro atienden bien al paciente y están igualmente motivados, pero el modo de hacerlo es muy diferente. E indudablemente esta diferencia será muy importante para el paciente a la hora de recomendar una clínica. Peaje Peaje Peaje ME Peaje Peaje Profesional MTR Cliente Interés profesional Interés profesional MI Derechos reservados Interés profesional Interés profesional CAME

33 -16- Analicemos ahora este caso. En cierto país, un nuevo dispositivo legal añadía dificultades tributarias a los contratos de leasing. Un empresario estaba negociando con el sectorista de su banco un contrato de este tipo, y al oír hablar de la nueva disposición tributaria preguntó al sectorista si no habría dificultades con el nuevo dispositivo. Éste le contestó que no se preocupara y que sí podía hacerse. Sin embargo, el empresario no se quedó tranquilo y consultó con un abogado, quien de modo tajante le dijo que no firmara dicho contrato de financiamiento pues constituiría un delito. De nuevo llamó el empresario al sectorista pero preguntarle si el banco se responsabilizaría ante un eventual problema tributario y si podrían incluir una cláusula para modificar la naturaleza del crédito. El sectorista contestó que el departamento legal del banco no lo permitía y no supo cómo justificar su anterior respuesta. Este sectorista muestra un perfil motivacional similar al de Elena. De modo oportunista pretendió lograr la venta sin considerar las dañinas consecuencias que esto habría podido tener para la empresa cliente. La instrumentalidad de la venta con ese cliente desapareció, pues el empresario preferirá no volver a tratar con ese sectorista. Carmen habría actuado de manera muy diferente para lograr la venta. Al conocer la nueva disposición tributaria habría consultado con los abogados del banco y habría llamado al empresario cliente para ponerlo en antecedentes y ofrecerle una alternativa distinta y segura desde el punto de vista legal. Naturalmente, ambos actuarán de manera similar cuando se trate de la empresa o de subordinados. Por ello, el grado de confianza que podemos depositar en Elena, Juan o el sectorista, es menor y deberemos gastar más en supervisión y control, mientras que Pedro y Carmen son más fiables. Todos preferiríamos que nuestro jefe tuviera una calidad motivacional como la de Pedro o Carmen, pues a nadie le gusta tener como jefe a una persona con el perfil de Juan y Elena. También quisiéramos que nuestros hijos o las personas que apreciamos tengan una estructura motivacional de calidad. Cualquier hombre o mujer de empresa prefiere colaboradores con mejor calidad motivacional (a igualdad de cantidad motivacional y de conocimientos), porque pueden ser leales a la organización pata la que trabajan. Resulta difícil creer que colaboradores con deficiente estructura motivacional sean leales a algo, salvo a su propia conveniencia, y son los que ponen en peligro la imagen de la empresa ante los clientes, como es el caso del sectorista bancario que hemos comentado. CAME

34 TALLER LIDERAZGO PARA UNA CULTURA ORIENTADA AL SERVICIO Proyecto de Mejoramiento de los Servicios de Justicia IDEAS RADICALES SOBRE COMUNICACIÓN Nota técnica tomada del libro El empresario y su mundo de Carlos Llano. IPADE, ediciones McGrawHill - México. Para uso exclusivo de CAME. Agosto 2007 Prohibida su reproducción total o parcial. Derechos Reservados http//:

35 EJERCICIO-DINAMICA Taller: Liderazgo para una Cultura Orientada al Servicio Empresa: PODER JUDICIAL Sesión: La comunicación: Un proceso moral y organizacional Fecha: 16 de agosto de 2007 EMITIENDO MENSAJES - YO INSTRUCCIONES: Lea cada situación. Escriba primero cada uno de los tres elementos de un MENSAJE - YO en una sola palabra o frase corta. Después redacte el mensaje en forma de oración. SITUACIÓN Es usted un secretario judicial, que tiene la responsabilidad de custodiar y velar por la correcta tramitación del expediente dentro de un proceso. Cada día, cuando se encuentra tramitando algún expediente, el juez de su juzgado se acerca para recordarle la necesidad de la celeridad en su trabajo y el cuidado que se debe tener para no perder ningún expediente. Descripción de la conducta del otro (sin culpa o intención): Sentimiento que le provoca: Por qué? Efecto que dicha conducta tiene sobre su(s) necesidad(es): Mensaje - Yo: Ejercicio elaborado para uso exclusivo de CAME. Agosto de 2007.

36 TEST ESCUCHA ACTIVA Taller: Liderazgo para una Cultura Orientada al Servicio Empresa: PODER JUDICIAL Sesión: La comunicación: Un proceso moral y organizacional Fecha: 16 de agosto de 2007 Use este Test para determinar su nivel de escucha activa. Marque el número en la columna que describa con mayor precisión sus hábitos de escucha. Mientras otra persona habla, yo... Siempre A veces Casi nunca Pienso qué voy a responder Mantengo contacto visual con el que habla Tomo notas Me concentro más en la intención de la persona que en las palabras sí A veces pienso en otras cosas Miro de frente al que está hablando Busco mensajes corporales (expresiones, gestos) Interrumpo para acotar algo Me distraigo porque tengo otras obligaciones urgentes. Escucho lo que dice sin juzgar ni evaluar en un primer momento. Hago preguntas para obtener más información y animo a mi interlocutor para que siga hablando Repito con mis palabras lo que acabo de escuchar para estar seguro de que entendí bien. Total números marcados: Total General: Ejercicio elaborado para uso exclusivo de CAME-ICAMI. Derechos Reservados. Agosto de 2007.

37 Tabulación para el ejercicio de Escucha activa. 44 a 60 puntos: Usted escucha activamente. 28 a 43 puntos: Usted sabe escuchar pero puede mejorar 12 a 27 puntos: Usted debería concentrarse en mejorar su Ejercicio elaborado para uso exclusivo de CAME-ICAMI. Derechos Reservados. Agosto de 2007.

38 -1- Ideas radicales sobre comunicación Capítulo III El interés de la empresa en la comunicación La empresa, como situs natural de la actividad del hombre, extiende su concepto más allá de la útil generación de riqueza y de la admirable ocasión que ofrece a los individuos para trabajar profesionalmente. La empresa junto con la escuela y la familia forma parte de las principales agrupaciones naturales que establece el hombre para su propio desarrollo. Es, además, un inigualable ámbito donde aflora la comunicación. En ella se enlazan dinámicamente los individuos para dar cauce a un crecimiento que hemos de llamar múltiple. La empresa representa así uno de los nudos más importantes del plexo de la sociedad. Aquí nos abocamos a la importancia que tiene la comunicación dentro de la empresa, estudiando su complicado rejuego sin el cual, prácticamente, una organización no existe. Podemos asentar como premisa que una organización es más consistente en la medida en que sus cauces de comunicación son más fluidos, en cuanto la información discurre, sin contratiempos, desde quien la emite claramente hasta quien la debe recibir; y en el grado en que esos cauces carecen de fluidez, si se interrumpen u obstruyen con barreras, se adolece de falta de estructura y unidad, se incurre en la desorganización que atomiza las partes y resta eficacia. Cuando hay fallos en las comunicaciones, cuando hay contratiempos porque no se transmiten con exactitud las decisiones de la dirección o porque se descuidan los informes acerca de los resultados en las operaciones, se torna precaria la permanencia dinámica de la organización, aunque jurídicamente sean vigentes los estatutos que la constituyeron como tal, aunque se reconozcan jerarquías de autoridad y aunque existan organigramas de su estructura. En cambio, si la comunicación fluye ininterrumpida, si se conoce con claridad qué hay que lograr y qué se logra, la empresa actúa en una continua retroalimentación que la cohesiona más que los esquemas de organización y los reconocimientos legales. El comunicar es un asunto moral, no tecnológico A primera vista parecería sencillo que una empresa alcanzara su permanencia como una organización sólida implantando simplemente adecuados canales de comunicación: un sistema de mensajería más ágil, formatos de memoranda más detallados, órganos periódicos de información, sistemas de reuniones en los distintos niveles de autoridad o incluso una red sofisticada de terminales de computadora: bastaría comunicarse satisfactoriamente mediante esos canales para lograr una organización cohesionada y permanente. Sin embargo, el problema presenta aristas más espinosas que el correcto establecimiento y el ordenado uso de esos canales. La comunicación, y por ende la real vigencia de una empresa, no se reduce a un problema de velocidad ni de tecnología, es decir, no sólo es un problema de informática ni de cibernética, ni de acierto en el uso de los procesos informativos. La comunicación es sobre todo una cuestión de comportamiento personal; estar correctamente comunicados unos con otros implica primeramente incidir en el interior de las personas y no sólo afectar los medios y procesos de comunicación. Dicho con palabras técnicas, la comunicación es un problema de moral personal, sin la cual los sistemas más sofisticados lo único que hacen es incrementar inflacionariamente nuestro overhead. Cuando es precisamente con otras personas con quienes nos relacionamos, y no meramente con cosas o con la realidad genérica, las leyes mecánicas son insuficientes para regir los comportamientos que de ahí se derivan. La comunicación, en sentido estricto, es personal; surge entre personas, y por ello es diferente radicalmente diferente de la cibernética. Por la tecnología, bajo las leyes de la mecánica, el hombre establece una relación entre cosas. Mediante la comunicación, en cambio, se relaciona de una manera peculiar y concreta con otro hombre; no se trata sólo de una relación entre objetos o de un sujeto con un objeto, sino que es estricta relación entre sujetos como tales, y en la medida en que no sea de este modo, no será comunicación. Las leyes del comunicar son por eso fundamentalmente leyes morales, que rigen la dinámica social del hombre y redundan en el mayor o menor desarrollo de cada persona. CAME

39 -2- Debe advertirse de principio que en lo referente a los negocios la comunicación se ejerce de una manera restrictiva: los negociantes la emplean hasta cierto límite para tratar de obtener el mayor beneficio de la parte contraria. Saber qué decir y qué callar; hasta dónde podemos guardar silencio y cómo prohibir la mentira y el fraude, son reglas particulares de la comunicación en el campo de los negocios y de las cuales nos ocuparemos más adelante. Pero desde aquí hemos de tener bien claro que así como las leyes de la comunicación no representan un mero asunto de técnica, tampoco se restringen a una utilitaria cuestión de negocios, donde los informes se miden en términos monetarios o cuantitativos. Por tal causa, la comunicación que se emplea en los negocios mercantiles no puede erigirse en el paradigma de las comunicaciones humanas. Es ésta una grave deformación de la empresa a la cual debemos enfrentarnos en este análisis. En las operaciones de compra-venta, en efecto, el negociante ha de saber conjugar el ser discreto, por un lado, y, por otro, simultáneamente, emplear al máximo las capacidades comunicativas indispensables; requerirá de astucia y lealtad para lidiar en un mundo que compra la información y paga el secreto a precios muy altos. Con todo, la comunicación es necesaria aun en las negociaciones que se llevan a cabo a puerta cerrada. Nada justifica el no comunicar cuando se debe hacerlo. De lo contrario se corre el peligro de aislarse o de aislar a la empresa a la que se pertenece. El aislamiento por falta de información externa o interna significaría una desarticulación, una indeseable desunión del organismo. Las siete ideas que a continuación exponemos, dentro de su heterogeneidad, atienden a fenómenos típicos y sintomáticos de la empresa mexicana. Del cúmulo de ideas aportadas por los filósofos acerca de este tema desde Platón hasta William James extraemos aquellas que resultan básicas y radicales en provecho de nuestra propia empresa, ya para hacerla más sólida, ya para erradicar las barreras y vicios que entorpecen nuestras decisiones y el logro de los resultados, ya para convertir los cauces de comunicación en vías más expeditas y fructíferas. I. Comunicar es un proceso diferente de la gestión directiva Es claro que no puede dirigirse una empresa sin emplear la comunicación. Para dirigir hay que mandar, y los mandatos no son mudos; para dirigir hemos de informar con precisión y claridad las instrucciones que han de ejecutarse. Sin embargo, no podemos confundir uno y otro aspecto comunicación y dirección aun hallándose entreverados. Algunos directivos incurren en esa confusión incluso de manera imperceptible, y tienden una trampa a sus decisiones al desviarse en alguno de los dos posibles peligros opuestos que frecuentemente los acechan cuando tratan con sus colegas y subalternos: a) A causa de una proclividad a tratar a las personas como cosas, se anula la comunicación y se concibe la dirección de la empresa como una mera técnica. b) En el otro extremo, se suprime el mando y se piensa que basta comunicarse con los subordinados para que actúen de acuerdo con lo que uno quiere o pretende querer. Tales confusiones no pueden permitirse en el trabajo de una organización y para aclararlas es necesario definir inequívocamente los términos. Comunicar, según su etimología, significa hacer común (es sinónimo por tanto de transmitir y de participar); en nuestro contexto repetimos, es aquella relación peculiar y concreta entre hombres en donde se conjugan el entendimiento y la voluntad de cada uno de los participantes. En palabras de Leonardo Polo, comunicar es establecer un valor en común, despojar a ese valor de ser propio de uno solo, lo cual es una limitación. Por su parte, dirigir, en sentido amplio, significa trazar la línea de movimiento de algo; en sentido estricto quiere decir aquella otra relación por la cual una persona consigue un cambio en la conducta de otra. Por medio de la dirección, quien dirige logra del dirigido un comportamiento o una actitud para lograr ciertas metas por él propuestas, pero de manera que en ese cambio de comportamiento, en esa nueva orientación de su conducta, el individuo no deje de ser la persona que antes era. Por último, la técnica es otro tipo de relación, no ya entre personas sino de un sujeto con una cosa. Una vez conocidos ciertos mecanismos y leyes, las cosas resultan manipulables y dóciles a los deseos del CAME

40 -3- hombre; cuando el hombre opera sobre tales objetos, no les comunica nada ni los dirige, sino, simplemente, los cambia por medio de instrumentos u operaciones. a) La primera desviación acaece cuando el director de la empresa pretende por influencias externas o culturales, ajenas a la dirección misma tratar a las personas como si fueran cosas: quien actúa de esa manera equivoca gravemente su oficio, actuando más como técnico que como director. Quizá por la costumbre de moverse entre sistemas rígidos y metodizados o por la relativa facilidad que ofrece el manejo de los mecanismos de ingeniería, hay quienes transponen tal automatismo al trato con los individuos y pretenden ver en ellos piezas de otro mecanismo estructurado un poco más complejo, pero mecanismo al fin. Olvidando que los subordinados pueden o no compartir libremente los objetivos de la organización, o suponiendo expresamente que tal participación es utópica, esa clase de directores borran de su menester toda actividad referente a la comunicación, mientras aplican su trabajo a programar instrucciones para las diversas piezas que componen el aparato de la organización. A los subordinados no se les presenta otra alternativa: únicamente la sumisión al mandato, con la consiguiente supresión de su inteligencia; la dirección pretende así que la persona dirigida deje de ser persona para poder dirigirla mejor. Antes afirmamos que la comunicación no se reduce a la tecnología, y de igual manera hemos de afirmar que la dirección no es otra técnica más. Quien dirige como técnico se apoya exclusivamente en la preponderancia que le otorga una autoridad formal por ocupar un rango más alto. Sus objetivos parecen irremediablemente antagónicos respecto de los objetivos de sus subordinados; y ante tal perspectiva no se ve otro camino que imponerse ante los demás. Se trabaja bajo el supuesto de que la sumisión de aquellos llevará a término cabal el logro de las metas. La realidad se encarga de mostrarnos que no es así. La respuesta que se consigue suele ser, en el mejor caso, la de una callada rebeldía. Copiamos, de una situación real, las palabras de un operario textil: un estibador comentaba que el jefe de taller le ordenaba de mal modo: saca esta mesa de la habitación, y no obstante lo imperativo de las palabras, el efecto emocional que le provocaban le hacía disponer todo para que la mesa no pudiera salir; y el mismo estibador señala que sería muy distinto si le pidieran colaboración de otro modo: estorba esta mesa aquí y habría que sacarla, cómo crees que podamos hacerlo?. Las personas, pues, se disgustan ante el despotismo, ya que no se sienten respetadas, sino en una condición similar a la del esclavo. Un tecnócrata puro no es capaz de ver en los hombres a sus órdenes un equipo de colaboradores dispuestos, sino que, a su mirada, ese grupo aparece como un conjunto de opositores de diversa índole, a los que tiene que vencer mediante la imposición tajante o la maniobra psicológica sustitutivas del antiguo látigo físico, estando pronto al castigo del insubordinado en caso de conato de rebelión moral. En este sentido, el director que dirige al modo de la técnica es siempre un individuo solitario, que se aísla de cualquiera posible colaboración verdadera. Nadie lo asiste en sus problemas porque, al contrario, hace ver a los otros que no tiene ningún género de problemas, que él los puede resolver todos con su sistema, y se empeña en disponer de las personas como si no fueran dignas de ser informadas, porque serán incapaces de pensar con la información que se les proporciona. Ante tal prepotencia, el subordinado inteligente prefiere renunciar a la empresa o a la condición íntima de persona antes de ceder a la tentación del enfrentamiento. El rasgo dictatorial de este tipo de directores surge a la sombra del estilo de mando que se propalaba de manera por demás elocuente en la literatura de la administración de los años treinta en los Estados Unidos. Los empresarios de éxito, personajes de gestos autoritarios y enérgicos, debían hacer cumplir con rigor y dureza las finalidades ya plenamente establecidas del negocio. Tales individuos competían entre sí para ostentar rigidez y frialdad; su cualidad preponderante era se decía la ausencia de heart feeling: el operario recibía ya un salario como compensación material por su trabajo, y esto era más que suficiente para saldar cualquier reclamo; salía sobrando otra retribución supuestamente sentimental. La dirección de una empresa no puede evitar sin más la comunicación, aunque ésta sea sencillamente un paso previo para aquélla. Sólo ocasionalmente, cuando algunas circunstancias apremiantes lo exijan, es posible prescindir de la comunicación, indicando no comunicando lo que debe hacerse sin más. Pero no se puede dirigir siempre como cualquier tecnócrata en turno sin correr el grave riesgo de CAME

41 -4- cosificar a las personas que están a nuestras órdenes. Tal estilo de dirección resulta, por otra parte, primitivo, y no concorde con el nivel cultural de las personas que concurren hoy en el trabajo de la empresa. Sin embargo, aunque cada vez son más aislados los casos extremos, no dejan de presentarse variantes con sus consecuentes perjuicios. Uno de los retos en la dirección de empresa consiste en lograr que la acción conforme a determinados y bien perfilados objetivos no sea causa para marginar la dignidad de los individuos que deben lograrlos. b) El otro peligro, derivado de no precisar con exactitud los conceptos de dirección y comunicación, consiste en reducir ingenuamente la dirección al solo hecho de comunicar: pretender que dirigimos cuando simplemente estamos comunicando. Quien actúa así atribuye una importancia superlativa al diálogo, y fácilmente emplea anfibologías inoportunas. El estar en contacto con la gente, lograr el consenso plenario, ir todos espontáneamente en la misma dirección, saber que todos vamos en el mismo barco, suelen ser eufemismos que esconden un carácter endeble de quien necesita fortaleza para situarse al frente de una empresa. Es cierto que hace falta el diálogo, pero el limitarse a informar a los subordinados sobre algún asunto no siempre se traduce en una actividad eficaz respecto de las metas que deben lograrse. Podemos esperar eficacia cuando nos comunicamos con algunas personas excepcionalmente perspicaces e interesadas, pero esto no constituye ninguna regla general en la cual podamos apoyarnos con frecuencia. Cuando sabemos descubrir esa cualidad en nuestros colaboradores podemos ponernos más fácilmente en sus manos, que es justo en lo que consiste la delegación: dejar que actúen cuando simplemente les comunicamos los objetivos a conseguir. Sin embargo, es claro que no en todos los individuos se pueden delegar todas las responsabilidades, ni aun en todos los individuos perspicaces e interesados, sino sólo en aquellos que, además, son merecedores de nuestra confianza porque poseen la capacidad requerida para el logro de esos objetivos específicos. En definitiva, no basta transmitir a un subordinado cual quiera información, esto es, comunicarse con él o comunicarle algo, para lograr un comportamiento preciso suyo que satisfaga nuestras expectativas. Dirigir lograr que alguien alcance los objetivos de la empresa implica algo más que la mera comunicación informar cómo están las cosas o comunicar lo que hay que hacer con ellas, y también algo más que la simple técnica de manejar objetos. Entre estas dos vertientes la comunicación y la técnica, en las cuales fácilmente se resbala hacia un extremo o hacia otro, se halla la difícil tarea de la dirección de empresa. Si después de informar no accedo a la etapa siguiente (asumir el mando, dirigir, lograr que el otro oriente su voluntad hacia la meta que es el objetivo de la mía), incurro en una estéril ingenuidad socrática, según la cual doy por supuesto que basta el conocimiento para efectuar la acción y que los objetivos de mis subordinados son complementarios de los míos; mi función directiva se reducirá a la del comunicólogo. Aunque la comunicación y la dirección de empresa no se basan en la fuerza, como sí ocurre con la técnica, sino que se fundan en la razón, cuando queremos obtener un resultado no podemos confiar desmedidamente en lo razonable de nuestros informes ni en la perspicacia y buena voluntad de los subordinados. Podemos vernos tentados a abundar en la palabrería o en el diálogo sordo si creemos, otra vez ingenuamente, que nuestros propios objetivos son también complementarios de los intereses de nuestros colaboradores; e incluso si pretendemos llegar siempre a una suerte de consenso con ellos. Entonces nos percatamos de que los objetivos de ambas partes, si bien no serán antagónicos como lo supone el técnico, pueden ser diferentes o hasta disyuntivos, y que el consenso no siempre es el resultado indefectible al que se llega mediante la mera comunicación o diálogo. Ante la falta de comunidad de los objetivos, el director ha de emplear sus habilidades de negociador para llegar a un acuerdo o convencimiento; o, ante la disyunción de intereses, a un pacto o a una tregua. Por lo dicho se desprende que ni la comunicación ni el conocimiento como equivocadamente suponía Sócrates son eficaces por sí mismos. Un director de empresa no es un periodista cuyo oficio sea informar, y esperar a que los cambios se produzcan por ese solo hecho, sino que su rasgo específico ha de ser la capacidad de síntesis, por la que toma decisiones y ejerce el mando para que las decisiones tomadas se realicen, en lo que se diferencia del comunicólogo. Así como tampoco es un técnico que modifica objetos, sino que conduce a hombres, en lo que se diferencia del ingeniero. El siguiente cuadro resume gráficamente lo que hemos venido diciendo: CAME

42 -5- TIPO DE RELACION PUNTO DE ORIGEN RESULTADO TIPO DE OBJETIVO INTENCIÓN ULTIMA Comunicación o Razón Consenso Complementarios o Compartir participativa comunes Directiva: Razón y autoridad Convencimiento, Diferentes, Organizar: Ganar a) Argumentación acuerdo o pacto disyuntivos algo, repartir b) Negociación Técnica Fuerza Imposición vs. Sumisión Antagónicos Destruir, ganarle a alguien En la práctica, para poder distinguir con claridad las diferencias entre estos tres posibles tipos de relación, podemos recurrir al análisis de las formas gramaticales que utilizamos al tratar con nuestros subordinados. En la simple comunicación nos servimos de expresiones meramente descriptivas, conjugando el verbo en modo indicativo; decimos, por ejemplo, la situación está así o los hechos son éstos. Un comunicador habla con objetividad y orden, es conciso y directo, incluso cuando se refiere a sus propias realidades personales deseos, sentimientos, actitudes, y con ello participa a los demás un conocimiento lo más completo posible de lo que sucede. Está siempre dispuesto al diálogo y únicamente solicita la atención de sus interlocutores para que éstos se enteren sin equívocos de lo que él dice, participando con él de una misma información y pidiéndoles recíprocamente una relación idéntica: ahí termina su labor. Pero la acción no se sigue necesariamente del estar adecuadamente informado. Dado que con una misma información podemos actuar de muy diversa manera, sembraremos la confusión en los subordinados y se suscitarán en ellos comportamientos ambiguos, sin brújula, porque la finalidad que perseguimos no queda tan clara como ha quedado el estado de las cosas. Quien nos escucha podrá preguntarse con sobradas razones: a partir de aquí, qué debe hacerse? Y tal vez ni nosotros mismos como meros comunicólogos sabremos responderle. Quien, por su parte, dirige al modo de la técnica, se restringe sólo a expresiones imperativas, sin dejar margen a la libertad del individuo; el técnico dice debes hacer esto, y ante tal mandato únicamente resta el cumplimiento. Este lenguaje técnico, cuando se dirige a los hombres, es el de quien ejerce un poder despótico, con palabras terminantes y cerradas al diálogo. Los individuos que se someten sin réplica actúan bajo cierta coacción, comportándose maquinalmente y claudicando, como dijimos, de su condición humana: cosificándose. En cambio, un director, en pleno sentido, se maneja en un ámbito gramatical más amplio que el de los dos anteriores: sintetiza ambos y añade más; utiliza, junto con expresiones descriptivas ( las cosas están así ) e imperativas ( debes hacer esto ), expresiones hipotéticas y disyuntivas, por ejemplo, como las cosas están así, me parece que tú deberías hacer esto..., o también si la situación se plantea de esta forma, puedes actuar de tal manera o de tal otra ; son giros lingüísticos sutiles pero que cambian por completo nuestra actitud, haciéndola plenamente directiva, y empujan la disposición de nuestros colaboradores, volviéndolos más prestos a la acción, por un lado, o invitándolos al diálogo, por otro. Un director de empresa ha de aprovechar la variedad y posibilidades que le ofrece el lenguaje; ha de saber emplear las expresiones de un tipo o de otro según las diversas instancias que se le presentan. Es muy cierto que para dirigir acertadamente se necesita la comunicación y la técnica, pero no incurramos en ambigüedades ni en confusiones por ignorar la gramática más elemental. Una de las condiciones fundamentales del director es saber hablar: vale decir, que su palabra exprese lo que él quiere expresar con ella. No obstante, nos interesa principalmente resaltar que, frente a estas tres modalidades de relación entre individuos, hay una forma engañosa de dirigir que Platón denomina palabra retórica en su diálogo Gorgias, y consiste en convencer, mediante la deformación de la realidad y la adulación, a un individuo poco perspicaz para que se comporte a la conveniencia de quien deforma y adula. Ahí no cuenta la razón ni la objetividad: es más bien una especie de engaño y chantaje, escondido bajo el ropaje del razonamiento y de la verdad, que incide particularmente sobre los sentimientos y las pasiones del afectado. Esta palabra retórica se opone, según Platón, a la palabra objetiva, la cual muestra llanamente lo que es o lo que sabe un individuo, sin ninguna intención ulterior. La palabra retórica sesga la palabra objetiva y cualquier otro intento de comunicación, porque cierra los horizontes del CAME

43 -6- conocimiento y no ofrece a quien la escucha más que un ángulo reducido de las cosas: el lado que a quien dirige le interesa presentar. A fin de cuentas, la palabra retórica no es sino una frase aparentemente descriptiva que se enmascara bajo una secuela de dulcificaciones lingüísticas, pero detrás de ella se esconde el mandato, que pretende imponer una oblicua visión de la realidad. Quien la usa, el llamado sofista, busca convencer a los demás de su visión parcial de las cosas para que actúen con forme a lo que a él le conviene. Tal convencimiento, si ocurre, representa una intromisión ilícita en la intimidad de la persona, pues no se debe inducir de ninguna manera a nadie para que vea las cosas no de acuerdo con las cosas mismas sino de acuerdo con intereses particulares; es una tarea aviesa con respecto de la bien intencionada tarea de dirigir y alejada con mucho de los procesos de comunicar. Todo acto de dirigir comporta dos momentos que no con viene ni separar.ni confundir. Uno y previo es el momento dialógico, en que rigen las leyes de la comunicación; y de entre ellas, la más importante: la objetividad, la única ley absoluta y esencial del diálogo. El otro momento, y posterior, es el propiamente directivo: la indicación de la meta que debe lograrse, el impulso hacia ella, la coordinación de los esfuerzos para lograrla. Aquí la ley que rige no es la objetividad sino la subjetividad. Porque la realidad sobre la que informo existe ya así, aunque no lo quiera. En cambio, la meta cuya consecución persigo y mando es lo que quiero, aunque no exista así, como la quiero, todavía. Hay personas que, equivocadamente, empiezan a dirigir desde el primer momento: en lugar de informar cómo están las cosas, informan cómo quieren que estén para que los demás deseen llegar a la meta propuesta desde el propio querer; lo cual no es ya dirección, sino engaño. Es aquí, justo, donde aparece la palabra retórica. Dicho de modo definitivo: tengo que ser objetivo al diagnosticar los hechos y dialogar sobre ellos; pero no puedo ser objetivo cuando determine cambiarlos. A partir, pues, de esta palabra retórica se origina una especial forma de comunicar, a la cual las relaciones industriales de los años treinta denominaron técnicamente participación. Podemos describirla en sus términos más simples: yo me comunico con mi subordinado para que se encuentre satisfecho al ver que le participo mis conocimientos: lo que yo sé y lo que yo espero de él, y atiendo lo que él deba decirme respecto de lo que sabe y respecto de lo que espera de mí. Todo ello no tanto con el objeto de comunicarnos, sino con una finalidad distinta: que él quede satisfecho de esta comunicación, para que reciba después con más docilidad lo que yo quiera mandarle. El esquema parece muy sencillo: comunicación + satisfacción = resultados. Pero esto no es una ecuación matemática que responda a factores exactos; parecería, sí, que a mayor satisfacción, mejores serán los resultados. Sin embargo, no siempre sucede que una persona satisfecha y contenta, rinda más por esa sola causa. Suele ocurrir así, como también suele ocurrir lo contrario: hay individuos que, precisamente porque están contentos, son improductivos a mayor satisfacción, peores resultados ; incluso hay otros que trabajan mejor y son altamente productivos cuando se encuentran insatisfechos, y en circunstancias de adversidad acometen contra las dificultades; en tales casos podríamos reconocer que a menor satisfacción, mejores resultados. Aquella simplísima ecuación se complica el hombre es un ser más complejo que lo supuesto por las hipótesis de las relaciones humanas, a veces muy elementales, porque no siempre que hay una mejor comunicación crece la satisfacción de las personas que se comunican. La comunicación, en efecto, que sólo persigue la satisfacción se convierte en palabra retórica; y, viceversa, cuando la comunicación es realmente objetiva no resulta siempre satisfactoria. Pueden presentarse éstas o más posibilidades y sería un error restringirse a una sola de ellas. Como también es un error una teoría de las relaciones industriales en que se restringe la comunicación, pretendiendo mantener a las personas alejadas de las tensiones, con un sentimiento de despreocupación, a pesar de los fracasos que la organización esté enfrentando. Esta psicología de bajo costo sólo tiene cabida en una mentalidad conformista, indispuesta a cualquier esfuerzo enérgico de cambio. Cuando el mundo parece que se hunde, sentir que uno se hunde con él manifiesta una reacción sana del hombre que opone su natural resistencia al fracaso. Tener un sentimiento contrario constituye una falacia, equiparable a la impavidez de los celtas de quienes se dice que no sentían temor frente a CAME

44 -7- los peligros o a un derrotismo nihilista como el que experimentan algunos soldados en las guerras, sentimiento que, por desgracia, se halla sumamente extendido entre la juventud de la época. Si nuestra empresa se hunde, si marcha para atrás, lo lógico es no sentirse bien; aquí cualquier pirueta psicológica tiene que ser irremediablemente engañosa. Otra cosa sería tener buen ánimo ante la dificultad, lo cual es distinto de no tener ninguna sensación ante ella. Lo coherente es oponerse, si el peligro no daña nuestra integridad, y luchar si podemos dominarlo. Por que si se hunde el mundo, si nuestra empresa va a la quiebra, no habrá psicólogo sensato que nos quite de la mente la sensación de la falta de apoyo. No se trata tampoco de quedar paralizado ante esa sensación, sino de buscar las salidas, las soluciones. La ficción consistiría precisamente en querer conseguir primero nuestra propia satisfacción en medio de una situación desfavorable, para ponernos después a trabajar a fin de remediarla. Esto parece resultar válido sólo en el caso de las vacas contentas, que se conducen por reacciones de estímulo-respuesta, pero es inválido pretenderlo con los hombres dentro de las organizaciones. La actitud acertada consiste en estar satisfecho fundamentalmente por obtener resultados, por sabernos productivos, por ser mejores, y esforzarnos en serlo, y no precisamente por estar apenas utópicamente dispuestos a ello. En esa fórmula que se ha llamado falsamente participación (recordemos que participar es tomar parte, de igual manera que comunicar es hacer común) faltaba un elemento que los psicólogos de las relaciones industriales han tardado años en poner al descubierto: el reblandecimiento, la disminución de la resistencia en el interlocutor cuando se le muestra un poco de confianza. Yo comunico mis expectativas de trabajo a las personas o hago como que se las comunico, con el objeto de que se sientan a gusto y dispuestas a aceptar mis mandatos; entonces sí decimos---- obtendré mejores resultados. El diagrama aumenta, pues, un sumando: comunicación + satisfacción + menor resistencia a la autoridad formal = resultados. La comunicación vendría a ser entonces el proceso requerido para lograr el reblandecimiento de los subordinados ante mis instancias directivas, disminuyéndose una posible resistencia a la autoridad formal. Pero debe procederse con cuidado: si nuestros subalternos descubren el juego sofista, no se disminuirá la resistencia y sí la confianza (que se tenía en nosotros) por haber actuado engañosamente. Cuando en la empresa se busca reblandecer la resistencia a veces saludable del subalterno, cuando le participamos nuestras inquietudes para lograr una relativa comprensión de parte suya, cuando lo adulamos de forma velada y casi imperceptible, sólo para conseguir nuestros fines en ocasiones alejados de los suyos, esto es, cuando nuestra palabra no es objetiva, sino retórica, esgrimimos un arma con un filo sofístico y otro filo maquiavélico que puede volverse inesperadamente contra nosotros. Como dijimos, hay toda una secuela de dulcificaciones gramaticales que pueden añadirse a las frases imperativas, solapando en último término el mandato, y más valdría no solaparlo. La retórica suele confundirse con la objetividad, y ahí puede mezclarse confusamente el comunicar y el dirigir, que son, insistimos, acciones distintas, aunque deban emplearse juntas. Por la comunicación retórica hago de la dirección un retruécano en el que doy y quito a la vez, soltando con una mano lo que recojo con la otra, en una suerte de malabarismo. Si depuramos estas ideas nos percatamos de que el convencimiento a los demás puede ser un fin satisfactorio de quien dirige, pero no de quien comunica: el que comunica debe informar; el que dirige debe de convencer. Si nos atenemos únicamente al convencer nos alejaremos de la objetividad, factor imprescindible de toda relación humana. Todo lo anterior nos da pie para hablar de otra forma de comunicación que podemos llamar, ésta sí, de carácter directivo, la cual consiste fundamentalmente en comunicarnos con nuestros colaboradores, participar mutuamente en la dilucidación de un asunto, pero no como paso previo de reblandecimiento a un mandato ya prefijado por mí, sino como proceso imprescindible para tomar mejores decisiones. Después de todo, la comunicación la participación como instrumento del director de empresa no persigue venderle la idea a un subordinado, sino averiguar conjuntamente qué deba decidirse, como fase previa para actuar con eficacia. La fórmula cambia radicalmente: comunicación = buenas decisiones = mejores resultados. Aquí se dejan de considerar la satisfacción y la disminución de la resistencia, que eran definitivos en la mal llamada participación o comunicación por reblandecimiento. Surge en cambio la decisión como el CAME

45 -8- enlace entre dos extremos, la comunicación y los resultados. No ha de creerse, sin embargo, que nos oponemos a la legítima satisfacción de las personas en el trabajo. Lo que no podemos conceder es una satisfacción independiente del logro de los objetivos, o una satisfacción como recurso para que se acepten decisiones inaceptables. Alcanza una satisfacción gracias a los resultados o a los empeñosos y constantes esfuerzos por lograrlos se encuentra más allá de las psicologías comerciales que tanto se difunden. No es sólo un estar anímicamente satisfechos, sino una forma de plenitud que se funda en el esfuerzo y en las metas alcanzadas. Para la simple satisfacción bastan las consideraciones subjetivas; para la plenitud se requieren logros reales. Y esta segunda satisfacción superior es tanto más fuerte cuanto se alcanza a partir de decisiones propias, aunque hayan sido compartidas, participadas con otros. En esta perspectiva, la comunicación no se concreta sólo a transmitir a una persona los datos para que resuelva un asunto, sabiendo de antemano que será capaz de decidir y de actuar en consecuencia, como cuando decimos: así están las cosas, tu verás qué se puede hacer. La dirección va más allá: así están las cosas: debemos ver conjuntamente qué puede hacerse. Pero si, por el contrario, sabemos que nuestro subordinado no sabrá decidir con base en lo que le informamos, o sabemos que no aportará nada positivo a nuestra decisión, simplemente se le indica lo que tiene que llevar a cabo, sin engañarlo con la apariencia de una falsa participación. Si nadamos erráticamente en el rejuego de estas dos aguas los informes y las instrucciones, si hablamos con ambigüedad en los asuntos de negocios, llega un momento en que el subordinado puede interpretar nuestra actividad directiva como simple comunicación, porque yo no he distinguido claramente cuándo comunico y cuándo doy órdenes, o puede pensar que le estamos informando de un dato objetivo cuando le estamos induciendo subrepticiamente hacia una conducta determinada. Para salvar esta confusión se requiere, recordamos, del uso elemental de la gramática para construir frases de una y otra características. Esta también es una clave en el difícil arte de delegar. Si el director de empresa aprende a distinguir entre lo descriptivo y lo imperativo se hallará en vías de encontrar el lenguaje más apropiado para su profesión. Sin embargo, el pasar de la estricta comunicación, unilateral o participativa, a la relación directiva requiere no sólo la distinción tonal y gramatical de nuestras expresiones; requiere además la capacidad de ofrecer estímulos a un individuo no con la estricta esperanza de que se comporte como uno desearía sino, al revés, con la conciencia previa de que se comportará como él cree que debe comportarse. Esto ratifica que la comunicación y la dirección no son asuntos reducidos a la técnica ni a la gramática, sino a la ética o moral. III. Barreras y cauces básicos de la comunicación Una vez diferenciadas la dirección y la comunicación, podemos ocuparnos de los problemas neurálgicos que afectan a la última: las barreras y cauces que se establecen entre sus agentes. Es en este punto donde la moral incide directamente en nuestro tema y donde se percibe con mayor nitidez que no tratamos una mera cuestión de tecnología. Las principales barreras y cauces a los que aludimos no son los avisos y memoranda correcta o incorrectamente redactados, ni sólo la claridad, dicción y tono de nuestro lenguaje; asuntos, ambos, de índole gramatical y cuyo dominio facilita la necesaria coordinación entre las operaciones de un negocio. Tampoco nos referimos a los cada vez más sofisticados instrumentos y sistemas de información; ni a la agilidad, rapidez e inteligencia de nuestros comunicadores. Todos éstos son recursos auxiliares y externos, en ocasiones aparatosos, de la comunicación en sí misma, y el implantarlos o corregirlos no tiene mayor dificultad que el disponer de dinero e imaginación. Los principales problemas y soluciones que se presentan a la comunicación en la empresa se refieren fundamentalmente a actitudes internas de los individuos que participan en esta dinámica de instrucciones y mensajes. Hay por lo menos cuatro barreras de índole moral que concurren en la comunicación: el error, la mentira, el silencio y la duplicidad. Cuando los mensajes, y nosotros con ellos, adolecen de estos fallos, la comunicación se interrumpe, y se resquebraja la organización. Cuando se dan tales barreras, la perfección formal o técnica distancia más a los extremos que se comunican en lugar de acercarlos; la mentira se hace mayor cuando dominamos la tecnología para presentarla con credibilidad. A estas barreras se oponen cuatro vías despejadas o cauces para la comunicación: la objetividad, la veracidad, la sinceridad y la integridad. La comunicación fluye ininterrumpidamente cuando las personas CAME

46 -9- involucradas las poseen como virtudes, es decir, cuando son cualidades habituales entre quienes se comunican, cuando los miembros de una organización se caracterizan por ser objetivos, veraces, sinceros e íntegros. Este asunto merece una atención detenida, barrera por barrera y cauce por cauce, para despejar las vías obstruidas o para encauzar aún más aquellas otras que apoyan ya sólidamente la estructura de la organización. a) Error versus objetividad La primera barrera que puede interrumpir el flujo de información en una empresa podría parecer un detalle insignificante, asunto propio para las tareas científicas o académicas, pero no es así: en la base de nuestras acciones equivocadas se encuentra con frecuencia el error en la comunicación. El error es el pensar la realidad distinta de como es o el confundir una cosa con otra; definido con tecnicismos epistemológicos, es el fallo de la segunda operación del entendimiento o juicio por el cual emitimos una opinión falsa. Brugger lo describe como un juicio implícito o explícito en el cual quien lo formula equivoca, sin saberlo (aunque tomando postura subjetiva), el objeto. Tiene diversos sinónimos: equivocación o lapsus, en el momento en que llamamos a las cosas con otro nombre; errata o gazapo cuando aparece en la comunicación escrita; si nos referimos a conceptos fundamentales, aberración; inexactitud si se trata de un error de cálculo matemático; en las acciones, yerro o, popularmente, tontería, descuido o necedad. La acepción para todas estas denominaciones es en el fondo siempre la misma: la confusión intelectual, el error en el entendimiento: afirmar que no es lo que es. Con una mentalidad pragmática, el error no tendría mayor importancia si no repercutiera en la acción, si permaneciera en las nubes de lo teórico y de las hipótesis científicas; sería una simpleza, una bagatela del pensamiento. Sin embargo, el error baja de esas alturas abstractas hacia lo concreto y se vuelve real: por causa del error, por muy teórico e intangible que sea, los hombres son propensos a fallar en la praxis. La historia prodiga innumerables ejemplos de este género. En el trabajo de la empresa, el error puede resultar costoso según el alcance de sus consecuencias, y, con todo, no siempre es culpable. Errar es humano, dice la sabia sentencia latina; no hay en ello mala intención. Los errores en la práctica son causados generalmente por dos motivos: la ignorancia, que en sí misma no es propiamente un error o falsedad en el juicio, sino la ausencia de conocimiento; o una apreciación deficiente de la realidad, sea por apresuramiento, sea por subjetividad. Es bien sabido que la ignorancia puede ser inculpable o culpable. Es inculpable cuando la información que no conocemos trata de una materia específica que no es pertinente para afrontar mis propios asuntos; los errores que acaso se derivan de ahí casi siempre son inocentes, aunque no siempre inofensivos. Por ejemplo, a menos que uno sea exportador, piloto de aviación o geógrafo, no le obliga el saber que la Selva Negra no se encuentra en África sino en Alemania. La ignorancia se torna culpable en la medida en que los datos e informes que desconozco se relacionan de manera directa con los asuntos de mi profesión, de mi familia o de mi persona; entonces se me puede acusar de los transtornos que sufra el negocio o mi propia vida. La culpabilidad crece gradualmente cuanto más se escala en los estratos jerárquicos de una empresa, pues no le compete a un subordinado atender las responsabilidades de su superior, sino sólo aquellos pormenores que son específicos de su oficio; en tanto que a los niveles directivos no les es permitido marginarse de muchos conocimientos e informaciones que no son requeridos para niveles inferiores. En los errores provocados por ignorancia culpable no puede apelarse a ningún tipo de inocencia, que suele, además, pagarse a un costo muy caro. Otra causa de los errores del pensamiento y, posteriormente, de los fallos en la ejecución es la apreciación insuficiente de la realidad. En múltiples ocasiones la premura suele propiciar que pasemos por alto aspectos determinantes en una situación; por las prisas, que son frecuentes en los trámites administrativos de los negocios, descuidamos factores determinantes para un buen diagnóstico o una CAME

47 -10- buena decisión. Las apreciaciones deficientes debidas a la precipitación suelen presentarse cuando el reducido tiempo que destino a mis decisiones es desproporcionado en relación con sus consecuencias y riesgos, llevando a descuidar detalles en apariencia insignificantes. El error podría evitarse múltiples veces si se siguiera el consejo clásico según el cual debemos ser lentos en la decisión y rápidos en la ejecución. Los activistas contemporáneos suelen desconocer este necesario cambio de velocidad. En otras ocasiones no es la prisa sino la subjetividad de los hombres la que induce al error en la comunicación. La subjetividad se hace patente en los momentos de conflicto entre los miembros de la organización. Los involucrados en el caso suelen ser incapaces de ver con objetividad su propio problema y sufren una especie de aislamiento respecto de la realidad, cerrándose a sí mismos las salidas acertadas, guiándose por sus muy particulares opiniones, sin consultar con terceros, sin querer ver la realidad con otros ojos, solucionando cada uno las diferencias en los puntos de vista a su manera, no siendo remoto el error en esas soluciones. Es indudable que precisan ayuda para que vuelvan a reconocer la realidad tal como es. La realidad es muy compleja y el dejarse ayudar para verla con objetividad, el hacerse susceptible de ser aconsejado, es una actitud moral básica tan difícil como necesaria. La subjetividad puede llegar a ser ruinosa para la empresa cuando comienza por la autoridad, porque se generaliza rápida e indefectiblemente en el resto del personal. Si se concibieran las situaciones y las metas con una óptica subjetiva, tal como cada uno cree que deben enjuiciarse y conseguirse, y no como son propuestas, se generaría un símil de caos atómico: cada una de las partes se dirigiría hacia puntos diversos hasta romperse el pequeño cosmos: el subjetivismo es el antípoda de la organización, y la falta de objetividad el error el máximo enemigo. Ya por sí sola la subjetividad de un solo individuo puede echar por tierra, los esfuerzos del conjunto: qué podríamos esperar si todos pretendiéramos imponer nuestra propia perspectiva del mundo? Qué especie de comunicación podría surgir si todos nos encerráramos en nuestros errores personales? Acaso no producen suficiente daño y asfixia las equivocaciones de unos cuantos para que la mayoría no busque respirar la atmósfera transparente de la verdad? En cierta manera, el subjetivismo es inevitable, pues el conocimiento humano no es completo, como quisieran los idealistas, sino que sólo logra aspectos: únicamente vemos parcelas de la realidad, los aspectos que le competen al conocimiento del hombre y, a veces, ni siquiera éstos de un modo completo. No es extraño que cada uno de los especialistas de las diferentes ramas del saber humano vea el mundo con la sola lente de su especialidad. Las deformaciones profesionales están a la orden del día; incluso, en ocasiones, el propio afectado aprecia su deformación como una virtud ( soy ingeniero, se dice, y debo ver las cosas como tal : ello será cierto para el específico caso de la acción ingenieril; pero el ingeniero, antes de ingeniero, es hombre, y ha de ver las cosas como hombre, además de verlas como ingeniero). Y, como hombres, debemos ajustarnos siempre a la dimensión real de las cosas. A pesar de que hay un subjetivismo casi inevitable, a pesar de que hay deformaciones profesionales, y también caprichos y sentimientos viscerales hacia las cosas y personas, existen condiciones de objetividad que deben respetarse, y existen para lograrla, el diálogo y el estudio detenido y profundo de la realidad. El error, pues, ha de evitarse en la medida de lo posible, aunque ello no siempre esté en nuestras manos ya que no deriva necesariamente de un acto voluntario. En el error no interviene siempre como en el caso de la mentira y las otras barreras de la comunicación, según veremos la voluntad del hombre: generalmente nadie se equivoca queriéndolo. Al error, a esa involuntaria y hasta ingenua necedad de pensar las cosas como no son, se antepone como único antídoto la verdad objetiva, que es justo la adecuación del pensamiento con la realidad. La objetividad como se verá más adelante es el primer requisito para propiciar la transparencia y fluidez de la comunicación, y ha de asentarse en el contenido mismo del mensaje: se han de decir las cosas tal como son, y ha de llamárselas por su nombre si queremos funcionar como una organización. Más adelante ahondaremos en la cuestión de la objetividad; sólo anotaremos aquí el hecho de que, como en el caso del error, ésta tampoco es absolutamente voluntaria: no basta quererla para alcanzarla. Sin embargo, aunque seamos objetivos por naturaleza y no sólo porque queramos serlo, el querer serlo ayuda bastante. Por ello, en el arranque de la comunicación debe darse la opción expresa por la objetividad. CAME

48 -11- Optar por la objetividad no es fácil porque muchas veces hemos de hacer a un lado nuestra voluntad y gustos personales, renunciando a aspectos propios, muy apreciados por nosotros, que son ajenos al conocimiento mismo y lo deforman. Frecuentemente la intervención de la voluntad en el conocimiento y en la comunicación obscurece la objetividad de manera que hemos de procurar conscientemente fortalecer nuestra objetividad natural, antes de atrofiarla sin darnos cuenta. Los comportamientos anómalos de la voluntad respecto a la verdad de las cosas definen específicamente la siguiente barrera de la comunicación que vamos a abordar ahora. b) La mentira versus la veracidad Hay en el ambiente de la empresa privada una cierta tendencia a desdibujar la diferencia entre la mentira y el error, como si se tratase de lo mismo. Quizá esto ocurre en México por un fenómeno de ósmosis contaminante con el ambiente que priva en la política, en donde esa frontera efectivamente se ha borrado casi por completo. Hoy resulta ya difícil determinar si un individuo funcionario público, ejecutivo de una empresa privada o persona sin un oficio particular miente o se equivoca, aun cuando tales actos son en todo diferentes. La mentira, a diferencia del error, conlleva una expresa intención oblicua por parte del sujeto que la dice. Nunca hay, pues, mentiras inocentes. Si acaso, hay pequeñas mentiras que no tienen mayor trascendencia porque apenas afectan la buena marcha de los asuntos humanos. Pero la mentira siempre es culpable. Muchos yerran involuntariamente. En cambio, el que miente siempre lo hace con la conciencia de que no dice la verdad; de no ser así, no se daría la mentira. Si el error, aun culpable, puede merecer la indulgencia de los perjudicados, sean o no reparables los daños, la mentira, en cambio, jamás puede pasarse por alto en una organización. Los mentirosos resultan a cierto plazo insoportables dentro de la empresa, porque la confianza en que ésta se funda: un mentiroso, por muchos beneficios que pueda generar, no sirve, porque atenta directamente contra el constitutivo esencial de la empresa como organización. En efecto, la mentira se define técnicamente como locutio contra mentem, la palabra contraria al pensamiento. Y según Tomás de Aquino son tres las condiciones que han de ocurrir en ella: enunciado de algo falso, voluntad de decir tal falsedad e intención de engañar: resulta entonces el triple elemento de la mentira: falsedad material, por el dicho falso; falsedad formal, porque se dice con voluntad consciente; y falsedad efectiva, por la intención de engañar. De entre ellas, es la falsedad formal, o la voluntad de enunciar algo falso, la que propiamente constituye la mentira. Mentira, pues, es una expresión o manifestación conscientemente contraria a la verdad que por lo común ocasiona el engaño del prójimo (Brugger, Diccionario de Filosofía). Su concepto es contrario al de la veracidad. Se clasifican fundamentalmente tres clases de mentira: oficiosa la utilizada para adquirir o conservar un patrimonio ; perniciosa la que transgrede el respeto a los demás y los perjudica ; y jocosa aquella falsedad dicha para divertir y que suele ser, aunque burlona, inofensiva. Curiosamente, la anfibología o expresión con más de un sentido no se cataloga entre las especies de mentira, y es más bien un recurso al responder preguntas comprometedoras, como luego veremos. La mentira recibe también los nombres de argucia, embuste, falsedad y patraña. Todas sus formas, sin excepciones, son intrínsecamente enemigas de la organización, porque atentan contra la fidelidad y el crédito dentro de la sociedad, que es su constitutivo esencial. Los buenos negocios pueden soportar que un subordinado se equivoque: las pérdidas son entonces cuantificables. Pero cuando un miembro de la organización miente, contraviene desde sus cimientos las posibilidades de relación que animan a los otros miembros: se introduce la ruina incuantificable en el seno del negocio, incluso cuando aparentemente se generen buenos resultados. La mentira no es admisible en forma alguna, desde la mentira inofensiva hasta el fraude, porque mina la mutua confianza de los miembros de la empresa, confianza que representa su más fundamental apoyo. Ser permisivos en este punto significa introducir al enemigo, la desconfianza, en mitad de nuestro campo de trabajo. Los daños de la mentira, el deterioro en la organización, son a la par que incalculables, imperceptibles a simple vista e irreversibles. El error, aunque sea a posteriori, es más fácil de percibir y puede tener remedio, porque puede generar inseguridad interna pero no desconfianza. CAME

49 -12- La cultura actual de la empresa ha transigido desafortunadamente en este particular, y presenta como más perjudicial al error que a la mentira, e incluso se llega a halagar al mentiroso cuando logra su cometido, por la habilidad que manifiesta. Según la cultura del bussines is bussines, un pequeño error suele resultar mucho más costoso que una gran mentira, ya que ésta puede incluso resolver a corto plazo una transacción a nuestro favor; de esta manera no guarda se dice más demérito o más valor que el de las consecuencias que produce. Al contrario, a quien comete un error se le descalifica, inmisericorde y despectivamente, por su falta de inteligencia. Quien, en cambio, sabe mentir sin que lo descubran suele ser envidiado por los otros, como si ejerciera una virtud con el ejercicio del engaño. Aludiendo al relato bíblico según el cual Caín mata a su hermano Abel por envidiarle la virtud que lo hacía más digno que él ante Dios, ya Machado supo describir en unos versos este peculiar tipo de envidia: La envidia de la virtud/ hizo a Caín criminal./ Gloria a Caín! Hoy el vicio/ es lo que se envidia más./ El vicio de la mentira, del fraude y del engaño, nos puede aportar beneficios económicos inmediatos, pero nos hace sospechosos frente a los demás y obstruye las posibilidades, nuestras y de la empresa, a largo plazo. Esta situación de la envidia del vicio alcanza tales desproporciones que hay un punto en el cual se premia la misma mentira: si un hombre miente, obteniendo con ello una ventaja sin que nadie lo sorprenda ni le pueda comprobar su engaño, recibe una suerte de galardón por su ingenio y astucia. Al mentiroso se le premia en la clandestinidad mediante un cierto reconocimiento y deferencia. Si el engaño, por el contrario, se descubre, despreciamos al mentiroso como antes al que se equivocó por sus errores de cálculo : lo reprobamos nuevamente no tanto por tramposo sino por falta de habilidad e inteligencia, porque no supo mentir bien: no tanto porque mintió, sino porque erró al mentir, apareciendo así como tonto por doble partida. Por esto, la mentira desarrolla una técnica que es preciso conocer por parte del que miente. Y esta técnica suele denominarse eufemísticamente comunicación. En tiempos muy recientes, con más acierto conceptual que lexicográfico, ha comenzado a llamarse desinformación a la información falsa: porque la información falsa no es información. De igual manera, debería saberse que una comunicación mentirosa produce entre las personas la incomunicación. Así como se distingue el error de la mentira, hay también una sutil diferencia entre ésta y el engaño, que conviene precisar. La mentira no pasa de ser inocente mentira cuando no la creemos, cuando en la mentira misma descubrimos su falsedad. Pero si nos dejamos llevar por ella, aparece, además, el engaño. El que miente no siempre logra engañar, aunque sea tal su intención. Y de la misma manera, el que engaña no siempre miente, porque a veces alguien dice la verdad queriendo hacer creer que miente (como se manifiesta en ese juego de salón en que se ha convertido la conciencia humana, el engaño es más una cuestión de actitudes, de gestos y de modales que de palabras). En último término, la mentira se suscita en vistas a unos resultados aparentemente mejores en comparación de aquellos que se obtendrían por decir la verdad. Según William James, padre del pragmatismo contemporáneo, una proposición de la cual desconozco aún su valor de verdad ha de verificarse o falsificarse de acuerdo con las consecuencias que se deriven de su puesta en práctica. Conforme a esa doctrina, manejamos un criterio de verdad a posteriori: si lo que afirmo resulta, es decir, si otorga beneficios positivos, será verdadero; si no resulta, si nos perjudica de alguna manera, será falso. De tal forma que habríamos de actuar según se tracen las consecuencias de nuestra fortuna práctica. Ya no habrá un apoyo ontológico ni de principio a nuestras afirmaciones para validarlas como verdaderas: la verdad lógica se reduce unilateralmente a resultado práctico, o mejor, pragmático o consecuencialista. William James ha influido notablemente en la cultura contemporánea, y su influencia se extiende de manera creciente: hoy, para muchos de nosotros, lo que es originalmente mentira puede decirse mientras arroje provechosos resultados, ya que se convertiría en verdad según los parámetros del arraigado consecuencialismo en que nos movemos; y la cuestión intrínseca del dolo que acompaña a los actos del mentiroso queda por otra parte descalificada. Sin embargo, al final, el mentiroso no obtiene los buenos resultados que esperaba porque él mismo se envuelve en una nube casi imperceptible de desconfianza: la organización su sociedad inmediata empieza a mirarlo con recelo cuando los demás se percatan de que no pueden fiarse de él. Podríamos CAME

50 -13- incluso desentendernos del mentiroso en aquellas circunstancias en que su astuta labor no nos afecta; hasta llegamos a reconocer sus agudas dotes cuando los afectados son personas ajenas a la organización. Pero llega un momento en que la mentira se personifica: no se trata de alguien que dice mentiras, sino que es mentiroso. Por esto no puedo permanecer tranquilo cuando el hombre que miente se acerca a mí para entablar algún trato, pues tengo entonces serios motivos para sentirme de principio engañado. Es un error olvidar el hecho de que los actos viciosos engendran hábito, y que los hábitos constituyen una segunda naturaleza que impregna tanto nuestra condición personal que sólo una larga indagación práctica puede distinguir y separar la una de la otra. Con este olvido por delante, se pretende y se fomenta que un integrante de la organización utilice si es preciso la mentira con quienes son ajenos a ella, y, mediante un repentino cambio de metabolismo moral, se le pide que sea veraz cuando sus relaciones se dan en el ámbito interno de esa misma organización que fomenta en él la mentira. Se parecería a aquel buen ciudadano inglés que sólo era capaz de montar a caballo los fines de semana, mientras que los lunes se caía de la cabalgadura. Esto es una realidad moral que no debe olvidarse: su deterioro recae directamente sobre la persona, de manera que ésta se encuentra imposibilitada después para superarse, remediando su condición por un mero cambio de circunstancias. Las equivocaciones o errores se detectan comúnmente, dijimos, de inmediato y se corrigen sin tardanza, pero las mentiras son peligros latentes que se evidencian tardíamente en los números rojos de la persona, en el déficit humano de ella, cuando el daño está hecho y es difícil rectificarlo. Sobre viene entonces un desgaste moral de la empresa, un debilita miento que la imposibilita a reparar sus quebrantos. La organización se devalúa en un mayor grado cuando sus hombres suelen mentir que cuando cometen errores. Al equivocarme, aun si no soy objetivo, puedo ser veraz: no tengo mala voluntad ni ánimo de engañar a nadie; en cambio, si le miento a alguien, busco engañarlo, incluso cuando no lo consiga y, en el fondo, no estoy procurando su bien ni tampoco el mío verdadero, incluso cuando busque cierta ventaja inmediata. A esto se le llama precisamente incomunicación. No es verdad que la incomunicación no afecte a los individuos incomunicados, ya que esta acción negativa no se referiría a ninguno directa mente: a nadie le haría daño si me encierro en mí mismo. Y no es verdad porque todos, y peculiarmente en la organización a la que pertenezco, necesitamos de los demás. La dificultad de distinguir entre error y mentira se deriva de la dificultad y casi diríamos imposibilidad de averiguar la intención de la persona, la cual está como velada bajo muchas caretas. No es fácil acceder al interior de un hombre debido a la complejidad de su naturaleza, a la que se añade el hecho de que la mentira sea de suyo compuesta: la intención de engañar exige en sí misma el engañar de la intención; la intención de engañar ha de ser oculta. Por otro lado, no hay necesidad de averiguar la intención de una persona en aquellas ocasiones en que sé que me habla con la verdad; pero en el momento en el que pretende informarme algo falso, he de indagar en la medida de lo posible su intención. Tal vez yo pueda saber que alguien no me informa las cosas como son en realidad, pero cómo saber que tal individuo es consciente o inconsciente de la falsedad de sus palabras? Cómo saber si yerra o me miente? No cabe duda que esta discriminación ha de llevarse a cabo con prudencia, ya que implica el grave riesgo de juzgar como malintencionado a quien no lo es, o inocente al mentiroso. Se logrará evitar esta rara mezcla de recelo y confianza, de respeto a la intimidad junto con la necesidad de averiguar los motivos más recónditos del individuo, en el grado en que en nuestra organización se proscriba la mentira o, más radicalmente, a los mentirosos. Parecería que esto será muy difícil. Sospechamos, sin embargo, que hay un simple método para eliminar la mentira en la organización: no alentarla. En caso de que se trate de la palabra de un subordinado, la resolución que podamos tomar estará muy condicionada debido a la carencia de datos sobre éste: comúnmente no sabemos determinar con prontitud si un obrero, vendedor o empleado miente o se equivoca porque ocurre que no estamos enterados con detalle de sus actos. La información es deficiente para emitir un diagnóstico definitivo. En el caso de los jefes, gerentes o directores, por el contrario, el error y la mentira resultan más fácilmente detectables. Es tal la condición de un directivo dentro de la empresa que pareciera que se ha colocado una lente de aumento entre él y sus colaboradores: se vuelven notorios todos los rasgos de su aspecto físico y de su carácter, todas sus virtudes y todas sus deformaciones psicológicas. Las mentiras y las CAME

51 -14- equivocaciones de un director llegan a ser incluso palpables para quienes se hallan próximos a él. Los subordinados, situados en una posición ligeramente más cómoda y protegida, pueden percatarse casi de inmediato de la veracidad o del engaño de quien está arriba, a la vista de todos, aun cuando, gracias a su más alto nivel jerárquico, no rinda cuentas de sus gestiones. Debe reconocerse que, con el instrumental informático con el que hoy contamos, la mentira se hace más fácil y rápidamente detectable. El ordenador electrónico es una especie de filtro purificador de las declaraciones de los otros: si no son constatables con la realidad, son al menos susceptibles de ser constatadas entre sí. La rapidez de la información comprueba o falsifica la veracidad de un informante en plazos brevísimos. Esto, sin embargo, no será nunca suficiente para inhibir la mentira y, menos aún, para alentar un clima de veracidad en la empresa. Es, insistimos, un problema de transformación moral de la persona y no un asunto de la mecánica informativa. Lo único que ocurrirá es que se hará más difícil que la mentira sea redituable y habrían de adquirirse nuevas habilidades para mentir. La organización se convertirá así en una odiosa fiscalizadora de presuntas falsedades. Sea lo que fuere, subordinado o jefe, los últimos datos y los más precisos para elaborar un diagnóstico determinante, los aportan los contadores; por eso hemos de cuidar que el vicio de la mentira, de la falta de veracidad, no llegue hasta ese oficio. Si un contador es mentiroso puede acarrear la ruina del negocio como tal, porque, por muchas auditorías que efectuemos, el intermediario entre la realidad y nuestra mirada deforma los estados financieros y no localizaremos los problemas por resolver. En otro orden, ya no en el interior de la empresa misma sino en las relaciones mercantiles con otras empresas clientes, proveedores, competidores o con el poder público; los empresarios se ven constantemente acechados por preguntas conminatorias que incluyen un carácter de obligación de dar una respuesta, por la calidad y fuerza del solicitante. En tales ocasiones, ante lo directo y fuerte de la demanda, parece presentarse un engorroso dilema: escudarse tras de una protectora mentira oficiosa o perjudicar gravemente a la empresa en una materia legal; o más aún, en un asunto en el cual no cabe ser ingenuo y sería lícito no satisfacer al inquisidor, la mentira constituiría un posible cargo de conciencia. Cómo aclarar, pues, aquellas cuestiones que frente a nuestras expectativas podrían parecer impertinentes y enfadosas pero que no obstante tenemos la obligación de responder? Cómo hacerlo sin mentir al tiempo que protegemos los intereses de la institución? Para el caso, algunos teóricos de la administración aducen una supuesta y peculiar ética de los negocios, la cual, dicen, es diferente a la ética general. En otras palabras, según estos teóricos de los negocios, no valdría en la empresa la legalidad universal de los preceptos de la otra ética, la ética sin adjetivos. Y esto sería válido precisamente en este terreno de la verdad y la mentira. En los negocios habría ciertas reglas especiales que legitimarían actividades necesarias para tener éxito, cuya legitimidad sería al menos dudosa en otros ámbitos. Los lineamientos generales de esa ética de los negocios permitirían soslayar el octavo precepto del decálogo, el cual impone la veracidad como un mandato, indistinto para todos los hombres y para todos los ámbitos. Los empresarios, los hombres de negocios, según esto, quedarían al margen, por especiales circunstancias, del compromiso perenne de ser veraces. Tal solución es insostenible en una correcta perspectiva: no hay una ética para los negocios y otra ética para la vida cotidiana; hay una sola que tiene validez universal. Admitir lo contrario sería acceder a una esquizofrenia en la que me comporto como un gángster en la oficina y como un buen hombre en el hogar. Es evidente que ante las requisiciones del competidor, del comprador, del vendedor, del propio Estado oficiales y obstinadas, que inquieren sobre asuntos concretos, cuya contestación acarrearía serios perjuicios a la organización, no tengo obligación de abrirme con franqueza, pero esto no me da derecho tampoco a mentir o engañar manipulando la información. Dejamos por ahora en suspenso la resolución última de este asunto para abordarla posteriormente con otros elementos de análisis. CAME

52 -15- La mentira, como dijimos, es un vicio; es la barrera que más puede impedir el flujo de la comunicación dentro de cualquier grupo social. Y en la medida en que tratemos más benignamente al mentiroso que a quien se equivoca, en la medida en que transijamos con el primero y recriminemos al segundo, en esa medida trastocaremos los fundamentos de nuestra empresa al trastocar la esencia de toda la organización. Pues ante la mentira contamos con menos recursos que ante el error, ya que puedo procurar hacer crecer en objetividad al que falla en sus apreciaciones, inculcándole la afición por el estudio, la serenidad y la paciencia ante los asuntos con que debe encararse, etc. Por contraste, en el caso del mentiroso, es su propia voluntad la que desvía los juicios del entendimiento. Su cambio requiere de una transformación interior difícil, aunque posible. Por ello de ninguna manera puede consentirse la mentira dentro de la organización. Desgraciadamente, aún no se ha descubierto una medicina indolora para recuperar la veracidad cuando ésta se pierde. Por nuestra parte, no podemos dejarnos enredar en el juego de mentiras que inunda nuestro ambiente y al cual estamos habituados. Provocaríamos un parloteo sin sentido en el que nuestras palabras perderían toda su fuerza de comunicación. Podría ser del todo desesperanzador que en lugar de resguardamos contra la mentira llegara un momento como tal vez ya ha llegado en el cual perpetuáramos el juego; aun la mentira perdería entonces su efecto engañador, el lenguaje ya no tendría peso alguno, contestaríamos a la incredulidad con la desconfianza; en resumen, ya no nos engañaríamos, pero tampoco podríamos comunicar nada. Llegaríamos a la situación irónicamente descrita por Machado: Mi vida, cuánto te quiero!/ dijo mi amada, y mentía./ Yo también mentí: te creo./ Si dos mentirosos hablan,/ ya es la mentira inocente:/ se mienten, mas no se engañan. En efecto, si tú no me dices la verdad, y sé que no la dices, no tengo yo por qué decirla; si tú me mientes por qué no he de hacerlo yo? Ni tú crees mis palabras, ni yo las tuyas. Sin embargo, reduplicar la mentira no es una vía inevitable que hemos de seguir para protegernos de ella; al revés, se trata por sí misma de una vía engañosa y doblemente equivocada. Es cierto que no puedo jugar con las cartas abiertas frente al mentiroso, pues quedaría por completo a su merced. Pero no seré menos vulnerable si yo le miento; por el contrario, cabrían más oportunidades de salir perjudicado. Para bloquear las argucias del mentiroso hay un oportuno corrector: el silencio, que es la siguiente barrera (y en cierta medida instrumento) de la comunicación. c) El silencio versus la sinceridad Contemplar los nefastos efectos del laberíntico juego de mentiras a que estamos propensos nos da pie para hablar ampliamente del silencio y de la actitud opuesta, la sinceridad. Consideramos sincera a la persona que no disfraza su pensamiento, aquella que transparenta su interior. Por contraposición, el que practica el silencio no manifiesta lo que verdaderamente gesta por dentro, sino que pone en reserva su pensamiento para sustraerlo a las miradas indiscretas. No obstante, el silencio de ciertas realidades termina fácilmente en la hipocresía. En el diccionario leemos acerca de ésta: vicio que consiste en la afectación de una virtud o cualidad o sentimiento que no tiene uno ; se equipara, pues, al fariseísmo, al fingimiento, a la simulación, al disimulo. Las raíces etimológicas de la palabra que designa esta actitud viciosa son muy conocidas; señalan la idea de poner por debajo (del griego hipó) el juicio (del griego krisis, raíz de donde deriva por su parte la voz criterio). El silencio, en definitiva, es la acción de aquel individuo que calla su juicio, que no dice lo que piensa pero que tampoco dice lo que no piensa, lo cual lo distingue del mentiroso. El que guarda silencio más bien oculta o esconde: es una persona reservada que sabe callar sus emociones y en esa medida es discreto. En cambio, el mentiroso es por lo general alguien a quien le gusta hablar de más, es en términos populares un hablador, un cuentero. Quizá en un primer intento, como el mentiroso, el que calla busca también engañar, y en esa instancia más que un hombre que oculta algo es un hipócrita. El silencio, o aun el ocultamiento, más que una comisión, como lo son la mentira y en ocasiones el error, es una omisión: se omiten las palabras, y por ello no es tanto el hablar sino el callar, el reservarse el propio juicio para uno mismo. No se cataloga, como los otros dos, entre las actitudes viciosas del pensamiento. Si al callarme algo pretendemos engañar, somos hipócritas, y la hipocresía es un vicio. CAME

53 -16- Pero si al ocultar algo simplemente no comunicamos lo que pensamos, por no querer decirlo, no hacemos en principio nada indebido, pues yo soy dueño de mis propios pensamientos; aunque no cabe duda que el ocultamiento puede adquirir, sin percatarnos, rasgos enfermizos y vituperables. Sin embargo, a pesar de estos posibles rasgos viciosos, el silencio ofrece también un perfil útil y hasta provechoso en las relaciones humanas y particularmente en el arte de la negociación. Paradójicamente, así como siempre tengo que exigir veracidad sin límites y el máximo de objetividad a un hombre, no puedo exigirle siempre que sea sincero. Hay momentos en que el silencio se vuelve necesario y entonces parece que se confunde con esa mentira reduplicada a la que antes aludimos. Con todo, no es el mismo caso. Resulta muy conveniente el ocultar la información al menos en tres géneros de situaciones: en la defensa ante los embustes del mentiroso; cuando obliga el silencio de oficio, es decir, ante la necesidad de guardar un secreto profesional; y como recurso en las negociaciones con clientes y competidores. Hemos dicho antes que frente al mentiroso no se puede jugar con las cartas abiertas. El silencio y aun la reserva y el ocultamiento se tornan entonces indispensables en los tratos con aquél. Una vez que intuyo y descubro los intentos engañosos del embustero he de poner un hasta aquí, que puede ser el cortar de tajo toda conversación con él. El problema se complica en los ambientes donde reina un clima de falsedad generalizada en el que no tenemos más remedio que permanecer. En tales ambientes hemos de usar una máscara de oxigenación que deje encubierta nuestra interioridad: esa máscara es el silencio. Yo no puedo mostrar mis sentimientos ni mis opiniones francas a quien quiere engañarme. No le diré lo que pienso en lo que consiste el silencio, pero tampoco jugaré empleando sus propias artimañas diciéndole lo que no pienso. Sencillamente, he de callar. También nos encontramos orillados al silencio en situaciones donde obliga la discreción para preservar los datos confidenciales de una organización o referentes a la intimidad de una persona. Entonces el ocultamiento se vislumbra como una costa salvadora en medio de un mar de presiones. Ocurre que hay asuntos de índole delicada que merecen guardarse bajo el candado del secreto, sea por propia seguridad o para salvaguarda de la integridad de instituciones y de personas que dependen de nosotros. Me atrevo a decir que en la empresa, e incluso en la sociedad en general y en la propia familia, para que éstas se conserven sanas hace falta una dosis razonable de ocultamiento o reserva. Muchos asuntos particulares no tienen por qué ventilarse en todos los niveles. Hay problemas que atañen exclusivamente a los accionistas o directivos de una organización, otros a los departamentos de contabilidad, de finanzas, de personal, etcétera; en fin, algunos menos cuantitativos y de índole privada stricto sensu como los de marido y mujer, o los de padres e hijos, o las confidencias de los amigos, no aceptan la intromisión de personas ajenas. Tanto obliga la sinceridad hacia el interior de una relación entre los individuos implicados en ella, como hacia el exterior con los extraños obliga el guardar silencio y el poner buena cara, aunque la tendencia espontánea nos lleve a actitudes diversas de éstas. La discreción y hasta cierto ocultamiento anticipado el anunciar en algunos casos: no debo decir esto, "no puedo contestar a lo que me preguntas suelen ser reglas de oro en la estabilidad social, familiar y de la empresa, porque sirven de fuerte protección de lo que técnicamente se denomina silencio de oficio. El no decir todo a todos no necesariamente implica, como hoy se piensa, desconfianza con alguno. Al revés: la confianza que le tengo a una persona me permite decirle que hay cosas que no debo decir, en lugar de engañarlo haciéndole pensar que le digo todo lo que pienso. Se trata de una actitud que exige cambios profundos en la cultura de nuestras empresas. El silencio, por último, resulta sumamente útil y de eficacia inapreciable en el arte de la negociación, cuando me enfrento con intereses, tal vez no antagónicos como con el tramposo, pero sí contrarios a los que yo persigo. Existen relaciones comerciales en las que no puedo y no debo manifestar abiertamente la postura extrema a la que estoy dispuesto a llegar: a veces no he de decirle a mi cliente en los primeros instantes de una entrevista el último precio que estoy dispuesto a ofrecerle, así como él tampoco me propone de inmediato su posible oferta más elevada. Obviamente cada uno nos reservamos los informes propios. Se organiza una suerte de pugna, de estira y afloja, de palabras calibradas y silencios expectantes, para decidir el último punto: quién gana la partida. La comunicación CAME

54 -17- con mis clientes y proveedores se dirige y tantas veces se restringe a este solo fin. Esto ocurre, como se ha dicho, en determinadas relaciones comerciales en aquellas que modernamente se denominan ganar-perder: si uno gana, el otro pierde ; pero el verdadero comercio, el que podría recibir el calificativo de comercio profesional, aspira a una situación diferente la de ganar-ganar, en donde el ocultamiento no procede, sino la transferencia de comunicaciones mutua. Desgraciadamente los métodos usuales del negocio siguen aquella otra pauta del ganar-perder, que con frecuencia se precipitan en una situación inadvertida: perder-perder, en la que todos pierden. El hablar con cuidado, el no ofrecer nada de más nada que no pueda cumplirse, al tiempo de respetar la confianza que el cliente nos otorga y de reconocer sus derechos de descubrir la verdad que nosotros ya conocemos, todo esto, lo sabemos, confluye en el buen comercio. Por otra parte, en los momentos en que se pacta forzosamente con un competidor o con alguna autoridad oficial también cabe el recurso al ocultamiento. Es otro tipo de negociación, alejada con mucho de la comercial, en la que hemos de velar aún más atentamente por nuestros intereses. Antes mencionamos cuando hablamos de la mentira que el empresario tiene que aprender a sortear, sin embustes ni dobles juegos, la acechanza de preguntas conminatorias propuestas por personas calificadas. Excluimos, pues, la mentira como respuesta lícita, ya que no podemos restringir la validez universal del decálogo: insistimos en que, en el campo de la negociación, la ética no es susceptible de restricciones, como no lo es en ningún campo. Para hallar una contestación viable a esas cuestiones que parecerían amenazar con arrojarnos a la necesidad de la mentira cuando en modo alguno tiene que ser así, resumimos dos recomendaciones de Fernández Areal: 1) Por principio de cuentas, el problema no se plantearía si no fuera por una pregunta indiscreta ajena. Los autores que se han ocupado del tema aconsejan que en determinadas situaciones de peligro para los conocimientos no comunicables, lo mejor es el silencio. 2) La situación es análoga a la de la negociación comercial o en caso de posible conflicto laboral. Hay posiciones previas desconocidas por la otra parte que es oportuno, cuando, no obligado, callar. Pero, ante una pregunta directa cómo callar? En ocasiones, callar significará dar una pista bastante exacta. Por esto porque a veces el silencio es intrínsecamente revelador se desarrolla la habilidad de la mentira. Algunos moralistas y entre ellos Fernández Areal afirman que hay circunstancias peculiares en que contestar falsamente no equivale a mentir sino a defenderse de un agresor injusto. No interesa en este momento aceptar o propugnar tal opinión, sino hacer ver que en nuestra cultura hemos hipertrofiado nuestra capacidad de defensa mediante la falsedad, y apenas tenemos destreza para defendernos mediante el silencio. Hemos de aprender a callar: hemos de saber situarnos en un punto en el que el silencio no sea de suyo revelador. Porque curiosamente, hoy, cuando la mentira se usa profusamente como un medio cotidiano de supuesta defensa, resulta más verdadera que el silencio. Y sea lo que fuere del resultado el silencio es siempre un recurso más noble que el de la falsedad. Tal vez en otros momentos de menor peligro, durante un interrogatorio indiscreto e impertinente como los que publica cierto tipo de prensa y televisión, y cuando nos obligue el proteger un tema confidencial, puede ser oportuno hablar con anfibologías, desconcertando al intruso con respuestas imprecisas. La ambigüedad suele ser una barrera aconsejable como amparo de nuestra intimidad, en la que no caben entrometidos. Pero también la anfibología es una herramienta menos noble que el silencio: también en el mundo de la negociación debería ser usual el no coment de las cancillerías diplomáticas. Sin embargo, no se puede abusar ni del ocultamiento ni de los anfibológicos juegos de palabras o de los mensajes cifrados y telegráficos. En efecto, de todo lo anterior no se deduce que justifiquemos el ocultamiento en sus variadas formas. Cierto, sí, que la gente tiene derecho a conocer la verdad por ello no se ha de mentir, aunque no hay razón para que todos se enteren de toda la verdad. Algunos detalles y asuntos completos no han de ser materia periodística. El mundo de ninguna manera es una gigantesca entrevista pública. Y, por otro lado, también es cierto que hemos de informar cuando es preciso, que en tal caso el silencio se convierte fácilmente en hipocresía. Hay personas ante las cuales CAME

55 -18- hemos de ser plenamente sinceros siempre que no lesionemos justos intereses de otros. La dignidad que determinadas personas poseen nos impele a no guardar secretos ante ellos. Pero esta misma dignidad nos impide ventilemos con unos los asuntos interiores y personales de otros. Sin embargo, aquel que no sepa ser sincero con nadie, que siempre actúe con ocultamiento o hipócritamente, no tendrá amigos de verdad sino amigos de compromiso; no gozará de salud ni mucho menos de paz interior. La hipocresía pura es indiscutiblemente fariseísmo, y en la empresa se delata con rapidez. Recordemos de nuevo a Machado: media verdad?/ Dirán que mientes dos veces/ si dices la otra mitad./ La hipocresía pura, las medias verdades, son asuntos de cuidado, llegan a ser detestables pues impiden la confianza y la amistad. A veces resulta posible un declarado o sincero ocultamiento cuando no hay más remedio que ocultar: primero se le avisa al interlocutor, ávido de una verdad total, que no se le puede decir toda esta verdad, y se le explican las razones del impedimento; luego se procede a informarle de la parte que le compete conocer, guardando bajo llave lo que no es de su incumbencia. En un caso más radical, simplemente se le informa que no puede todavía enterarse del asunto, y con ello se finiquita el reporte. Se trata de una variante educada de la diplomática frase no coment. Quizás en rigor éste sea el único ocultamiento que podamos permitir en la empresa para no enrarecer la atmósfera de amistad que debe prevalecer en ella. En cambio, el prototipo de la hipocresía se encuentra cuando ocultamos la verdad al mismo tiempo que declaramos ser sinceros. Téngase en cuenta, finalmente, que hay veces en que el silencio es más valioso que la enunciación de la verdad. Los norteamericanos tienen un axioma, elevado a lema por una conocida empresa, según el cual nuestra palabra es oro: oro, en el sentido de que es verdadera y en el sentido muy conectado con éste, y al que nos referiremos después de que es promesa de cumplimiento. Pero en Suiza este lema de conducta sufre una sugerente modificación: nuestra palabra es de plata; nuestro silencio es de oro. Se trata, en efecto, de una nación en que el silencio es tan seguro que el resto del mundo paga por él. Si bien la mentira debe proscribirse de cualquier relación y también, pese a todo, de las relaciones comerciales, la dosis variable y coyuntural de silencio respecto de la verdad posee diversos niveles según las circunstancias de relación entre los interlocutores. Enunciamos, sin pretensiones de totalidad, algunas de las relaciones que modulan y modifican la dosis de mayor a menor sinceridad y de menor a mayor silencio y aun ocultamiento: familia, socio, subalterno, jefe, sindicato, cliente, proveedor, banquero, Estado, competidor, enemigo, delincuente. Lo que no puede hacerse es manejar la sinceridad y el ocultamiento de la misma manera con un miembro de la familia y con un delincuente. Ni reducir toda la riqueza existencial de mis relaciones a las pautas que rigen las relaciones de negociación. Resulta de muchos conocido el esquema llamado de Iohary, que presenta los cuatro distintos estados de ignorancia y conocimiento en que puede encontrarse mi relación con un interlocutor hipotético: Conocido por el otro Desconocido por el otro Conocido por mí A B Desconocido por mí C D Y son sabidas también las tareas que me corresponden, las regias de conducta apropiadas para cada una de estas situaciones. Así, se dice que mi interlocutor y yo debemos de esclarecer y precisar los hechos conocidos por ambos (situación A) como plataforma básica de nuestra comunicación. Asimismo, los dos debemos ayudarnos mutuamente para reducir al mínimo la zona D, desconocida por ambos. Por otro lado, siempre me corresponde averiguar lo que él sabe y yo desconozco posición señalada en la zona C. Finalmente, se dice que debo ocultar al otro lo que yo sé y él a su vez desconoce. Esta última regla de conducta debe ser corregida: el ocultamiento no siempre es recomendable ni es siempre eficaz, incluso en las negociaciones más tirantes. Todos experimentamos, en la vida de la empresa, situaciones CAME

56 -19- claves en donde una información oportuna dada a un competidor ha propiciado una mejor convivencia y un más útil acuerdo. Y lo que resulta claro en el caso del competidor se hace patente e imperioso en el del amigo. Por último, habrá de decirse: para que una verdad tenga plenitud de sentido, se requiere que sea recibida como tal por el destinatario. El enemigo en guerra, el inspector de aduana que pregunta si traigo contrabando en la maleta, y sin esperar mi contestación mete la mano en ella, no se encuentran, aun en su calidad de interlocutores, en esa relación de confianza requerida en toda conversación veraz. Contar cuentos no es mentir. Hacer teatro en el teatro, tampoco. Poner buena cara cuando te toca una mala carta en el juego no es rigurosamente engañar. Todos sabemos cómo puede confundirse a una persona, convencida desde el principio de que se le mentirá, diciéndole la verdad. Pero donde existe una efectiva relación de confianza, aquel que pregunta tiene todo el derecho de esperar que se le diga la verdad, porque entonces es verdaderamente lesivo el callarse. Como sabiamente dice Kant la mentira es una falta de responsabilidad respecto de nosotros mismos, porque se destruye con ella nuestra identidad constitutiva; nos parte en dos, nos despedaza, en una suerte de atropello perpetrado contra nosotros por nosotros mismos. En efecto, el mentiroso, habituándose a emplear su palabra en contra de la realidad, acostumbrado a decir lo que no piensa, llega a perder para sí el sentido de la realidad misma, que es el único anclaje que tiene respecto de sí. Se repite de esa manera la dramática situación de Calicles, el personaje platónico que nunca atendía a la realidad, sino sólo a su conveniencia, y llega a una situación en que, imposibilitado para ponerse de acuerdo consigo mismo, entra en un estado de contradicción permanente. Para ser camaleón, es preciso carecer de color propio. Quien se mantiene, como en algunos ambientes de negocios, en una perpetua actitud de bluff corre el peligro de perder la propia personalidad: sólo tiene aquella forma ambivalente de ser que conviene a las circunstancias, y varía continuamente con ellas. d) Dobles versus integridad La última barrera de la comunicación que ahora analizamos es la doblez. Hemos dicho que el error es pensar distinto de lo que es; la mentira, decir lo que no pienso; el silencio, no decir lo que pienso. El doblez, por último, es el decir una cosa y hacer otra, estableciendo una grieta entre las palabras y las acciones: decir lo que no hago o hacer lo que no digo. Algunas veces responde a una voluntad débil, poco dispuesta a ejecutar lo que se promete. Quien actúa con duplicidad puede ser, en efecto, alguien sin dominio de sí, dirigido por alguna pasión o debilidad pero no por él mismo. Otras veces el doblez es inicial, cuando se promete algo que ya desde el principio no se está dispuesto a cumplir. Se ve claro que entre el doblez por debilidad y el doblez por intención hay diversos grados de duplicidad. Tanto en uno como en otro caso la cultura contemporánea necesita de exhortaciones para saber callarse. Es decir, otra vez, el remedio está en el silencio; pero no tanto que, por temor a no cumplir aquello por lo que me comprometo, me abstenga de compromiso alguno; entonces no tendré doblez, pero tampoco seré íntegro. Porque, de cualquier manera, un hombre íntegro es aquel que cumple lo que anuncia. Por eso el doblez se opone a la integridad. La integridad es la virtud moral por la que se actúa con entereza, de acuerdo con lo anunciado y prometido. De esa persona se dice que tiene palabra. José Gaos afirmaba que Dios, tal como se manifiesta en la Biblia, es un Dios de palabra, no ya porque cumple lo prometido, sino en el sentido más fuerte de que sólo con decirlo se cumple. La palabra es, así, no sólo manifestativa de lo que ocurre y en esa dimensión el hombre que la pronuncia es veraz o mentiroso, objetivo o equivocado sino también promisoria de lo que haré para que ocurra, y en esta otra dimensión cada uno resultará íntegro o doble, según que haga o no lo que promete. Los líderes requieren integridad, la cual consiste precisa mente en la entrega completa a lo que se piensa y dice; la integridad del líder se refleja en la cohesión de su conducta, en que no hay una grieta entre sus palabras y sus actos. La duplicidad, en cambio, debilita la personalidad y se muestra patente cuando se prometen acciones que después no se cumplen, o cuando se dictan prohibiciones que son desobedecidas por quienes las dictan. Elaboro una cándida lista de buenos propósitos de año nuevo que CAME

57 -20- se desmorona al paso de los meses, o me digo promesas los viernes por la tarde que se evaporan durante el fin de semana... Nos comportamos responsablemente de lunes a viernes, pero luego entramos en un bache... y así el ciclo. Esta es una descripción de la cotidiana falta de integridad. Yo no puedo implantar reglas que después no estoy dispuesto a respaldar con hechos. Como en ocasiones resulta muy difícil cumplir lo que se habla, tal vez será preferible no hablar más que aquello que pueda cumplirse. En último caso, debo exigir de mis subordinados y de mí mismo, y mis clientes y jefes deben exigir de mí, que no haga afirmaciones aventuradas, que no prometa conductas, precios, sueldos, gratificaciones, reducciones de gastos, etcétera, que no esté dispuesto a respaldar con los hechos. Si la mentira se cataloga en el ínfimo grado moral, no ocurre menos con el doblez. Y aquí es peor la situación, porque a la mentira por lo menos la defiende el utilitarista por sus resultados; mientras que el doblez siempre tiene consecuencias negativas; no existe utilitarista que la defienda; además de que nunca estamos obligados a prometer en falso. Porque el doblez, a diferencia de la mentira, no se puede ocultar jamás: parece que la vida se encarga de manifestar con claridad la incoherencia entre las palabras y el comportamiento; aparece una y otra vez la lente gigantesca que se antepone entre uno mismo y quienes me observan alrededor. Sería fácil el aprovechamiento de las oportunidades y la toma de riesgo, la audacia en el avance de la organización, el ganar y diversificar mercados... si no existiera el flujo de caja. Al final emerge suspicaz el frío y riguroso resultado contable. El convertir lo que es una barrera en el cauce de la comunicación requiere, como hemos dicho, de una trabajosa transformación personal. La persona que es íntegra sincera, veraz y objetiva es una persona de una calidad humana excepcional; por consecuencia, nadie se deprima al darse cuenta de que falla en alguno de estos aspectos hay también, como puede deducirse, unos aspectos más importantes que otros. La conjunción de ellos es uno de los paradigmas al que se ha de aspirar en la vida de cada persona. Evidentemente es muy difícil seleccionar colaboradores que reúnan todas juntas estas condiciones, pero por lo menos hemos de buscarlos. III. La objetividad es causa y efecto de la comunicación Enumerados y descritos cada uno de los cauces y barreras de la comunicación, haremos hincapié en la objetividad, tercera idea radical del tema que nos ocupa. La importancia de la objetividad respecto de los otros cauces de la comunicación se debe a que es ella precisamente el quicio sobre el que giran la veracidad, la sinceridad y la integridad de los miembros de una organización. Si no hay objetividad, las otras cualidades pierden su fuerza y valor. La objetividad es el atributo primero para encauzar la comunicación, porque debe darse desde el paso previo de ésta: en el conocimiento, y es primera también porque aparece en el culmen de todo el proceso de comunicación y dirección: en la toma de decisiones. Sin embargo la objetividad sola no es suficiente para suscitar la comunicación ni para dirigir organizaciones. Junto a ella debe darse una etapa que no todos valoran ni ejercitan: el escuchar a los demás. El ser objetivos y el prestar atención a las palabras de los otros son los puntos de partida de la comunicación y de las decisiones acertadas. Por otra parte, la objetividad sigue un curso circular, una retroalimentación heterogénea por la que en un principio es causa de la comunicación y ulteriormente fruto de ella. Al comienzo del diálogo se tiene una cierta proporción de objetividad, pero ésta crece en la medida en que hablamos y escuchamos las opiniones ajenas, hasta el punto que podemos llegar a un conocimiento más completo, más objetivo, de la realidad sobre la que se dialoga. De ninguna manera se posee la objetividad en plenitud; ni se ha de pretender poseerla para sentirse capaz de emitir palabra y entablar diálogo. La objetividad en sentido pleno no es una condición accesible a la capacidad humana sino, más bien, un perpetuo afán que nos lleva a buscar la comprensión de las cosas, sus justas dimensiones, para lo cual recurrimos a la perspectiva de otros individuos que también observan inteligentemente la realidad. Ningún hombre monopoliza la objetividad. En tanto que la realidad es externa a nosotros, en tanto que no depende de nuestra observación ni de nuestro capricho, en esa medida la objetividad se nos escapa y crece a la par la necesidad de alcanzarla. CAME

58 -21- La objetividad consiste en conocer las cosas como son, independientemente de cómo las observamos. En efecto, hay una considerable distancia entre lo que es y lo que nosotros vemos que es. Salvar ese resquicio es justamente lo propio de la objetividad. Es como cruzar un puente inseguro, como saltar de una cantera a otra mediando un precipicio. Y ese salto, ese avance arriesgado, requiere de un esfuerzo máximo por parte del sujeto que lo intenta. La objetividad es un afán inalcanzado pero apetecible por sí mismo y por sus frutos. Ya el conocimiento desinteresado de la realidad produce una enorme satisfacción; y cuando ese conocimiento se comunica y se hace extensivo a otros hombres ya la resolución de otros asuntos, se torna en un bien inapreciable al cual debe aspirarse incesantemente. Se aspiraría, subrayo, si fuésemos realmente hombres íntegros. También se define la objetividad como un conocer la realidad sin tocarla, sin que ella sufra transformación. Y esta finalidad del conocimiento, el alcanzar la objetividad acercándose a la realidad de puntillas y en silencio para no despertarla y que no cambie, representa una dificultad para el hombre que conoce. A las cosas, se dice, hemos de acercarnos con dedos temblorosos, no sea que las deformemos al manejarlas. La realidad se comporta de una manera extraña respecto del conocimiento, porque mientras éste formaliza y circunscribe, aquélla rechaza las ceñiduras, como si fuera celosa de sí misma; parece que en cuanto se le mira empieza a ser distinta de como era antes de fijarnos en ella; como si se sintiera observada, parece que cambia cuando la miramos. Y este comportamiento púdico ensancha más la grieta entre la realidad misma y nuestro conocimiento acerca de ella. Pero el obstáculo crucial en la toma de decisiones no surge tanto al determinar lo que son realmente las cosas, como al ceñirnos a lo que creemos que son. Abreviar la brecha entre un lado y otro será quizá el factor que defina el mayor o menor acierto de una decisión. Es decir, en la medida en que se minimice el espacio entre lo que es y lo que yo creo que es, en esa misma medida informaremos mejor y lograremos infundir en colegas y subordinados una mejor disposición para participar en las decisiones de la empresa y, además, estaremos en una mejor situación para decidir con mayores posibilidades de acierto. La experiencia ha podido condensar en la organización una serie de reglas (me atrevería a decir recomendaciones) para hacer viable la comunicación con los demás miembros sin perder la objetividad y, más aún, buscando asegurarla de alguna manera en la secuencia misma de esa comunicación. Recogemos tales reglas en su forma más sintética: a) Buscar la coherencia o incoherencia de una información confrontándola con las informaciones de los otros Los informes han de ser compatibles entre sí y no cabe la contradicción; si ésta surge, quiere decir que alguno de los informantes no es objetivo, está diciendo algo que no corresponde a la realidad, porque la realidad es coherente consigo misma. Somos los hombres quienes, al caer en incoherencia respecto de la realidad, aspiramos a una coherencia respecto de nosotros. En la búsqueda de la coherencia plural, no individualizada, hemos de alertarnos ante un mal endémico y hasta cierto grado inevitable: atenerme a aquellas informaciones que verifican mis supuestos, entrando en sintonía con ellos. Si quiero ser objetivo, he de hacerme violencia para prestar mayor interés a aquellas informaciones que falsifican mis supuestos, no a las que los verifican. Con mayor interés, aunque resulte paradójico, porque la objetividad supone un mayor interés por la realidad que por mis supuestos sobre ella; y porque el interés por mis supuestos se da precisamente sin necesidad de que lo procure de un modo expreso y pretendido. b) Procurar la heterogeneidad de los informantes Resulta poco conveniente reducirse siempre a un solo círculo de personas para recibir sus opiniones; parece que el mundo se abre cuando se amplía el ámbito de las relaciones. Las encuestas son más informativas cuando no nos constreñimos a las opiniones de un grupo o de un cierto estilo de gente y especialmente cuando ese estilo es el nuestro, sino que escuchamos a personas de distintas procedencias, eventualidades y ambientes. La heterogeneidad de las informaciones en la empresa se ha de buscar en los distintos niveles, cuidando siempre las líneas de autoridad que hay entre ellos. En este CAME

59 -22- punto puede suscitarse un fenómeno de conflicto: el almacenista puede sentirse poco respetado cuando el contador por los modernos sistemas de computación conoce antes que él el inventario de los productos que hay en existencia. Pero sucede que las líneas de la comunicación no son las mismas que las líneas de la autoridad. Aceptar esto sin ofenderse forma parte de un ethos natural de la sociedad que debe rescatarse en las organizaciones excesivamente tecnificadas. Es socialmente natural que mis subordinados posean información de la que yo carezco sin que se me oculte obviamente, no todo lo que yo ignoro ha sido ocultado por alguien ; y así es natural socialmente que mis jefes recurran a ellos, mis subordinados, para conocer lo que ellos saben y yo desconozco. Un problema es que yo ordene una acción a un subordinado sin tener en cuenta la opinión de su jefe ello significaría no respetar la línea de autoridad, y otro problema muy distinto es el que yo pueda recibir información del mismo subordinado, sin que esa información tenga que escucharla su jefe asunto que no ha de suscitar ningún conflicto de autoridad, supuesto el caso de que esa información no se refiera al jefe, y de que la información no represente ningún tema indiscreto. La búsqueda de la heterogeneidad será leal y noble en la medida en que se respeten los niveles de autoridad que la empresa misma ha establecido. Conviene, pues, recibir reportes de unos y otros, matizando la información, conjugando las perspectivas de quienes son más propensos a la técnica y las de aquellos que se inclinan a enfocar las cuestiones siempre desde un ángulo humano, personalizado. Muchas aparentes incoherencias e informes contradictorios tienen su raíz en esta disparidad de perspectivas preponderantemente técnica o preponderantemente humana, que se refieren de dos maneras diferentes a un mismo o idéntico hecho. Debo también tener presentes otras pautas de heterogeneidad que surgen alrededor de las cuestiones de la empresa: no es lo mismo escuchar a aquellos que se encuentran involucrados en un problema, que conocer los puntos de vista de quienes están al margen. Los primeros tal vez pueden tener una vivencia más próxima, pero pueden también ser más subjetivos en sus apreciaciones; los segundos no contarán con el conocimiento existencial de todos los hechos, pero pueden poseer una visión panorámica, objetiva, de la situación. c) Analizar las motivaciones genéricas del que informa En la actualidad hay personas que se ven afectadas por problemas motivacionales que antes no existían en la empresa; por ejemplo, el problema de la propia seguridad y ello puede hacer precario y parcial el contenido de la información. Igualmente, hay otras motivaciones que confluyen en la validez de los reportes. Las motivaciones, las necesidades insatisfechas hacia las que tiendo de modo inconsciente, entintan los hechos con mis propias apetencias. He de hacer explícitas las motivaciones vigentes en los demás y en mí mismo. La motivación se constituye así en el color con que se miran los hechos. La explicitud de las motivaciones propias y ajenas se vincula estrechamente con las coordenadas de la objetividad y el error, al margen de la posibilidad de dolo por parte del interlocutor. d) Conocer o descubrir la intención concreta del informante Receta, regla o recomendación cuya utilidad resulta patente, aunque su dificultad no sea menos obvia. La intención del que me informa puede condicionar, intencionalmente, la verdad de la información, no obstante que la verdad sea de suyo, por su propia naturaleza, inintencional y desinteresada. Si las motivaciones se relacionan con las coordenadas de la objetividad y el error, las intenciones se vinculan con las de la verdad y la mentira que, como ya hicimos notar, no son menos importantes que aquéllas. Para precavernos de tal condicionamiento, bamboleante entre la mentira y la veracidad, ha de analizarse la intención concreta del informante, pues hay personas que me cuentan sus problemas porque quieren, sencillamente, comunicarse conmigo; hay otros que lo hacen porque no saben cómo resolverlos y otros más porque quieren eludir su responsabilidad so pretexto de la información que me CAME

60 -23- rinden. Las tres situaciones merecen un tratamiento diferente desde el punto de vista de la comunicación y la dirección; y en las tres se necesita aguzar el ingenio para no confundir una con otra. e) Lograr que el informante rinda los informes acerca de una misma cuestión en diferentes ocasiones Ya que las circunstancias cambian constantemente, los problemas suelen adquirir un cariz distinto con el transcurso del tiempo; causan una impresión más fuerte e impactante, antes de su resolución que cuando se han resuelto. La persona que llega muy alarmada a relatar hechos recientes puede incurrir en exageraciones que se disuelven a los pocos días, cuando ha pasado la agitación. Dejar transcurrir un lapso razonable para reapreciar el problema puede resultar muy útil; y también permitir que el informante hable sin interrupciones, hasta que llegue el momento, si es el caso, de que se contradiga. Resultará muy difícil que su explicación completa sea coherente si se halla muy excitado o si habla durante mucho tiempo, sobre todo en los asuntos que parecen confusos: empezará diciendo que todo es muy complicado y a medida que lo explica se irá aclarando el horizonte, o vislumbrando que la complicación radica en otro factor que aún no había analizado. Los problemas suelen tener el tamaño que nuestros nervios les otorguen. La objetividad no es tanto un problema de nivel de inteligencia cuanto de grado de sabiduría, en el sentido clásico de dominio de sí mismo: hemos de elevar a un plano objetivo, especulativo, teórico, lo que todavía se encuentra en un ámbito meramente neurológico. f) Impulsar a que el informante actúe sobre lo que informa Aquí se halla una de las fuentes generadoras de responsabilidad que se opone a la situación anterior, en la que una persona se acerca a mí con el propósito de eludir sus deberes. La regla consiste en que los miembros de la empresa, además de reportar los hechos, también se harán cargo de ellos. Una vez que se les señala esta circunstancia informan con más tiento, son más cuidadosos en sus comunicaciones. La acción sobre los hechos resulta de esta manera una fuente genuina de objetividad; las realidades se aprecian con más exactitud actuando que hablando sobre ellas. g) No dejarse influir por el efecto del halo Solemos dejarnos impresionar por cualidades, simpatías o antipatías que nada tienen que ver con la calidad de la información. No siempre la persona que nos habla se involucra realmente con los asuntos; y parece que tendemos a mezclar en un solo bloque al informante y a la información, cuando uno y otro deben considerarse hasta cierto punto separadamente: los hombres pueden ser simpáticos pero poco objetivos o, al contrario, antipáticos pero veraces. Hay que sopesar las virtudes y cualidades sociales de los individuos frente a la objetividad de sus informes, pues no siempre marchan juntos tales aspectos. En especial, debemos cuidar de no escuchar más a aquellos que resultan afines, por cualquiera de los lazos de afinidad que se dan en las relaciones humanas. Sin ese cuidado, puede darse lugar al fenómeno de intersubjetividad, del que resulta difícil salir, pues el equívoco es sustituto de la objetividad, y fácilmente ambos se confunden. h) No hacer caso solamente al último que informa ni solamente al que lo hace más a menudo Conviene acudir a los diversos niveles de la organización para complementar las informaciones, que pueden tener por sí sola un carácter de parcialidad. La información completa se obtiene conjuntando entrevistas de aquí y de allá. En la medida en que me comunico con los demás, de acuerdo con todos estos procedimientos, se van clarificando paulatinamente los asuntos a resolver y las mejores vías para hacerlo. El diálogo abierto, no digo ya el consenso, es el camino correcto para llegar a decisiones acertadas. IV. La fuerza de los hechos y la debilidad de las palabras La cuarta idea radical de la comunicación se refiere específicamente a la importancia que tiene la integridad de los hombres en una empresa. Todo lo que a continuación vamos a decir se resume en una simbólica frase: el ejemplo es la mejor forma de comunicación. La fuerza de la integridad se hace CAME

61 -24- presente en una empresa cuando las personas que la componen cumplen sus compromisos cabalmente, cuando hay modelos vivientes de puntualidad, de disciplina, de laboriosidad, de entrega constante, cuando, dicho brevemente, los hombres de la organización cumplen lo que dicen. Cuando esto ocurre sobran las palabras, y también sobran cuando esto falta. El doblez es la cualidad contraria. Si los individuos actúan con doblez, si faltan a sus compromisos, si no cumplen lo que ofrecen, la organización se desmorona, se vuelve endeble. Si entonces se perfeccionan los sistemas técnicos de comunicación, los efectos se agravan, porque el doblez se quiere dignificar con la tecnología. Los mayores escollos que enfrenta un director de empresa son causados principalmente por la duplicidad de sus colaboradores en el momento en que los comportamientos de éstos son frágiles en comparación con la pretendida fuerza de sus palabras, cuando no hay correspondencia entre lo que mandan o prohiben y sus propios actos que desobedecen esas órdenes. El director de empresa, por su parte, no puede permitirse rasgos de doblez o de lo contrario dejará de fungir como tal. La integridad es constitutivo necesario en su oficio de líder: su conducta avala sus palabras pues es la única que le otorga credibilidad frente a quienes han de seguirle. Las palabras aisladas de contenido, los discursos vacíos, dictados en el aire, no rinden frutos. De nada sirve exigir puntualidad si uno no se esmera en llegar a tiempo; resultan inútiles los informes pormenorizados de nuestros operarios si al fin y al cabo no los leemos. Todo ello carece de provecho alguno. Hace falta el antecedente del compromiso y del cumplimiento. La integridad de una persona, y especialmente de un directivo, se capta desde el primer momento; y lo mismo ocurre con la duplicidad. Entre todos los demás seres vivientes, el hombre es el único capaz de disociar las tres actividades fundamentales de su vida: el pensar, el decir y el actuar. Y la integridad puede fallar a la mitad de cualquiera de las tres vertientes, además de aquella falla involuntaria de que hablamos al tratar del error. El rompimiento entre el pensar y el decir ha quedado suficientemente analizado cuando hablamos de la segunda barrera de la comunicación: la mentira. Nos interesa ahora precisar con mayor nitidez los otros dos nexos: el nexo entre el pensar y el vivir, que una vez establecido firmemente se llama coherencia interna o unidad existencial, así como el punto en que se rompe, llamándose entonces incoherencia de vida o, en su extremo patológico, esquizofrenia; y también interesa aclarar el otro nexo, entre el vivir y el decir, que al romperse recibe el nombre de doblez. Esta última relación que denominaremos integridad comunicativa, y su posible rompimiento duplicidad, es en gran parte una consecuencia de la anterior relación o rompimiento, entre el pensar y el vivir, que hemos llamado unidad existencial. El principal problema se suscita en el momento en que un individuo vive de modo distinto de como piensa, y por tanto no cumple lo que dice. Los principios teóricos son ineficaces si no se acompañan de una adhesión libre y firme de la voluntad. Puedo poseer toda la formación teórica, moral y académica que se halla en los libros, puedo incluso impartir cursos de ética en la propia organización, pero simultáneamente comportarme de una manera completamente diversa, al punto que desdigo con mi vida práctica todo lo que digo y todo lo que discurro en mi mente. Ello sería tanto como romperme en pedazos y carecer de un núcleo unitario en mi persona. Quienes estén a mi alrededor podrán preguntarse cuál de todas las manifestaciones de mi personalidad soy yo: el que vive y actúa, o el que piensa y habla? Esta desintegración personal, esta verdadera esquizofrenia, acaba con la característica unidad del individuo. Precisamente la voz de individuo alude a la imposibilidad de tal escisión: individuo significa algo que no se divide, y ésa es su esencia. CAME

62 -25- Gabriel Marcel llegó a decir que si un hombre no vive como piensa terminaría pensando como vive. La experiencia lo confirma. Si vivo sistemáticamente de manera diversa a como pienso, contradiciendo mis principios con mis actos, es posible que pronto cambie mis pensamientos por una justificación de mi mala conducta; empezaré a creer que mis circunstancias personales y todos los problemas que me acosan invalidan teorías supuestamente genéricas. El problema se recrudece cuando soy permisivo con mis subordinados, con mis hijos y amigos: aunque todavía no sea permisivo conmigo mismo, terminaré, antes o después, permitiendo y justificando todo. Esta idea de Marcel si no vives como piensas terminarás pensando como vives sirve también para la versión positiva: lograr que una persona mejore su comportamiento es fruto, más que de un diálogo teórico o de una lección abstracta acerca de los principios morales, de una vivencia práctica y continua de actos positivos. No diría que el consejo y el estudio carecen de utilidad, pues en múltiples ocasiones son del todo eficaces; de hecho, el pensamiento es guía de la acción. Sin embargo, la reafirmación concreta y vital de la teoría es el camino ineludible hacia la virtud moral. El tema fundamental de esta cuarta idea es, dijimos, la fuerza del ejemplo. La virtud de la integridad y de la unidad existencial encarnadas en una persona singular se vuelven ejemplo para los demás que están alrededor, y son desproporcionadamente superiores en eficacia a todas las palabras que cualquier otra persona menos íntegra, menos coherente, pueda decir. En la empresa es absolutamente indispensable guardar fidelidad a las palabras, y este requisito aumenta en proporción directa a los CAME

63 -26- niveles jerárquicos establecidos. La integridad, el ejemplo, se exige más a los directivos que a los subordinados, porque es mayor la responsabilidad de aquellos que de alguna manera representan a la empresa frente a la sociedad y frente a los demás integrantes de la empresa misma. El ejemplo pesa tanto que a veces sobra todo lo que se pueda añadir: la calidad de la persona, como su depravación, se transmite sobre todo por contagio. Un subordinado se hará cada vez más responsable ante el ejemplo de su superior, y tendrá más deseos de colaboración si observa que su jefe es una persona entregada a su trabajo. Y la situación contraria es análoga: cuando los directivos hablan sin el respaldo de los hechos, cuando se eximen de sus propios mandatos y prohibiciones, entonces los otros miembros de la organización no encontrarán sentido a las palabras. Dice irónicamente Emerson: Lo que eres resuena con tanta fuerza en mis oídos que me impide oír lo que me dices. La cantidad abrumadora de informes, de comunicados y manuales, todas las juntas y entrevistas han de trascender el nivel del lenguaje y hacerse realidad: han de respaldarse fácticamente. Porque con frecuencia hacemos cosas por completo diferentes de aquéllas que decimos: desplegamos una ingente palabrería hueca sin conseguir los resultados de que hablamos, aunque consigamos resultados distintos. En ocasiones la integridad y la unidad existencial adquieren tonos de dureza, pero éstos son preferibles a la falsa afabilidad que esconde el doblez. Aunque ha de tenerse presente que la afabilidad es una de las formas de la justicia derivada de la dignidad intrínseca de la persona, que merece sea quien sea, encuéntrese en las circunstancias en que se encuentre de mi permanente respeto; y no se pone a la integridad ni es signo de debilidad alguna. La debilidad se encontrará en todo caso en las palabras, que por sí mismas resultan insuficientes. CAME

64 TALLER LIDERAZGO PARA UNA CULTURA ORIENTADA AL SERVICIO Proyecto de Mejoramiento de los Servicios de Justicia PODER Y AUTORIDAD: MODOS DE INFLUIR EN LOS DEMAS Nota técnica tomada del libro Gobierno de Personas en la Empresa de Pablo Ferreiro y Manuel Alcazar. Universidad de Piura PAD. Para uso exclusivo de CAME. Agosto 2007 Prohibida su reproducción total o parcial. Derechos Reservados http//:

65 EJERCICIO-DINAMICA Taller: Liderazgo para una Cultura Orientada al Servicio Empresa: PODER JUDICIAL Sesión: Autoridad y Poder Fecha: 16 de agosto de 2007 Responda individualmente cada pregunta para discusión en sesión. 1.- Cómo influye en la gente el mayor Reichman para lograr los objetivos? Cuál es su estilo? 2.- Cómo reacciona su personal ante sus órdenes y ante sus acciones? 3.- Cómo considera que el mayor Reichman utilizó el poder? Qué tipo de poder usa? 4.- Cuál es su concepto del poder? Cuál es su concepto de autoridad? i Ejercicio elaborado por el prof. Lucio Lescano Duncan, para uso exclusivo de CAME. Agosto de 2007.

66 - 1 - Poder y Autoridad: Modos de Influir en los Demás El hombre justo no es aquel que no comete ninguna injusticia, sino el que pudiendo ser injusto no quiere serlo (Menadro) Una cosa es siempre válida: cuando el poder no salvaguarda la justicia, surge fatalmente la injusticia; y no hay desgracia más desesperada en el mundo de los hombres que el ejercicio injusto del poder>>. (Josef Pieper) 1 <<El mundo no está amenazado por las malas personas, sino por aquellos que permiten la maldad>>. (Albert Einstein) <<Es preferible sufrir la injusticia a cometerla>>. (Sócrates) La distinción entre potestas (poder) y auctoritas (autoridad) se encuentran en la doctrina jurídica de la antigua Roma. Según Alvaro D Ors, 2 quien ha revitalizado la antigua distinción romana, potestas es el poder socialmente reconocido, mientras que auctoritas es el saber socialmente reconocido. En el lenguaje ordinario el uso de ambos términos presenta algunas ambigüedades, por eso, sin pretender recoger exhaustivamente las diferentes acepciones, señalaremos algunas para mostrar la pertinencia de aclarar el sentido en el que nosotros los usaremos. Cuando se dice que una persona es una autoridad, indicando que es socialmente reconocida su competencia en determinada materia, el sentido es similar al de auctoritas en el derecho romano. Pero cuando se hace referencia a las autoridades de una determinada organización, o se menciona que alguien ha sido investido de autoridad, este sentido poco tiene que ver con la auctoritas romana y más se parece al de potestas: se quiere decir que dicha persona tiene un poder (mayor o menor) en dicha organización. 3 Por poder coactivo entendemos la capacidad de influir en la conducta de otros apelando a sus motivos extrínsecos. Por poder persuasivo entendemos la capacidad de influir en la conducta de otros apelando a sus motivos intrínsecos. Y por autoridad, la capacidad de influir en la conducta ajena apelando a sus motivos trascendentes. Un aspecto fundamental a tener en cuenta desde el principio es que la autoridad es otorgada informalmente por los subordinados y colegas, mientras que el poder coactivo es asignado formalmente desde niveles superiores. El poder coactivo va unido al cargo, la autoridad va asociada a la persona que lo ocupa. Por ello, a veces se le reconoce a un subordinado mayor autoridad que a sus superiores, aunque éstos tengan mayor poder. La autoridad es distinta del autoritarismo. El autoritarismo coincide con el poder cuando se usa sin autoridad; autoritarismo es potestas sin auctoritas. La autoridad Cuando un jefe goza de autoridad ante sus subordinados influye en su comportamiento por el ascendiente que tiene sobre ellos, por el respeto que infunde como persona y como profesional. Sus subordinados confían en la rectitud de los motivos que lo mueven a pedir algo de ellos (confían en su intención) y en la claridad de su competencia (confían en su conocimiento). En otras palabras, saben que están incluidos entre los motivos que persigue su jefe y eso les infunde seguridad. Como hemos visto anteriormente, la autoridad es la características del líder. Se trata de una cualidad que va asociada a la persona, con independencia de la posición jerárquica que ocupe y del poder de que disponga. 1 Josef Pieper, ANTOLOGÍA, Herder, Barcelona 1984, p Rafael Domingo, LA TEORIA DE LA AUCTORITAS, Eunsa, Pamplona En esta distinción entre potestas y auctoritas se ha inspirado Pérez López, cuya propuesta desarrollaremos en este capítulo. Nosotros utilizaremos el sentido que él le da a ambos términos. GP1-NT-0090 CAME

67 - 2 - Límite de la autoridad. El límite de la autoridad es la libertad de los subordinados, puesto que nadie puede determinar totalmente el comportamiento de otra persona. El líder sabe influir a través de los motivos trascendentes y del conocimiento de sus subordinados, por lo tanto, esta influencia estará limitada por la importancia que esos motivos tengan en ellos así como por su nivel cognoscitivo. El poder Se puede ver más claramente en qué consiste el poder si lo separamos de la autoridad. Si un superior no goza de autoridad (respeto, ascendencia, prestigio, estima) de parte de sus subordinados, sólo podrá usar su poder, ya sea coactivo y/o persuasivo, para influir en su conducta. Ejercer el poder coactivo cuando, por ejemplo, ofrece un premio a cambio de un determinado comportamiento o amenaza con una sanción si ese comportamiento no se da. En cambio, usa su poder persuasivo cuando aduce razones atractivas para el comportamiento, con independencia de los motivos trascendentes del subordinado. Por ejemplo, cuando lo invita al diálogo y a la participación antes de tomar una decisión que lo involucra. 1. Límites al poder. Repetimos que nadie puede determinar por completo el comportamiento de otra persona; recordemos para ello lo que contaba el psiquiatra Víctor Frankl acerca de la conducta de algunos reclusos en el campo de concentración nazi. 4 Los límites al poder van unidos de la mano a los límites que tiene todo sistema formal. El sistema formal es el conjunto de actividades previstas en la organización con independencia de que estén o no escritas y se compone de dos subsistemas. El sistema operativo es el conjunto de acciones e interacciones que se espera que realicen las personas que desempeñan un determinado cargo. A veces está recogido en los llamados manuales de funciones, descripción del puesto, etc. El sistema distributivo es lo que está previsto que reciban esas personas a cambio de cumplir el sistema operativo, lo que viene a ser lo mismo que el sistema remunerativo del que hablaremos en el último capítulo del libro. El sistema distributivo ha de ir unido a un sistema de información y control, pues el poder por sí solo no controla: es necesario especificar las metas que se desea alcanzar, verificar si se consiguen y establecer los premios y castigos correspondientes. El sistema formal es necesario en cualquier organización, pero no garantiza que se realicen todas las acciones que deben hacerse para el bien de la empresa. Además, un diagnóstico organizacional exclusivamente formal no permite entender lo que ocurre en realidad, ya que resulta insuficiente para describir su funcionamiento. De allí que siempre esté presente el sistema informal o espontáneo. El sistema espontáneo es el conjunto de acciones e interacciones no previstas que se dan entre las personas de la organización, con ocasión de realizar las acciones e interacciones previstas por el sistema formal. Como hemos dicho anteriormente, son las acciones libres de las personas, fruto de la influencia de sus motivos personales y su particular conocimiento. La tarea directiva debe tratar de mejorar en lo posible el sistema formal, pero fundamentalmente dirigir consiste en gobernar el sistema espontáneo: el conocimiento y la motivación de las personas que participan en la organización. Los límites del sistema operativo. La finalidad de cualquier sistema operativo es describir el comportamiento deseado del modo más completo posible. Hipotéticamente, será tanto más eficaz cuando mejor prevea todas las acciones necesarias para el logro de la eficacia, descartando aquellas que no contribuyen a la misma. Como sabe cualquiera que se dedique a la programación de sistemas, la complejidad del sistema operativo y su eficacia son directamente proporcionales, pero por tratarse de personas libres, un sistema operativo perfecto sería inoperativo por definición. Es decir, es imposible prever todo lo que hay que hacer y todo lo que no debe hacerse. Esto se hace patente en las organizaciones cuando ocurren las huelgas de celo. Estas huelgas, llamadas también huelgas a la japonesa, se dan precisamente cuando los miembros de la empresa se limitan a cumplir al pie de la letra lo que establece el sistema operativo, con lo cual colapsa la empresa. 4 Ver capítulo primero GP1-NT-0090 CAME

68 - 3 - Se cuenta que la primera de estas huelgas tuvo lugar en el puerto de Southampton, cuando los agentes de aduana aplicaron estrictamente el reglamento de revisión de equipajes de los pasajeros. El reglamento indicaba que los agentes debían ponerse unos guantes blancos y revisar exhaustivamente el contenido de las valijas (grandes baúles de uso común por quienes hacían largos viajes por mar). Esto fue lo que estrictamente hizo el personal en huelga, con el resultado de que en la revisión de valija demoraban no menos de dos horas, las que multiplicadas por el número de valijas de los cientos de pasajeros superaba largamente el tiempo máximo de escala en el puerto. El tiempo dedicado a la revisión de la carga de cada barco obstaculizaba todas las operaciones marítimas. Cuando no había huelga de celo, los expertos agentes aduaneros, basados en su experiencia, discriminaban aquellas valijas sospechosas abreviando el tiempo de revisión. Por poco que se piense, se verá que es imposible diseñar un sistema formal que garantice esa revisión. Las órdenes hay que saber interpretarlas para poder cumplirlas. Como, por lo general, no se pueden ejecutar mecánicamente ni al pie de la letra, son necesarias personas inteligentes y con buena voluntad para llevar a cabo lo establecido, y esto debemos fomentarlo. Si sólo se dan normas, hecha la ley, hecha la trampa, reza el dicho; las personas no aprenderán nada, salvo cómo hacer para acomodarse a las órdenes (sacándoles la vuelta y a la vez salvando la cara). Los sistemas formales son, por sí solos, intrínsecamente incapaces de lograr resultados superiores a un mínimo, bastante pequeño por cierto. Una buena ilustración de esto son las limitadas acciones que puede realizar todavía un robot y el costo altísimo de diseñarlo para que las haga. Es, por lo tanto, una manifiesta señal de incompetencia directiva el pensar que el mero planeamiento formal conduce indefectiblemente a la eficacia. Dirigir es atender, por sobre todo, a los aspectos informales. Los límites del sistema de información y control. No basta con definir con exactitud todo lo que hay que hacer, sino que es preciso controlar que efectivamente se cumpla. Un sistema de control será tanto más eficaz cuanto más exhaustivamente asegure el cumplimiento del sistema operativo. Para ello se requiere de un sistema de información que recoja también exhaustivamente todas y cada una de las acciones e interacciones efectivamente realizadas, para comprarlas con las previstas en el sistema operativo y comprobar si se han realizado aquellas y sólo aquellas que estaban estipuladas. Pensemos en el tiempo y costo que implicaría este proceso de diseño. La imposibilidad de este empeño se pone de manifiesto cuando el costo del sistema de información y control supera el beneficio previsto. Al igual que con el sistema operativo, hay que tratar de mejorar hasta donde se pueda el sistema de control, pero sin olvidar los límites. El olvido o ignorancia de esta limitación es otra clara señal de incompetencia directiva. En una empresa de servicios sanitarios de cierto país, en el proceso de implantación de un sistema de información computarizado, el gerente a cargo se empeñó en exigir a los consultores que el sistema recogiera el tiempo perdido por los empleados en tomar café, ir a los servicios higiénicos, conversaciones telefónicas innecesarias, etc. Sobran comentarios: obviamente resultó imposible distinguir entre las ausencias justificadas y las que no lo eran. El sistema informal o espontáneo es precisamente el que supera los límites inherentes al sistema formal. Recordemos que, como vimos en el capítulo sobre las Dimensiones de la Organización, la única manera de maximizar la eficacia pasa por mejorar tanto el sistema formal como el sistema espontáneo y la comunicación. Dos empleados coordinarán sus acciones a favor de la eficacia si se ponen de acuerdo para aclarar las ambigüedades o vacíos del sistema formal, que siempre tiene vacíos por definición. Se pondrán de acuerdo dependiendo de sus motivos y de su conocimiento: en la medida en que el peso de los motivos trascendentes sea mayor en ellos, la tendencia a la unidad (mejor coordinación libre orientada a la mayor eficacia de la organización) será mayor. Lo mismo ocurre con un vendedor bien dispuesto, quien atenderá amablemente las quejas de un cliente aunque él no sea el causante del motivo de la queja; o con el empleado que espontáneamente apaga las luces de una oficina que se han quedado encendidas. 2. La tiranía. La tiranía es la prevención del uso del poder coactivo. Es fruto de la suposición (racionalización que puede ser inconsciente) de que el poder coactivo, cuando se tiene en abundancia, no tiene límites. Un directivo o gobernante puede caer en ella al constatar que el poder que le da el sistema formal no es suficiente para asegurar que sus subordinados hagan lo que él prevé o indica. Otra clara señal de incompetencia directiva es quejarse de falta poder para lograr una mayor eficacia, cuando de lo que se trata es de falta de atractividad o de unidad. Esta incompetencia puede, eventualmente, orientar todas las acciones de ese directivo o gobernante al logro de una mayor GP1-NT-0090 CAME

69 - 4 - cantidad de poder, perdiendo de vista cuáles deben ser los criterios completos de su toma de decisiones. De este modo, convierte en el fin de sus acciones (más poder) lo que no es más que un medio (necesario, pero insuficiente por sí solo) al servicio de los fines de cualquier tarea de gobierno (eficacia, atractividad y unidad). La tiranía es, además, una grave falta contra la ética. Pero, al margen de la inmoralidad por la injusticia que entraña, es una demostración de falta de inteligencia el no darse cuenta de que el poder no puede nada, o casi nada, por sí solo. Para qué sirve el Poder? Ya hemos dicho que el poder coactivo es la capacidad de influir en la conducta de otros apelando a sus motivos extrínsecos. Para eso sirve. Y su influencia es mayor cuanto mayor sea el peso de esos motivos en la persona sobre la que se ejerce el poder. Ahora bien, su uso no es malo en sí mismo, por lo que también puede ser señal de incompetencia el no usarlo cuando se debe, como veremos más adelante. El poder es para usarlo, pero para usarlo bien, es decir, para contribuir a los fines de la organización. 5 No sirve para deleitarse con su posesión 6 ni utilizarlo para adquirir más poder, pues se vuelve estéril. 7 Tampoco sirve para lograr que alguien aprenda algo a lo sumo aprenderán cómo eludirlo- y, menos aún, que quiera a alguien, por ejemplo, conseguir que un supervisor se preocupe por sus operarios, pues resulta imposible usar el poder para conseguir el amor de otras personas. El poder hay que usarlo en situaciones de emergencia, cuando no es posible detenerse a explicar la conveniencia de una acción, y para disuadir o evitar malos comportamientos de personas que no responden de otra manera. Por ejemplo, si un jefe comete abusos contra sus subordinados y no atiende a razones para disculparse y corregirse, su superior deberá impedírselo haciendo uso de todo el poder de que disponga. Este es quizá el mínimo exigible a cualquier persona que detente poder: usarlo para evitar el uso abusivo o injusto por parte de personas que dependen de él. Si no lo hace, está cometiendo una grave omisión en el uso de su poder coactivo y se hace cómplice de esa injusticia. Como señalábamos al inicio del capítulo: <<el mundo no está amenazado por las malas personas, sino por aquellos que permiten la maldad>> (Albert Einstein). El poder coactivo sirve para eso, pero para nada más. Resulta tanto más ineficaz para influir en el comportamiento de una persona cuanto más pesen en ella motivos de mayor calidad. Un empleado soportará un mal trato hasta donde llegue su dignidad, o su necesidad. Y para qué sirve el poder persuasivo? Sirve para influir en el comportamiento de otras personas a través de los motivos intrínsecos de éstas. Influye a través del sistema espontáneo y también va asociado a la persona y no al cargo. Con estas salvedades, de su uso se puede decir lo mismo que hemos dicho sobre el poder coactivo. A veces se incluye en la autoridad en la medida que ésta va asociada también a la persona y no al puesto ocupado-, pero cuando está desligado del respeto a la otra persona, su uso se convierte en manipulación y quien así actúa es un demagogo. 8 Recordemos el mal uso que hizo Hitler de su gran poder de persuasión. Cómo crece y cómo se pierde la autoridad? 5 En el ámbito de la filosofía política, se diría que el fin del poder es contribuir al bien común de la sociedad. Cuando se usa para incrementarlo o preservarlo, el bien común se deteriora y el totalitarismo más o menos solapado- puede comenzar a hacer acto de presencia. Cuando la organización de que se trata es pueblo o nación, el bien común puede describirse como incluyendo las tres dimensiones de la organización. 6 Charles Chaplin ilustró magistralmente esta actitud en la escena de su película <<EL GRAN DICTADOR>>, en la que el personaje que representa Hitler se queda a solas en su despacho, y comienza a jugar con la bola del mundo como si fuera un globo. A veces hay quien piensa que si fuera omnipotente sería feliz, pero no es así. El poder es un medio, y depende de cómo se use para ser feliz. 7 Comenta Leonardo Polo: <<Ante el poder hay que ser muy sereno. Uno usa el poder que tiene para algo, pero no puede enredase en el lío de usarlo para aumentarlo porque entonces, insistió, esteriliza el poder. Es claro que, de esta manera, se desencadena un círculo vicioso, porque el objetivo de aumentar el poder a costas de otros no es el objetivo natural del poder, que consiste en emplearlo en realizaciones que lo trascienden; olvidarse de ello y enredarse en una pugna que, además, destruye la confianza mutua y la cooperación, autoriza a hablar de ineficacia; al menos, la energía empleada en la pugna arroja una resultante nula. En estas condiciones el mismo consenso es perjudicial, porque no tienen nada que ver con la cooperación. Entonces, la cooperación se aplicaría en el mismo sentido con que Stalin aplicó la Troika: uno se alía con otro; así tiene más poder que un tercero y fusila a este tercero. Cuando ha fusilado al tercero, entra otro y aliándose con éste se elimina al antiguo compañero. Así, al final, se queda uno solo con el poder. Esta es la historia política se Stalin >>. Leonardo Polo, HACIA UN MUNDO MAS HUMANO. Mercurio Peruano, nº 511, Lima Una muestra del terrible proceso de corrupción moral que lleva en el extremo- el poder persuasivo, cuando los motivos trascendentes no cuentan para nada, ha sido descrito por Stephen King en la novela que ha sido tomada como base para el guión de la película <<THE APT PUPIL>> - dirigida por Bryan Singer-, en la que hace una interpretación que puede explicar el fenómeno nazi y los campos de exterminio. Así mismo, un medio de comunicación corre el riesgo de desinformar cuando sustituye el valor de verdad de lo que informa por la verosimilitud o credibilidad (fuente de su poder persuasivo). Ver Gabriel Galdón, op. Cit. GP1-NT-0090 CAME

70 - 5 - Así como el poder coactivo sólo puede actuar sobre el sistema formal, la autoridad actúa sobre el sistema espontáneo. La autoridad de un gobernante o directivo aumenta si usa bien del poder coactivo y persuasivo de que disponga. Se usa bien el poder cuando se emplea con competencia y buena intención, buscando la eficacia de la organización a través de la atractividad y la unidad, es decir, atendiendo de modo completo a todos los criterios de evaluación de decisiones y evitando las decisiones inconsistentes, como hemos visto en los anteriores capítulos. Dicho de otro modo, la autoridad crece cuando el poder, que es un medio y no un fin en sí mismo, se usa para el bien común para todos los que, de una forma u otra, están implicados o afectados por la organización. En consonancia con lo anterior, se pierde autoridad en la medida en que se usa mal el poder de que se dispone. Esto ocurre cuando sólo se usa para la eficacia propia o para lograr la eficacia de la empresa, pero fuera del cauce que señalan la atractividad y la unidad. Existe una gran variedad y casuística de malos usos del poder. Pérez López ha esquematizado dichos malos usos por el modo como se relacionan con los fines de la organización, y los ha clasificado en los siguientes tres tipos: 1. No usar el poder cuando debe usarse. Ya dijimos que el poder es para usarlo cuando se debe. Un directivo mediocre y pasivo, que no actúa pertinentemente, genera a su alrededor lo que se denomina vacío de poder: indefinición, silencios, abdicación, ambigüedad, etc. Produce desaliento y desorientación en sus subordinados. Este no uso conlleva una pérdida de eficacia que, en el extremo, hace inoperativa a la empresa y la saca del mercado. Esto no uso del poder debido es grave, pero no afecta con mucha rapidez a la eficacia y la autoridad del directivo que incurre en él, salvo que se trate de una omisión consciente e injusta, como veremos. Por ello, podríamos comparar esta enfermedad a la anemia: si no se detecta a tiempo termina con la existencia, pues lentamente lleva la empresa por debajo del punto de equilibrio. Si este comportamiento es inconsciente, es señal de incompetencia profesional que, si era debida, constituye una falta de ética. Cuando es consciente, si el motivo es extrínseco o intrínseco, constituye también una falta de ética por omisión, que puede llegar a ser grave dependiendo de lo que esté en juego. Cuando el motivo por el que no se hace es trascendente, probablemente se trata de sentimentalismo: motivación espontánea por motivos trascendentes, lo que también es una falta de ética pero más difícil de descubrir pues el corazón es ciego. Suele ocurrir este problema a directivos jóvenes o personas con poca experiencia en ocupar cargos con cierto poder. Un malentendido concepto de liderazgo los lleva a intentar congraciarse con los subordinados por la vía de la permisividad. Esta enfermedad se corrige empezando a usar bien el poder. 2. Uso inútil del poder. Se usa mayor cantidad de poder de la estrictamente necesaria para que se den comportamientos exigibles para la eficacia, o bien, se usa el poder para exigir comportamientos que no son necesarios para el logro de la eficacia. Implica una innecesaria restricción de los grados de libertad de las personas en la organización, reduciendo directamente el grado de la atractividad de ésta. Indirectamente, esta merma de atractividad suele terminar afectando también a la eficacia: estamos ante la burocracia. El uso inútil es un error más grave que el no uso del poder debido. Ataca más rápidamente la autoridad del directivo que cae en él. Por ello, podría compararse a un cáncer: si no se detecta a tiempo termina matando, pues hace descender la empresa por debajo del mínimo de atractividad. La calificación ética es similar a la del no uso, pero más grave, dependiendo del grado de conciencia del directivo. A veces, como atenuante, se quiere atribuir a su peculiar estilo directivo, pero más que estilo se trataría de una manía o tics en los que con demasiada frecuencia se excusan directivos incompetentes. Se corrige cortando inmediatamente dicha práctica y pidiendo disculpas, si el error ha sido descubierto por otros. Con paciencia, y persistiendo en estas acciones, las personas que han sentido el abuso irán paulatinamente dándose cuenta del cambio producido en el directivo, y podrán también, poco a poco, ir recuperando la confianza en él. 3. Uso injusto del poder 9 Ocurre cuando se afecta conscientemente los derechos de otras personas. Puede ser un no uso cuando existe una obligación grave de evitar una injusticia que puede ser evitada por quien ostenta el poder. O también puede ser una acción positiva de uso no debido (inútil) del poder, que provoca la injusticia. 9 <<... la injusticia de la que aquí hablamos es otra cosa, a saber, una virtual (aprendizaje estructural positivo), por tanto una postura individual, algo que le es exigido a él solo y que él solo tienen que realizar. Se le ha llamado también el arte de convivir. Esta formulación podría interpretarse mal, si se entendiera simplemente como arreglárselas de algún modo con los demás. Su sentido auténtico es otro. Se trata de una convivencia donde cada uno recibe lo que le corresponde: a cada uno lo suyo como reza el antiguo dicho. Así lo interpreta el pensamiento europeo tradicional (desde los antiguos clásicos griegos hasta GP1-NT-0090 CAME

71 - 6 - Ordinariamente se camufla bajo la forma de variadas racionalizaciones con las que el causante de la injusticia pretende exculparse: pseudorazones de urgencia, de interés público, de supervivencia, de que otros también lo hacen, de manera de ser, de que va a ser sólo por esta vez, de que nadie se va a enterar, etc. Este gravísimo error destruye de modo fulminante e inmediato en cuanto se conoce- la confianza y la unidad y, por lo tanto, a mediano o largo plazo la eficacia de la empresa y su continuidad en el tiempo. Es por ello comparable a un infarto de la autoridad. Obviamente, la calificación ética es aún más grave. Y la corrección se hace muy necesaria por el bien de la organización y sobre todo- de la persona injusta, pues el deterioro de su satisfacción afectiva es muy grave. Como afirmaba Sócrates de modo tajante: <<es peor cometer la injusticia que padecerla>>. Así también lo han considerado y vivido millones de personas a lo largo de la historia, muchos hasta el punto de preferir ser injustamente defraudados en los negocios que usar de la injusticia. Claro que este comportamiento siempre ha causado estupor a los cínicos, pero el cinismo es incongruente con el disfrutar de la vida a plenitud, como muestra Víctor Frankl. Y el cínico, si no se corrige, puede terminar haciendo suyas las palabras del Rey Macbeth que citáramos en el primer capítulo. Corregir la injusticia supone, naturalmente, la restitución del daño causado, incluyendo el lucro cesante que eventualmente se haya producido. Legislar y aplicar las normas El sistema formal aunque siempre es insuficiente- debe existir, aunque sólo sea para lograr una adecuada coordinación. Normas y sanciones debe haber para ayudar a quienes no siempre actúan de modo consistente. Una norma bien puesta, que influye a través de los motivos extrínsecos, puede evitar que alguien actúe inconsistentemente. Pero conviene que las normas sean pocas, únicamente las imprescindibles. Y hay que asegurarse que sean claras, conocidas y entendidas por todos, ya que repercute negativamente en la empresa cuando alguien recibe una sanción por infringir una norma que desconocía. No es suficiente excusa decir que el desconocimiento de la ley no exime de su cumplimiento, pues esta afirmación es probablemente una racionalización inspirada en una concepción mecanicista de la sociedad. Pocas normas y que se hagan cumplir. Si alguien incumple una norma, primero hay que comprobar que efectivamente así ha sido, y luego usar el poder para aplicar la sanción correspondiente, que debe ser gradual y acorde con la gravedad de la infracción: si la falta es leve, la sanción debe ser leve. Hay que analizar las causas y ayudar al infractor a prevenirlas en el futuro y si se comprueba que una norma está mal dada hay que corregirla. Cuando ocurra una contingencia un error- es mejor actuar ad casum, averiguando las causas. Puede tratarse de una imposibilidad física, con lo que bastará eliminarla, si es factible, y si no lo es, no deberá constituir propiamente un problema sino que será un dato o condición de trabajo que habrá que tener en cuenta. Si la causa es el desconocimiento, se solucionará atendiendo a la capacitación correspondiente. Y, por último, si se tratara de una falta de interés, habrá que actuar con firmeza usando el poder, pero nunca con arbitrariedad. Cuando no se sabe quién es el causante concreto de una infracción grave, no es buena práctica el recurso de usar sanciones generales o preventivas menos si son punitivas-, ni buscar chivos expiatorios. Además de injusta, esta acción resulta ineficaz, pues quien recurre al miedo (motivos extrínsecos) nunca logrará resultados que sobrepasen un mínimo, bien caro por cierto. Es mejor actuar sobre cada uno de los que han intervenido hasta que se restituya la normalidad, poniendo en práctica la paciencia y la sangre fría, haciendo que se recapacite sobre la propia actuación y las repercusiones sobre terceros (colegas, clientes, etc.), poniendo énfasis en cómo comprometen la continuidad y la seguridad de la organización. El poder, en definitiva, conviene usarlo poco. Insistimos en que debe ser usado especialmente para evitar injusticias y abusos por parte de jefes subordinados; si es preciso, el despido ha de ser fulminante. Un directivo competente debe ser siempre muy sensible a cualquier tipo de injusticia o abuso, y si no corrige este tipo de faltas en los jefes subordinados a él, estará cometiendo una grave falta ética por omisión del uso debido de poder. las modernas encíclicas de los papas), que define la justicia como voluntad persistente de dar a cada individuo con quien entramos en contacto lo que le toca>>. Josef Pieper, op. cit., pp. 68 y 69. Nadie nace siendo justo. Se llega a ser justo como fruto de un aprendizaje estructural positivo que está dispuesto a pagar los costos de oportunidad lo que se deja de ganar por ser justo- que sean precisos. GP1-NT-0090 CAME

72 - 7 - La calidad de un directivo o gobernante es mayor cuanta menor necesidad tiene de usar el poder para que sus colaboradores o subordinados actúen bien. Por lo tanto, hay que usar el poder para, paulatinamente, acercarse a una situación en la que llegue a ser innecesario usarlo para alcanzar los fines de la organización, en la que sea posible conseguir cosas que, inicialmente, hubiesen sido imposibles de lograr sin usar el poder. DIFERENCIAS ENTRE PERFILES DE DIRECTIVOS Tirano MANIPULADORES Demagogo Motivación predominante Predominan motivos Predominan motivos intrínsecos extrínsecos y/o motivación y/o motivación espontánea por espontánea por motivos motivos trascendentes trascendentes Cómo ve a las personas? Son cosas, medios, factor Son animales, juguetes humano de usar y tirar desechables Cómo las trata? Se sirve de ellas, las Las seduce y engaña administrativas y explota Cómo atiende las necesidades de las personas? Cómo comunica? Cómo capacita? Ilustración 32 LÍDER Motivación racional por motivos trascendentes. Son personas, fines en sí mismas. Las dirige, las sirve El mínimo, caprichos Necesidades sentidas Necesidades reales, satisfaciendo las sentidas al menos en un nivel mínimo El mínimo, solo informa Muchas palabras, pocas acciones Con acciones y diálogo sin datos mentir Dictador: dice qué hay que Amaestra: trata que te guste lo Forma: enseña a pensar hacer que haces Profesionalidad y actitud de el juego servicio Cómo asciende? Por resultados Nepotismo y a los que le siguen Lealtad La compra La vende La gana con su ejemplo Cuál es su fuerza? Autoritarismo Poder coactivo Autoritarismo Poder persuasivo Autoridad Buen uso del poder Estilo de mando Dictatorial: él acapara todo el poder: ordeno y mando Paternalista: pan y circo Delegante: enseña a usar bien el poder Ante los fracasos de Se enfurece y castiga sin Les resta importancia Analiza las causas subordinados piedad Ante éxitos de Se siente amenazado Envidia Se alegra subordinados Cómo usa el poder? Abuso innecesario y, a veces, injusto Uso insuficiente y sin criterios de justicia, errático Lo usa con justicia, cuando se debe, y en la justa medida Cómo aplica las normas? Doble estándar Doble estándar Equidad Ambiente que crea Tensión y miedo Evasión de la realidad, adormecimiento utópico Serenidad exigente Realismo Qué da? Únicamente dinero y/o Participación y diversión Lealtad a los subordinados amenazas Qué pide a cambio? Sólo resultados y servilismo (obediencia ciega) Servilismo Delación Resultados, ideas y lealtad (obediencia inteligente) Cuándo sirve? Sí a él le resulta útil y/o por motivación espontánea Se siente bien sirviendo. Por motivación espontánea Cuando hace falta, aunque no se sienta bien el hacerlo Por motivación racional Cómo trata a la empresa? La consume y deshace, la exprime Experimenta con ella como le venga en gana. Es su juguete Institución de servicio La protege Qué espera de la vida? Placer material El reto de gobernar Servir ganando Qué siente la gente cuando se va? Alivio, pero miedo por lo que vendrá Engañados y resentidos; sin esperanza Lo echan de menos, esperanzados Paradigma Mecanicista: empresa cómo máquina Psico-social: empresa como organismo vivo Antropológico: empresa como institución GP1-NT-0090 CAME

73 - 1 - Poder y Autoridad: Modos de Influir en los Demás El hombre justo no es aquel que no comete ninguna injusticia, sino el que pudiendo ser injusto no quiere serlo (Menadro) Una cosa es siempre válida: cuando el poder no salvaguarda la justicia, surge fatalmente la injusticia; y no hay desgracia más desesperada en el mundo de los hombres que el ejercicio injusto del poder>>. (Josef Pieper) 1 <<El mundo no está amenazado por las malas personas, sino por aquellos que permiten la maldad>>. (Albert Einstein) <<Es preferible sufrir la injusticia a cometerla>>. (Sócrates) La distinción entre potestas (poder) y auctoritas (autoridad) se encuentran en la doctrina jurídica de la antigua Roma. Según Alvaro D Ors, 2 quien ha revitalizado la antigua distinción romana, potestas es el poder socialmente reconocido, mientras que auctoritas es el saber socialmente reconocido. En el lenguaje ordinario el uso de ambos términos presenta algunas ambigüedades, por eso, sin pretender recoger exhaustivamente las diferentes acepciones, señalaremos algunas para mostrar la pertinencia de aclarar el sentido en el que nosotros los usaremos. Cuando se dice que una persona es una autoridad, indicando que es socialmente reconocida su competencia en determinada materia, el sentido es similar al de auctoritas en el derecho romano. Pero cuando se hace referencia a las autoridades de una determinada organización, o se menciona que alguien ha sido investido de autoridad, este sentido poco tiene que ver con la auctoritas romana y más se parece al de potestas: se quiere decir que dicha persona tiene un poder (mayor o menor) en dicha organización. 3 Por poder coactivo entendemos la capacidad de influir en la conducta de otros apelando a sus motivos extrínsecos. Por poder persuasivo entendemos la capacidad de influir en la conducta de otros apelando a sus motivos intrínsecos. Y por autoridad, la capacidad de influir en la conducta ajena apelando a sus motivos trascendentes. Un aspecto fundamental a tener en cuenta desde el principio es que la autoridad es otorgada informalmente por los subordinados y colegas, mientras que el poder coactivo es asignado formalmente desde niveles superiores. El poder coactivo va unido al cargo, la autoridad va asociada a la persona que lo ocupa. Por ello, a veces se le reconoce a un subordinado mayor autoridad que a sus superiores, aunque éstos tengan mayor poder. La autoridad es distinta del autoritarismo. El autoritarismo coincide con el poder cuando se usa sin autoridad; autoritarismo es potestas sin auctoritas. La autoridad Cuando un jefe goza de autoridad ante sus subordinados influye en su comportamiento por el ascendiente que tiene sobre ellos, por el respeto que infunde como persona y como profesional. Sus subordinados confían en la rectitud de los motivos que lo mueven a pedir algo de ellos (confían en su intención) y en la claridad de su competencia (confían en su conocimiento). En otras palabras, saben que están incluidos entre los motivos que persigue su jefe y eso les infunde seguridad. Como hemos visto anteriormente, la autoridad es la características del líder. Se trata de una cualidad que va asociada a la persona, con independencia de la posición jerárquica que ocupe y del poder de que disponga. 1 Josef Pieper, ANTOLOGÍA, Herder, Barcelona 1984, p Rafael Domingo, LA TEORIA DE LA AUCTORITAS, Eunsa, Pamplona En esta distinción entre potestas y auctoritas se ha inspirado Pérez López, cuya propuesta desarrollaremos en este capítulo. Nosotros utilizaremos el sentido que él le da a ambos términos. GP1-NT-0090 CAME

74 - 2 - Límite de la autoridad. El límite de la autoridad es la libertad de los subordinados, puesto que nadie puede determinar totalmente el comportamiento de otra persona. El líder sabe influir a través de los motivos trascendentes y del conocimiento de sus subordinados, por lo tanto, esta influencia estará limitada por la importancia que esos motivos tengan en ellos así como por su nivel cognoscitivo. El poder Se puede ver más claramente en qué consiste el poder si lo separamos de la autoridad. Si un superior no goza de autoridad (respeto, ascendencia, prestigio, estima) de parte de sus subordinados, sólo podrá usar su poder, ya sea coactivo y/o persuasivo, para influir en su conducta. Ejercer el poder coactivo cuando, por ejemplo, ofrece un premio a cambio de un determinado comportamiento o amenaza con una sanción si ese comportamiento no se da. En cambio, usa su poder persuasivo cuando aduce razones atractivas para el comportamiento, con independencia de los motivos trascendentes del subordinado. Por ejemplo, cuando lo invita al diálogo y a la participación antes de tomar una decisión que lo involucra. 1. Límites al poder. Repetimos que nadie puede determinar por completo el comportamiento de otra persona; recordemos para ello lo que contaba el psiquiatra Víctor Frankl acerca de la conducta de algunos reclusos en el campo de concentración nazi. 4 Los límites al poder van unidos de la mano a los límites que tiene todo sistema formal. El sistema formal es el conjunto de actividades previstas en la organización con independencia de que estén o no escritas y se compone de dos subsistemas. El sistema operativo es el conjunto de acciones e interacciones que se espera que realicen las personas que desempeñan un determinado cargo. A veces está recogido en los llamados manuales de funciones, descripción del puesto, etc. El sistema distributivo es lo que está previsto que reciban esas personas a cambio de cumplir el sistema operativo, lo que viene a ser lo mismo que el sistema remunerativo del que hablaremos en el último capítulo del libro. El sistema distributivo ha de ir unido a un sistema de información y control, pues el poder por sí solo no controla: es necesario especificar las metas que se desea alcanzar, verificar si se consiguen y establecer los premios y castigos correspondientes. El sistema formal es necesario en cualquier organización, pero no garantiza que se realicen todas las acciones que deben hacerse para el bien de la empresa. Además, un diagnóstico organizacional exclusivamente formal no permite entender lo que ocurre en realidad, ya que resulta insuficiente para describir su funcionamiento. De allí que siempre esté presente el sistema informal o espontáneo. El sistema espontáneo es el conjunto de acciones e interacciones no previstas que se dan entre las personas de la organización, con ocasión de realizar las acciones e interacciones previstas por el sistema formal. Como hemos dicho anteriormente, son las acciones libres de las personas, fruto de la influencia de sus motivos personales y su particular conocimiento. La tarea directiva debe tratar de mejorar en lo posible el sistema formal, pero fundamentalmente dirigir consiste en gobernar el sistema espontáneo: el conocimiento y la motivación de las personas que participan en la organización. Los límites del sistema operativo. La finalidad de cualquier sistema operativo es describir el comportamiento deseado del modo más completo posible. Hipotéticamente, será tanto más eficaz cuando mejor prevea todas las acciones necesarias para el logro de la eficacia, descartando aquellas que no contribuyen a la misma. Como sabe cualquiera que se dedique a la programación de sistemas, la complejidad del sistema operativo y su eficacia son directamente proporcionales, pero por tratarse de personas libres, un sistema operativo perfecto sería inoperativo por definición. Es decir, es imposible prever todo lo que hay que hacer y todo lo que no debe hacerse. Esto se hace patente en las organizaciones cuando ocurren las huelgas de celo. Estas huelgas, llamadas también huelgas a la japonesa, se dan precisamente cuando los miembros de la empresa se limitan a cumplir al pie de la letra lo que establece el sistema operativo, con lo cual colapsa la empresa. 4 Ver capítulo primero GP1-NT-0090 CAME

75 - 3 - Se cuenta que la primera de estas huelgas tuvo lugar en el puerto de Southampton, cuando los agentes de aduana aplicaron estrictamente el reglamento de revisión de equipajes de los pasajeros. El reglamento indicaba que los agentes debían ponerse unos guantes blancos y revisar exhaustivamente el contenido de las valijas (grandes baúles de uso común por quienes hacían largos viajes por mar). Esto fue lo que estrictamente hizo el personal en huelga, con el resultado de que en la revisión de valija demoraban no menos de dos horas, las que multiplicadas por el número de valijas de los cientos de pasajeros superaba largamente el tiempo máximo de escala en el puerto. El tiempo dedicado a la revisión de la carga de cada barco obstaculizaba todas las operaciones marítimas. Cuando no había huelga de celo, los expertos agentes aduaneros, basados en su experiencia, discriminaban aquellas valijas sospechosas abreviando el tiempo de revisión. Por poco que se piense, se verá que es imposible diseñar un sistema formal que garantice esa revisión. Las órdenes hay que saber interpretarlas para poder cumplirlas. Como, por lo general, no se pueden ejecutar mecánicamente ni al pie de la letra, son necesarias personas inteligentes y con buena voluntad para llevar a cabo lo establecido, y esto debemos fomentarlo. Si sólo se dan normas, hecha la ley, hecha la trampa, reza el dicho; las personas no aprenderán nada, salvo cómo hacer para acomodarse a las órdenes (sacándoles la vuelta y a la vez salvando la cara). Los sistemas formales son, por sí solos, intrínsecamente incapaces de lograr resultados superiores a un mínimo, bastante pequeño por cierto. Una buena ilustración de esto son las limitadas acciones que puede realizar todavía un robot y el costo altísimo de diseñarlo para que las haga. Es, por lo tanto, una manifiesta señal de incompetencia directiva el pensar que el mero planeamiento formal conduce indefectiblemente a la eficacia. Dirigir es atender, por sobre todo, a los aspectos informales. Los límites del sistema de información y control. No basta con definir con exactitud todo lo que hay que hacer, sino que es preciso controlar que efectivamente se cumpla. Un sistema de control será tanto más eficaz cuanto más exhaustivamente asegure el cumplimiento del sistema operativo. Para ello se requiere de un sistema de información que recoja también exhaustivamente todas y cada una de las acciones e interacciones efectivamente realizadas, para comprarlas con las previstas en el sistema operativo y comprobar si se han realizado aquellas y sólo aquellas que estaban estipuladas. Pensemos en el tiempo y costo que implicaría este proceso de diseño. La imposibilidad de este empeño se pone de manifiesto cuando el costo del sistema de información y control supera el beneficio previsto. Al igual que con el sistema operativo, hay que tratar de mejorar hasta donde se pueda el sistema de control, pero sin olvidar los límites. El olvido o ignorancia de esta limitación es otra clara señal de incompetencia directiva. En una empresa de servicios sanitarios de cierto país, en el proceso de implantación de un sistema de información computarizado, el gerente a cargo se empeñó en exigir a los consultores que el sistema recogiera el tiempo perdido por los empleados en tomar café, ir a los servicios higiénicos, conversaciones telefónicas innecesarias, etc. Sobran comentarios: obviamente resultó imposible distinguir entre las ausencias justificadas y las que no lo eran. El sistema informal o espontáneo es precisamente el que supera los límites inherentes al sistema formal. Recordemos que, como vimos en el capítulo sobre las Dimensiones de la Organización, la única manera de maximizar la eficacia pasa por mejorar tanto el sistema formal como el sistema espontáneo y la comunicación. Dos empleados coordinarán sus acciones a favor de la eficacia si se ponen de acuerdo para aclarar las ambigüedades o vacíos del sistema formal, que siempre tiene vacíos por definición. Se pondrán de acuerdo dependiendo de sus motivos y de su conocimiento: en la medida en que el peso de los motivos trascendentes sea mayor en ellos, la tendencia a la unidad (mejor coordinación libre orientada a la mayor eficacia de la organización) será mayor. Lo mismo ocurre con un vendedor bien dispuesto, quien atenderá amablemente las quejas de un cliente aunque él no sea el causante del motivo de la queja; o con el empleado que espontáneamente apaga las luces de una oficina que se han quedado encendidas. 2. La tiranía. La tiranía es la prevención del uso del poder coactivo. Es fruto de la suposición (racionalización que puede ser inconsciente) de que el poder coactivo, cuando se tiene en abundancia, no tiene límites. Un directivo o gobernante puede caer en ella al constatar que el poder que le da el sistema formal no es suficiente para asegurar que sus subordinados hagan lo que él prevé o indica. Otra clara señal de incompetencia directiva es quejarse de falta poder para lograr una mayor eficacia, cuando de lo que se trata es de falta de atractividad o de unidad. Esta incompetencia puede, eventualmente, orientar todas las acciones de ese directivo o gobernante al logro de una mayor GP1-NT-0090 CAME

76 - 4 - cantidad de poder, perdiendo de vista cuáles deben ser los criterios completos de su toma de decisiones. De este modo, convierte en el fin de sus acciones (más poder) lo que no es más que un medio (necesario, pero insuficiente por sí solo) al servicio de los fines de cualquier tarea de gobierno (eficacia, atractividad y unidad). La tiranía es, además, una grave falta contra la ética. Pero, al margen de la inmoralidad por la injusticia que entraña, es una demostración de falta de inteligencia el no darse cuenta de que el poder no puede nada, o casi nada, por sí solo. Para qué sirve el Poder? Ya hemos dicho que el poder coactivo es la capacidad de influir en la conducta de otros apelando a sus motivos extrínsecos. Para eso sirve. Y su influencia es mayor cuanto mayor sea el peso de esos motivos en la persona sobre la que se ejerce el poder. Ahora bien, su uso no es malo en sí mismo, por lo que también puede ser señal de incompetencia el no usarlo cuando se debe, como veremos más adelante. El poder es para usarlo, pero para usarlo bien, es decir, para contribuir a los fines de la organización. 5 No sirve para deleitarse con su posesión 6 ni utilizarlo para adquirir más poder, pues se vuelve estéril. 7 Tampoco sirve para lograr que alguien aprenda algo a lo sumo aprenderán cómo eludirlo- y, menos aún, que quiera a alguien, por ejemplo, conseguir que un supervisor se preocupe por sus operarios, pues resulta imposible usar el poder para conseguir el amor de otras personas. El poder hay que usarlo en situaciones de emergencia, cuando no es posible detenerse a explicar la conveniencia de una acción, y para disuadir o evitar malos comportamientos de personas que no responden de otra manera. Por ejemplo, si un jefe comete abusos contra sus subordinados y no atiende a razones para disculparse y corregirse, su superior deberá impedírselo haciendo uso de todo el poder de que disponga. Este es quizá el mínimo exigible a cualquier persona que detente poder: usarlo para evitar el uso abusivo o injusto por parte de personas que dependen de él. Si no lo hace, está cometiendo una grave omisión en el uso de su poder coactivo y se hace cómplice de esa injusticia. Como señalábamos al inicio del capítulo: <<el mundo no está amenazado por las malas personas, sino por aquellos que permiten la maldad>> (Albert Einstein). El poder coactivo sirve para eso, pero para nada más. Resulta tanto más ineficaz para influir en el comportamiento de una persona cuanto más pesen en ella motivos de mayor calidad. Un empleado soportará un mal trato hasta donde llegue su dignidad, o su necesidad. Y para qué sirve el poder persuasivo? Sirve para influir en el comportamiento de otras personas a través de los motivos intrínsecos de éstas. Influye a través del sistema espontáneo y también va asociado a la persona y no al cargo. Con estas salvedades, de su uso se puede decir lo mismo que hemos dicho sobre el poder coactivo. A veces se incluye en la autoridad en la medida que ésta va asociada también a la persona y no al puesto ocupado-, pero cuando está desligado del respeto a la otra persona, su uso se convierte en manipulación y quien así actúa es un demagogo. 8 Recordemos el mal uso que hizo Hitler de su gran poder de persuasión. Cómo crece y cómo se pierde la autoridad? 5 En el ámbito de la filosofía política, se diría que el fin del poder es contribuir al bien común de la sociedad. Cuando se usa para incrementarlo o preservarlo, el bien común se deteriora y el totalitarismo más o menos solapado- puede comenzar a hacer acto de presencia. Cuando la organización de que se trata es pueblo o nación, el bien común puede describirse como incluyendo las tres dimensiones de la organización. 6 Charles Chaplin ilustró magistralmente esta actitud en la escena de su película <<EL GRAN DICTADOR>>, en la que el personaje que representa Hitler se queda a solas en su despacho, y comienza a jugar con la bola del mundo como si fuera un globo. A veces hay quien piensa que si fuera omnipotente sería feliz, pero no es así. El poder es un medio, y depende de cómo se use para ser feliz. 7 Comenta Leonardo Polo: <<Ante el poder hay que ser muy sereno. Uno usa el poder que tiene para algo, pero no puede enredase en el lío de usarlo para aumentarlo porque entonces, insistió, esteriliza el poder. Es claro que, de esta manera, se desencadena un círculo vicioso, porque el objetivo de aumentar el poder a costas de otros no es el objetivo natural del poder, que consiste en emplearlo en realizaciones que lo trascienden; olvidarse de ello y enredarse en una pugna que, además, destruye la confianza mutua y la cooperación, autoriza a hablar de ineficacia; al menos, la energía empleada en la pugna arroja una resultante nula. En estas condiciones el mismo consenso es perjudicial, porque no tienen nada que ver con la cooperación. Entonces, la cooperación se aplicaría en el mismo sentido con que Stalin aplicó la Troika: uno se alía con otro; así tiene más poder que un tercero y fusila a este tercero. Cuando ha fusilado al tercero, entra otro y aliándose con éste se elimina al antiguo compañero. Así, al final, se queda uno solo con el poder. Esta es la historia política se Stalin >>. Leonardo Polo, HACIA UN MUNDO MAS HUMANO. Mercurio Peruano, nº 511, Lima Una muestra del terrible proceso de corrupción moral que lleva en el extremo- el poder persuasivo, cuando los motivos trascendentes no cuentan para nada, ha sido descrito por Stephen King en la novela que ha sido tomada como base para el guión de la película <<THE APT PUPIL>> - dirigida por Bryan Singer-, en la que hace una interpretación que puede explicar el fenómeno nazi y los campos de exterminio. Así mismo, un medio de comunicación corre el riesgo de desinformar cuando sustituye el valor de verdad de lo que informa por la verosimilitud o credibilidad (fuente de su poder persuasivo). Ver Gabriel Galdón, op. Cit. GP1-NT-0090 CAME

77 - 5 - Así como el poder coactivo sólo puede actuar sobre el sistema formal, la autoridad actúa sobre el sistema espontáneo. La autoridad de un gobernante o directivo aumenta si usa bien del poder coactivo y persuasivo de que disponga. Se usa bien el poder cuando se emplea con competencia y buena intención, buscando la eficacia de la organización a través de la atractividad y la unidad, es decir, atendiendo de modo completo a todos los criterios de evaluación de decisiones y evitando las decisiones inconsistentes, como hemos visto en los anteriores capítulos. Dicho de otro modo, la autoridad crece cuando el poder, que es un medio y no un fin en sí mismo, se usa para el bien común para todos los que, de una forma u otra, están implicados o afectados por la organización. En consonancia con lo anterior, se pierde autoridad en la medida en que se usa mal el poder de que se dispone. Esto ocurre cuando sólo se usa para la eficacia propia o para lograr la eficacia de la empresa, pero fuera del cauce que señalan la atractividad y la unidad. Existe una gran variedad y casuística de malos usos del poder. Pérez López ha esquematizado dichos malos usos por el modo como se relacionan con los fines de la organización, y los ha clasificado en los siguientes tres tipos: 1. No usar el poder cuando debe usarse. Ya dijimos que el poder es para usarlo cuando se debe. Un directivo mediocre y pasivo, que no actúa pertinentemente, genera a su alrededor lo que se denomina vacío de poder: indefinición, silencios, abdicación, ambigüedad, etc. Produce desaliento y desorientación en sus subordinados. Este no uso conlleva una pérdida de eficacia que, en el extremo, hace inoperativa a la empresa y la saca del mercado. Esto no uso del poder debido es grave, pero no afecta con mucha rapidez a la eficacia y la autoridad del directivo que incurre en él, salvo que se trate de una omisión consciente e injusta, como veremos. Por ello, podríamos comparar esta enfermedad a la anemia: si no se detecta a tiempo termina con la existencia, pues lentamente lleva la empresa por debajo del punto de equilibrio. Si este comportamiento es inconsciente, es señal de incompetencia profesional que, si era debida, constituye una falta de ética. Cuando es consciente, si el motivo es extrínseco o intrínseco, constituye también una falta de ética por omisión, que puede llegar a ser grave dependiendo de lo que esté en juego. Cuando el motivo por el que no se hace es trascendente, probablemente se trata de sentimentalismo: motivación espontánea por motivos trascendentes, lo que también es una falta de ética pero más difícil de descubrir pues el corazón es ciego. Suele ocurrir este problema a directivos jóvenes o personas con poca experiencia en ocupar cargos con cierto poder. Un malentendido concepto de liderazgo los lleva a intentar congraciarse con los subordinados por la vía de la permisividad. Esta enfermedad se corrige empezando a usar bien el poder. 2. Uso inútil del poder. Se usa mayor cantidad de poder de la estrictamente necesaria para que se den comportamientos exigibles para la eficacia, o bien, se usa el poder para exigir comportamientos que no son necesarios para el logro de la eficacia. Implica una innecesaria restricción de los grados de libertad de las personas en la organización, reduciendo directamente el grado de la atractividad de ésta. Indirectamente, esta merma de atractividad suele terminar afectando también a la eficacia: estamos ante la burocracia. El uso inútil es un error más grave que el no uso del poder debido. Ataca más rápidamente la autoridad del directivo que cae en él. Por ello, podría compararse a un cáncer: si no se detecta a tiempo termina matando, pues hace descender la empresa por debajo del mínimo de atractividad. La calificación ética es similar a la del no uso, pero más grave, dependiendo del grado de conciencia del directivo. A veces, como atenuante, se quiere atribuir a su peculiar estilo directivo, pero más que estilo se trataría de una manía o tics en los que con demasiada frecuencia se excusan directivos incompetentes. Se corrige cortando inmediatamente dicha práctica y pidiendo disculpas, si el error ha sido descubierto por otros. Con paciencia, y persistiendo en estas acciones, las personas que han sentido el abuso irán paulatinamente dándose cuenta del cambio producido en el directivo, y podrán también, poco a poco, ir recuperando la confianza en él. 3. Uso injusto del poder 9 Ocurre cuando se afecta conscientemente los derechos de otras personas. Puede ser un no uso cuando existe una obligación grave de evitar una injusticia que puede ser evitada por quien ostenta el poder. O también puede ser una acción positiva de uso no debido (inútil) del poder, que provoca la injusticia. 9 <<... la injusticia de la que aquí hablamos es otra cosa, a saber, una virtual (aprendizaje estructural positivo), por tanto una postura individual, algo que le es exigido a él solo y que él solo tienen que realizar. Se le ha llamado también el arte de convivir. Esta formulación podría interpretarse mal, si se entendiera simplemente como arreglárselas de algún modo con los demás. Su sentido auténtico es otro. Se trata de una convivencia donde cada uno recibe lo que le corresponde: a cada uno lo suyo como reza el antiguo dicho. Así lo interpreta el pensamiento europeo tradicional (desde los antiguos clásicos griegos hasta GP1-NT-0090 CAME

78 - 6 - Ordinariamente se camufla bajo la forma de variadas racionalizaciones con las que el causante de la injusticia pretende exculparse: pseudorazones de urgencia, de interés público, de supervivencia, de que otros también lo hacen, de manera de ser, de que va a ser sólo por esta vez, de que nadie se va a enterar, etc. Este gravísimo error destruye de modo fulminante e inmediato en cuanto se conoce- la confianza y la unidad y, por lo tanto, a mediano o largo plazo la eficacia de la empresa y su continuidad en el tiempo. Es por ello comparable a un infarto de la autoridad. Obviamente, la calificación ética es aún más grave. Y la corrección se hace muy necesaria por el bien de la organización y sobre todo- de la persona injusta, pues el deterioro de su satisfacción afectiva es muy grave. Como afirmaba Sócrates de modo tajante: <<es peor cometer la injusticia que padecerla>>. Así también lo han considerado y vivido millones de personas a lo largo de la historia, muchos hasta el punto de preferir ser injustamente defraudados en los negocios que usar de la injusticia. Claro que este comportamiento siempre ha causado estupor a los cínicos, pero el cinismo es incongruente con el disfrutar de la vida a plenitud, como muestra Víctor Frankl. Y el cínico, si no se corrige, puede terminar haciendo suyas las palabras del Rey Macbeth que citáramos en el primer capítulo. Corregir la injusticia supone, naturalmente, la restitución del daño causado, incluyendo el lucro cesante que eventualmente se haya producido. Legislar y aplicar las normas El sistema formal aunque siempre es insuficiente- debe existir, aunque sólo sea para lograr una adecuada coordinación. Normas y sanciones debe haber para ayudar a quienes no siempre actúan de modo consistente. Una norma bien puesta, que influye a través de los motivos extrínsecos, puede evitar que alguien actúe inconsistentemente. Pero conviene que las normas sean pocas, únicamente las imprescindibles. Y hay que asegurarse que sean claras, conocidas y entendidas por todos, ya que repercute negativamente en la empresa cuando alguien recibe una sanción por infringir una norma que desconocía. No es suficiente excusa decir que el desconocimiento de la ley no exime de su cumplimiento, pues esta afirmación es probablemente una racionalización inspirada en una concepción mecanicista de la sociedad. Pocas normas y que se hagan cumplir. Si alguien incumple una norma, primero hay que comprobar que efectivamente así ha sido, y luego usar el poder para aplicar la sanción correspondiente, que debe ser gradual y acorde con la gravedad de la infracción: si la falta es leve, la sanción debe ser leve. Hay que analizar las causas y ayudar al infractor a prevenirlas en el futuro y si se comprueba que una norma está mal dada hay que corregirla. Cuando ocurra una contingencia un error- es mejor actuar ad casum, averiguando las causas. Puede tratarse de una imposibilidad física, con lo que bastará eliminarla, si es factible, y si no lo es, no deberá constituir propiamente un problema sino que será un dato o condición de trabajo que habrá que tener en cuenta. Si la causa es el desconocimiento, se solucionará atendiendo a la capacitación correspondiente. Y, por último, si se tratara de una falta de interés, habrá que actuar con firmeza usando el poder, pero nunca con arbitrariedad. Cuando no se sabe quién es el causante concreto de una infracción grave, no es buena práctica el recurso de usar sanciones generales o preventivas menos si son punitivas-, ni buscar chivos expiatorios. Además de injusta, esta acción resulta ineficaz, pues quien recurre al miedo (motivos extrínsecos) nunca logrará resultados que sobrepasen un mínimo, bien caro por cierto. Es mejor actuar sobre cada uno de los que han intervenido hasta que se restituya la normalidad, poniendo en práctica la paciencia y la sangre fría, haciendo que se recapacite sobre la propia actuación y las repercusiones sobre terceros (colegas, clientes, etc.), poniendo énfasis en cómo comprometen la continuidad y la seguridad de la organización. El poder, en definitiva, conviene usarlo poco. Insistimos en que debe ser usado especialmente para evitar injusticias y abusos por parte de jefes subordinados; si es preciso, el despido ha de ser fulminante. Un directivo competente debe ser siempre muy sensible a cualquier tipo de injusticia o abuso, y si no corrige este tipo de faltas en los jefes subordinados a él, estará cometiendo una grave falta ética por omisión del uso debido de poder. las modernas encíclicas de los papas), que define la justicia como voluntad persistente de dar a cada individuo con quien entramos en contacto lo que le toca>>. Josef Pieper, op. cit., pp. 68 y 69. Nadie nace siendo justo. Se llega a ser justo como fruto de un aprendizaje estructural positivo que está dispuesto a pagar los costos de oportunidad lo que se deja de ganar por ser justo- que sean precisos. GP1-NT-0090 CAME

79 - 7 - La calidad de un directivo o gobernante es mayor cuanta menor necesidad tiene de usar el poder para que sus colaboradores o subordinados actúen bien. Por lo tanto, hay que usar el poder para, paulatinamente, acercarse a una situación en la que llegue a ser innecesario usarlo para alcanzar los fines de la organización, en la que sea posible conseguir cosas que, inicialmente, hubiesen sido imposibles de lograr sin usar el poder. DIFERENCIAS ENTRE PERFILES DE DIRECTIVOS Tirano MANIPULADORES Demagogo Motivación predominante Predominan motivos Predominan motivos intrínsecos extrínsecos y/o motivación y/o motivación espontánea por espontánea por motivos motivos trascendentes trascendentes Cómo ve a las personas? Son cosas, medios, factor Son animales, juguetes humano de usar y tirar desechables Cómo las trata? Se sirve de ellas, las Las seduce y engaña administrativas y explota Cómo atiende las necesidades de las personas? Cómo comunica? Cómo capacita? Ilustración 32 LÍDER Motivación racional por motivos trascendentes. Son personas, fines en sí mismas. Las dirige, las sirve El mínimo, caprichos Necesidades sentidas Necesidades reales, satisfaciendo las sentidas al menos en un nivel mínimo El mínimo, solo informa Muchas palabras, pocas acciones Con acciones y diálogo sin datos mentir Dictador: dice qué hay que Amaestra: trata que te guste lo Forma: enseña a pensar hacer que haces Profesionalidad y actitud de el juego servicio Cómo asciende? Por resultados Nepotismo y a los que le siguen Lealtad La compra La vende La gana con su ejemplo Cuál es su fuerza? Autoritarismo Poder coactivo Autoritarismo Poder persuasivo Autoridad Buen uso del poder Estilo de mando Dictatorial: él acapara todo el poder: ordeno y mando Paternalista: pan y circo Delegante: enseña a usar bien el poder Ante los fracasos de Se enfurece y castiga sin Les resta importancia Analiza las causas subordinados piedad Ante éxitos de Se siente amenazado Envidia Se alegra subordinados Cómo usa el poder? Abuso innecesario y, a veces, injusto Uso insuficiente y sin criterios de justicia, errático Lo usa con justicia, cuando se debe, y en la justa medida Cómo aplica las normas? Doble estándar Doble estándar Equidad Ambiente que crea Tensión y miedo Evasión de la realidad, adormecimiento utópico Serenidad exigente Realismo Qué da? Únicamente dinero y/o Participación y diversión Lealtad a los subordinados amenazas Qué pide a cambio? Sólo resultados y servilismo (obediencia ciega) Servilismo Delación Resultados, ideas y lealtad (obediencia inteligente) Cuándo sirve? Sí a él le resulta útil y/o por motivación espontánea Se siente bien sirviendo. Por motivación espontánea Cuando hace falta, aunque no se sienta bien el hacerlo Por motivación racional Cómo trata a la empresa? La consume y deshace, la exprime Experimenta con ella como le venga en gana. Es su juguete Institución de servicio La protege Qué espera de la vida? Placer material El reto de gobernar Servir ganando Qué siente la gente cuando se va? Alivio, pero miedo por lo que vendrá Engañados y resentidos; sin esperanza Lo echan de menos, esperanzados Paradigma Mecanicista: empresa cómo máquina Psico-social: empresa como organismo vivo Antropológico: empresa como institución GP1-NT-0090 CAME

80 TALLER LIDERAZGO PARA UNA CULTURA ORIENTADA AL SERVICIO Proyecto de Mejoramiento de los Servicios de Justicia MODELO DE GESTION DEL SERVICIO Nota técnica tomado del libro La disciplina del servicio de Lucio Lescano Duncan, Capítulo I y II, 2da. Edición Universidad del Pacífico-Centro de Investigación. Para uso exclusivo de CAME. Agosto 2007 Prohibida su reproducción total o parcial. Derechos Reservados http//:

81 TALLER LIDERAZGO PARA UNA CULTURA ORIENTADA AL SERVICIO Proyecto de Mejoramiento de los Servicios de Justicia BANCO DE LA COSTA (BANCOSTA) Este caso ha sido preparado para servir de base de discusión y no como ilustración de la gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada. Para uso exclusivo de CAME. Agosto 2007 Prohibida su reproducción total o parcial. Derechos Reservados http//:

82 - 1 - CASO: BANCO DE LA COSTA (BANCOSTA) "EL CLIENTE... Siempre tiene la razón?" El Banco de la Costa (BANCOSTA) es uno de los principales bancos regionales del país. En febrero del año pasado, se instaló un nuevo sistema de computación, el cual comprende terminales computarizadas para atender directamente a los Clientes en todas sus sucursales, y darles así un servicio más eficiente a través de la operación interna del Banco. Todo esto forma parte de un ambicioso programa de modernización, tendiente a elevar el nivel de competitividad de esta organización. Aunque se han observado importantes mejoras, ha habido también un número bastante significativo de problemas provocados por el nuevo sistema y desde luego, por quienes lo operan. El Lic. Mario Guardia, Director General de BANCOSTA, pensaba en esto mientras leía el memorándum que acababa de recibir del Sr. Luis Manuel Salinas, Gerente Corporativo de Servicio a Clientes, y en el que daba respuesta a la solicitud que le había hecho tres días antes en relación a la airada carta que uno de sus Clientes le había dirigido personalmente al Lic. Guardia. El Lic. Guardia tenía toda la intención de hacer algo respecto a la queja del Ing. Alfredo Montaner - el enojado Cliente? Cuya carta provocó esta cuestión- pero antes quiso conocer en detalle lo concerniente a este caso. Se adjuntan la carta del Ing. Montaner y el memo del Sr. Salinas. C A M E

83 - 2-7 de noviembre de 2004 Lic. Mario Guardia, Presidente Banco de la Costa PRESENTE.- Estimado Lic. Guardia: Espero que la presente llegue a sus manos y, si es así, quiero decirle que mi esposa y yo hemos decidido dejar de ser sus Clientes y estamos muy molestos y decepcionados con su Banco, tanto así que con la única persona con la que estamos dispuestos a hablar en esa organización es con usted, personalmente. Quizás le interese saber que hemos sido Clientes de BANCOSTA desde hace ocho años, primero con una simple cuenta de cheques y más recientemente con otros tipos de instrumentos, como cuenta de inversiones, tarjeta de crédito, préstamo hipotecario, etc. Hasta hace algo más de un año, el servicio que recibíamos en la sucursal norte de su Banco nos parecía satisfactorio. Hubo problemas, pero se resolvieron con relativa facilidad, gracias a la buena disposición del Gerente que manejó esa sucursal hasta fines del año pasado, Sr. Abel del Valle. Estábamos tan satisfechos que nunca aceptamos las invitaciones a pasar nuestras operaciones a la sucursal del principal Banco del país, donde además de tener buenos amigos, nos prometían servicios y condiciones atractivas. Lamentablemente, y coincidiendo con la salida del Sr. Del Valle, las cosas se han deteriorado en la sucursal norte de BANCOSTA. Como muestra, hay que mencionar que de entonces a la fecha, hemos tratado con cinco Gerentes y Subgerentes, cada uno más incompetente y desatento que el anterior. Sin embargo, la gota que derramó el vaso, y que nos llevó a tomar la decisión de cancelar nuestra relación con su Banco y escribirle la presente, se la describo a continuación: 1). Hace tres años, adquirimos la casa que habitamos, y obtuvimos un crédito hipotecario de BANCOSTA, y un financiamiento directo de la inmobiliaria que vendió la casa. En aquel entonces, el Sr. Del Valle nos ofreció que, mediante un cargo de servicio, el Banco cobraría la mensualidad de la hipoteca mediante cargo directo a nuestra cuenta de cheques y haría el pago correspondiente a la inmobiliaria, con cargo también a nuestra cuenta. Dado que los pagos debían realizarse el 28 de cada mes, el Sr. Del Valle indicó que si le dábamos un margen de cuatro días, entre el 24 y 28, nos aseguraba que nunca tendríamos retrasos con respecto a la fecha límite, evitándonos molestias y pagos de intereses moratorios. Me pareció algo excesivo el cargo de servicio, pero acepté por la comodidad que representaba. 2). Las cosas funcionaron bien hasta abril de este año, cuando, al revisar mi estado de cuenta, encontré que los pagos al Banco y a la inmobiliaria, se habían hecho desde el día 22. Esto me preocupó, pues normalmente descuento de mi saldo el monto de estos pagos el día 24, como acordamos con el Sr. Del Valle, y, al anticipar el pago, podía ocurrir que girara cheques antes del 24 sin tener fondos suficientes. Afortunadamente, en esa ocasión no sucedió esto, pero de cualquier forma hablé con el subgerente que en aquella ocasión estaba en la sucursal, haciéndole ver el problema y le solicité que lo corrigiera. Me aseguro que lo haría, y ofreció que no volvería a ocurrir. 3). En los meses siguientes, vi que a veces cumplían con lo acordado y otras adelantaban el pago, por lo que volví a hablar con los diferentes Gerentes y Subgerentes que desde entonces han pasado por esa C A M E

84 - 3 - sucursal, y quienes siempre dijeron que corregirían la situación, y que "no me preocupara". Aún así, y para mi tranquilidad, opté por descontar los pagos desde el día 20, creyendo que así tendría mayor margen de seguridad. 4). Desgraciadamente, en agosto ocurrió lo que temía, ya que en ese mes anticiparon mi pago al día 17, sin que yo lo descontara hasta el día 20 y eso provocó que girara varios cheques sin fondos, entre ellos uno a la secretaría de hacienda, lo cual, como usted comprenderá, además de afectar mi prestigio personal, implica un daño económico, por las penalizaciones e intereses moratorios correspondientes. 5). Sumamente molesto, fui a hablar con el Gerente de la sucursal y, después de varias reuniones y pérdida de tiempo, lo más que logré fue que me proporcionara cartas explicando el problema a hacienda y a las otras personas a las que giré sin fondos, y que restableciera mi cuenta de cheques, cancelando los cargos que BANCOSTA me había hecho por esta situación. 6). Le manifesté mi desacuerdo, pues creo que lo justo es que me den una compensación más amplia, incluyendo el reembolso de los intereses moratorios que he pagado. Me indicó que no estaba autorizado para un arreglo de esa naturaleza, pero que podía hablar con el Dpto. Corporativo de servicio a Clientes, dándome nombre y teléfono de la persona con la que me sugería hablar. Así lo hice, después de varias vueltas, no conseguí mucho más de lo logrado con su Gerente de Sucursal. 7). Finalmente, hace tres semanas decidí hablar con el Director Distrital, y hasta la fecha no lo he logrado. Como usted comprenderá, Lic. Guardia, estoy harto de su Banco, a pesar de ese maravilloso lema que adoptaron al comenzar este año. "NUESTRA EXCELENCIA ES...SU TRANQUILIDAD". Por eso me dirijo a usted para: a) Exigir una compensación por todo lo que ha ocurrido, la cual dejo a su criterio, pero que, como mínimo, debe de representar los intereses moratorios y gastos relacionados que he tenido que desembolsar como consecuencia de esta situación. b) Que se nos ofrezcan las disculpas que mi esposa y yo merecemos por lo ocurrido. Sólo así y después de haber tenido una entrevista con usted, consideraría, aunque lo dudo, volver a ser su Cliente. Atentamente, Firmado Ing. Alfredo Montaner C A M E

85 - 4 - BANCOSTA "Nuestra EXCELENCIA...es su TRANQUILIDAD" MEMORANDUM 18 de noviembre de 2004 PARA: Lic. Mario Guardia DE: Luis Manuel Salinas ASUNTO: Queja de Nuestro Cliente, Ing. Alfredo Montaner. En respuesta a su solicitud de más información y antecedentes respecto a la carta dirigida a usted por el Ing. Alfredo Montaner, le reporto que revisé con cuidado dicha carta y el expediente del Cliente. No hay duda de que cometimos un error, pero hicimos todo lo posible por corregirlo, aún cuando el Ing. Montaner posiblemente no quiera reconocerlo. Aún así, si usted quiere apaciguar al Cliente, no tengo inconveniente en convertirme en "chivo expiatorio", si de algo sirve. En cuanto a ofrecerle una compensación, más allá del reembolso de los gastos en los que él dice haber incurrido por culpa nuestra (a lo que legalmente no estamos obligados), me parece una exigencia exagerada del Ing. Montaner, ya que nosotros hemos cumplido corrigiendo el error, reconociéndolo ante quienes él giró cheques y reembolsándole los cargos que le hicimos. Además, le aseguro que en todo momento nuestro personal se comportó de manera adecuada y cortés ante el Cliente. Aún así, estoy en la mejor disposición de ofrecerle disculpas personalmente, aunque, por el tono de su carta, creo que sería más satisfactorio para él que usted lo hiciera, ofreciéndole alguna compensación simbólica. Dicho lo anterior, hay circunstancias atenuantes que considero necesario que usted conozca. Desde luego creo que éstas no deben llegar al Cliente, pero las pongo a su consideración para que entienda usted con mayor precisión y amplitud lo que en realidad ha ocurrido y no solo lo que el Cliente dice que ha ocurrido. Insisto en que esto de ninguna manera es para tapar el error que ciertamente cometimos y de que siempre actuamos de acuerdo a las políticas y procedimientos del Banco. A continuación les describo los hechos: 1. En efecto, el Cliente acordó hace tres años con el Gerente de la sucursal el servicio que causó el problema, aunque no hay que olvidar que éste es un servicio que ofrecemos en forma muy esporádica y a discreción de los gerentes de sucursal. El Gerente en cuestión era bastante magnánimo ofreciendo este tipo de servicios especiales, provocando un buen número de problemas en esa sucursal, en especial desde que se instaló el nuevo sistema computarizado. 2. Las dificultades del Ing. Montaner empezaron en abril pasado, precisamente unas semanas después de que instalamos el nuevo sistema. Por fallas de programación, el sistema sólo podía aceptar que en operaciones como ésta los movimientos se hicieran en la primera o en la segunda mitad del mes, sin precisar una fecha. Como usted comprenderá, esto trajo como consecuencia un número importante de problemas como el que plantea el Ing. Montaner, aunque afortunadamente ninguno alcanzó las proporciones de éste. C A M E

86 - 5 - De cualquier forma, creo que todos estamos de acuerdo en que los beneficios del sistema han superado con creces sus fallas y son un elemento clave que nos permitirá ser más competitivos, sobre todo ahora que nuestro banco ha sido privatizado. 3. Todos sabemos que la reestructuración que tuvimos que realizar hace año y medio, cuyo elemento fundamental es precisamente el nuevo sistema computarizado, ha provocado una excesiva rotación de personal, con los consecuentes problemas que esto acarrea, pero le aseguro que hemos sido muy cuidadosos de indoctrinar a todo el nuevo personal en la Filosofía de Servicio y Calidad Excelentes que adoptamos. 4. Sin dejar de reconocer que "no hay Cliente pequeño" y que a todos debemos darles el mejor servicio posible, vale la pena no perder de vista algunos datos respecto a este Cliente. El volumen de sus operaciones lo ubica como Cliente de los considerados menores, aunque sus saldos promedios muestran tendencia a crecer en los últimos años. Los funcionarios y empleados de nuestra sucursal lo consideran una persona exigente y a veces prepotente. En varias ocasiones ha "perdido los estribos", aún con el Gerente de la sucursal. 5. En el caso concreto que nos interesa, aunque reconocen el error atribuible en origen a la computadora, consideran que el Ing. Montaner ha llevado las cosas a los extremos y está exagerando. En el peor de los casos, el monto total que está en juego probablemente no rebasa los $ Cuando mi Subgerente habló telefónicamente con el Ing. Montaner lo atendió con toda amabilidad y le ofreció que haría lo que estuviera en sus manos para dejarlo satisfecho, pero le pidió cortésmente que comprendiera la situación del Banco y lo difícil que es echar a andar un sistema computarizado como el que ahora tenemos, el cual se instaló precisamente para evitar errores como éste y darle mejor servicio a nuestros Clientes. El Ing. Montaner no entendió razones y dijo que lo único que le interesaba era si el Banco iba a compensar sus molestias. Mi colaborador no perdió la calma y le pidió que le hiciera llegar la documentación correspondiente, ofreciéndole que él personalmente le revisaría y le daría una solución una semana después. El Ing. Montaner le colgó el teléfono y no volvimos a saber de él hasta la carta que le envió a usted. Le explico todo esto, ya que, lamentablemente, se ha visto involucrado usted en este penoso incidente. Sin embargo, esto trae a colación algunas interrogantes que nos hemos venido haciendo en relación a nuestra política de Servicios y Calidad Excelentes, de la cual, desde luego, estoy plenamente convencido: * Realmente, el cliente siempre tiene la razón? * Aún teniéndola, no hay clientes que sería mejor perderlos? * Dónde está el límite entre brindar un servicio excelente y arriesgar la estabilidad de nuestro Banco? Desde luego, no creo que este incidente concreto ponga en riesgo nuestra estabilidad, pero me preocupa que casos como éste se generalicen. * Cómo debemos manejar este tipo de situaciones? Creo que esto refuerza la necesidad de revisar con mayor cuidado las políticas y procedimientos, para que el personal de sucursales, y en particular los Gerentes, tengan lineamientos más precisos para manejar situaciones como la que nos preocupa ahora. Atentamente, Firmado C A M E

87 -1- CAPITULO I EL MODELO DE GESTION DEL SERVICIO "Primero, tener orden en las ideas. Cuida el orden y el orden te cuidará" El modelo que planteamos para la gestión de esta nueva disciplina para la organización, lo hemos dividido en cuatro fases. Se utilizan algunos conceptos y términos militares, pues estos nos ayudan a visualizar con facilidad las decisiones que se deben tomar y las acciones que han ejecutarse. Para elaborar este modelo se han tomado algunos criterios desarrollados por L. M. Huete (1998). 1. Las Fases del Modelo de Gestión 1.1 Primera fase: análisis del teatro de operaciones y selección del blanco objetivo: El primer paso dentro del modelo es conocer con exactitud hacia dónde nos dirigimos, es decir, qué mercados buscamos (quiénes son los clientes, dónde están, cómo se comportan). Pero también es prioritario saber en que terreno se está jugando (magnitud, participantes amigos y no amigos, condiciones del terreno). Con ello estaremos en capacidad de determinar una posición favorable de partida (posicionamiento), que luego ha de seguir una trayectoria según la capacidad de maniobra que se tenga. 1.2 Segunda fase: diseño del plan de batalla Implica la capacidad de establecer en concreto la intensidad de los esfuerzos que haremos en pro de alcanzar al blanco objetivo. En esta fase es preciso determinar el servicio principal y las actividades complementarias y suplementarias, los procesos y recursos necesarios, así como formular unos estándares de calidad del servicio que han de cumplirse en la práctica con exactitud. Por otro lado, se requiere determinar el número y perfil de personas, y los medios y modos para reclutarlas e incorporarlas. En servicios, el perfil estará sustentado en lo que Daniel Goleman (1995) denomina inteligencia emocional, más que en el tradicional coeficiente intelectual, pues éste último no necesariamente va de acuerdo con el comportamiento requerido de los empleados de una empresa orientada hacia el servicio. Finalmente, habrá que pensar y gestionar los puntos de rendez-vous, (donde se contactan a los clientes y se les acompaña a fin de alargar la relación) y buscar que en ellos se cuente con la seguridad, comodidad y facilidad necesaria para la interacción entre participantes amigos (clientes, proveedores, intermediarios, etc). 1.3 Tercera fase: detección, evaluación y monitoreo de los contactos Lo primordial en esta etapa será tener la capacidad de identificar el contacto con el cliente antes de que este se produzca tangiblemente. Ello significa contar con sensores muy sensibles, capaces de detectar una necesidad o problema, incluso no manifiesto. Además de anticipar una necesidad, inquietud o queja; el objetivo permanente e impostergable es identificar posibles deserciones. Al establecer contacto, será fundamental efectuar el seguimiento y acompañamiento con el fin de observar la trayectoria que sigue el cliente e ir disponiendo las acciones más convenientes para mantener dicho contacto. Esto implica forjar una relación con el cliente y conservarla positivamente la mayor parte del tiempo posible. Se trata de identificar aquellos clientes con quienes es posible mantener una relación positiva en el tiempo y gestionarla con un criterio de beneficio mutuo. Evidentemente también se trata de identificar a aquellos con quienes es difícil o poco probable mantener la relación y por tanto canalizar adecuadamente los esfuerzos y recursos. Los sensores tienen su soporte en la tecnología de la información y en las habilidades y actitudes de los empleados quienes deben contar con un adecuado entrenamiento y aprovechar al máximo las interacciones con los clientes, durante la prestación del servicio. Los clientes, por su parte, experimentan unas determinadas percepciones que van cambiando y que han de ser monitoreadas e interpretadas continuamente. Un ejemplo de cómo aprovechar las interacciones con los clientes lo constituye la cadena de hoteles Ritz, que tiene a todos sus empleados preparados y con una alta motivación para detectar e interpretar en todo momento las expectativas y percepciones de los huéspedes. 1.4 Cuarta fase: fuerzas y alertas Luego de la identificación y monitoreo de los contactos, que hoy en día se pueden dar de muchas formas (entre las cuales se incrementa cada vez más el contacto virtual), será necesario conocer oportunamente el resultado de los esfuerzos realizados. Si existen esfuerzos u omisiones que han derivado en problemas para el cliente se activará la alerta roja que buscará solucionar con rapidez y eficacia las eventualidades. Si, por el contrario, se MK4-NT-0090 C A M E

88 -2- observan resultados de satisfacción similares a los existentes en el promedio del mercado, tendrá que activarse la alerta amarilla, pues con esos resultados tal vez no se mantenga la posición competitiva trazada inicialmente. Una satisfacción mediana entre los clientes no asegura el futuro de la relación. Sólo con resultados que indiquen una mayor satisfacción entre los clientes y que permitan además generar una vinculación con ellos, la alerta azul, estaremos en una posición ventajosa con una proyección de largo plazo. Es muy importante que una empresa tenga conocimiento, en todo momento, acerca de los resultados de los continuos esfuerzos para la satisfacer a sus clientes. Solo así, y a través de un buen sistema de alerta, podrá disponer oportunamente las acciones más eficaces. 2. El modelo de gestión: Decisiones y acciones en servicios - DYAS. A continuación presentamos el esquema del modelo integral de gestión: decisiones y acciones en servicios (DYAS), el mismo que incluye cada una de las cuatro fases descritas antes. En función de este modelo general, podemos concluir que hay un primer esfuerzo por realizar: entender el entorno. Posteriormente será necesario elegir una dirección formulando una posición inicial determinada. Con ello se ha de plantear el diseño de una oferta concreta, lo que implica implementación de procesos y la integración de equipos de personas que lleven a la realidad la prestación del servicio. Es justamente en la ejecución la realidad del contacto con los clientes- donde se manifiesta el servicio en toda su magnitud, derivando en resultados inferiores, promedio o superiores para la empresa, según las expectativas iniciales del cliente y la confrontación con sus experiencias. Para lograrlo es imprescindible monitorear de modo continuo. Debe quedar claro que en la gestión del servicio las labores directivas y operativas son interdependientes, y que la primera no es superior a la segunda como habitualmente se cree. En este modelo, la labor operativa o de entrega del servicio ocupa un rol gravitante y permanente, pues constituye la realidad del servicio que experimentan los clientes, sin la cual el negocio no lograría una posición ventajosa en el tiempo. De ahí la importancia de los empleados dedicados al contacto con los clientes en una empresa guiada por la disciplina del servicio. Por lo tanto, una de las principales preocupaciones de toda organización ha de ser la gestión de las personas, evitando una relación simplemente contractual, y buscando una selección óptima, una formación y capacitación constantes, así como la adecuada asignación del trabajo, una evaluación coherente, y un sistema de recompensa y promoción justo y acertado. Evidentemente, en los procesos internos es una exigencia que el resto de las personas que no están en contacto directo con el cliente, se encuentren igualmente orientados al servicio, en este caso dirigido al cliente interno, y colaboren continuamente en la gestión diaria del negocio evitando convertirse en frenos u obstáculos para la performance de quienes sí dan la cara a los clientes. MK4-NT-0090 C A M E

89 -3- Gráfico 1 MODELO DE GESTION: DECISIONES Y ACCIONES EN SERVICIOS (DYAS) 1era. FASE: Análisis local y global Evaluación del Teatro de Operaciones B.O. P.A. P.N.A. N = Selección del blanco objetivo = Participante amigo = Participante no amigo = Negocio P.A N B.O P.N.A. 3ra. FASE: Realidad del Servicio Detección, evaluación y monitoreo de contactos 2da. FASE: Organización y dotación Diseño Plan de Batalla (Procesos,tecnología logística, estándares) Reclutamiento Perfil Personas: Inteligencia emocional Capacitación Formación Evaluación Ptos. rendez vous (lugar y momento de encuentro: físico, electrónico, u otro) Percepciones de clientes y del personal: EXPERIENCIAS 4ta. FASE: Efectos Parte de fuerzas y alertas (Resultados) Alerta roja : Fallas! Recuperación de clientes ó deserción Alerta amarilla : No convences! Mejora y diferenciación del servicio. Alerta Azul : Posición ventajosa. Servicio Superior! Reforzamiento e innovación continua o degradación de valor. Elaboración propia MK4-NT-0090 C A M E

90 -4- CAPITULO II LA ORIENTACION HACIA EL SERVICIO "La orientación hacia el servicio se hace fundamentalmente en las personas, en esencia en sus actitudes". En cualquier empresa la orientación hacia el servicio empieza con un claro entendimiento del mercado seleccionado y del entorno por parte de quienes la dirigen. Además, hace falta que sepan con certeza lo que pueden ofrecer como propuesta auténtica, para lo cual han de saber organizarse y funcionar como equipos de trabajo integrados. El enfoque al servicio exige también una capacidad de compromiso y sacrificio de quienes dirigen, para orientar todo el proceso del negocio de modo consistente hacia la satisfacción y vinculación de sus clientes internos y externos. Al hablar de compromiso nos referimos a la capacidad de seguir fiel a un propósito a pesar de las circunstancias. El sacrificio nos conduce a aportar, aún renunciando a estilos y preferencias personales, en aras de desarrollar equipos orientados hacia el servicio con un aprendizaje permanente. El sacrificio de parte de quienes dirigen implica por ello desprendimiento, entendido como la actitud de renuncia a los propios intereses, cuando se trata que la misión y los principios de la institución prevalezca. Por cierto, la gran labor directiva ha de ser el desarrollo de una inteligencia compartida. Este nuevo concepto, según José A. Marina (2000), se refiere a la capacidad de mejorar o empeorar los resultados individuales. Para ello es vital aprovechar y canalizar las capacidades de todos los niveles y personas de la organización. Es necesario generar toda creatividad posible en función a esfuerzos compartidos. No se trata de contratar a uno o dos superdotados, sino de lograr que toda la empresa, en conjunto, camine inteligentemente. Los directivos han de saber coordinar los intereses dispersos de sus empleados dentro de un proyecto general. Y hay proyectos que solo pueden emprenderse y conseguirse mancomunadamente, tal como ocurre con la estrategia de servicio: un proyecto que solo se logra con la visión y ejecución de conjunto. La capacidad para integrar equipos será imprescindible para crear valor para los empresarios, los clientes (internos y externos) y la sociedad. Todavía son muy pocas las empresas en nuestro medio que están desarrollando una inteligencia compartida. No buscan el aprendizaje, sino que son reactivas y aún defensivas. Por ello, se pueden apreciar pocas empresas inteligentes y muchas empresas necias. La nueva empresa orientada al servicio ha de desarrollar a través de su gente una nueva voluntad que no es una facultad en sí, sino una motivación inteligente que permite el aprendizaje constante. En el mundo económico tienen cada vez menos valor los tangibles, las materias primas; en cambio, adquieren relevancia el conocimiento y la información. La capacidad de inventar nuevos proyectos y nuevas soluciones, resolviendo los problemas con decisión. En este contexto no sirven los estilos y paradigmas orientados hacia mandar y obedecer; es imprescindible mantener estilos que fomenten la comunicación y la cooperación. Es vital la coordinación y la interdependencia. Saber, aprender y disfrutar aprendiendo en conjunto: Este es el nuevo reto para los directivos de empresas que pretenden alcanzar la Clase Mundial. El camino para una orientación de servicio no se da exclusivamente en el plano del mercado, estructural o tecnológico, sino que ha de generarse, en esencia, desarrollando de una pasión cotidiana en los empleados por servir cada vez mejor a sus clientes. La clave del éxito en el servicio está en las pequeñas iniciativas diarias, en cada contacto, en cada interacción con los clientes; en el cuidado de los detalles y no precisamente en los grandes esfuerzos. Por ello, el trabajo se convierte en una pasión y la organización funciona ágil y sincronizadamente. El enfoque de servicio está sustentado en las personas y no en otra cosa. Existe o no existe, y no puede brotar con procedimientos o tecnología. El servicio a medias tintas se pierde en la mente de los clientes. No hay lugar para la mediocridad en el contexto actual y en una organización orientada hacia el servicio. Se trata de una actitud, y ésta se manifiesta concretamente en la iniciativa, la innovación, la generosidad, la alegría y, sobre todo, en el aprendizaje permanente. Hoy en día, todas las organizaciones han de orientarse hacia el servicio, aún aquellas del sector industrial o público. En este último nos hemos acostumbrado, desde hace años, al maltrato del usuario, a la imposición y a la coacción, MK4-NT-0090 C A M E

91 -5- cuando el objetivo ha debido ser educar al cliente para servirle mejor, y en los casos justificados aplicar con pleno conocimiento y justicia las penalidades según corresponda. No es posible gestionar el servicio con el refrán «piensa mal y acertarás». El enfoque de servicio exige que las organizaciones determinen con claridad quiénes y cómo son sus clientes y establezcan los modos adecuados para servirles, incluso más allá de lo que ellos esperan. Si analizamos a un país como una gran empresa, tendríamos que pensar que debe ser una empresa de servicio. Cómo captar más turistas para el país? Habrá que pensar en varios factores. Es imprescindible tener una infraestructura adecuada, facilidades diversas, muy buena difusión, ofertas atractivas de paquetes, etc. También es necesario un país tranquilo, seguro y estable en los aspectos políticos y sociales. Pero fundamentalmente es necesario generar experiencias agradables en todo los aspectos del servicio. Y esto se ve en las actitudes de las personas y de las empresas (pequeñas, medianas y grandes) que interactúan con los turistas. Hay que enfatizar la escasa educación en el trato al turista e incluir otros elementos como la higiene, el respeto y el orden, entre ellos. Walt Disney Co. es una empresa modelo en servicio y educa muy bien a todos sus empleados: los llama anfitriones, con el fin de que sean capaces de lograr una estadía inolvidable para sus clientes. La tasa de fidelización de esta empresa es indudablemente alta, no sólo por repetición de la experiencia sino además por el poderoso word of mouth que se genera a través de clientes sumamente satisfechos. Singapur es un país orientado hacia el servicio, sencillamente porque ha sabido concentrarse en sus clientes y ofrecerles lo que esperan y aún más. Ha desarrollado una infraestructura adecuada y servicios en aspectos claves: puerto, aeropuerto, finanzas, seguridad. Y lo ha logrado a través de su mejor recurso: la gente. Para ello creó un ministerio de recursos humanos, que busca desarrollar una fuerza de trabajo de clase mundial. Singapur, a pesar de su tamaño y limitaciones, es un país altamente competitivo en la actualidad. Para una empresa de servicio, lo mismo que para un país que quiere atraer más turistas, es de vital importancia generar recomendaciones positivas, un aspecto que se debe trabajar mucho más. Estas recomendaciones no se generan mediante la publicidad, sino a través de la realidad del servicio, y en ello las personas, la infraestructura y todo lo que implica la experiencia son fundamentales. 1. Capacidades para la orientación al servicio La orientación hacia el servicio se alcanza cuando en una empresa, organización o país se desarrollan las siguientes capacidades: Dirección: Entendimiento del entorno; elección de propuesta auténtica; un consenso en el rumbo a seguir en todos los niveles Directivos con capacidad de compromiso y sacrificio, de vital trascendencia para el ejemplo y de guía a los demás. Inteligencia compartida: que permite contar con empleados conscientes, competentes y comprometidos, a través de un aprendizaje continuo tanto individual como colectivo. De este modo la empresa logra desarrollar una cultura de pasión por el servicio que se sustenta en 3 criterios básicos: los principios, las relaciones y las adecuaciones 2. Criterios básicos para la cultura de servicio Los criterios básicos para la cultura de servicio son: Principios que le dan una genuina personalidad a la organización y sentido a cada uno de sus integrantes. Relaciones que permiten la cercanía, el entendimiento y la vinculación con los clientes internos y externos. Adecuaciones que ayudan a que la organización sea capaz de ir adecuando sus comportamientos a los cambios y situaciones del entorno externo e interno, y de este modo a que perdure. El Servicio ya no es un asunto solo reservado a aquellas empresas propias del sector o a las que se encuentran en mercados hipercompetitivos, sino un imperativo para toda organización que haya decidido forjar una imagen verdadera de eficiencia y coherencia. MK4-NT-0090 C A M E

92 -6- Gráfico 2 EL SERVICIO: FORJADOR DE IMAGEN DE LA ORGANIZACIÓN DIRECCION CLARA DIRECTIVOS COMPETENTES INTELIGENCIA COMPARTIDA MODOS EFICIENTES DE OPERACIÓN Cultura de Servicio ACTITUDES COHERENTES DE ACTUACIÓN IMAGEN INSTITUCIÓN AUTENTICA Principios Relaciones Adecuaciones Elaboración propia El Servicio se convierte así en la plataforma que impulsa la imagen institucional, pues la imagen no se construye comunicando, sino en el día a día, en cada detalle cotidiano; es decir: sirviendo. Pocas organizaciones pueden estar seguras de haber logrado una imagen sólida y transparente en sus clientes. Quizás muchas todavía invierten bastante más en comunicar una imagen que en construirla. Para construir la imagen es preciso orientar a toda la organización hacia la disciplina del servicio. MK4-NT-0090 C A M E

93 -1- CAPITULO XI LA RECUPERACION DE LOS CLIENTES "Grandes errores se convierten en grandes oportunidades. Aprovéchalas" En un entorno tan cambiante y exigente como el actual, es imperativo contar con un sistema que permita enmendar a tiempo cualquier error que se cometa durante la relación con el cliente. La rapidez de reacción es el asunto clave, y el objetivo es evitar que el cliente perciba una prestación del servicio por debajo de lo esperado. Es poco realista pensar que al tener un excelente diseño del servicio, con unos procesos bien definidos, unos estándares competitivamente fijados, una muy buena infraestructura y soporte físico, e incluso contando con un equipo de personas altamente calificadas, sea innecesario preocuparse de las fallas o errores que puedan presentarse. Si bien contar con todos esos recursos dentro de un esquema muy bien organizado ayudará en la aproximación al cero defectos en servicios, es imprescindible implementar un sistema de alarma temprana y corrección inmediata que evite la deserción posterior de clientes. Es bueno apuntar al cero defectos, pero también es preciso aceptar que nuestra realidad humana nos lleva, más o menos veces a cometer errores que es mejor estudiar y solucionar, que pasarlos por alto. Podemos estar frente a una empresa de vanguardia o líder en su sector, que a la vez es susceptible de cometer equivocaciones, tal como sucede con las personas, por más conocimientos o experiencia que tengan, están en la posibilidad de cometerlos. Es nuestra realidad humana. Por tanto, si aspira a convertirse en empresa de servicio clase mundial, lo razonable e inmediato será tomar conciencia de que nos podemos equivocar y de que el camino correcto es reconocerlo, anticiparse en lo posible y actuar de inmediato buscando la mejor solución para el cliente y aprovechar la oportunidad para exceder las expectativas del cliente: <<darle la vuelta a la tortilla>>; es decir, ahogar lo negativo con mucho positivo. 1. Quién no comete errores? Nadie puede jactarse de no cometer errores al momento de llevar a cabo acciones. Por ello, las empresas que sobresalen en servicios en el mundo, están preparándose cada vez mejor en la reacción y el manejo adecuado frente a las fallas que cometen en perjuicio de sus clientes. Ninguna empresa debería dejar de lado aspectos como los que se indican a continuación, ignorarlos podría significar considerarse perfecto y ello es una utopía en este mundo, que incluso puede llevar a una percepción de empresa soberbia o arrogante. 2. Situaciones comunes que originan insatisfacción de clientes Algunas situaciones que deben tomarse en cuenta siempre: Tiempo excesivo de espera del cliente, originado por imprevistos. Mala coordinación entre personas o áreas de la organización que ocasiona no atender adecuadamente lo solicitado por el cliente. Actitud negativa del personal de primer contacto con el cliente, muchas veces poco preparado y motivado en la orientación del servicio. Promesas u ofrecimientos que no se cumplen estrictamente o información importante que no se explica con claridad y oportunamente. 3. Señales que perciben los clientes: Un ambiente silencioso puede ser una señal de peligro. A veces, los mares calmados traen luego una tormenta que se pudo evitar a tiempo si se hubiera cambiado de rumbo. La inexistencia de quejas no significa precisamente que todos los servicios están marchando bien. Es pertinente tener en cuenta que no todos los clientes se quejan cuando deben hacerlo. Entre las señales más frecuentes que perciben los clientes y por las cuales no presentan su queja pueden estan: C A M E

94 -2- No se facilita un sistema facilitado a los clientes, lo cual ocasiona que no sepan a quién o dónde quejarse. Señal de pérdida de tiempo. Clientes no perciben una organización que se preocupa por solucionar y restituir los servicios mal prestados. Señal de empresa soberbia. Clientes prefieren evitar situaciones conflictivas o embarazosas, puesto que dudan de que les darán la razón. Señal de falta de credibilidad. A los clientes les cuesta evaluar el servicio y presentar evidencias para sustentar su queja. Si no se les ayuda puede significar una señal de poca importancia al cliente. Señal de indiferencia. Pocos clientes conocen con claridad sus derechos. La empresa debería conocerlos muy bien para incorporarlos en el diseño y ejecución del servicio; para orientar a sus clientes y evitar una imagen de abuso u oportunismo. Señal de abuso. 4. Por qué evitar insatisfacciones y recuperar al cliente? Toda empresa que considere tener una misión clara en el mercado en que se encuentra tendría que estar atenta a cualquier elemento de insatisfacción de sus clientes. Si la empresa realmente se jacta de estar orientada al cliente y su propósito es servirle, la organización entera, es decir todos sus componentes deberían estar abocados a satisfacerle directa o indirectamente y a evitarle insatisfacciones. En ese sentido, conviene revisar algunas situaciones que se presentan a menudo y que las empresas poco hacen para manejarlas debidamente: Se suele pensar que las insatisfacciones generadas a los clientes no tienen costo para la empresa, quizás otros ni siquiera consideran que puede tenerlo. En suma se tiende a ver una insatisfacción como la punta de un iceberg. Algo bastante pequeño como para darle importancia. Sin embargo, no se observa la inmensa masa de hielo que la soporta por debajo. Esta masa de hielo son los costos que originan las insatisfacciones. Al fin y al cabo esos costos no están reflejados en estados financieros. Cuidado! que algo aparentemente pequeño puede traer cola, considerando que pequeñas insatisfacciones pueden ir desmotivando a los clientes y hacer que terminen alejándose, e incluso alejando a sus allegados a través de una referencia negativa. Una gota de agua que cae constantemente sobre una roca le va produciendo una marca que puede convertirse en una grieta. Muchas veces, los gerentes o jefes no están enterados acerca de las quejas, según algunos estudios menos del 5 % de quejas son canalizadas hacia los niveles directivos. Ello puede deberse a la carencia de un sistema de recuperación adecuado o a la existencia de estilos y políticas de dirección que generan inseguridad y temor para canalizar las quejas que deben ser de conocimiento de la dirección. El problema se da cuando el cliente es atendido por el gerente y este se encuentra en una situación de ignorancia total, por lo que no está preparado para manejar y solucionar el incidente. Toda organización tiene algún tipo de proveedor. En muchos casos los proveedores están en el lugar de encuentro con los clientes o tienen alguna clase de contacto con estos. Se producen entonces quejas o reclamos originados por acciones de estos proveedores. Si no están alineados con el concepto de servicio y con la oferta que la empresa busca proporcionar a sus clientes, la ocurrencia de fallas y brechas será continua y el problema será mayor si no están incorporados dentro del sistema de recuperación. En ciertas ocasiones, escuchamos respuestas como: no es culpa nuestra sino del proveedor, no podemos hacer nada por la falla porque no es nuestra ; e incluso a veces se permite que el proveedor, a título personal, trate de manejar el problema como mejor le parece, no contemplando el modo propio de la empresa y la relación existente entre ésta y sus clientes. Los empleados de frente de línea ignoran cómo actuar en caso de fallas y quejas de clientes. No están en la capacidad de recibir este tipo de manifestaciones de los clientes. Como principio general, cualquier empleado tendría que estar familiarizado con esta clase de situaciones, y actuar a fin de encontrar el cauce adecuado. La respuesta típica de los empleados es : tiene que hablar con el administrador, o no es mi responsabilidad, "es política de la empresa, "es una disposición". Son empleados que no tienen autonomía para el servicio. Quizás algunas empresas adoptan acciones para la atención de quejas o reclamos, pero continúan con sus paradigmas y enfoques tradicionales, orientados esencialmente con un tinte comercial egocentrista. Luego, se aprecia que se aceptan las quejas, incluso se muestra interés por las mismas, a veces hasta se promete solucionarlas pronto. Pasan los días y los clientes no reciben la información correspondiente, mucho menos la solución o restitución por el perjuicio originado. Si el sistema de recuperación está C A M E

95 -3- enmarcado en conceptos de gestión caducos, no es posible que rindan sus frutos, es decir, que vinculen a los clientes incrementando su satisfacción. Pregonar que se atienden las quejas o difundir un número telefónico para resolverlas y luego no hacerlo en concreto y en forma rápida y efectiva, no tiene sentido, genera desconfianza. El gran problema en recuperación de clientes es la falta de poder de decisión de los empleados. Pero el otorgar ese poder no es cosa sencilla, de ahí que en muchos casos brille por su ausencia. Implica no sólo seleccionar y preparar adecuadamente al personal. Requiere fundamentalmente una dosis importante de confianza que, en bastantes casos, no es fácil encontrar. En pocas palabras, es necesario contar con empleados satisfechos e identificados con la organización y sus propósitos; en suma, clientes internos comprometidos, cuyas decisiones están siempre contemplando tanto los intereses del cliente como los de la empresa con amplio criterio y sentido común. Otorgar poder implica proporcionar autonomía y sobre este concepto tratamos en el capítulo once. 5. La Fuente de un sistema de recuperación: Los comentarios de clientes Lo fundamental ha de estar en hacer bien las cosas desde el inicio, desde la subida del telón, pues en servicios, estamos en escena y las fallas cuestan. Pero como estamos de acuerdo que podrán existir errores, aún cuando trataremos de minimizarlos, será necesario una eficaz gestión de quejas que no busca otra cosa que una segunda ocasión para lograr la satisfacción y con ello reiniciar un proceso de enlace. Las quejas sobre nuestras propias fallas se convierten así en la gran oportunidad de superar expectativas y generar un aprendizaje enriquecedor. Es por eso que los comentarios de los clientes representan la fuente más rica para surtirse de información real acerca de lo que está ocurriendo y del nivel de satisfacción que están obteniendo los clientes. Esta valiosa información de clientes puede provenir de: Cuadro 13 FUENTES DE INFORMACIÓN DE CLIENTES - Encuestas continuas a usuarios (correo, teléfono, internet, etc.) - Encuestas posteriores a una actividad (demostración, compra, etc) - Información proveniente de personas de primer contacto con clientes - Entrevistas a grupos de enfoque - Verificaciones simuladas - Observaciones ( durante la participación de clientes) - Grabaciones de quejas de clientes Lo importante será siempre realizar un análisis riguroso de las insatisfacciones, de lo contrario, no será posible hablar de un aprendizaje. Ello indudablemente requiere de un equipo de personas multidisciplinario debidamente organizado con las facultades asignadas. El otro gran beneficio de todo este esfuerzo será la valoración que hacen los clientes cuando se toman en cuenta sus comentarios. Por ello, es imprescindible facilitar y sacar provecho de cada punto de contacto. 6. La Fórmula de la recuperación 6.1 Primer paso: reacción inmediata El primer ingrediente de la fórmula para recuperar clientes es la REACCION. La capacidad de reacción no es fácil encontrarla en muchas empresas. Sencillamente, no han considerado la posibilidad de equivocarse o de tener, en algún momento, situaciones complejas, fuera de lo normal. Resulta que en un mundo tan cambiante como el actual lo normal es estar frente a este tipo de situaciones. Por ello, es que la estandarización en servicios tiene un límite que se puede ir acortando cada vez más. Cada cliente presenta una situación distinta. Las expectativas tan poco estables hacen que se produzcan, hoy en día, momentos de incomodidad, incertidumbre, es decir, elementos que generen algún tipo de insatisfacción. Ninguna empresa puede jactarse de estar libre de ello. C A M E

96 -4- La capacidad de reacción implica que toda la organización está lista no sólo para recibir alguna queja o requerimiento de un cliente, sino incluso para detectar con rapidez ciertas situaciones que pueden estar gestándose y derivar en insatisfacciones futuras para los clientes. Tomando como ejemplo la preparación para la reacción de la organización militar, en la Armada, las unidades navales mientras están en navegación, las dotaciones van entrenándose para mejorar su reacción ante diversas situaciones que se pueden presentar. Además de cómo repeler un ataque aéreo o de superficie, la gente es entrenada fundamentalmente en cómo reaccionar y controlar situaciones difíciles como las inundaciones, incendios, evacuaciones, entre otros. De esta manera, se logra tener una tripulación cada vez más rápida y diestra en su reacción ante las eventualidades. El objetivo es que no se hunda la nave y pueda continuar hacia sus metas eficazmente. El factor tiempo de reacción es crítico, un segundo puede significar la vida de mucha gente y el fracaso en el logro de unos objetivos. Toda la tripulación ha de estar organizada y preparada para cumplir un rol en dichas situaciones como también dispuesta a apoyar en cualquier lugar que haga falta. Esto último no tiene tanto que ver con la organización formal como con la cultura existente. Si analizamos el caso del Titanic podríamos concluir que se hundió por diversas circunstancias que se presentaron previas al viaje y durante el mismo. La reacción al momento de la apremiante situación fue, como conocemos, trágica. Simplemente no se había previsto la posibilidad de hundirse o de tener que evacuar la nave. Buena dosis de soberbia que les llevó a una falta de previsión en cuanto a número de botes salvavidas y a estar entrenados y debidamente organizados para manejar convenientemente la evacuación de los pasajeros. Actualmente muchas empresas por soberbia o ignorancia tampoco cuentan con los botes salvavidas y las personas preparadas para afrontar las distintas situaciones que se pueden presentar, asumen que no es posible que ello ocurra, como el Titanic, y si ocurre no se preocupan por solucionar rápido y de la mejor manera el problema originado, simplemente no se dan cuenta de las implicancias a largo plazo, como es la deserción de clientes. Viven concentrados sólo en el corto plazo y las ventas de hoy. Incluso existen empresas que todavía se dan el lujo de imprimir una mayor velocidad durante su navegación, como el Titanic, buscan ganar más atrayendo más clientes sin importarles estar debidamente preparados para navegar a esa velocidad, en unos mares de mayor riesgo, y con la capacidad para afrontar situaciones diversas. La reacción exige un trabajo de equipo cohesionado y mucho entrenamiento, pero sobre todo una cultura sólida que dé sentido y dirección a todos los esfuerzos. En las empresas que hemos evaluado apreciamos estos componentes clave. Revisemos algunos casos Algunos ejemplos a) Staples Inc. (USA) Es una empresa que compite con Office Max y Office Depot y que, en los últimos años, ha logrado un crecimiento y consolidación impresionantes. En cada tienda existe un espíritu emprendedor de pequeña empresa. El administrador y los empleados se reúnen para trabajo en equipo dos veces al día, antes de abrir la tienda y al término, para comentar y analizar las situaciones presentadas durante la jornada, cómo se resolvieron, qué otras situaciones podrían derivar de lo acontecido, etc. En 1,995 crearon The Care Program que busca entre otros objetivos, preparar a los empleados para enfrentar las situaciones especiales que se pueden presentar con los clientes. b) Singapur Airlines - SIA (Singapur) Es una empresa del sector aerocomercial que internacionalmente se encuentra entre las más rentables y eficientes en el servicio al cliente. Ante una queja o problema presentado abordo, la tripulación es retirada para analizar lo ocurrido, plantear soluciones, sugerencias, y volver a entrenarse en algunos aspectos necesarios. El objetivo es no perder la fortaleza que la Cía. tiene en el manejo del contacto con el cliente. SIA cuenta además con un centro de entrenamiento propio donde todos los empleados son preparados periódicamente en diversas tareas, entre ellas las quejas y situaciones problema tienen un especial tratamiento. Incluyen la preparación de platillos distintos a los del menú que los clientes podrían requerir. C A M E

97 -5- Antes de cada vuelo, la tripulación se reúne para coordinar todos los detalles a tener en cuenta, como servicios, promociones, entretenimientos, comidas, vídeos, etc. Y también situaciones probables que podrían presentarse. En el año 2000, SIA tuvo su primer accidente aéreo que originó la muerte de alrededor de 80 personas. La primera reacción fue la del presidente de la compañía, quién salió en los medios de comunicación personalmente a pedir disculpas y mostrar todo lo que se estaba realizando por los clientes. SIA otorgó inmediato una suma de dinero (la mayor en la historia de los accidentes de aviación) a cada una de las familias de los deudos. Una reacción impresionante que presenta con claridad la orientación hacia el servicio y la coherencia de sus políticas. c) Domino's Pizza (USA) El 80% de pizzas se vende en el 20% del tiempo. En los momentos de baja demanda, los empleados de Domino's Pizza se entrenan en diversos aspectos del servicio, aprovechando ese valioso tiempo. Un especial esfuerzo se hace para ganar en rapidez, atender las sugerencias y requerimientos de los clientes, y mejorar en la personalización de sus servicios, para lo cual explota una base de datos y a la habilidad que desarrollan sus empleados. Cuentan también con el trabajo de clientes misteriosos, quienes someten a prueba a la organización de modo constante y riguroso, lo que les permite medir y mejorar su capacidad de reacción. d) Southwest Airlines (USA) Southwest Airlines es una empresa estadounidense del sector aerocomercial que se encuentra en los primeros lugares en satisfacción de pasajeros, según el reporte del Departamento de Transporte de los Estados Unidos. Entre otros factores de éxito, se encuentra la práctica continua de trabajo en equipo y el entrenamiento que dirigen los gerentes en las reuniones con los empleados. La preocupación gira en torno a ser muy rápidos en sus procesos y en sus reacciones a solicitudes o problemas de sus clientes. Especial atención le dan a las actitudes, pues no sólo se trata de ser veloz y solucionar las cosas sino esencialmente de hacerlo con unos modos adecuados que forjen la confianza y la amistad. Southwest tiene unos equipos de trabajo muy cohesionados que logran una alta productividad. Y a través de un proceso de selección muy puntual logran contratar personas con un perfil que les permite generar unas excelentes relaciones con los clientes, lo cual deriva en mayor satisfacción. e) Nissan-Maquinarias (Perú) En esta empresa, los equipos de ventas en las tiendas se reúnen todos los días para organizar la atención a los clientes, evaluar posibles situaciones y capitalizar los errores o problemas acontecidos. Una preocupación importante en estos equipos es mantener la continuidad con el cliente, que no se sienta solo o abandonado en ningún momento, aunque no se encuentre el vendedor asignado. No es común en otros establecimientos encontrar equipos que funcionen como una carrera de postas, donde hay que evitar descuidos o distracciones en aras de mantener la comodidad y tranquilidad del cliente, a pesar de que no esté la persona correspondiente. f) Banco Wiese (Perú) Con la creación del Departamento de Calidad del Servicio en 1997, se puso en funcionamiento un sistema de atención de quejas y problemas de los clientes que facilite la reacción rápida y la mejor solución. Este sistema empieza con la canalización de la queja, que cualquier empleado puede recibir por cualquier medio y que luego ingresa al sistema para dirigirlo a un equipo de analistas encargados de la correspondiente evaluación, coordinación y comunicación al cliente. Cuentan con unos estándares determinados que les orienta a priorizar y realizar las tareas correspondientes en la solución de estos problemas. Este esfuerzo ha significado una mejor reacción y manejo de las quejas, reduciéndolas progresivamente. 6.2 Segundo paso: respuesta correcta La fórmula que se inicia con esa capacidad de reacción ha de incluir de inmediato una respuesta adecuada. Esto es informar lo más pronto al cliente, ponerlo al tanto de las cosas, explicarle y darle la tranquilidad que C A M E

98 -6- el caso amerite. Como en South West Airlines, pensamos que para esto no basta estar organizados y entrenados, hace falta tener las actitudes, los modos que suavicen las tensas e incómodas situaciones, y para ello se requiere personas inteligentes con actitudes positivas, mucho temple y compromiso con la organización y con su trabajo. En cierta ocasión en el counter de una compañía aérea americana en el aeropuerto Jorge Chávez, (Lima - Perú) mientras nos registrábamos, una señorita encargada nos indicó que no estábamos en la lista de pasajeros. Acostumbrados a tomar precauciones, habíamos reconfirmado nuestro vuelo 48 horas antes, por lo que nos parecía curioso no figuremos en la mencionada lista. Así se los hicimos saber a la señorita, por lo cual ella siguió buscando a fin de encontrar el apellido correspondiente. Al no lograrlo reflejó un fastidio personal y nos indicó que iba a revisar si había asientos vacíos. Al cabo de unos cinco minutos regresó y nos dijo : Tiene que agradecer que le he encontrado un lugar, pues el avión no está lleno. De lo contrario no viajaría Cuando indagamos al regreso de nuestro viaje lo que había ocurrido, nos enteramos que al momento de digitar nuestro apellido, este había sido escrito con una letra inicial diferente, por lo que al buscar en pantalla no aparecía conforme a lo escrito en el boleto. Esta experiencia mal manejada, tuvo para nosotros tuvo el siguiente aprendizaje: El error humana es inevitable. En este caso se falló al ingresar los datos a la computadora. Pero debería existir otro punto en el proceso que sea capaz de enmendarlo adecuadamente. La señorita en mención se dejó llevar por la molestia más que por una actitud adecuada para afrontar el problema. En primer lugar, no se le ocurrió que el apellido pudiese estar mal escrito. En segundo lugar, al encontrar un asiento vacío su respuesta debió ser: >>Disculpe el inconveniente, señor; si bien no encontré su apellido, el problema está resuelto. La compañía tiene mucho gusto en tenerlo y en haber solucionado pronto este problema. Es un asunto de actitud. Quizás exista un problema de selección en este caso, o seguramente la preparación y el entrenamiento para situaciones especiales no ocupa un rol tan importante en esa empresa. De hecho en el reporte de Departamento de Transporte de los Estados Unidos, esta compañía ocupa un lugar bastante bajo en lo que respecta a la satisfacción del cliente. Para muestra un botón Cómo proceder ante los problemas? He aquí algunas sugerencias importantes para afrontar convenientemente las situaciones no previstas con clientes: Es fundamental actuar con rapidez. En ese sentido lo primero ha de ser dar las gracias al cliente por comunicarnos y ponernos al tanto de un problema o situación específica. Aceptar la responsabilidad, considerando que una situación surgida no es el problema de un empleado u otro sino de toda la organización. Cada empleado es un representante de la empresa, por tanto, la reacción no debería estar en culpar a alguien o a algo, sino asumir el problema como propio, procediendo luego a la investigación y acciones correspondientes. Es bueno recordar que la queja de un cliente no es un asunto personal sino un asunto con la organización. Mostrar preocupación y un interés verdadero buscando comprender completamente el problema del cliente. En este punto ayuda mucho tomar notas y apuntes pues ello impide olvidos y demuestra preocupación. Es conveniente también mostrar la utilidad que la información recibida ha tenido o tendrá para usted y la empresa. No discutir con los clientes. Es preciso mantener la calma y serenidad, pero actuando con rapidez y criterio. Por ello, es necesario capacitar a empleados no sólo en técnicas sino actitudes que les permitan afrontar estas situaciones. Es cierto también que existirán empleados poco idóneos para este tipo de tareas y otros con mayor disposición. En todo caso una norma de siempre es tratar a la persona primero y al problema después. Y buscar en todo momento ponerse en la situación del cliente perjudicado por alguna falla nuestra. Ante la duda, el cliente tiene la razón. En cierta ocasión, un cliente dejó olvidada su tarjeta de cajero en la máquina del cajero automático. Alguien que vino después, tomó la tarjeta y pudo empezar a hacer retiros de esa cuenta. Al día siguiente el cliente se percató del olvido e informó al banco para que anulase la tarjeta. Le dijeron que no se preocupara, que la anularían de inmediato y que regresara en unos días por su nueva tarjeta. Regresó, recogió su nueva tarjeta y al querer retirar dinero, se dio con la C A M E

99 -7- sorpresa de que no había. Al informar del problema al banco, éste verificó que la tarjeta perdida nunca había sido anulada. La reacción del banco fue dudar del cliente indicándole que quizás había dado a alguien su tarjeta. Ni siquiera evaluó los antecedentes del cliente, que por cierto eran muy buenos. Le dijeron que investigarían, para lo cual lo citaron en diversas ocasiones sin llegar a determinar lo sucedido. No se le permitió usar el dinero que tenía en sus cuentas hasta antes del incidente. Al final, se le reconoció tan sólo un porcentaje del su dinero a pesar que el banco era el responsable de no haber cancelado la tarjeta extraviada. La duda recayó en todo momento en el cliente y el banco (a pesar del error cometido) no tuvo una reacción rápida en beneficio del cliente, como hubiese correspondido. Ese banco ya no existe en nuestro medio. De este ejemplo se desprende la necesidad de escuchar al cliente y de saber plantear preguntas que no lo tilden de culpable. En muchos casos asumimos que el cliente es el culpable, mientras no se demuestre lo contrario. Es necesario aclarar los pasos y acciones que se tomarán para solucionar el problema. El cliente necesita saber qué se está haciendo o se va a hacer. Es preciso despejar su incertidumbre y eso se logra explicando adecuadamente las acciones. Dejar al cliente sin información es invitarlo a la especulación y al desconcierto. Tampoco se deben dar explicaciones que correspondan a asuntos meramente internos y que en muchos casos, son complejos o poco relevantes para los clientes. En bastantes ocasiones del pasado, hemos apreciado en el sector de aviación comercial postergaciones de vuelos, pérdidas de equipajes, etc.. Ante estas situaciones, no se ofrecían al pasajero la información suficiente como para que este pudiese tomar decisiones y manejar convenientemente su tiempo. Quizás en algunos casos esto todavía sigue ocurriendo. El hecho es que una compañía que está luchando por brindar un servicio de clase mundial a sus clientes, ha de manejar un flujo de información interno que le permita informar al cliente oportunamente lo que ocurre y lo que se va hacer, así como los resultados. Todo lo que Usted haga mal, o deje de hacer, y genere insatisfacción, afecta a la imagen de su organización. Por tanto, prepárese para anticipar los malos momentos, o reaccione rápido y de acuerdo a cada situación. Para ello, la autonomía de empleados es imprescindible. 6.3 Tercer paso: recuperación inteligente La recuperación es el tercer componente clave del sistema y consiste en recompensar al cliente por los daños y perjuicios ocasionados. Busca además restablecer la confianza del cliente para con la organización, que se vio empañada por una falla o error cometido en algún punto del servicio. Aquí se deben contemplar las siguientes acciones: Los empleados han de contar con la preparación que le permita plantear alternativas de solución inteligentes, lo cual muchas veces no tiene que ver con gastos sino con creatividad y actitudes positivas, además de un adecuado conocimiento del cliente y su situación. Los empleados han de saber con certeza en qué casos cambiar o romper una regla establecida por la organización. Quizás, no todos los empleados puedan o deban estar en esa situación, aunque lo deseable sería que sí. Sin embargo, será necesario que exista por lo menos una cantidad adecuada de empleados con la autonomía suficiente como para disponer las acciones convenientes sin tener que llamar al Supervisor o a un ejecutivo ausente. La organización debe determinar qué lineamientos van a guiar la recuperación, entre ellos disponer de algunos recursos que puedan ser empleados en ella. Se debe tener siempre presente que a un cliente que se le ha perjudicado se le tiene que compensar proporcionalmente al daño ocasionado. Las disculpas y la cortesía no bastan. Tampoco se trata sólo de entregar una compensación, sino de hacerlo de un modo que restaurare la confianza. 7. Barreras de la recuperación Las organizaciones presentan una serie de barreras y obstáculos que inhiben la reacción, respuesta y recuperación de los clientes. Entre ellas se pueden mencionar las siguientes: Poca claridad en el rumbo de parte de la dirección, que puede estar presente en diferentes niveles y no sólo en los más altos. Normalmente, lo que baja desde arriba son las políticas que fundamentalmente están pensadas desde el interés de la organización y de los que la dirigen. No incorporan frecuentemente los intereses de los clientes, sean internos o externos. Es común encontrar C A M E

100 -8- empleados que no conocen la misión de su empresa o si la conocen no la han interiorizado. También se observa poco entendimiento o motivación hacia los objetivos trazados. En suma, se cae básicamente en una administración de actividades más que en un gobierno de personas que, con uso de su libertad, deberían abrazar una misión y objetivos que les permitan obtener eficazmente los resultados que se persiguen. Cuando la gente no tiene el rumbo claro y no está convencida de ello, es difícil que se le pueda otorgar una autonomía, que es la piedra angular para gestionar el servicio y recuperar clientes insatisfechos. El rumbo ha de permitir la capacidad de compatibilizar las decisiones y acciones en servicios de acuerdo a la misión y objetivos de la organización. Sistemas y procesos deficientemente diseñados. En muchos casos también se presenta la falta de estándares de servicio que faciliten la labor de los empleados y de alguna manera garanticen la correcta prestación. El problema suele estar en la poca participación de los empleados en los diseños y rediseños del proceso. Y las consecuencias se traducen en lentitud y pobre motivación. Todo ello redunda negativamente en la velocidad que necesita imprimir una organización de servicios de clase mundial. Velocidad que facilita que la información fluya ágilmente y las acciones se tomen oportunamente. Carencia o deficiencia de un programa de capacitación y entrenamiento específico en manejo de quejas, situaciones difíciles y recuperación del servicio. Las empresas que se empiezan a distinguir de sus competidores han puesto desde un inicio mucha atención a todo aquello que vaya en contra de la satisfacción de sus clientes. Por ello han focalizado esfuerzos en cómo solucionar esas fallas y problemas que se presentan o pueden presentar en la interacción con los clientes. Han seleccionado y preparado a sus empleados debidamente para que solucionen de manera efectiva, rápida y amable cualquier suceso que vaya en contra de lo que los clientes esperan. Carencia o deficiencia en el sistema de reconocimiento y recompensa. En una empresa que busca sobresalir por los servicios que brinda a sus clientes las tareas serán arduas para los empleados; sin embargo, también serán muy gratificantes si se cuenta con un sistema de reconocimiento y recompensa para quienes están poniendo todo de sí para agregar cada vez más valor por intangibles, buscando con ello una mayor satisfacción de sus clientes. Un gran elemento motivador en servicios es el destacar el agradecimiento y reconocimiento de los clientes para con los empleados de la empresa. Por otro lado, la propia empresa, en base a los resultados que logra en productividad y satisfacción de sus clientes, para lo cual se requiere una medición continua, deberá disponer las acciones correspondientes que reconozcan esa labor. Mención especial deberían tener aquellos que solucionen problemas más complejos de los clientes y logren incrementar la lealtad de los mismos. Son conocidos algunos casos que demuestran el interés y esfuerzo que ponen los empleados para no defraudar a los clientes, e incluso a veces teniendo que realizar algún desembolso o sacrificio personal en aras de la comodidad o seguridad de aquellos clientes. Por ejemplo, en Singapur Airlines, ante un pasajero ejecutivo de negocios cuyo equipaje no llega a su destino, un empleado del counter dispone la compra de un terno a fin de que dicho ejecutivo pueda asistir a su reunión de negocios ese mismo día. O en una cadena de restaurantes americanos, un mozo decide no cobrar la cuenta a un grupo de gerentes de una compañía por no poder ofrecerles la marca de vino que beben cada semana que asisten al restaurant. Empleados capacitados, con criterio y principios directrices muy claros para tomar decisiones a favor de los clientes. Pero además empleados que son reconocidos por sus esfuerzos y, según el caso recompensados por sus logros. En muchas empresas existen buenos empleados con conciencia de orientación en la satisfacción del cliente; sin embargo, al no recibir reconocimiento pierden aquella motivación y caen en la prestación de un servicio mediocre. Los gerentes y supervisores no se dan cuenta de que en sus manos está el alimentar constantemente esta importante motivación en los empleados de servicios. Sin embargo, también es necesario que existan lineamientos claros desde arriba de la organización; de lo contrario, no contribuirá en la consolidación de una cultura de servicio, que es en suma el motor que echa a andar y orienta todos los esfuerzos. C A M E

101 -9- Junto con esta miopía acerca de la motivación por reconocimiento está el no otorgar autonomía a los empleados. Omisión que incide igualmente en contra de esta motivación personal que esperan encontrar los empleados en base a sus esfuerzos y experiencia. El autoritarismo, el paternalismo y la poca credibilidad en los empleados hacen que los estilos de dirección no fomenten la entrega de poder de decisión, y con ello generan un escaso compromiso y responsabilidad para con la misión y objetivos trazados. Otros factores que influyen en la pobre reacción ante fallas o en los modos adecuados para responder y para recuperar clientes, podemos encontrarlos en empleados con poca voluntad e idoneidad para afrontar estas situaciones. Por ello es conveniente realizar una efectiva selección de las personas así como proporcionarles un específico entrenamiento en el manejo de fallas, quejas y problemas. Los procesos de selección en ese sentido han de incidir más en la determinación de perfiles en cuanto a modos de ser que en los modos de hacer. 8. Organización de un sistema de recuperación En ciertas organizaciones se creó hace algunos años un área o departamento de servicio al cliente, calidad del servicio o similar. Así se empezó a canalizar el esfuerzo en mejorar la satisfacción y resolver los problemas de insatisfacción de los clientes. Una de las funciones importantes de esta unidad se constituyó en la solución de las quejas y disgustos de los clientes. En muchos casos, la instalación de una central telefónica con un equipo de personas preparadas para contestar y resolver solicitudes de información, quejas o sugerencias de clientes ha significado un gran avance en la satisfacción de los clientes. Lo han hecho importantes empresas en el mundo y les ha significado clientes más contentos y más ventas. En nuestro mercado, igualmente, compañías de seguros, AFP e instituciones públicas entre otras, han optado por el acceso telefónico para la canalización de problemas, quejas, etc. Los modos de organización pueden ser diversos, según la situación sectorial y particular de cada empresa. Sin embargo para optar por un sistema de este tipo es necesario tener algunos criterios muy claros: a) Las organizaciones de clase mundial conciben las fallas y quejas como oportunidades, como retos que si se aprovechan convenientemente derivan en dos beneficios concretos: - Un importante aprendizaje para los integrantes de la organización y - Exceder expectativas de sus clientes. Muy frecuentemente en las organizaciones no se capitalizan las lecciones que dejan las fallas cometidas. Se pierde así una brillante ocasión de ir avanzando en el manejo de los intangibles. La gestión del servicio es, en suma, la gestión de los detalles y estos son en esencia intangibles, es decir, provienen de modos de pensar y actuar. En tal sentido no reparar en las causas de nuestras fallas es no fomentar el aprendizaje que lleve al crecimiento de las capacidades que lo distinguen de los demás. No debemos olvidar que la diferenciación en el servicio que han logrado las empresas de clase mundial está sustentada en su gente y en lo que ésta es capaz de hacer por su cliente y por su organización. Asimismo, se habla mucho en la actualidad de que para competir y sobresalir es preciso superar las expectativas de los clientes. Quizás pocos son los que encuentran en una falla o en una queja precisamente la oportunidad de superar aquellas expectativas. Si las fallas no han sido concebidas como probables y por tanto no se ha establecido una vía de acción para reaccionar, difícilmente se verán como la ocasión de exceder las expectativas que traen los clientes. b) Una práctica relevante se da en la conformación de equipos interdisciplinarios en la organización que tengan las siguientes tareas: - Análisis de los procesos correspondientes, involucrados por la queja, realizando las investigaciones minuciosas para determinar las brechas y cómo cerrarlas; preparando oportunamente las respuestas pertinentes y completas. C A M E

102 Determinar estándares para atención y solución de reclamos. Disponer el manejo estadístico que permita atender convenientemente las quejas. Priorizar y conocer los avances y estado de los procesos y procedimientos. Efectuar el seguimiento correspondiente y difundir la información relevante a las áreas y personas. c) Establecer un sistema de reconocimiento y recompensa para los empleados y equipos que presenten un desempeño excepcional en el manejo y solución de fallas y problemas frente a clientes. d) Establecer un sistema de reentrenamiento o reforzamiento, según el caso, para recordar y mantener los principios y las competencias requeridas en la atención de situaciones difíciles y oportunidades. e) Es frecuente el uso del teléfono como el medio primario para la recepción de quejas o reclamos. En otros casos, las empresas entregan durante el contacto con el cliente algún documento que permita recoger ciertas posibles insatisfacciones. En los últimos años, se aprecia el uso de encuestas breves en algún punto de contacto para conocer con precisión las insatisfacciones de los clientes. También los presidentes de ciertas organizaciones han empezado a enviar cartas en las que adjuntan un formato para que sea llenado por el cliente describiendo alguna experiencia que estimen debe ser resuelta. El criterio que consideramos debería regir a una organización de clase mundial sería aquél que fomente la recepción de quejas, reclamos o sugerencias de clientes a través de cualquier empleado en cualquier momento y por medio de cualquier vía de acceso que luego facilite la canalización hacia el equipo que debe tomar las acciones del caso. Desde luego, esto no es sencillo, implica no sólo unos lineamientos claros y el uso de una tecnología adecuada sino la existencia de una cultura orientada al servicio en la institución. En British Airways, por ejemplo, emplean unas casetas de grabación que facilita a los pasajeros; en ciertos aeropuertos, manifestar sus quejas y sugerencias, no teniendo que escribirlas o buscar a una persona en especial para decírselas. Pero fundamentalmente, British ha venido buscando en los últimos años la consolidación de una cultura orientada al pasajero y sus necesidades; y no orientada a los aviones o tecnología como antaño. 9. Criterios para establecer un sistema de recuperación Recuperar el servicio quiere decir tomar las acciones que corresponden para reparar el perjuicio ocasionado a los clientes y lo fundamental será restablecer la confianza de los clientes en nuestra empresa y en nosotros mismos. Por consiguiente, el propósito de un sistema de recuperación es otorgar a los empleados las facultades y pautas suficientes para resolver los problemas de los clientes e incrementar el índice de vinculación de los mismos. Para lograr esto, sugerimos tomar en cuenta los siguientes criterios: Examinar con minuciosidad los errores frecuentes que se cometen estimando su costo. Ayudará mucho la información proveniente de las quejas de clientes, de los problemas que se observan en distintos puntos de contacto, de los procesos, entre otros. Habitualmente, se obtienen quejas de clientes que han percibido un mal servicio o comentarios y felicitaciones de clientes que percibieron un servicio excepcional ; en buena cuenta, se obtienen básicamente los extremos y no la información de los clientes que normalmente utilizan los servicios. Por ello, es conveniente revisar los procedimientos actuales que se están empleando para recopilar los problemas de los clientes. Qué facilidades tienen los clientes para presentar sus quejas y sugerencias, qué esfuerzos tienen que realizar. Cómo se toman esos datos y cómo se canalizan. En función del punto anterior, se debería establecer un procedimiento que permita recoger de modo sistemático y sencillo la información de todos nuestros pecados, no sólo los mortales 1, como ocurre en los sistemas tradicionales de buzones, sino incluso los veniales 2 que nos ayudarán a mejorar específicamente aquellos aspectos que muy a menudo se nos pasan por alto justamente por no tener los 1 Pecados Mortales: Fallas grandes o errores graves que se pueden cometer u ocasionar en la prestación de servicios a los clientes. 2 Pecados Veniales: Fallas leves o menores que sin embargo al ser continuas o repetitivas pueden ir deteriorando la relación con el cliente. C A M E

103 -11- mecanismos capaces de identificarlos y canalizarlos. Muchos pecados veniales, aunque no sean graves, conducen a la mediocridad cuando no se atacan a tiempo. Familiarizar a los empleados con todas las políticas y procedimientos, de modo que tengan claro lo que es posible flexibilizar. Para exceder expectativas y poder compensar a un cliente, se necesita autonomía en la gente y eso debe ser un trabajo que viene desde arriba de la organización y se logra por la dirección que realizan los jefes y supervisores en cada punto de la organización. Es preciso en este aspecto, seleccionar a los empleados con más y menos autonomía, retroalimentarlos permanentemente verificando los esfuerzos y desempeño que tienen para dosificar los recursos a emplear y para reconocer y compensar su trabajo, aspecto muy importante para la motivación en el campo de los servicios. Establecimiento de estándares para seguimiento y mejora del sistema de recuperación. Por ejemplo, tiempo de respuesta a cierto tipo de quejas y problemas, modo concreto para abordar y solucionar cierto de tipo de reclamos o situaciones más frecuentes, etc. Establecer referencias concretas para decidir acerca de las posibles restituciones a clientes. El criterio ético aquí debe ser restituir en modo proporcional al daño ocasionado. Cuando se ha perjudicado económicamente no bastan las disculpas orales o por escrito, es justo y necesario, restituirle al cliente. Esto es algo que las empresas deben empezar a entender para ser coherentes con su misión e imagen. No se trata precisamente de reembolsos de dinero en efectivo, aunque a veces puede ser. Se trata de tener alternativas equivalentes de interés para el cliente. En un hotel por ejemplo, se pueden otorgar opciones sobre estadías en determinados momentos del año, así se puede explotar mejor las capacidades sin incurrir significativamente en gastos extras. En otras situaciones puede ser conveniente plantearle al cliente opciones para que escoja, e incluso para que presente alguna sugerencia en particular. Entrenar a los empleados de modo específico en la atención y manejo de situaciones especiales. Las empresas que sobresalen en servicios actualmente observan un esfuerzo notorio en este sentido, incluso algunas compañías tienen centros de entrenamiento donde se realizan ejercicios y simulaciones constantes para entrenar a los empleados. Difundir en toda la empresa el sistema de recuperación y los casos que se han presentado y cómo se resolvieron, etc. Esto se puede hacer a través de algún medio de comunicación existente y ayuda mucho en la actividad constante de mejora y en el fomento de una cultura orientada al servicio. Difundir oportuna y adecuadamente acerca del sistema de quejas y recuperación a los clientes. Que lo entiendan con facilidad, que no sea engorroso en su lenguaje o en su aplicación. 10. Consideraciones finales Lo más peligroso en cuanto a la insatisfacción de clientes es la pérdida de la confianza y de imagen de éstos para con la empresa. Es importante, por ello, establecer con precisión dónde está mayormente focalizada la insatisfacción. Las insatisfacciones o brechas se pueden presentar por diversas causas, pero todas ellas se pueden enmarcar en los siguientes rubros principales: Causas originadas por deficiencias o errores en la parte operacional del servicio (procesos, estándares, tecnología). Causas originadas por falta de dominio y expertise del personal que presta el servicio (selección, capacitación, entrenamiento). Causas originadas por trato poco amigable y cordial del personal que presta el servicio (selección, actitudes, modos de ser). Causas originadas por ausencia de principios éticos de parte del personal de la organización (valores, cultura, filosofía, coherencia). Otras causas: Infraestructura, soporte físico, instalaciones, etc. C A M E

104 TALLER LIDERAZGO PARA UNA CULTURA ORIENTADA AL SERVICIO Proyecto de Mejoramiento de los Servicios de Justicia LA GESTION DE LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE Nota técnica tomada del libro La disciplina del servicio, de Lucio Lescano Duncan, Capítulo VII. 2da. Edición Universidad del Pacífico-Centro de Investigación. Para uso exclusivo de CAME. Agosto 2007 Prohibida su reproducción total o parcial. Derechos Reservados. http//:

105 TALLER LIDERAZGO PARA UNA CULTURA ORIENTADA AL SERVICIO Proyecto de Mejoramiento de los Servicios de Justicia LA RECUPERACIÓN DE LOS CLIENTES Nota técnica tomada del libro La disciplina del servicio, de Lucio Lescano Duncan, Capítulo XII. 2da. Edición Universidad del Pacífico-Centro de Investigación. Para uso exclusivo de CAME. Agosto 2007 Prohibida su reproducción total o parcial. Derechos Reservados. http//:

106 EJERCICIO: LA EXPERIENCIA DE CLIENTE Taller: Liderazgo para una Cultura Orientada al Servicio Empresa: PODER JUDICIAL Sesión: Gestión de Satisfacción y Experiencia del cliente Fecha: 17 de agosto de En qué aspectos concretos considera que se fundamenta una experiencia positiva para los clientes? 2. Cómo ayudan a su cliente para que se familiarice con los servicios, reglas y procedimientos de su organización? 3. Qué ocurre cuando los empleados realmente no conocen los servicios que ofrece su organización? 4. Cómo se siente Ud. como cliente cuando recibe una respuesta rápida de la organización con la que trata? 5. Qué tan rápida es la respuesta en su área de organización? Califica de 1 al 10 donde 10 es la más rápida? 6. Describa en breves palabras una experiencia que estime importante, desde la perspectiva del cliente cuando tuvo contacto con su organización.

107 Ejercicio elaborado por el Prof. Lucio Lescano Duncan, para uso exclusivo de CAME. Agosto de 2006

108 - 1 - CAPITULO VII LA GESTION DE LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE "Pequeñas cosas hacen grandes diferencias. Las experiencias inolvidables se forjan a través de los detalles" Un aspecto fundamental de los servicios es su intangibilidad. A diferencia de los bienes, que se pueden poseer, los servicios se obtienen por experiencia. Aún cuando el servicio pueda incluir elementos tangibles, el foco del cliente estará en el valor añadido que proporcionan los intangibles. Es a partir de esa experiencia a través de la cual los clientes establecen sus percepciones sobre las prestaciones que se les proporciona y emiten su juicio acerca de los servicios. Las experiencias que se repiten de modo favorable para los clientes van generando una relación consistente que se traduce en CONFIANZA. Se forja una alta credibilidad y, con ella, una imagen de prestigio para la institución. En los servicios la imagen no se sustenta precisamente en el logo, la publicidad, la papelería o la infraestructura, sino se va "tallando" sobre la base de la experiencia de los clientes, y en las que los empleados son un factor crucial. En la práctica, podemos observar diversas organizaciones que modifican sus eslóganes, logotipos, folletos, etc., y que con ello consideran que ya tienen una nueva imagen. Otras optan además por mejorar la infraestructura y tecnología. En pocas palabras, estiman que cambiar de cara o de vestimenta es la clave para una nueva imagen institucional. Si bien esto es necesario, la esencia estará en saber generar nuevas y mejores experiencias para los clientes. Existe un refrán popular: Por fuera flores y por dentro temblores. Las empresas que cambian por fuera y no por dentro están generando una brecha muy grande y peligrosa en servicios. Aquella que no les permite consolidarse en su mercado. Por ello hemos de insistir, más allá de los anuncios y las promesas, en entender la relevancia de la experiencia del cliente, ya que a través de ella manejamos las expectativas futuras y creamos un vínculo más fuerte, el de la confianza, entendiendo que esta confianza tiene que contemplar no sólo el aspecto funcional de lo ofrecido sino también el aspecto ético. 1. El modelo de acción - reacción Tomando el concepto de acción-reacción del estudio de Juan A. Pérez López (2000), comentaremos su modelo (veáse gráfico 9): Gráfico 9 MODELO DE ACCIÓN - REACCIÓN X C Y Si en cada acción "X" no actúa buscando egoístamente su objetivo, sino que incorpora un criterio de aprendizaje para alcanzar real y efectivamente lo que necesita "Y" dentro de un comportamiento ético, si en cada una de estas acciones "Y" percibe realmente este accionar de "X", su reacción (la de "Y") será de credibilidad, de acogida, de vinculación con "X". Esta repetición de acciones y reacciones darán lugar a una relación sólida de confianza (C). De ahí la importancia del comportamiento de los empleados de servicio y cómo generan las experiencias de sus clientes. C A M E

109 - 2 - Otro aspecto a tomar en consideración es que la experiencia atañe a toda la organización y a cada uno de sus integrantes. No vale la pena proporcionar, por ejemplo, un excelente buffet a los clientes en un restaurante si en la recepción o el parqueo el trato deja mucho que desear. La experiencia ha de concebirse como total para el cliente, homogénea y coherente en todos los puntos de servicio. De lo contrario se generan brechas que deterioran la confianza ganada con esfuerzo. 2. La experiencia del cliente y sus consecuencias Gestionar la experiencia del cliente es encontrar in situ los mejores medios para hacer frente a la realidad del servicio. Se puede tener muy buenas estrategias, e incluso excelente diseños de procesos, pero lo que ocurra en la realidad puede ocasionar clientes insatisfechos y que desertan, en lugar de clientes contentos que están dispuestos a regresar y a recomendar el servicio recibido. En el gráfico 10 se aprecia que parte importante de la experiencia del cliente es su participación en la entrega del servicio, con mayor o menor intensidad según el tipo de negocio. Cabe señalar, que para fines prácticos la participación del cliente, en el servicio, se produce generalmente en la ejecución del mismo, aunque no únicamente. Ampliando el concepto sobre participación del cliente es preciso mencionar que la participación ha de producirse, en ciertos casos, en el diseño del servicio, así como en su evaluación, retroalimentación, rediseño y mejora continua, es decir, el cliente puede ayudar más allá de la entrega del servicio, en su rediseño y mejora. Gráfico 10 LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE Y SUS CONSECUENCIAS EXPERIENCIA DE CLIENTES (PARTICIPACIÓN EN EL SERVICIO) SATISFACCION INFERIOR SATISFACCIÓN MEDIA SATISFACCION SUPERIOR CLIENTES DESERTORES CLIENTES RECUPERADOS CLIENTES DAN ACEPTACION CLIENTES ADMIRAN RESULTADOS EN EL TIEMPO DISMINUCION CARTERA CLIENTES CLIENTES APATICOS CLIENTES ENLAZADOS Pérdida de relación y de beneficios. Relación poco constante, beneficios irregulares. Relación de largo plazo muy beneficiosa. C A M E

110 - 3 - En el gráfico también se resaltan los resultados inmediatos de cada experiencia del cliente. Se observan tres grados generales de satisfacción: Satisfacción inferior, que en principio origina la deserción del cliente, o la recuperación del mismo, siempre y cuando haya sido activada una alarma temprana, vale decir, haya sido detectada al momento y por tanto se haya tomado de inmediato la debida acción, o corregido alguna omisión. La insatisfacción suele ser una oportunidad de generar vínculos con los clientes siempre y cuando se gestione de modo oportuno y eficaz. Satisfacción media, que es simplemente cumplir de modo satisfactorio con las expectativas que traía el cliente. No es otra cosa que entregar el producto y/o servicio bien, generar una experiencia aceptable, nada mal pero tampoco inolvidable. Tener clientes satisfechos, hoy en día, no basta. Estos clientes van y vienen, no están verdaderamente motivados a continuar una relación. Satisfacción superior es generar experiencias inolvidables. A los clientes les provoca contarlas a quienes desean orientar hacia experiencias similares. Con este grado de satisfacción el cliente percibe un valor de servicio superior y distinto al de otros competidores, y lo diferencia tanto por el aspecto técnico como por el aspecto emocional y humano. Por ello los clientes llegan a admirar una marca, una empresa, una organización, que en esencia es su identificación con los empleados y la confianza en su comportamiento. 3. La experiencia del empleado y sus consecuencias Los empleados del servicio viven en su organización experiencias que pueden favorecer o desfavorecer la motivación que ellos desarrollen de cara a sus clientes y a la organización. Por ello es necesario comprender como se generan estas experiencias determinar los caminos adecuados para canalizarlas. En el gráfico 11 se aprecia la experiencia de los empleados, que al igual que la de los clientes está asociada con la entrega del servicio o ejecución, pero que en la práctica, también se da en la definición y diseño del servicio, así como en su evaluación, retroalimentación, rediseño y mejora continua. La experiencia del empleado tiene el doble de importancia, en razón que si es realmente una experiencia atractiva, estará contribuyendo a generar clientes leales, que es el gran objetivo de una empresa de clase mundial. Si los empleados cuentan con un rumbo claro en sus acciones, si han participado activamente en el diseño y la elaboración de procesos, tareas y roles, y si igualmente gozan de una adecuada dosis de autonomía, retroalimentación, y reconocimiento por su desempeño y resultados, se estará propiciando un ambiente que facilitará experiencias atractivas para ellos. Ello derivará en empleados interesados en generar productividad para la organización y mayor satisfacción para los clientes. En este tipo de ambientes predomina el consenso, la creatividad y el compromiso. Es natural encontrar en estos ambientes líderes, que sustentan su accionar en un expertise y en unos valores y principios sólidos, con un talante humano de consideración y cercanía a los demás. Si por el contrario no se logra la participación adecuada y continua de los empleados, si básicamente se les trata de persuadir dirigiendo de modo deficiente o insuficiente los elementos propulsores - el rumbo, la velocidad, la autonomía y el reconocimiento individual y de equipo-, entonces se estará consiguiendo empleados indiferentes, sobre la base de experiencias mediocres, que no logran su satisfacción y menos su identificación. En este tipo de ambientes predomina la negociación, la repartición calculada y la comparación desconfiada. Los Jefes pueden demostrar aquí una tendencia a la manipulación y orientarse sólo a cumplir lo necesario. Una tercera posibilidad en cuanto a la experiencia son los empleados terroristas que, juntos con su jefe, están más orientados a destruir que a construir relaciones duraderas entre ellos y por ende con sus clientes. Todo esto deriva en empleados antagónicos que están luchando contra su jefe, entre sí, y contra sus clientes. Este es un ambiente donde todos pierden. Como se puede apreciar, el estilo de los directivos, su modo de dirigir, así como las políticas y prácticas de la organización juegan un rol gravitante en la experiencia de los empleados. Esta experiencia de los empleados, sin embargo, presenta dos caras: una orientada hacia la propia organización y la otra hacia fuera, es decir, hacia sus clientes. Pueden darse casos en los cuales, la experiencia hacia adentro con los jefes y compañeros, como parte de la coordinación de los procesos internos, sea positiva o negativa. Lo mismo ocurre con la experiencia hacia fuera, en la entrega del servicio al cliente. En ambos casos, según se produzcan experiencias positivas o negativas, se generarán estados emocionales en los empleados que influirán en su rendimiento como se grafica en la matriz estados de la experiencia de los empleados (gráfico 12). C A M E

111 - 4 - Se puede observar que una experiencia de servicio interno positiva, acompañada de una entrega de servicio externo negativa producen frustración en el empleado, generando clientes insatisfechos que podrían recuperarse si se reacciona rápido. Gráfico 11 LA EXPERIENCIA DEL EMPLEADO Y SUS CONSECUENCIAS EXPERIENCIA DE EMPLEADOS (ENTREGA DEL SERVICIO) NEGATIVA MEDIOCRE ATRACTIVA EMPLEADOS ANTAGÓNICOS EMPLEADOS INDIFERENTES EMPLEADOS INTERASADOS RESULTADOS EN EL TIEMPO DISMINUCION CARTERA CLIENTES CLIENTES APATICOS CLIENTES ENLAZADOS Pérdida de relación y de beneficios. Relación poco constante, beneficios irregulares. Relación de largo plazo muy beneficiosa. Por otra parte, una experiencia interna negativa acompañada de una entrega del servicio al cliente externo negativa, originan un estado nefasto de insatisfacción tanto en el empleado como en el cliente. Estos son empleados antagónicos y clientes desertores. Algo sumamente peligroso. Cuando se producen experiencias de servicio interno negativas con experiencias de servicio externo positivas, se fomenta la aparición empleados indiferentes que cumplen en satisfacer al cliente, pero que no van más allá, obteniendo un resultado mediocre que no distingue a la organización. Esta situación produce decepción en los empleados y clientes que aceptan simplemente el servicio. Si se desarrollan experiencias positivas tanto en el proceso interno como en la entrega de servicio al cliente externo, se está logrando un atractivo para los empleados, quienes se interesan cada vez en conseguir clientes leales que se identifiquen con la empresa y la admiren. C A M E

112 - 5 - Esta matriz nos hace reflexionar en la necesidad de generar experiencias positivas para los empleados tanto en la tarea interna (back line) como en la tarea externa (front- line). En esta gestión, por tanto ha de considerarse la idoneidad del empleado, su constante y permanente capacitación, el despliegue de políticas y procedimientos adecuados, el estilo de los directivos según la orientación hacia el servicio, y por supuesto la facilidad de contar con los medios y tecnologías necesarias que agilicen las tareas mencionadas. Como consecuencia posterior, de la gestión de las experiencias de clientes y empleados, se producen resultados importantes a tener en cuenta, como se indica en los gráficos anteriores. Uno de los resultados es la disminución de la cartera de clientes, que si no es contenida demandará grandes esfuerzos y gastos para revertir la situación y poder conseguir nuevos clientes. El resultado intermedio de satisfacción promedio del mercado desarrolla clientes apáticos, que presentan comportamientos inestables y volátiles. En muchos casos están buscando algo que colme sus expectativas y que les proporcione un mayor valor para mantener la relación. El resultado que ha de buscarse de modo continuo es el de incrementar el número de clientes enlazados, que mantienen vínculos sólidos con la empresa. Son ellos quienes forjan el futuro de la organización. Sin embargo, dormirse en sus laureles, es algo prohibido para una empresa con clientes enlazados. Es esencial buscar de modo permanente el mantenimiento de su distinción y el incremento de valor para sus clientes. Enfocamos estos aspectos en el siguiente capítulo. Antes veremos algunos factores importantes para el impacto de la experiencia de los clientes. Gráfico 12 ESTADOS DE LA EXPERIENCIA DE LOS EMPLEADOS En la entrega o prestación del servicio al cliente externo POSITIVA NEGATIVA ATRACTIVA (Empleados motivados con alto desempeño) FRUSTACION (Empleados con estrés negativo) DECEPCION (Empleados con estrés negativo) NEFASTA (Empleados terroristas o destructores) POSITIVA NEGATIVA Elaboración Propia En la entrega o recepción de servicios internos 4. Factores que influyen en la experiencia del cliente 4.1 Posibilidad de opción Cuando los clientes pueden elegir sin que se los encasille o fuerce a seguir un único camino o solución, experimentan una sensación agradable y de flexibilidad que facilita su satisfacción. Las empresas que cuentan con prácticas y políticas rígidas y con empleados autoritarios, no contribuyen a generar experiencias de satisfacción en sus clientes. Para saber cuáles con las opciones, es necesario conoce plenamente la situación particular del cliente. Se requerirá también empleados con autonomía que posean el criterio suficiente para tomar decisiones y solucionar problemas. En C A M E

113 - 6 - muchos casos se pueden tener de modo estandarizado algunas opciones para facilitar el trabajo y hacer más veloz el tratamiento, especialmente en situaciones repetitivas. 4.2 Disponibilidad A muchas personas les ha ocurrido que al momento de solicitar un servicio, ya sea por teléfono o personalmente, las respuestas obtenidas han sido: "Tiene que esperar, pues no está la persona encargada..." "El sistema se ha caído...lo sentimos no podemos atenderle ahora..." "No tenemos disponible este servicio en este momento..." Muchas respuestas como éstas generan a diario experiencias negativas en los clientes. Sin embargo, poco es lo que se hace para remediarlo. Una de las grandes brechas en las empresas que ocasiona no tener la disponibilidad requerida, es la pobre e ineficaz coordinación entre las áreas y las personas encargadas. Aquí las tareas operacionales y de logística juegan un rol gravitante, y todavía en muchos casos son tareas aisladas que impiden un enfoque coherente de servicio al cliente. Una recomendación esencial ha de ser no incluir servicios que no se encuentren disponibles, o realizar una adecuada y oportuna comunicación a fin de evitar la experiencia negativa en los clientes. Asimismo, se debe contar con un eficiente sistema de reservas, turnos y relevos en el personal, como también con un eficaz programa de mantenimiento de equipos para reducir al mínimo los problemas de disponibilidad. En un Banco observamos que existía un porcentaje, nada despreciable, de clientes que reclamaban por la constante indisponibilidad de los cajeros automáticos. Al investigar qué ocurría en las agencias se apreció que no tenían mayor responsabilidad que la de comunicar el problema al Departamento de Sistemas. Sin embargo, aparentemente este departamento no realizaba un mantenimiento e inspección oportunos, lo que originaba los problemas de disponibilidad. Otro típico ejemplo es trasladar la responsabilidad a otro componente de la organización sin determinar con exactitud dónde está la causa-raíz del problema para solucionarlo y sin generar un aprendizaje, antes de acusaciones y conflictos que no conducen a nada. 4.3 Ambiente interno Indudablemente, el ambiente interno juega también un rol importante. Aquí podemos distinguir básicamente dos componentes: Ambiente físico: Infraestructura, equipos, accesos, estética, exhibición, limpieza e higiene. Ambiente psicológico: Clima organizacional, comunicación, relaciones interpersonales. Aquí tienen mucho que ver las ACTITUDES y la cultura de la organización. En el caso del e-service dentro de la nueva economía e-commerce, el ambiente estará determinado por el sitio, la facilidad de acceso, el atractivo y claridad de la información. 4.4 Entorno Los alrededores del lugar donde se presta el servicio influirán también en la experiencia del cliente. Visto de otro modo, la ubicación representa un factor relevante, especialmente cuando los clientes deben acudir a dicho lugar. Las vías de acceso, los ruidos, el alto o bajo flujo de automóviles, camiones o personas, las áreas verdes, entre otros factores, impactarán a favor o en contra de la experiencia que se busca generar en los clientes. Un ejemplo de este tipo pudimos apreciar en una clínica cerca de la que operaba una empresa que producía mucho ruido. Los pacientes se quejaban frecuentemente lo que les producía insatisfacción e incluso iba en perjuicio de su salud. El entorno no siempre se constituye en una preocupación dentro de la gestión de la experiencia y ello afecta seriamente el grado a la satisfacción de los clientes. 4.5 Otros clientes La presencia de otros clientes puede afectar a las experiencias en determinados momentos. En primer lugar, si no existe una segmentación adecuada, en la práctica se pueden mezclar diferentes perfiles de clientes, lo cual puede generar incomodidades. De ahí la importancia de una oferta muy adecuada al segmento. Pero aún habiendo logrado una correcta C A M E

114 - 7 - segmentación pueden aparecer clientes que presentan situaciones difíciles o problemas, que sino se saben manejar rápida y eficazmente pueden originar malestares para los demás clientes. De ahí la importancia de que los empleados se encuentren capacitados y entrenados para este tipo de sucesos. Sin embargo, la presencia de clientes homogéneos dentro de un ambiente adecuado para contribuir a mejorar la experiencia, a hacerla más grata. Y ello es algo que la empresa puede propiciar. 4.6 Conocimiento de los servicios y de la organización En este aspecto conviene analizar dos frentes: los clientes y los empleados. La primera cuestión a evaluar ha de ser la forma y resultados que se obtienen para lograr que los clientes tengan el conocimiento y entendimiento acerca de los servicios que les ofrecemos, y de cómo funciona nuestra organización. Esto se constituye como un factor crítico en lo que se denomina el control que debe proporcionarse a los clientes. Los clientes tendrán el control cuando conozcan perfectamente cómo opera, en la práctica, la organización y cómo se proporcionan los servicios. Por tanto, es imprescindible EDUCAR continuamente al cliente; de ese modo, desaparecerán el riesgo y la incertidumbre que son características propias del servicio debido a su naturaleza intangible. Y este riesgo es el que impide otorgar el control a los clientes, o dicho de otro modo el que genera estrés negativo. Cuando los clientes logran este control, su experiencia se torna agradable, tranquila y predecible. Así no existen sorpresas negativas ni ignorancia que impiden adecuar y aprovechar convenientemente los servicios por parte de los clientes. Será necesario preguntar cómo se gestiona la EDUCACION de los clientes. Con qué medios? En qué momentos? Qué empleados o directivos intervienen? Cómo se genera la interacción con el cliente? El otro frente a tener en cuenta son los empleados. Cuántas veces le ha ocurrido que al interrogar a uno de ellos no necesariamente en persona, sino quizás por teléfono, o , etc., ha obtenido respuestas como las siguientes: "No trabajo en esa área, no le puedo responder..." "No sé cómo le pueden ayudar en lo que me solicita..." "No conozco dónde queda la sección o la persona por la cual me pregunta..." "Quizás en esa oficina le pueden indicar cómo hacer su gestión..." Respuestas como éstas, generan una sensación de poca orientación a los clientes y un tremendo malestar en ellos. Muchos empleados no conocen más que el mundo de su oficina y de su tarea. Si bien es magnífico dominar su función y volverse especialista, no es posible en la actualidad no orientar o ayudar a un cliente cuando lo necesite. Y esto debería ser una práctica común de todos los empleados. Si bien la organización incluye habitualmente un área u oficina de informes o atención al público, ello es INSUFICIENTE. Todos tendrían que ser buenos ANFITRIONES, como inculca Disney a su personal. No interesa que función realice, si tropieza con un cliente que requiere orientación sobre algo de su organización y sus servicios: AYUDE! Siempre podrá hacer algo que luego redundará en clientes sobresatisfechos. Es mejor que estén sobresatisfechos que insatisfechos por experiencias negativas. Por ello, es prudente evaluar cuánto conocen los empleados de su organización, de sus clientes, y de lo que a ellos se les ofrece, y qué actitud de ayuda al cliente existe realmente. Asimismo es pertinente analizar qué ocurre cuando los empleados no saben cómo orientar e informar a sus clientes. Lo más probable será que los clientes perciban: No están bien organizados. Improvisan, no están preparados. El cliente no es el más importante aquí. No hay responsabilidad ni seriedad. Cada uno ve lo suyo en esta organización. Me hacen perder el tiempo aquí. Y todo aquello generará duda, incertidumbre y temor. Así la imagen de la organización se debilitará y la desconfianza impedirá una relación sólida con el cliente en el largo plazo. C A M E

115 Rapidez de respuesta Para todos es evidente que en el contexto global en que vivimos el tiempo se ha convertido en un factor competitivo primordial. Los clientes buscan ahorrar tiempo, pues no lo tienen. Por ello la RAPIDEZ con que funcione una organización será vital para SATISFACER Y CONSERVAR a los clientes. El tiempo de atención y respuesta a los clientes ha de estar determinado en función a lo que estos consideran justo. En una ocasión, un colega llamó por teléfono a una compañía mundial de renta de automóviles, pues viajaba a los Estados Unidos para una actividad internacional. Luego de escuchar que deseaba alquilar un coche de características determinadas, el oyente le contestó: "Señor, tiene que llamar dentro de una hora porque la persona que atiende está de refrigerio". Por supuesto; mi colega no llamó nuevamente sino buscó a otra compañía donde una persona muy atenta tomó nota de todos sus requerimientos y respondió a todas sus preguntas rápidamente. En unos 7 minutos de conversación tenía prácticamente todo listo para recibir el coche en cuanto llegara a su destino. Esta compañía era Hertz, que demostró ser una compañía de clase mundial orientada al servicio. Esa misma tarde le enviaban a la oficina de mi colega, toda la información requerida. RAPIDEZ, RAPIDEZ, RAPIDEZ. Vale la pena aclarar que rapidez no significa buscar soluciones a medias ni orientarse más a la cuota numérica que a la calidad de la satisfacción. CUIDADO, rapidez en una situación determinada puede significar detenerse a contemplar algunos aspectos solicitados o requeridos por los clientes. La rapidez por tanto, puede traducirse en ciertos momentos en cuidar detalles que con la velocidad pueden omitirse o ignorarse. Rapidez sí, pero con criterio y cuidando al cliente. No hay que apegarse mucho a la famosa frase: "QUE PASE EL SIGUIENTE..." que más bien refleja una obsoleta orientación a cumplir con ciertas cuotas de clientes, pensando que a mayor número de clientes atendidos, más dinero y mejores estadísticas del funcionamiento de la organización. Finalmente, la rapidez requiere además de otros importantes elementos: Procesos bien definidos y continuamente revisados. Estándares de servicio retroalimentados. Tecnología adecuada. Personas debidamente entrenadas. Actitud de servicio siempre manifiesta. 4.8 Contacto continuo Es bastante frecuente que cuando los clientes presentan un reclamo o solicitan alguna información no perciban un seguimiento continuo a sus requerimientos por parte de la organización con la que tratan. En efecto, muchas veces escuchamos preguntas como las siguientes: Cuándo dijo que presentó su reclamo? Con qué persona habló anteriormente? Díganos nuevamente el problema, pues la persona encargada está de vacaciones. A quién dice que le entregó todos sus datos? Estas preguntas reflejan que no existe un eficiente seguimiento al accionar del cliente. Personas despreocupadas, procesos deficientes y tecnología obsoleta son factores que pueden estar incidiendo en la falta de continuidad en el contacto con el cliente. Algunas empresas de courier internacional como FEDERAL EXPRESS han implantado hace ya algunos años un sistema que permite que sus clientes puedan rastrear la trayectoria de sus envíos a través de Internet. También a través de la estrategia del e-business se está buscando integrar a todos los procesos de la organización, compartir y difundir la información de clientes y lograr respuestas más rápidas y coherentes. Así el cliente podrá ser mantenido en un ploteo constante que facilite la respuesta a sus exigencias y promueva futuras acciones de parte de la organización. Por supuesto que existen diversos tipos de clientes. Unos que buscan mayor rapidez, otros esperan mayor variedad, e incluso algunos que exigen un excelente trato y amabilidad. Esto resalta la importancia de conocer muy bien a nuestros clientes y de preparar una oferta adecuada a cada segmento. Sin embargo, la experiencia se sustentará esencialmente en C A M E

116 - 9 - dos factores: uno referido a los resultados que buscaba el cliente y otro concerniente al trato recibido. Por ello, el manejo operacional y de relación por parte de los empleados representan las columnas vertebrales del servicio al cliente. Y la decisión de estandarizar o personalizar el servicio se convierte así en clave para las experiencias de los clientes. 5. Consideraciones finales Una compañía ofrece normalmente un servicio principal y servicios adicionales. Tanto el Servicio Principal como los adicionales han de ser correctamente manejados, de lo contrario, se pueden generar experiencias negativas. Por ejemplo, de qué vale un servicio de transporte aéreo en aviones modernos con asientos cómodos y excelente comida, si el servicio en counter es lento y poco amable. Un elemento mal manejado puede ocasionar deterioros en la ventaja competitiva de la compañía. Las experiencias como se han presentado en este capítulo son gravitantes para la relación de largo plazo con los clientes. En la actualidad y a futuro podríamos afirmar que la relación con el cliente exige los siguientes requisitos para ser exitosa: Rapidez (manejo del tiempo, lo más rápido para el cliente). Accesibilidad (desde cualquier lugar, dónde se encuentre el cliente). Disponibilidad (en cualquier momento en que pueda o desee el cliente). Personalización (según cada cliente y cada situación). C A M E

117 TALLER LIDERAZGO PARA UNA CULTURA ORIENTADA AL SERVICIO Proyecto de Mejoramiento de los Servicios de Justicia EQUIPOS ORIENTADOS HACIA EL SERVICIO Nota técnica tomada del libro La disciplina del servicio, de Lucio Lescano Duncan, Capítulo XII. 2da. Edición Universidad del Pacífico-Centro de Investigación. Para uso exclusivo de CAME. Agosto 2007 Prohibida su reproducción total o parcial. Derechos Reservados. http//:

118 EJERCICIO-DINAMICA Taller: Liderazgo para una Cultura Orientada al Servicio Empresa: PODER JUDICIAL Sesión: Trabajo en Equipo Fecha: 17 de agosto de En su ambiente de trabajo Qué oportunidades de trabajo en equipo existen? 2.- Qué tiende a promover ó favorecer el trabajo en equipo en su lugar de trabajo? 3.- Qué tiende a inhibir u obstaculizar el trabajo en equipo en su ambiente de trabajo? 4.- Haga una autoevaluación del trabajo en equipo que viene realizando en su organización sea concreto(a) y objetivo(a): Aspectos Positivos Aspectos Negativos 5.- Qué sugerencias o recomendaciones haría para mejorar los aspectos negativos en su equipo de trabajo? Ejercicio elaborado por el Prof. Lucio Lescano Duncan, para uso exclusivo de CAME. Agosto de 2007.

119 - 1 - CAPITULO XI EQUIPOS ORIENTADOS AL SERVICIO Las empresas orientadas según la disciplina del servicio tienen un modo natural de accionar a través de los equipos de trabajo. Cada una de estas empresas es capaz de descubrir los modos adecuados para fomentar el trabajo en equipo en su organización. Puesto que cada organización es diferente no es posible fomentarlo a través de una receta general. Y ese fomento no está básicamente en disposiciones formales sino por el contrario en el desarrollo de estilos y actitudes, y en el reforzamiento de conductas que hagan del equipo de trabajo, no una moda ni una tendencia, sino en esencia, un camino natural y espontáneo para generar productividad y satisfacción de clientes, a través de la satisfacción de los empleados. En definitiva, proporcionar un servicio superior a los clientes, no es posible hoy a través de individualidades. Se requiere una integración de inteligencias y voluntades. Y ello sólo es posible a través de equipos orientados al servicio donde todos pueden expresarse y dirigir en conjunto sus esfuerzos individuales hacia el fin de la organización: SUS CLIENTES. En el gráfico se aprecia cómo a través de prácticas y políticas coherentes de la organización, que den las facilidades y estimulen al equipo de trabajo, así como unos estilos para dirigir, cuyo principal esfuerzo radique en la búsqueda de la coordinación y cooperación, se consigue que las personas se integren y vivan de modo muy natural, y también efectivo, el trabajo de conjunto. De este modo se aprovechan muchas buenas oportunidades que se presentan, a diario, en el ambiente de trabajo, a fin de encontrar, a través del equipo, soluciones superiores y soluciones más rápidas, con un valioso aprendizaje y mayor consistencia en la ejecución. El equipo, en este sentido, ha de ser capaz de ejecutar impecablemente las tareas y actividades de los procesos en los cuales se encuentra involucrado, así como cumplir estrictamente los estándares determinados. Paralelamente y gozando de la autonomía correspondiente, ha de tener la capacidad de introducir los cambios y mejoras en sus procesos y en los estándares de servicio, de modo continuo y oportuno. Finalmente ha de mantener un constante flujo de información, tanto interna como externa, que justamente le permita medir el desempeño y tomar las acciones adecuadas de modo rápido y eficiente. Gráfico 11.1 LA ORIENTACION DEL EQUIPO AL SERVICIO Prácticas y políticas organizacionales Estilos de Dirección R E T R O I N F O R M A C I O N Elaboración propia Ejecución de procesos y estándares de servicio Trabajo en Equipo Servicio de excelencia Autonomía del equipo para control y mejora R E T R O I N F O R M A C I O N C A M E

120 - 2 - POR QUÉ LOS EQUIPOS? El criterio heredado del viejo modelo organizacional ha estado centrado en el puesto individual del trabajo, donde la idea giraba en base a que el trabajador tenga todas sus tareas muy claras y específicas y las desarrolle en busca de una mayor productividad. Básicamente orientado hacia el interés de la organización y no al de los clientes. En ese contexto también han predominado los flujos verticales sustentados por la jerarquía, lo que ha hecho crecer la estructura de la organización en muchos niveles y ha ocasionado que las decisiones necesariamente se tomen desde arriba hacia abajo, con poca o nula participación de los niveles operativos y por tanto lentos y hasta extemporáneos, como alejados de la realidad. Este enfoque también ha originado que fundamentalmente la proyección de la línea de carrera se encuentre orientada hacia arriba, prevaleciendo el rango por encima de otros aspectos. En este contexto era vital mirar hacia arriba y no hacia los costados, ello poco importaba. La empresa, desde este esquema, ha estado, y en algunos casos aún lo está, gobernada con la mira puesta en lo que los directivos y jefes quieren y pueden hacer. Ellos (as) han sido el eje sobre el cual han ido girando las decisiones y acciones en cada área organizacional. Estilos autoritarios y paternalistas son los resultados más comunes de toda esta orientación de la gestión. Una gestión hacia dentro eminentemente. En suma, la empresa ha estado acostumbrada a que sean los jefes los que dispongan las cosas que hay que hacer, propiciándose así un rol interno pasivo. Por otra parte las políticas de la organización y los estilos de muchos directivos han empujado a la gente más hacia una responsabilidad individual, que de equipo, y también han estimulado, en exclusiva, el aporte personal en el ambiente de trabajo. Con lo cual, más que la integración y apoyo mutuo, se ha difundido el egocentrismo y la distancia. Y en todo caso los grupos de interés particular. Podríamos concluir que el modo de trabajo más generalizado en la empresa ha sido el que cada integrante pueda realizar por su propia cuenta, de modo solitario. Lógicamente todo ello ha traído como consecuencia la escasa comprensión y habilidad de los empleados para participar en diferentes equipos que la organización actualmente exige. Si bien las organizaciones siempre estuvieron constituidas por un conjunto de personas, demostrando con ello la naturalidad de su comportamiento a través del equipo, lo cierto es que lo natural y predominante ha sido el trabajo individual. Sin embargo, en los últimos años, la empresa, cual sea ésta, se ha percatado que los mejores resultados a lograr, provienen de la perfomance del equipo, continua y efectiva. Y particularmente, en una empresa que busca edificar la disciplina del servicio, se puede fácilmente corroborar que la falta de equipos cohesionados de trabajo, sencillamente hacen imposible sostener la calidad del servicio que la organización entrega a sus clientes. La necesidad de gestionar el servicio, a través de procesos, incluyendo en ellos servicios complementarios, además del servicio principal, nos conduce obligatoriamente a establecer una cadena afiatada de personas que requieren interactuar constantemente, ponerse de acuerdo, lograr un mayor aprendizaje e incluso automotivarse. Un flujo de información más preciso y más encausado ahora, de modo horizontal, y la necesidad apremiante de decidir en el lugar y momento oportuno, además de fomentar el aprendizaje permanente, obligan a las empresas a orientarse hacia los equipos de trabajo más que a la individualidad de antaño. El reto es justamente incrementar y enriquecer el trabajo de equipo más que el individual. No es posible generar servicio superior a través de un enfoque aislado, se requiere un sólido equipo para ello. Pero el equipo exige, por su parte, nuevas capacidades de las personas así como nuevas prácticas de la organización. NUEVAS CAPACIDADES INDIVIDUALES Facilidad para el aprendizaje: Nivel de interiorización de nuevos conceptos, capacidad de aplicación según el contexto. Flexibilidad. Interés y apoyo a los demás: Interés en retroalimentar a los demás y apoyarlos en su desarrollo técnico profesional. Iniciativa y multihabilidad: Inconforme con lo logrado busca siempre ir más allá adelantándose a las cosas. Posee recursos para abordar una u otra tarea. C A M E

121 - 3 - Ascendencia y convencimiento: Tiene capacidad para sustentar y conducir al logro de objetivos. Análisis y manejo de información: Organiza adecuadamente la información. Clasifica y procesa la información de modo de comparar e identificar causas y efectos. Sabe determinar problemas. Monitoreo: Sabe dónde obtener fuentes de seguimiento a las acciones y cómo usar la información para mejora. Participación en reuniones: Se encamina según agenda y contribuye a que otros sigan según cada situación. Enfoque en servicio: Posee empatía y autocontrol para relacionarse adecuadamente con los demás. Hace esfuerzos para entender los comportamientos y busca la solución y satisfacción de otros. Le da prioridad al servicio. Asume el servicio como un asunto de actitud. Efectividad: Busca cumplir con esmero los estándares de calidad. Considera todos los detalles que influyen en un resultado. Se orienta con precisión a las actividades y los procesos. Contribución: Se esfuerza en aportar continuamente a través de los modos y medios apropiados. Toma en consideración las aportaciones de los demás. Planifica el trabajo: Es capaz de establecer un plan con las acciones convenientes. Determina tareas y asigna recursos. Toma en cuenta los tiempos. Integración y colaboración: Busca la integración del equipo a través de la colaboración permanente. Se preocupa en la búsqueda del consenso. Muestra positivismo y entusiasmo. NUEVAS PRACTICAS DE LA ORGANIZACIÓN Motivar el trabajo en equipo más que el individual: Premios, competencia interna positiva. Solución de conflictos, búsqueda de modos propios y adecuados para la integración. Fomentar la cooperación y aprendizaje, a través del énfasis en procesos, la interdependencia y el desarrollo de actitudes. Política de línea de carrera flexible. Otorgar la autonomía para la reacción y anticipación de sucesos, así como para el autocontrol y mejora. La autonomía genera alta motivación pues refleja confianza y otorga un ámbito propio de gestión. Establecer acciones para la satisfacción del cliente interno y su identificación con la empresa: Capacitación, participación, reconocimiento y una cultura sólida compartida. COMO ORIENTAR EQUIPOS HACIA EL SERVICIO Para alcanzar la orientación de los equipos hacia el servicio lo primero es desterrar la rigidez desde todas sus perspectivas. El paso previo e indispensable para ello, es convencerse que cada equipo ha de encontrar su propio camino para lograr que su barco navegue y llegue a buen puerto. Si bien existen elementos generales que todo equipo en una organización ha de contemplar, lo fundamental para que un equipo logre resultados superiores con aprendizaje y motivación de su gente, es erradicar los factores que le restan fuerza al equipo y robustecer los factores que le otorgan energía y cohesión. ELEMENTOS GENERALES PARA TODO EQUIPO: C A M E

122 - 4 - Misión (de la organización y en base a ello la particular misión y objetivos del equipo) Valores compartidos en una filosofía de trabajo. Elementos: Determinación específica de clientes y proveedores: Requerimientos y desempeño. Revisión y manejo de procesos: Definición y mejora Evaluación continua de actividades y estándares Evaluación de carga de trabajo: Fluctuaciones, volumen Personas: Roles claros, normas. Entrenamiento y desarrollo Comunicación, coordinación, cooperación. Medición de perfomance. Retroalimentación Estos elementos han de gestionarse generalmente en cualquier equipo natural que busque un trabajo efectivo, sin embargo en ello no radica la capacidad de contar con equipos sólidos. Estructurar equipos con cohesión e identificación implica un entendimiento muy preciso de su propio ambiente organizacional y de los elementos específicos que inhiben y fomentan la práctica del trabajo en equipo en particular. Estos elementos han de ser identificados por el equipo en su conjunto. A continuación presentamos posibles elementos inhibidores así como aquellos que pueden fomentar la práctica del equipo. ELEMENTOS QUE INHIBEN EL TRABAJO DE EQUIPO Falta de confianza en la gente. Criticar de modo destructivo Estilos autoritarios o paternalistas Falta de capacitación y entrenamiento en habilidades propias para un trabajo en equipo. Presencia de sub-grupos con intereses particulares no alineados al interés general. Prácticas y políticas de personal incoherentes o poco motivadoras. Administrar actividades sin claridad de los integrantes en el propósito u objetivo. Presencia de actitudes egocentristas que no permite comprender visión de los demás. Carencia de valores y una filosofía de trabajo que den sentido al esfuerzo. ELEMENTOS QUE FOMENTAN EL TRABAJO EN EQUIPO Forjar la identidad del equipo a través del compromiso con la misión, valores y elementos propios del equipo. Estar convencidos con lo que se persigue. Fluidez de la información y comunicación, entre todos los integrantes. Condiciones de trabajo claras. Contar con un método de trabajo conocido por todos y cumplido ordenadamente según las necesidades. Predominio de actitud de cooperación e integración por parte de los integrantes. Sentido de interdependencia. Cuidar los detalles y el cumplimiento de promesas entre los integrantes. Criticar siempre de modo constructivo y actuar sobre las críticas evitando la pasividad. Actuar siempre con la verdad evitando el pesimismo y fatalismo. No tanto drama y más sentido común. Ver oportunidades y no problemas. Forjar el sentido del humor y alegría como características habituales en el equipo. Desarrollar la capacidad personal de saber perdonar y saber pedir perdón. PASOS RECOMENDADOS PARA FOMENTAR EL TRABAJO DE EQUIPO. Encuentre su propia definición y modo efectivo de trabajo en equipo en su ambiente interno. Compártalo con todos los integrantes. Actúe en consecuencia y difunda a través de hechos concretos y continuos. Descubra cada vez oportunidades para el trabajo en equipo y aprovéchelas. Proporcione retroalimentación que permita reforzar comportamientos y actitudes al equipo. C A M E

123 - 5 - Afronte de modo individual los obstáculos que presentan los integrantes. Y por encima de todo ello será primordial contar con un facilitador o entrenador y no con un JEFE. El facilitador es el rol clave que se convierte así en el orquestador de las tareas y no en el dictador de los trabajos. En ambientes cambiantes y complejos no es importante mandar y obedecer, es necesario aprovechar la capacidad de cada integrante y generar con ello más aprendizaje y colaboración. El facilitador por ello ha de lograr el involucramiento de los integrantes que se traduce en participación proactiva que ayuda a co-dirigir, entre todos, el esfuerzo. Así no dirige el Jefe, sino todos contribuyen activamente a ello, lo que permite obtener el control, sin la necesidad de controlar. RETROALIMENTACIÓN La disciplina de servicio requiere personas plenamente conscientes de lo qué hacen y para qué lo hacen. Quizás en muchas empresas encontramos trabajadores que rutinariamente realizan actividades pero que no son conscientes de lo que están haciendo, cómo lo pueden mejorar y cuál es el fondo de todo ello. La gente, en no pocos casos, suele apegarse a sus tareas, realizarlas de modo repetitivo, sin ser capaz de explicar cómo y porqué las hace. Esta realidad es contraproducente para generar servicio superior cada vez. Las personas que se están desempeñando con eficiencia pero que no saben cómo y para qué lo logran, no son dignos representantes de la disciplina de servicio de su organización. Mucho menos aquellas que no están alcanzando un perfomance satisfactorio y que sin embargo no se han percatado de ello, e incluso creen que hacen las cosas convenientemente. Es primordial que cada empleado, labore en el lugar que labore, sea capaz de entender lo qué hace bien y lo qué no hace bien, y sobre todo sea capaz de explicar el por qué para qué hace las cosas. He ahí la posibilidad de mejora del servicio y de las personas que lo proporcionan, así como de alcanzar el efecto multiplicador de la disciplina del servicio a lo largo y ancho de la organización. Para esto es fundamental la RETROALIMENTACION, es decir, que cada persona pueda recibir información precisa y objetiva, acerca de los resultados que obtiene y los modos de hacer las cosas. Y también pueda recibir ayuda que contribuya en la mejora de sus modos de ser. Esto es lo que algunos denominan coaching. CONSIDERACIONES PARA RETROALIMENTAR Los empleados comprometidos con la disciplina del servicio, están sedientos de mejorar sus performances y además crecer como personas; en este sentido precisan de información sobre su desempeño profesional y sobre su accionar personal, de modo continuo. Todos lo requieren. Es el único modo de poder verse completa y objetivamente, y de actuar en consecuencia. Por lo tanto es muy importante establecer un sistema que permita contar con la información necesaria acerca de la performace y las personas, de tal forma que se les proporcione retroalimentación positiva constantemente. Ante ausencia de retroalimentación, la gente tiende a especular y construye su propia retroalimentación. En la mayor de las veces esta retroalimentación no obedece a la realidad y es contraproducente para generar las correcciones y cambios convenientes y oportunos. El trabajar en automático léase no dar importancia a la comunicación y coordinación fluída o el asumir que la gente ya sabe lo que está ocurriendo y por lo tanto sabe lo que tiene qué hacer, no favorece la mejora de la perfomance y el crecimiento personal de los trabajadores. El servicio no se impone, fluye de modo natural como una seda, y se encausa en un esquema suficientemente organizado y facilitado. En este ambiente no hay cabida para la rigidez y el negativismo. Por ello cuando la retroalimentación es rígida y negativa traerá resultados también negativos.. Para evitar retroalimentación negativa es necesario compartir la información, ser sumamente objetivos y ser capaz de encaminar a la persona involucrada hacia la búsqueda de soluciones coherentes y consistentes. Además de establecer el compromiso para ello. La retroalimentación ha de ser positiva y con ello su gran cometido es REFORZAR y consolidar un comportamiento y perfomance superior, dentro de un estilo propio de la organización. Los equipos sirven estupendamente para ello. C A M E

124 - 6 - Para lograr retroalimentación fluída que permita mantener y aumentar la cadencia distintiva, además del trabajo de equipos y las reuniones de aprendizaje que estos lleven a cabo, ha de contarse con FACILITADORES, que sean empleados plenamente convencidos de lo que hacen y cómo y porqué lo hacen. Luego estas personas serán capaces de sembrar el estilo y ayudar a mejorar la perfomance. La retroalimentación comienza con la incorporación de nuevos empleados a quiénes no sólo se les muestra qué hacer sino también la historia, valores y tradición de la organización, además de las estrategias, los clientes, competidores, políticas y procedimientos. Es decir, se les ayuda a comprender rápidamente su papel dentro de la organización como un todo. La incorporación es en realidad, una ocasión que no se puede perder para que los empleados interioricen la filosofía y valores institucionales, así como la lógica del negocio. De modo de que desde un inicio tengan muy claro el qué, cómo y porqué de las cosas y de lo que se espera de ellos (as). Si no es así, explicarles después carecerá de sentido y resultará más complicado el alineamiento. Lo que suele apreciarse en muchas empresas es carencia de suficiente retroalimentación. Así la gente actúa rutinariamente, comete los mismos errores muchas veces, no sabe lo que está pasando con él o con ella y las consecuencias que origina todo ello. En suma, más se fomenta la ignorancia, el desentendimiento, la especulación y ello deriva en baja perfomance y en empleados mediocres: sin rumbo claro y con poca motivación. Por ello no es posible otorgar AUTONOMIA a dichos empleados, aspecto que es crucial en la disciplina del servicio. AUTONOMIA La autonomía es una de las características más evidentes en una organización que opera bajo la disciplina del servicio. La autonomía no es delegación, tampoco es empowerment, es más que eso. La delegación ha partido desde un enfoque burocrático de la organización y básicamente su orientación apunta a individualizar las responsabilidades para generar productividad. Si bien ha sido un primer impulso para reconocer la realidad social de una empresa, ha quedado un tanto limitado este concepto para afrontar los retos actuales. Con el empowerment se ha avanzado un poco más, buscando un mayor desarrollo de habilidades y capacidades, de tal modo de ampliar el radio de acción para la toma de decisiones. Pero esta segunda orientación, también llamada facultación, no profundiza en el modo de ser del trabajador, por ello consideramos conveniente incorporar el concepto de AUTONOMIA, estructurando en conjunto, no sólo la delegación formal y la habilitación para decidir según las circunstancias, sino esencialmente para cohesionar el expertise y la capacidad de decisión con las actitudes y valores de la persona. El servicio cuando no soluciona los problemas de los clientes no cumple su cometido. Y esa solución implica amplio criterio y mucha velocidad. Por ello la autonomía es un requisito fundamental en la nueva disciplina del servicio. Cuando no existe autonomía se resta velocidad y se pone en riesgo la satisfacción del cliente. En la mayor cantidad de situaciones la autonomía encuentra la mejor solución: la mejor decisión. Y esto se produce porque el empleado conoce perfectamente las políticas, procedimientos y sus funciones dentro de la organización, y habiendo sido capacitado para ello, como también para los imprevistos, realiza una evaluación integral que contempla un sentido justo y leal para con su empresa y para con el cliente, actuando con gran tacto frente a los problemas y dificultades. Pero si bien la autonomía del empleado (a) es requisito para brindar un servicio superior, también es necesario que exista la autonomía del equipo a fin de complementar adecuada y oportunamente la gestión de la productividad y de la satisfacción del cliente. La autonomía del equipo permite afrontar con agilidad los problemas que afectan el desempeño de conjunto y genera un aprendizaje positivo. Así el equipo es capaz de anticipar o reaccionar con rapidez a situaciones que puedan reducir productividad o satisfacción. Este tipo de trabajo proporciona además gran entusiasmo y motivación con un fuerte compromiso. C A M E

125 - 7 - Gráfico 11.2 AUTONOMIA INDIVIDUAL Y AUTONOMIA DEL EQUIPO AUTONOMIA INDIVIDUAL MISION POLITICAS PROCEDIMIENTOS FUNCIONES AUTONOMIA DE EQUIPO MISION, PROCEDIMIENTOS, LIMITES PRODUCTI- VIDAD (Indicadores) CAPACITACION Y HABILITACION : MODOS DE HACER ACTITUDES Y VALORES : MODO DE SER SOLUCIONES INTEGRALES Y APRENDIZAJE CONTINUO MEDICION CONTINUA Y RETROALIMENTACION SATISFA- CCION (Indicadores) Elaboración propia CARACTERÍSTICAS DE UN EMPLEADO (A) CON AUTONOMÍA Es consciente de su responsabilidad en cuanto a la productividad del proceso y a la importancia de hacer que un cliente se sienta contento (a). Sabe que su decisión cuenta con el apoyo, ya que considera la misión y valores de la organización. Aplica el mejor criterio para dejar de lado políticas, estándares o procedimientos según la situación del cliente. Por tanto está perfectamente familiarizado con estas. Asume la responsabilidad, busca el aprendizaje y actúa de buena fe con actitud positiva. Recurre al equipo de acuerdo a la naturaleza de la situación. Sabe a quien acudir, cómo y para qué. Comunica y comparte los sucesos de modo de buscar un aprendizaje en el equipo y encontrar mejoras y cambios pertinentes. PORQUÉ OTORGAR AUTONOMÍA? Porqué hoy en día se requiere la más rápida y mejor solución y ello lo consiguen los empleados involucrados directamente con el servicio. Porqué es muy costoso y absurdo estructurar un control formal. Además ello genera desmotivación por la desconfianza que incluye. La autonomía es mas barata, motivadora e inteligente. El reto es saber a quién (es), cuándo y cómo otorgarla. Porqué los empleados son la principal fuente de generación de valor para el cliente, en una organización. Se constituyen por tanto en el factor más importante en la disciplina del servicio. Las máquinas, tecnología e infraestructura son complementos. Porque si hay autonomía las personas crecen no sólo en lo técnico y profesional sino también en lo personal, y con ello todos ganan: empleados, clientes, empresa. Esto ocurre porque las personas alcanzan a dar más de lo que se espera de ellas. Porque en las organizaciones que están trabajando con autonomía a sus empleados, bajo una disciplina de servicio, se ha comprobado una mayor productividad y mayor satisfacción de sus clientes, lo que redunda en el éxito de la organización. C A M E

126 - 8 - PASOS PARA OTORGAR AUTONOMÍA Tener capacidad para transmitir la misión o causa de la organización y del equipo. No sólo a través de comunicación oral o escrita sino vivencial. La causa no solo ha de comprenderla, el empleado (a), sino que ha de quererla y saberla operativizar. Invertir recursos para ayudar a la gente a ser capaz de generar productividad en el proceso y satisfacción del cliente, a través de la solución de problemas y mejora continua. Desarrollar las capacidades y habilidades propias de la disciplina de servicio. Hacer crecer las actitudes y modos de ser coherentes al estilo y filosofía de la organización. Flexibilidad y tolerancia presentes en todo el proceso, especialmente ante los errores cometidos. Desterrar el castigo por el aprendizaje y compromiso. Retroalimentar, retroalimentar, retroalimentar. QUÉ INHIBE LA AUTONOMÍA? No confiar en la capacidad e intenciones de los empleados para decidir y solucionar. Incidir en la selección y formación. No confiar en los clientes. Pensar que los clientes quieren aprovecharse y sacar partido de la autonomía de los empleados. Realizar análisis y llevar un seguimiento de los clientes y de las situaciones. Pasividad y conformismo de ciertos empleados que prefieren obedecer y cumplir normas antes que afrontar situaciones complejas. Propiciar el cambio individual o reubicar, o desvincular. Estilos de directivos que no les interesa o les preocupa poco otorgar autonomía a su gente. Propiciar el cambio individual, o reubicar, o desvincular. LA CADENCIA DISTINTIVA DEL SERVICIO Cada equipo de trabajo muestra una cadencia que la distingue frente a los demás: clientes internos y externos. La cadencia es el ritmo que se lleva para hacer las cosas, y depende fundamentalmente del grado de coordinación y del dominio y disposición que cada integrante proporcione al trabajo de conjunto. La cadencia que distingue a un equipo se aprecia a través de la fluidez y efectividad de sus decisiones y acciones. Existen equipos lentos, con trabas, con problemas y conflictos, con mentalidad borrosa sobre las cosas qué se hacen y para qué. Pero también existen equipos veloces, sincronizados, con capacidad de anticipación determinada por esa sintonía y sincronización de los integrantes para desplegar las acciones acordadas, así como afrontar los imprevistos. La cadencia del equipo exige complementariedad entre sus integrantes: la capacidad de entender la situación y comprenderse mutuamente, de generar compromiso y de apoyarse unos a otros. Para la cadencia del equipo es necesario tomar en cuenta los siguientes aspectos: Selección adecuada de los integrantes. Metodología que se sigue para el trabajo y toma de decisiones Normas y procedimientos que se establecen Grado de manejo, procedimiento e intercambio de información. Grado de coordinación y complementariedad entre los integrantes. Velocidad para solucionar los problemas internos del equipo. Velocidad para anticipar y reaccionar a problemas de productividad y satisfacción. Capacidad para APRENDER a APRENDER. C A M E

127 TALLER LIDERAZGO PARA UNA CULTURA ORIENTADA AL SERVICIO Proyecto de Mejoramiento de los Servicios de Justicia LA CULTURA DE PASIÓN POR EL SERVICIO Nota técnica tomada del libro La disciplina del servicio, de Lucio Lescano Duncan, Capítulo XIII. 2da. Edición Universidad del Pacífico-Centro de Investigación. Para uso exclusivo de CAME. Agosto 2007 Prohibida su reproducción total o parcial. Derechos Reservados. http//:

128 EJERCICIO-DINAMICA Taller: Liderazgo para una Cultura Orientada al Servicio Empresa: PODER JUDICIAL Sesión: Hacia una cultura de servicio Fecha: 17 de agosto de 2007 Responda individualmente cada pregunta para discusión en sesión. 1.- Haga una evaluación de su carácter y estilo personal del Dr. Mac Kee?. 2.- A qué cree se debe el cambio del Dr. Mc Kee? 3.- Cómo describe su carácter después del cambio?. 4.- Cómo es el comportamiento de los demás doctores (Bloomfield, la Dra., Empleados, Etc.)? 5.- Qué entiende por cultura organizacional? 6.- Cuáles cree que son los elementos más relevantes para desarrollar una cultura en la organización orientada al servicio? Ejercicio elaborado por el Prof. Lucio Lescano Duncan, para uso exclusivo de CAME. Agosto de 2007.

129 - 1 - CAPITULO XIII CULTURA Y PASION POR EL SERVICIO El carácter de las personas y la cultura de la organización son los pilares de la empresa en el tercer milenio Una cultura sólida será la base sobre la cual se erija la disciplina del servicio en una organización. No es posible establecer y mantener esa disciplina con un enfoque meramente de negocio, donde prevalece, ante todo, la ganancia económica. Se requiere un sentido más profundo y enérgico para entregar un servicio superior a los clientes. Muchas organizaciones adoptan una estrategia de servicio en la actualidad, pero en su despliegue prevalece el enfoque de negocio, tanto hacia fuera (el entorno) como hacia dentro (el ambiente interno), con lo cual no logran marcar la diferencia y calar en el corazón de sus clientes, tanto externos como internos. Por ello, les es difícil vincularlos, más bien los pierden tan rápido como los consiguen. El negocio por sí sólo no es capaz de imprimir la pasión por el servicio, pues solo se encuentra en los ingresos y los egresos, en cuánto se produce, cuánto se vende y cuánto se gana. El enfoque de servicio está concentrado en hacer la vida agradable y fácil a los clientes. El servicio apunta a que ganen los clientes pues ello hará ganar a la empresa. Este enfoque por tanto, está sustentado, no en lo económico, sino en una filosofía compuesta de valores y principios que ponen en ágil movimiento las voluntades de los empleados. Y con ella sus inteligencias para tratar de dar lo mejor de sí: ser productivos y satisfacer a sus clientes. Esta filosofía y pasión no se implanta con órdenes ni con simples reuniones o cursos motivadores. Es necesario el despliegue de un nuevo modo de ser y edificar así en toda la organización una cultura sólida, orientada hacia el servicio. La empresa del siglo XXI usa como arma estratégica al servicio, a fin de ser competitiva y rentable. Es en el servicio donde encuentra la gran fuente para agregar valor a sus clientes y la gran oportunidad para diferenciarse de los competidores. Pero, si el servicio es el arma para competir, la cultura es el alma que ha de gobernar a la organización para que compita. Competir con servicio hacia fuera y gobernar con pasión hacia dentro. Y ambas fuerzas han de ser interdependientes. La una sin la otra no logrará la eficacia y consistencia que ha de mostrar una empresa de servicios para mantenerse vigente a través del tiempo. El entusiasmo es el generador de las grandes acciones (Lord Nelson). El entusiasmo es una actitud que facilita un comportamiento proactivo, que resulta de un modo de ser, de un modo de pensar y entender la realidad, tanto en cuanto a su entorno como en cuanto al ambiente interno de la organización. Y ese modo de ser, de pensar y de hacer se plasma a través de la cultura. No existe otro camino. La cultura genera la identificación de las personas entre sí y directamente con un propósito. Alberga una pasión que aviva los ánimos, y unos valores que dan sentido al esfuerzo y sacrificio. Proporciona cohesión y unidad a un grupo humano y también la alegría de compartir y de convivir en conjunto. Por ello, la cultura se sustenta en la libertad de las personas y, por tanto, permite establecer un verdadero compromiso, el cual se ha de manifestar en 3 direcciones. 1. Un compromiso en tres direcciones: Para lograr establecer una cultura de pasión por el servicio, es necesario asumir un compromiso de tres direcciones: Compromiso con una causa (Propósito) Compromiso con el equipo Compromiso con uno mismo Las empresas que destacan a través del servicio que proporcionan a sus clientes no dirigen con órdenes o por medio de objetivos áridos, sino estableciendo una causa por la que todos comprenden que deben luchar. Por ello la selección de candidatos es un aspecto fundamental. Estas empresas reclutan personas que muestran compatibilidad con unos valores y con una causa, que esperan desplegar en su organización. Anita Roddick, fundadora de The Body Shop, ha logrado un verdadero compromiso con una causa por la cual trabajar. Y ha sabido transmitirlo con pasión a todo su equipo. En The Body Shop existen unos principios muy claros que encausan de modo consistente sus acciones, y se encuentran muy enraizados en su cultura: Perseguir la mejora constante del medio ambiente. Oponerse a las pruebas en animales. Ayudar dando trabajo a las comunidades necesitadas del mundo. Apoyar campañas para preservar los bosques y promover el reciclaje. Defender especies en peligro de extinción. Otra meta importante que están buscando alcanzar es la de explorar alternativas de fuentes de energía. Están tratando de satisfacer sus propias necesidades de energía a través de la energía eólica. C A M E

130 - 2 - La fundadora y directora de esta organización considera que los empleados son como los clientes y requieren un sentido de propósito que les ennoblezca y comprometa más que las meras utilidades. La cultura y los valores en The Body Shop proveen este propósito. Los empleados, quienes son considerados parte de la familia, son informados acerca de los productos y los asuntos ambientales a través de cursos y boletines, y juegan un rol activo en educar a otros. El Banco Popular español logró en los últimos años un éxito rotundo en el sector bancario mundial y es interesante revisar cuáles fueron las razones. En ese sentido, cabe destacar su cultura sustentada en unos valores muy concretos: Credibilidad Responsabilidad Competencia Cortesía En sus políticas de personal, está muy claro su esfuerzo en contratar a las personas idóneas, además de manejar con mucho cuidado el proceso de incorporación y de capacitación. Se preocupan sobremanera por que todos hayan alcanzado el compromiso con el servicio de excelencia al cliente. Un ejemplo muy interesante en cuanto a la cultura organizacional es el de la compañía Southwest Airlines, que señalamos en el décimo capítulo. Pocas empresas tienen un personal que pueden manifestar lo siguiente: <<Trabajar aquí es una experiencia realmente increíble. Ellos te tratan con respeto, te pagan bien y te dan responsabilidad (empowerment). Utilizan tus ideas para resolver problemas. Te incentivan para que seas tu mismo. Me encanta a venir a trabajar>>. Como también es importante el modo de pensar del presidente a la compañía: <<La cultura de Southwest es probablemente su mayor ventaja competitiva. Pero lo mas difícil para cualquiera es emular el espíritu de su gente>>. Lo cierto es que Southwest ha logrado mantenerse vigente en una época de grandes dificultades para el sector aerocomercial en el mundo, y ello ha sido posible por contar con una cultura muy sólida. Entre sus logros figuran: Nunca he tenido una huelga Liderar la industria el número de vuelos en tiempo El valor de sus acciones ha tenido un crecimiento anual promedio del 29% durante los últimos 10 años. Es dos veces más rápido en sus operaciones que las otras aerolíneas. Ha obtenido ganancias seguidas los últimos 26 años. A través de mi experiencia como cliente de la cadena de tiendas Wong, podría afirmar que esta empresa peruana también ha logrado generar una causa que es asumida como compromiso por cada empleado de la organización. Ellos están convencidos que al cliente han de hacerle la compra cada vez más agradable. Pero no sólo eso. Además, han de contribuir a que los momentos que comparten con el cliente en la tienda sean gratos, alegre, acogedores, entre amigos; momentos en los cuales cualquier problema es solucionado y todo se orienta hacia lo que busca el cliente. Por ello,la innovación, el servicio y el cliente, en esencia, son la pasión para Wong. Una verdadera causa adoptada por todos sus empleados. Sembrar una causa en un equipo humano no es algo que pueda hacer un simple hombre de negocios. Se requiere ver más allá de la ganancia económica y ser capaz de transmitirlo a lo largo y ancho de la organización, y a otros directivos en distintos niveles. Pero si bien la causa puede ser sembrada y extendida, se necesita de inmediato un compromiso para con el equipo de trabajo que, en muchos casos, no es fácil encontrar en las organizaciones. Muchos empleados están no sólo de acuerdo sino además identificados con una causa, pero luego en su equipo respectivo encuentran frenos u obstáculos que les impiden desempeñarse. La mayor responsabilidad, en estos casos, recae sobre los directivos que son la cabeza de tales equipos. El principal factor que incide en el escaso fortalecimiento de este compromiso es el estilo del directivo (sea este un gerente, jefe, supervisor, etc.) que, como se ve en la matriz de satisfacción identificación, genera la presencia de empleados REHENES, es decir, empleados que se identifican con la organización, que se encuentran insatisfechos por el trato que reciben, por la escasa posibilidad de poder desplegar todas sus energías, entre otros factores. La falta de solidez de este compromiso para con el equipo de trabajo impide que se luche con pasión por la verdadera causa de la organización. Le resta fuerzas en lugar de sumárselas. Pero así como se requiere un compromiso que deriva en la identificación con un equipo de trabajo, el empleado también ha de ser capaz de comprometerse consigo mismo. Es un requisito esencial en una empresa que funciona con la disciplina del servicio. Este compromiso es un asunto personal que ya no tiene que ver, con el jefe y su modo de dirigir ni con la organización en sí. Es más bien un compromiso interior que se ejerce en la más completa libertad. En buena cuenta, es un compromiso que se asume con plena conciencia y que ha de llevar a la persona a su crecimiento no precisamente profesional, sino fundamentalmente personal, como ser humano. Es el compromiso de luchar por ser una mejor persona y no sólo mejor C A M E

131 - 3 - jefe o mejor técnico. Es crecer en actitudes positivas, en modos de ser coherentes para relacionarnos con los demás. Es la búsqueda, sin descanso, de consolidar con acciones, aquellos valores y principios en los cuáles se cree. En suma, es un terreno que cuando se cultiva depara grandes satisfacciones y logros personales y para la organización. Es un camino obligado para que uno encuentre su razón de ser, y con ello la causa por la que trabaja. Es el primer cambio y requisito para transformar un negocio en una empresa orientada hacia el servicio y para convertir a los empleados terroristas, rehenes y mercenarios, en empleados apóstoles, es decir, en personas identificadas y satisfechas, que además admiran a su organización. Pero también es una decisión personal de la cual dependen los cambios de una organización se traza y por los cuales invierte tiempo y dinero. En varias empresas en donde he podido realizar investigaciones acerca de los logros obtenidos luego de realizar un cambio cultural, ha sido algo muy notorio y fundamental el cambio personal no sólo percibido por todos, sino además manifestado públicamente por los directivos de mayor jerarquía. Un cambio cultural implica que los directivos dejen atrás modos y actitudes personales negativas para la integración de la gente, el aprendizaje de conjunto y sobre todo el despliegue de la confianza mutua. En dos grandes organizaciones fui testigo de la autocrítica realizada por el gerente general y los cambios que decidió emprender respeto a su estilo de dirigir y el modo de tratar y relacionarse con los demás. Se necesita valentía y sinceridad, además de una enorme dosis de sentido de responsabilidad (en suma, una motivación inteligente), para llevar a cabo el cambio más áspero: el cambio individual. En ambos casos, los directivos fueron capaces de realizar una autocrítica cruda y real. Y por tanto, dieron el primer paso: reconocer que su estilo de dirigir era un gran obstáculo para desplegar la disciplina de servicio. Determinaron los aspectos concretos que debían modificar y los pusieron en marcha comunicando a su staff de ejecutivos la decisión tomada y la necesidad de un cambio y compromiso personal para llevar a cabo la transformación organizacional. Pero si bien el cambio es impostergable en la cabeza de una organización, también lo es en los directivos intermedios, pues son ellos los que han de desplegar la cultura a lo largo y ancho de la organización. Además, son pieza clave para lograr el compromiso verdadero en cada equipo de trabajo. Con el esfuerzo de los directivos intermedios ha de fomentarse también el cambio y mejora individual de cada empleado. Los nuevos enfoques de selección, orientados a descubrir modos de ser compatibles con la causa de la institución, nos ayuda a incorporar personas idóneas para la empresa orientada hacia el servicio. Sin embargo, parte de la gente que se encuentra trabajando en la organización puede demostrar poca compatibilidad con esta nueva orientación Qué hacer? No es posible, ni inteligente despedir a todas esas personas. Quizás a algunas sí, pero en mayor proporción se debe apostar por el cambio y el compromiso personal, que es un asunto viable y visible en diversas organizaciones. La mayoría de las personas, es especialmente aquellas que trabajan en los niveles medios y bajos, muestran aceptación y disposición a cambio personal. Depende de cómo se las motive y de cómo se difunda este cambio. Sin embargo, hay que tener cuidado porque en este cambio no vale las órdenes y procedimientos. A de ser enteramente espontáneo y, por tanto, asumido individualmente. Aún así, es posible y necesario proporcionar los imputs iniciales y adecuados, y contribuir a mantener las mejoras logradas. Esa es la responsabilidad de la organización y de cada directivo. Como se ha dicho, no es posible ni inteligente retirar a todas esas personas. Quizás a algunas sí, pero en mayor proporción se debe apostar por el cambio y compromiso personal. Sí, es viable y visible en diversas organizaciones. La mayoría de personas, especialmente de niveles medios hacia abajo, muestra aceptación y disposición al cambio personal. Depende de cómo se motive y se difunda. Sin embargo, hay que tener cuidado porque en este cambio no valen directivas ni procedimientos. Ha de lograrse enteramente por espontaneidad y, por tanto, debe ser individualmente descubierto, comprendido y forjado por cada persona. Es posible y necesario proporcionar los imputs iniciales y adecuados, y contribuir a mantener las mejoras logradas. Esa es la responsabilidad de la organización y de cada directivo. Inclusive, este esfuerzo de cambio individual no sólo habría que fomentarlo en aquellas personas con perfiles o desempeños actuales poco idóneos, sino también ha de ser una práctica personal, de todos, de modo permanente y continuo, pues es el único modo de asegurar el fortalecimiento de la cultura de servicio y la pasión por lo que se persigue. No olvidemos que el proceso cultural no está sustentado en el plano formal de la organización. Más bien éste es un resultado de aquél. La dimensión cultural está ligada e influenciada, en primer término, por el modo de evaluar y decidir de los directivos. Y no es exacto que el resto de integrantes no influyan en cuanto a la evolución de la cultura. Serán precisamente ellos quienes deban asumir el compromiso que alimente el despliegue de la cultura, en cada nivel, en cada función y en cada rincón de la organización. C A M E

132 - 4 - Cuando existe una cultura sólida sustentada en valores es posible desarrollar la confianza entre la empresa y sus clientes, entre ella y sus empleados. En pocas palabras, es posible mantener la confianza mutua, sin la cual no se logran relaciones duraderas. Si hay relaciones de confianza entre la empresa y sus empleados, lo más probable es que también existan entre la empresa y sus clientes. La cultura nutre los 3 elementos que forjan la confianza: Gráfico 12.1 DESARROLLO DE LA CONFIANZA MUTUA A TRAVÉS DE LA CULTURA Y PASION POR EL SERVICIO CULTURA Y PASION COMPETENCIA (Expertise) RELACION LEALTAD (Valores) CONFIANZA MUTUA RELACIONES DURARERAS Elaboración propia Con empleados Con clientes POR QUÉ ES IMPORTANTE LA CULTURA La cultura es el alma de la empresa, le da profundidad y relieve al trabajo humano. Y por ello proporciona unos modos particulares al trabajo que realizan las personas. Hacer una tarea y esforzarse en obtener cada vez un aprendizaje no tendría un claro sentido si no estuviera sustentado en un por qué un para qué se hacen las cosas Esto permitirá luego entender cómo deben hacerse. La cultura responde a esos por qué y para qué. LA CULTURA ES IMPORTANTE PORQUE: Otorga verdadero sentido al trabajo que realizan las personas. Les hace ver más allá de su tarea administrativa u operativa. Permite distinguir a la organización de otras, pues determina el cauce de cómo se hacen las cosas. La cultura no es posible de copiar. Se puede copiar la estrategia de marketing pero es muy difícil copiar el espíritu de los empleados. Proporciona respuestas de fondo en cuanto a por qué se hacen las cosas del modo que se hacen. Genera conciencia en las personas. Orienta y guía las acciones enfatizando con claridad acerca de lo más importante y prioritario al momento de decidir y actuar. Facilita la autonomía de empleados (as), aspecto fundamental para el servicio. Se refleja en la imagen que la empresa proyecta al exterior, quiérase o no. El rostro es el reflejo del alma. La publicidad ayuda a difundir la imagen pero no a construirla. Es la cultura la que construye la imagen. La cultura se percibe en el ambiente cotidiano de la empresa, en cada actividad, en cada detalle. No es lo que creen los directivos que es, sino lo que perciben los integrantes en el día a día. Y lo que notan quienes vienen de fuera: los clientes. Algunas empresas padecen de incoherencia, comunican unos mensajes, pero en la práctica hacen otra cosa. Son las organizaciones que no han logrado homogenizar su cultura. Existen sub-culturas en cada área o equipo de trabajo que no se encuentran alineadas a la cultura que se busca edificar. Es un grave mal, pues todo ello redunda negativamente en la imagen que proyecte esa empresa al exterior. Y hacia adentro genera un ambiente difuso, poco grato y poco propicio para desplegar la disciplina de servicio. Al contrario de lo que se cree, es la cultura, y no la estrategia de marketing del negocio, la determinante para lograr la diferenciación en servicios. C A M E

133 - 5 - Una cultura sólida en la organización ha de estar soportada por dos grandes esfuerzos: ESFUERZO DE COORDINACIÓN: implica compromiso de equipo y se traduce en una comunicación continua, fluida espontánea entre las personas. Esto lleva al fomento del trabajo en equipo de modo constante. Se sabe que coordinando el trabajo, se logrará un servicio de mayor valor, y por ello no se escatiman esfuerzos para hacerlo. Prevalece la intención de generar dicho valor para el cliente y ello se refleja en buena coordinación. No se asumen las cosas, se busca que todos estén enterados y de acuerdo en lo que se debe hacer. ESFUERZO DE AUTOCONTROL: Se sustenta en un compromiso personal pues nadie puede establecer el AUTODOMINIO con controles o persuasiones. Se traduce en la autonomía que es capaz de otorgar la organización a las personas y a los equipos de trabajo, pues son capaces de autocontrolarse. Bajo la disciplina de servicio no es posible, ni es inteligente, diseñar un sistema formal de control tradicional en la organización. Es muy costoso y poco motivador. El control lo ha de ejercer cada empleado y, para ello, es imprescindible que se genere el compromiso personal y de equipo. La disciplina de servicio exige libertad para obrar, pero mucho dominio personal y responsabilidad. No crece en ambientes de encasillamiento y políticas rígidas. Por supuesto, no se trata de dejar las cosas sin planificar y sin rumbos concretos a seguir. La posibilidad de gobernar a otros o de dirigir por servicio no se logra hasta que no se alcanza el dominio personal. La sobriedad es un requisito primordial que permite no ser guiado por elementos externos sino por los criterios y principios propios que han de ser compatibles con los de la organización. La capacidad de controlar los impulsos y mantener un comportamiento homogéneo de acuerdo a las circunstancias genera confianza y seguridad, algo fundamental para la disciplina del servicio. Un directivo que busque desarrollar día a día estas capacidades tendrá una base sólida para conducir a su equipo, según su propio estilo personal, hacia la disciplina del servicio. El estilo se debe encausar, por tanto, según las creencias y valores del directivo, compatibles con la organización y para ello ha de desarrollar las capacidades que se lo permitan. Si lo logra, los integrantes del equipo se referirán a él o ella de la siguiente forma: La persona que dirige es capaz. Posee los conocimientos y se actualiza llegando a dominar los asuntos propios de su función y actúa con prudencia. Busca nuestro bien. El directivo demuestra gran sentido de justicia frente a los demás. Se enmarca en el criterio de ganar ganar, dándole a cada cual consideración y oportunidad. Lo que plantea vale la pena. Su conocimiento y experiencia unido a su compromiso con la causa lo llevan a conducir al equipo hacia propósitos que dejan satisfechos e identificados a los integrantes, a pesar de los sacrificios que implique, tanto para el o ella como para el equipo. Muestra fortaleza y la sabe transmitir a otros. La persona que hace cabeza, se compromete. No está lejos sino cerca. No es un jefe, sino uno más del equipo. No se desvía de la causa, es constante. DIRIGIR POR SERVICIO: Mucho se habla del liderazgo en los últimos años. Cada vez que tengo ocasión de revisar algún artículo o documento sobre este tema, me da la impresión de que hablar de líderes es hablar de seres superdotados, quizás seres de otro mundo y no de éste. Se ha venido agregando y agregando cualidades que debe reunir el líder, lo que hace quizás pensar en un genio y no en un hombre o mujer normal. Por otra parte, no es posible ni deseable que una persona se autoproclame líder, pues el liderazgo no lo asigna la organización ni se lo etiqueta uno mismo. El liderazgo lo otorgan los integrantes de un equipo a quien consideran reúne unas capacidades y modos de ser singulares, que además contribuye al crecimiento de dichos integrantes. Para dirigir a las personas bajo la disciplina del servicio no hace falta ser genio, ni poseer cualidades extraordinarias. O como en algunas de sus obras lo ha enfatizado Peter Drucker, las organizaciones en general están integradas por seres humanos normales, no se requieren genios. Lo cierto es que a cada ejecutivo le ha tocado un tiempo, un lugar y un espacio, y tratar de adoptar posturas con estilos poco originales no se traduce en la decisión más inteligente. Justamente allí se encuentra el reto: afrontar la situación de la mejor manera con lo que somos y tenemos. En otras palabras cómo superarnos según la propia realidad para sacar adelante los retos que la vida plantea. Y el servicio plantea serios retos pero también gratos momentos. C A M E

134 - 6 - Uno de esos retos es la necesidad de promover un liderazgo de equipo. Visto de otro modo se trata de que los líderes generen otros líderes, en los distintos niveles y espacios de la organización, que todos tengamos la posibilidad de coliderar. Sobre este aspecto, reflexionamos en el capítulo once sobre equipos orientados al servicio. Por todo ello, desde la perspectiva de la disciplina del servicio, es preferible referirse a estilos personales orientados al servicio; es decir, DIRIGIR POR SERVICIO, que emplear el superconcepto de líder. Apuntamos a ser más realistas y a no complicarnos la vida. Simplemente, queremos resaltar que para lograr la disciplina del servicio no hay que recurrir a cosas extremas ni complejas, lo que hay que tener es decisión, constancia y compromiso. Fundamentalmente, es preciso hacer crecer unas capacidades mínimas que contribuyan luego a plasmar un estilo propio y original, que a su vez alimente una cultura auténtica sustentada en el servicio: la capacidad más grande para competir en el nuevo milenio. CAPACIDADES PARA DIRIGIR POR SERVICIO: No es posible proporcionar una receta para dirigir por servicio. Se requiere mucha autenticidad y libertad, algo muy personal. Sin embargo existen unas capacidades que de no desarrollarlas será muy difícil modelar el propio estilo y orientarlo al servicio: PRIMERA CAPACIDAD : TENER FORTALEZA El Servicio es un reto diario, es la virtud del enamorado (a), del comprometido (a) con una causa. Soporta el frío o el calor, las dificultades y obstáculos en aras de sacar adelante los propósitos que valen la pena. Es capaz de renunciar a gustos y preferencias personales a fin de cumplir con las exigencias del servicio. Es capaz de hacer sacrificios por la causa y de motivar a otros a hacer lo mismo sabiendo que después los resultados y los logros proporcionarán gran satisfacción y gran aprendizaje. El servicio es un intangible que siempre es posible modificar, mejorar, renovar. Nunca se agota. Pero también exige nuevas fuerzas, nuevas energías. No bajar la guardia. Lo que para un cliente es una primera experiencia, para la persona que proporciona el servicio puede ser, una experiencia muy repetida. Lograr que cada experiencia refleje la lozanía y brillantez no es tan sencillo. Hacer de cada experiencia algo único, algo memorable, requiere entrega y pasión. Es por eso que la fortaleza mayor la pone el directivo y la trasmite a su equipo. Un equipo donde se genera apoyo y cooperación, que facilita llevar a cabo los cambios, que son continuos, que permite tomar nuevos aires y darnos cuenta de que, si hay cohesión, se encontrarán los caminos adecuados para la mejora y solución de los problemas. SEGUNDA CAPACIDAD: SER PRUDENTE Si algo puede caracterizar a quien dirige por servicio es la prudencia que pone en cada decisión, en cada acción. En esencia, el arte de dirigir es el arte de ser prudente. Y el directivo prudente es aquél que es capaz de orientar sus acciones según las circunstancias, tomando en cuenta las tres dimensiones de la organización: negocio especialización y cultura. Es la capacidad que se logra a través de la madurez intelectual y afectiva, que permite sopesar en los momentos difíciles lo que es más importante, no dejándose llevar fácilmente por lo urgente. TERCERA CAPACIDAD: JUSTICIA Otra capacidad fundamental es que toda persona en la organización tenga oportunidad de encontrar y recibir lo que le corresponde. Si es así, estará satisfecha y con mayor probabilidad identificada con su equipo y organización. Si la justicia predomina en el ambiente interno, lo más probable es que al cliente también se le otorgue lo que le corresponde y se le haga la vida agradable. La justicia requiere imparcialidad y objetividad. Es algo que todos quieren alcanzar pero que en la práctica no se plasma como debiera. La falta de conocimiento de los hechos, de un sistema de seguimiento y cercanía con empleados y clientes, interfieren con esta capacidad de lograr el terreno fértil para sembrar la disciplina de servicio. CUARTA CAPACIDAD: SER FLEXIBLE La flexibilidad es una actitud que no puede estar ausente en una organización que se sustenta en la disciplina de servicio. Esta capacidad permite adecuarse con criterio a las circunstancias. Hoy en día los procesos internos y los estándares no pueden ser rígidos, pues están en permanente mejora. Asimismo los clientes internos o externos muestran un comportamiento más cambiante y exigente que requiere nuevas alternativas y soluciones. Sólo mentes flexibles pueden encaminarse con éxito en la satisfacción del cliente en la actualidad. Los comportamientos rígidos denotan la filosofía del C A M E

135 - 7 - gana pierde, y no ayudan a mantener una relación sólida de largo alcance. La flexibilidad refleja entusiasmo y orientación a cosas nuevas, a mejores soluciones. QUINTA CAPACIDAD: SIEMPRE DECIR LA VERDAD La disciplina de servicio exige, ante todo, siempre buscar la verdad. La empresa que ofrece un conjunto de beneficios sin estar segura de poder cumplir con sus clientes sencillamente les está mintiendo. La gran tentación es lograr más ventas, más ingresos, o mejor imagen, y se verifican con ligereza los sistemas y personas que harán realidad los ofrecimientos o promesas. Sobreprometer se traduce en engañar. Existen muchas empresas y vendedores que con poca responsabilidad prometen o afirman cosas que no se ajustan a la verdad. En muchos casos por ignorancia; en otros, por problemas de coordinación, se puede caer en inexactitudes que reflejen poca seriedad en la comunicación a los clientes. Buscar y comunicar la verdad es trabajar con responsabilidad hacia los clientes internos y externos. Los beneficios que una empresa promete en su publicidad, venta personal, marketing directo u otros han de ser realidad en el contacto con los clientes, algo que en servicios aún presenta serias brechas. Decir la verdad es un imperativo en la disciplina del servicio. Y el directivo que hace cabeza ha de ser el primero en fomentarla tanto hacia dentro como hacia fuera. CULTURA Y RIESGOS Edificar y mantener la cultura de la organización es un reto constante. Pero a su vez es el camino más seguro para sobrevivir y consolidarse en los entornos hipercompetitivos. La cultura presenta unos riesgos importantes a tomar en cuenta: En la medida que una organización decide crecer y no se dedican esfuerzos suficientes a mantener la cultura, se corre el riesgo de que se vaya diluyendo. Y a una organización con una cultura debilitada le será muy difícil competir contra empresas que poseen culturas sólidas. Tener una rotación alta de empleados, puede significar la existencia de ambientes contaminados por estilos y políticas poco propicias para contribuir a una cultura de servicio. Si la rotación obedece al giro propio del negocio, algo que se puede observar como natural en ciertos sectores, habrá que tener establecido un adecuado sistema de selección e incorporación. Sea el motivo que sea, la rotación es evidentemente un riesgo que amerita afrontar y reducir. Optar sin cuidado por el outsourcing o tercerización, desprendiéndose de procesos muy propios de la organización, puede originar la pérdida de la cultura y con ello también de la imagen. No es conveniente entregar los procesos críticos que justamente marcan diferencia en el mercado y proyectan la imagen auténtica de la organización. Existencia de subculturas en las diferentes áreas de la organización que se encuentran desalineadas con la cultura que se trata de edificar, e incluso van en contra de ésta. Sobre este último aspecto es necesario mencionar que inevitablemente cada equipo de personas ha de desarrollar su propia identidad. Además, es saludable; sin embargo, el reto radica en que esta personalidad propia de cada equipo sea compatible y coherente con la cultura de la organización en su conjunto. Existen empresas en las que lamentablemente las sub-culturas que se desarrollan en sus diferentes áreas no contribuyen a la consolidación de la cultura de la empresa. Los intereses propios de esas sub-culturas no obedecen a los valores y filosofía de la cultura organizacional, lo que origina escasa homogeneidad en el comportamiento de la entidad cara a sus clientes. Le otorga una mayor variabilidad a la performance del servicio. Esto puede estar incluso compensado, de alguna forma, a través de estándares. Sin embargo, el espíritu propio de una compañía, que es en realidad lo que diferencia y homogeniza un auténtico estilo, no es posible de estandarizar. El único modo para edificarlo y mantenerlo es a través del compromiso personal que cada cual sostenga por convicción propia. Los estándares ayudarán, pero la capacidad de imprimir el estilo según se presentan las cosas es un asunto de identificación plena. Del mismo modo como existen sub-culturas que no permiten la consolidación de una cultura en la organización, existen aquellas que se convierten en dignos puntos de referencia para su desarrollo. A diferencia de las primeras, estas sub-culturas sí han logrado un fuerte compromiso con la cultura de la empresa, han sabido adaptar y compatibilizar con ella sus modos y estilos de trabajo, de manera que se constituyen como excelentes embajadores de la misma. Las cadenas de hoteles internacionales y también empresas de otros sectores han adoptado este criterio de modo de transmitir, no sólo estándares y modos de hacer las cosas, sino además modos de ser: un espíritu propio de la C A M E

136 - 8 - organización. Un ejemplo es la cadena de hoteles Marriott, que antes de inaugurar un hotel traslada un equipo de experimentados y comprometidos empleados, cuya tarea es precisamente ayudar a interiorizar en los nuevos empleados una forma original de hacer las cosas; vuelcan la Cultura Marriott. Igualmente, a través del estudio de la organización militar, hemos visto cómo se trata siempre de impulsar el espíritu de equipo. En cada unidad, en cada dependencia, en cada patrulla, hay una identidad propia que, en armonía con el propósito de la institución, apunta a contar con personas motivadas e identificadas con una misión, con unos valores, y buscar unos determinados objetivos, según particulares modos de hacer. Cuando no existe ese alineamiento entre esa identidad del equipo y la cultura de la organización se presentan comportamientos incoherentes, heterogéneos, desfasados de lo que la empresa comunica y busca proyectar. Una cultura sólida implica la existencia de sub-culturas que apuntan en la misma dirección de la primera y que fomenta equipos muy cohesionados y representativos de toda la organización. El riesgo adicional a la cultura que se busca consolidar en una compañía puede ser el entorno en el cual se encuentra inmersa la organización. En las distintas sociedades, predominan unas u otras culturas que inevitablemente se manifiestan en el comportamiento de las personas. Nuevamente, ante esta situación es imprescindible focalizar esfuerzos en un proceso de selección adecuado que permita detectar los rasgos existentes en los modos de ser y costumbres para, según ello, identificar los perfiles más orientados hacia la cultura de la empresa. Lo cierto es que con la realidad de la globalización estamos en un proceso de interculturización, donde se introducen de un lado culturas de empresas mundiales en un determinado país o mercado y de otro se incorporan culturas distintas provenientes de cada sociedad. Compatibilizar esta realidad será, sin duda, el mayor reto a afrontar considerando el respeto que debe existir entre ambas. ASPECTOS NEGATIVOS QUE SE ENCUENTRAN EN EL ENTORNO La empresa que busca orientarse a la disciplina del servicio ha de tener en cuenta que existe un entorno con elementos culturales que pueden afectar el despliegue hacia el servicio. Concretamente en nuestro medio se perciben en mayor o menor grado, algunos rasgos que nos restan competitividad a nivel global, por ejemplo: El pasivismo: la costumbre de no anticiparse a los sucesos sino esperar, a veces demasiado. Y de no actuar de inmediato buscando las correcciones, sin prisa pero sin pausa. Muchas veces, los peruanos tenemos que esperar una situación insoportable para recién entonces decidirnos a ACTUAR, debiendo haberlo hecho mucho antes. El facilismo: en muchos casos prima la criollada. No poseer una actitud rigurosa y responsable para buscar alternativas y soluciones. Buscar lo más fácil y no lo mejor. El facilismo tiende a la mediocridad. El conformismo: Somos a veces muy complacientes. El servicio requiere continuamente una actitud incorformista. Una obsesión sana hacia la perfección de lo que se hace. El conformismo frena la innovación, la investigación, el aprendizaje. La falta de compromiso: la disciplina del servicio, como se ha visto antes, exige compromiso serio y responsable. En muchos casos, los compromisos que asumimos son fácilmente rotos, o afrontados a medias, en lo que conviene a cada cual. Los compromisos bajo la disciplina del servicio han de incluir no sólo los beneficios sino también los sacrificios. COMO DESPLEGAR LA CULTURA DE SERVICIO Es fundamental lograr el despliegue de la Cultura a lo largo y ancho de la organización. Con la disciplina del servicio no es posible dirigir con órdenes o a través del miedo o la presión. La cultura dirige el comportamiento de los empleados, está guiando las acciones, a través de unos valores y principios compartidos. Para desplegar la cultura se han de seguir unas etapas: a) DIAGNOSTICO Y DEFINICIÓN DE LA CULTURA En esta etapa, se emplean diversas herramientas de investigación interna que permitan descubrir los valores y creencias de la organización, así como el grado en que son conocidos y compartidos por sus integrantes y las congruencias que tienen con el comportamiento organizacional en cuanto a su adaptación externa e integración interna. Se busca determinar la cultura real existente en la organización; es decir, las creencias y valores que reflejan la identidad de la empresa. Se trata de identificar y comprender las conductas y prácticas cotidianas, a fin de establecer en qué medida C A M E

137 - 9 - contribuyen o no a la misión, a su razón de ser y, por tanto, qué aspectos han de ser modificados, reenfocados o reforzados. Para esto último es preciso tener muy claro cuál es esa cultura que se desea tener como guía y alma de la organización, orientada en función al propósito esencial de la empresa: su misión, visión y filosofía de trabajo. PASOS PARA EL CAMBIO DE CULTURA II. a. Diagnóstico de la cultura real de la organización: quiénes somos, cómo somos Definición prolija de la cultura guía que se desea: quiénes queremos ser, cómo queremos ser b. Detallar las brechas existentes cultura real y cultura guía: qué nos impide ser lo que queremos c. Determinar lo que se debe realizar para cerrar las brechas identificadas: qué tenemos que hacer para cambiar d. Implementar un plan de acción. e. Monitorear y reforzar el proceso. IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN b) Comunicación: De las investigaciones realizadas y el diagnóstico contrastado con la meta cultural que se busca, se ha de obtener valiosa información. Se debe comunicar a la gente a partir de qué y hacia qué se busca que cambien y por qué. Para lograrlo se pueden emplear diversos medios que faciliten la difusión de la información a todas las personas. El uso de medios dependerá del tamaño de la organización y de la tecnología de información de que se disponga. Asimismo se puede explotar medios impresos e incluso avisos desplegados en algunos puntos de la infraestructura. Si bien compartir y recordar información es necesario, la comunicación ha de implicar otros aspectos relevantes como saber transmitir una actitud positiva al cambio y motivar a las personas en el día a día. Para ello, los directivos de los distintos niveles juegan un rol primordial. Han de convertirse en el mejor reflejo de lo que se busca cambiar y mejorar. A su vez, han de constituirse en el soporte para crear una nueva cultura en la organización. Y en ese afán dar retroalimentación y ejemplo son fundamentales. Los directivos intermedios han de investigar y experimentar con su equipo nuevas maneras y nuevas herramientas para alcanzar y mantener los cambios culturales. Y, evidentemente, el primer gran cambio de actitud ha de darse en la alta dirección, sin la cual pretender generar verdaderos cambios hacia lo largo y ancho de la organización será simplemente una buena intención inalcanzable. c) Políticas, reglas y sistemas: El diseño formal de la organización, traducido en políticas, reglas, sistemas y procedimientos, han sido parte de la cultura existente y en definitiva la han sustentado y continúan manteniéndola. Un paso impostergable es identificar aquellas prácticas y convertirlas en soporte y cauce para la nueva cultura. Para ello, en muchos casos, será necesario eliminar o modificar dichas políticas, normas y sistemas existentes. Por ejemplo, en algunas compañías se declara como un valor el trabajo en equipo, sin embargo se recompensa fundamentalmente el esfuerzo individual. Esta es una incoherencia que no contribuye a una nueva cultura en una organización. Otro caso típico es otorgar autonomía a los empleados y castigar severamente el error que cometen en la decisión. Nunca más querrán tener autonomía y buscar soluciones según su iniciativa. Las políticas, los sistemas y los procedimientos han de ser reflejo de la nueva cultura y contribuir a su despliegue, no ser un freno. Deshaga todas aquellas políticas y sistemas que van en contra de su nueva orientación: SEA COHERENTE. La incoherencia es un enemigo muy peligroso y común para la disciplina del servicio. d) Capacitación: Un camino obligado para desplegar y encauzar el nuevo enfoque de la cultura es la capacitación. Pero aquí amerita hacer algunas precisiones. En primer lugar, tendría que mencionarse el reto de incorporar y formar a los integrantes de la organización; es decir, tener la capacidad de dotarles con el espíritu propio de la organización, cosa que no muchas empresas logran en su gente. Esto ocurre en parte al no realizar un primer esfuerzo en seleccionar a las personas idóneas, se empieza el proceso con una gran limitación: la escasa compatibilidad entre el modo de ser del seleccionado y el de la organización. Asimismo, los procesos de incorporación suelen estar más orientados a lo que hace la organización y a todo su aparato formal y, en cambio, poco enfocados en su filosofía y modo de ser cultural. En el mundo, algunas importantes empresas C A M E

138 han invertido sustancialmente, en los últimos años, en escuelas o centros para formar a su gente según como esperan que reflejen a través de su comportamiento el espíritu de la organización. Igualmente es importante el proceso de capacitación, a fin de hacer a los empleados más capaces para el servicio. En ese sentido, son indispensables programas que contribuyan a incorporar nuevos conceptos, conocimientos, pues ayudarán progresivamente al incremento del expertise y fomentará la innovación y mejora de procesos operacionales del servicio. También será muy importante incluir un entrenamiento específico. En servicios, es necesario que la gente sepa operar y reaccionar, tenga dominio para hacer las tareas y particularmente esté preparada para afrontar y solucionar los problemas y situaciones difíciles: algo muy frecuente en la actualidad. Por tanto, es imperativo ejercitar a la gente en estos asuntos. De ahí que se focalice mucho en las simulaciones y metodologías muy aplicativas a cada situación para lograr empleados muy competentes. Y del mismo modo, ha de considerarse un criterio de desarrollo de la gente a lo largo de su línea de carrera, de manera que pueda contar con cuadros propios que van cubriendo las plazas y van manteniendo la orientación de la organización. El desarrollo debe permitir identificar el potencial y fomentar su despliegue a través del tiempo. El rubro capacitación es de sumo valor para consolidar la cultura, mantener la motivación y ayudar a generar y sostener los cambios. En definitiva, las empresas de éxito en servicio invierten continuamente en capacitación y formación de su gente. No la descuidan, no la detienen, pues están convencidos de que es el factor crítico de éxito. La razón es sencilla: invertir en este rubro es invertir en las personas ya que son ellas la principal fortaleza distintiva en servicios. Finalmente, han de establecerse dos esfuerzos adicionales en capacitación: a. Monitoreo : Ser capaces de medir las acciones y resultados que se están alcanzado a través de la capacitación. En este aspecto es conveniente establecer indicadores específicos según el área y/o proceso en cuestión, que estén vinculados a la capacitación, partiendo y orientando estos niveles de resolución desde la misión y visión de la organización. Por otra parte, se deben monitorear indicadores más generales como: ventas, participación de mercado, devoluciones, quejas, rotación de empleados, conflictos, entre otros. b. Reforzamiento: El proceso de capacitación es continuo y además implica involucrar a todos los miembros de la organización. Sin embargo, un esfuerzo muy puntual que ha de ser realizado periódicamente es el de reforzamiento. Los seres humanos necesitamos que nos recuerden las cosas, que nos amplíen mejor lo que ya sabemos. En adición a ello, podemos caer en rutinas, perder la perspectiva por diversos motivos propios del trabajo, de la presión y de la avalancha de conocimientos y situaciones que se presentan en la actualidad. Reforzar el comportamiento y los modos de ser será uno de los caminos permanentes a llevar a cabo para no perder el terreno ganado y mantener la dinámica organizacional. Además toda la organización presenta algún grado de rotación de personas, unas más, otras menos. El reforzamiento se convierte en un energizador de la cultura en cuanto a los modos de hacer y de ser de los integrantes de la organización. Sin el cual es factible perder esta consistencia que distingue a la organización del resto. CUATRO FACTORES CRITICOS PARA DESPLEGAR LA CULTURA En resumen, podemos hablar de 4 factores críticos para tener éxito en el despliegue de la cultura: Carácter de la alta Dirección y Directivos intermedios (Modos de ser) Capacidad de lograr el compromiso: personal, con la causa, con el equipo. Capacidad para difundir, comunicar y capacitar. (Plan de Acción) Paciencia y perseverancia. Para edificar la cultura hay que orientarse según la disciplina del servicio,toma un tiempo pero da resultados, si no se avanza, se retrocede. EL AUTODIAGNOSTICO Un estudio que puede ayudar a ubicar el grado de orientación al servicio que se tiene, es el realizado por los profesores B. Shneider y D. Bowen de Harvard, que en su obra Winning the Service Game, plantean unos indicadores de una débil y fuerte pasión por el servicio: Cuadro 12.1 INDICADORES DE DEBIL PASIÓN POR EL SERVICIO Ambiente hostil, frío, rígido. C A M E

139 El cliente es culpable mientras no se demuestre lo contrario. Excesivas e inflexibles reglas. Orientación hacia la Compañía y sus intereses. Escasa capacidad y rapidez de respuesta.. Escasa o nula medición y retroalimentación. Se hace lo que se puede para servir al cliente. Cuadro 12.2 INDICADORES DE FUERTE PASION POR EL SERVICIO Precisión en las acciones y buena intención. Se contratan personas idóneas. Existe satisfacción personal, reconocimiento e identificación. Servicio difundido a través de la acción. Los líderes comparten logros, información, poder, conocimiento. Esfuerzo por resolver problemas. Prevalecen valores: Respeto, consideración, verdad, lealtad Gráfico 12.2 MODELO PARA EL CAMBIO CULTURAL QUIENES SOMOS? QUIENES QUEREMOS SER? DIAGNOSTI CO CULTURA - EXISTENTE CONTRASTACION DEFINICIÓN CULTURA - GUIA CREENCIAS CONDUCTAS PRACTICAS ANALISIS DE BRECHAS MISION, FILOSOFIA CONDUCTAS, ACTITUDES POR DESARROLLAR DISEÑO DE PLAN DE ACCIÓN REVISIÓN, APROBACIÓN IMPLEMENTACIÓN Y MONITOREO Elaborado a partir de Petroleos Mexicanos, Proyecto Cultura Organizacional, Instituto Mexicano del Petroleo, Mexico, 1994 C A M E

140 TALLER LIDERAZGO PARA UNA CULTURA ORIENTADA AL SERVICIO Proyecto de Mejoramiento de los Servicios de Justicia LIDERAZGO Nota técnica tomada del libro Gobierno de Personas en la Empresa de Pablo Ferreiro y Manuel Alcazar. Universidad de Piura PAD. Para uso exclusivo de CAME. Agosto 2007 Prohibida su reproducción total o parcial. Derechos Reservados. http//:

141 EJERCICIO-DINAMICA Taller: Liderazgo para una Cultura Orientada al Servicio Empresa: PODER JUDICIAL Sesión: Dimensiones del Liderazgo Fecha: 18 de agosto de 2007 Responda individualmente cada pregunta para discusión en sesión. 1.- Considera que Lance Armstrong es un líder? Porqué?. 2.- Qué aspectos considera que son determinantes en el comportamiento de Lance Armstrong? 3.- En qué consiste el liderazgo? Cuáles son las características o dimensiones de un líder? Cómo se reconoce a un líder?. 4.- Considera que toda persona que dirige debería ser líder o no? Porqué? Cómo una persona puede desarrollar su liderazgo? 5.- Qué aprendizaje me deja esta sesión? Cómo puedo aplicarlo a mi rol de líder en mi organización? Ejercicio elaborado por el Prof. Lucio Lescano Duncan, para uso exclusivo de CAME. Agosto de 2007.

142 -1- Liderazgo El mundo que hasta este momento hemos creado como resultado de nuestra forma de pensar, tiene problemas que no pueden ser resueltos pensando del modo en que pensábamos cuando lo creamos A. Einstein Vivimos un tiempo lleno de ideas y en el que creemos saberlo todo, pero en ocasiones parecemos olvidar lo más importante, qué es la persona y su necesidad de llenar la vida con algo que internamente le satisfaga y sea útil a los demás S.A.R. Don Felipe de Borbón y Grecia, Príncipe de Asturias. El liderazgo está de moda. Dotada de un cierto aire de refrescante inefabilidad, esta palabra ha hecho fortuna y resulta atractiva. Sin embargo, un gran número de personas reconoce que actualmente existe carencia de liderazgo en el mundo y que se necesitan más lideres en todos los ámbitos del quehacer humano. Si vemos rápidamente la situación actual de las ciencias y de la tecnología nos encontramos con el siguiente panorama: La ciencia física está a la espera de nuevos genios como Galileo, Newton, Einstein o Max Plank. La psicología, en la que con demasiada frecuencia se deposita una gran esperanza, aparece como una ciencia fragmentaria: pan para hoy y hambre para mañana... Las teorías psicológicas construyen una casa demasiado pequeña y algún miembro de la familia tiene que dormir al sereno. 1 Y con la sociología sucede lo mismo: aún no ha encontrado la manera para lograr la cohesión social de modo estable. A la filosofía se la mira con una mezcla de interés y recelo por la aparente renuncia a pensar. La economía, si bien ha progresado, aún no consigue dar cuenta del nexo entre macro y microeconomía ni de las progresivas diferencias entre ricos y pobres: hay externalidades (asuntos no económicos y, por tanto, inexplicables para la ciencia económica) que influyen de modo determinante. La biología y la medicina han logrado avances sorprendentes y tienen ante sí importantes retos. El manifiesto desarrollo de aplicaciones tecnológicas debe evitar ser un vivir de las rentas de descubrimientos hechos hace ya algún tiempo 2. Además, suscitan temor y desasosiego por los potenciales atentados contra el hombre y el medio ambiente. El mundo actual necesita de líderes que nos ayuden a transitar por los muchos caminos abiertos en todas las ciencias mencionadas, así como a gobernar las organizaciones que son probadas fuentes de logros en el desarrollo humano. Por eso es muy importante saber lo que significa ser un líder. Usualmente se llama líderes a todos los que están a la cabeza de una organización, sea del tipo que sea: una familia, una empresa comercial, una asociación sin fines de lucro, una organización política, el gobierno de un país, o una entidad transnacional. Ellos dirigen dichas organizaciones y las personas tienen que seguir el rumbo que les señalan, cada una a su manera y con mayor o menor agrado. Sin embargo, cuando se pone ejemplos de líderes, por lo general se nombra a personas famosas por el modo cómo han gobernado, sin discernir mucho si su influencia ha sido positiva o negativa para las personas y las organizaciones. 1 José Antonio Marina, EL LABERINTO SENTIMENTAL, Ed. Anagrama, Barcelona 1996, p. 25. Sobre el estado de la psicología es ilustrativo el siguiente comentario de Marina: En los introitos de este siglo, la psicología introspectiva se batió en retirada. Mientras la filosofía contemplaba el mediodía de la conciencia, los psicólogos la empujaban a un precipitado ocaso. El fuego cruzado del inconsciente freudiano y el consciente conductista consumó un fusilamiento injustificado. El afán imperialista del conductismo barrió no sólo a sus enemigos naturales-la conciencia y la introspección-, sino a todos sus compañeros de viaje: la cognición, la motivación, la memoria; la percepción... La Motivación prosperó con el psicoanálisis, que descuidó la cognición, y el aprendizaje. El aprendizaje prosperó con el conductismo, que olvidó la motivación y la cognición. La cognición, la memoria y la percepción prosperaron con la Gestaltpsychologie, que olvidó la motivación. La psicología cognitiva ha privilegiado la cognición, por supuesto, pero hasta hace poco dejó de lado la emoción, el sujeto y algunas minucias más... op.cit, pp Con poco más que la mecánica de Newton y Galileo se ha enviado un hombre a la Luna. C A M E

143 -2- El liderazgo aparece, así, como algo ambivalente: se habla de líderes buenos y malos, positivos y negativos, verdaderos y falsos, etc. Otras veces se dice que el liderazgo depende de..., porque no se sabe definir muy bien qué es. Dada la importancia del tema, es vital poder responder con precisión a preguntas como cuál es la clave del liderazgo?, los líderes nacen o se hacen?, cómo se aprende a ser líder?, es líder todo el que se cree líder o lo llaman líder?, entre tantos tipos de liderazgo, con cuál nos quedamos? 3. El planteamiento que expondremos en este capítulo nos proporcionará un buen procedimiento para entender qué es un líder. Para empezar, diremos que una persona no es líder por el sólo hecho de ocupar el cargo jerárquicamente más alto de una organización. Si ocupa un cargo de gobierno será simplemente un directivo, un gobernante o un alto dirigente. Y sólo será un líder auténtico en la medida en que contribuya a la unidad de la organización. En una ocasión- narra Ch. Handy -, el propietario y gerente de un horno de pan se puso en contacto conmigo y me dijo: -Quiero hacer que mi pequeña empresa sea la mejor del país. -Qué quiere decir con la mejor-le pregunté- Está hablando de beneficios? -Sólo hasta cierto punto- me respondió- Sin alguna rentabilidad a largo plazo no podré mantenerla en marcha, pero esa no es la cuestión; quiero que sea una vitrina, la clase de empresa de la cual yo y todos los que trabajan en ella nos sintamos orgullosos al decir ésa es mi empresa....y Art Fury, famoso debido al Post-It, hablando del éxito empresarial dijo una vez: Los que invierten sólo para hacerse ricos, fracasarán. Aquellos que invierten para ayudar a los demás, es probable que triunfen 4 Dimensiones del Directivo Como ya hemos visto en el capítulo anterior, Pérez López caracteriza las dimensiones de la acción directiva del siguiente modo: 1. Dimensión estratégica: es la capacidad para aumentar la eficacia, es decir, incrementar el valor económico producido por la organización. Un directivo es buen estratega si logra mejorar la eficacia sin deteriorar la unidad ni la competencia distintiva. 2. Dimensión ejecutiva: es la capacidad para mejorar la atractividad de la organización; es la aptitud para adaptar las operaciones a aquellos trabajos o tareas que las personas que tienen mayor talento están inclinadas a realizar por motivos intrínsecos. Un buen directivo es un buen ejecutivo si logra buenos niveles de atractividad sin deteriorar la eficacia y la unidad al hacerlo. 3. Dimensión de liderazgo: es la capacidad para acrecentar la unidad, es el saber impulsar a las personas para que actúen movidas por motivos trascendentes. Un directivo es líder si logra la unidad, confianza mutua e identificación con la organización, a la vez que consigue eficacia y atractividad Ilustración 29 TIPOS DE MOTIVOS DE LAS PERSONAS FINES DE LA ORGANIZACIÓN DIMENSIONES DEL DIRECTIVO Extrínsecos Eficacia Estratégica Intrínsecos Atractividad Ejecutiva Trascendentes Unidad Liderazgo Para que un directivo pueda hacer crecer la organización hacia los fines señalados debe tener, al menos un nivel mínimo, las tres dimensiones o competencias antedichas. No es cuestión de grados. No basta con ser un estratega genial para lograr automáticamente la atractividad ni la unidad. Logrará atractividad si, además de estratega, es ejecutivo. Y logrará la unidad, si, además de estratega y ejecutivo, es también líder. Las tres dimensiones son diferentes e irreductibles entre sí: tener una de ellas no significa tener automáticamente las otras. 3 Es sorprendente la enorme bibliografía sobre el tema y la pluralidad de enfoques acerca del liderazgo: liderazgo en acción, liderazgo situacional, liderazgo por integridad, liderazgo por personalidad, etc. 4 Charles Handy, LA EDAD DE LA PARADOJA; DAR SENTIDO AL FUTURO, Ediciones Apóstrofe, Barcelona 1996, p. 271 C A M E

144 -3-1. El estratega Cuando los demás solo ven problemas, el estratega descubre oportunidades en el entorno. No solo encuentra oportunidades de negocio, sino que las aprovecha, ofrece soluciones, es emprendedor, toma la iniciativa. Desarrolla estrategias que aumentan el rendimiento o reducen los costos, es decir, mejora la eficacia. Al estratega a veces se le llama hombre de negocios, empresario o emprendedor sabe como compaginar las necesidades sentidas por la gente (el mercado) con las capacidades de la empresa, para así desarrollar un buen negocio. Son personas muy valiosas, pues no solo descubren modos de hacer económicamente viable a la organización, sino que los ejecutan. En ocasiones se les resta méritos diciendo que cualquiera lo hubiera echo, pero las empresas sobreviven gracias a ellos o al aprovechamiento de lo que descubrieron e iniciaron. Si una empresa se queda sin estrategas que por cierto no tienen por qué ser el presidente o el gerente general- comienza el declive económico. Ejemplos de grandes estrategas son Henry Ford, Rockefeller, Napoleón, Julio Cesar, Churchill, el almirante Nelson, Lee Iacoca, Temístocles el Astuto, Alejandro Magno, el Mariscal Rommel, Al Capone, Bill Gates... En el campo científico o intelectual, estrategas son todos los grandes pensadores que han ampliado o profundizado las fronteras del conocimiento humano y que han abierto sendas que después han seguido muchos otros, como Tales de Mileto, Sócrates, Aristóteles, Tomás de Aquino, Copérnico, Descartes, Newton, Mendel, Einstein... Los grandes estrategas no se hacen, nacen con esa cualidad. La capacitación y el estudio solo pueden mejorar el rendimiento de esa capacidad innata, pero ninguna formación en estrategia hará que una persona sea un Napoleón si no nace con esa cualidad. Parafraseando el refrán castellano, lo que la naturaleza no da, Salamanca o Harvard diríamos hoy- no lo presta. El reparto de la calidad estratégica sigue una distribución normal (Campana de Gauss) 5, de modo que la mayoría de las personas tiene una capacidad estratégica normal, unos pocos son muy deficientes y también unos pocos tienen una capacidad genial. Ahora bien, el estratega le gusta iniciar negocios pero, como señala Pérez López, cuando la organización crece suele perder el control de la misma si carece del nivel proporcionado de la cualidad ejecutiva. Henry Ford ( ): Un Gran Estratega. Después de pasar un tiempo como aprendiz de maquinista, reparador de relojes y mecánico, construyó su primer automóvil en Inicialmente se sintió fascinado por las posibilidades mecánicas, pero rápidamente se convenció del potencial comercial y creó su propia empresa en Gracias a la innovadora utilización de nuevas técnicas de producción en serie, entre 1908 y 1927 fabricó 15 millones del Modelo T. Cuando dimitió en 1919, Ford fabricaba un auto por minuto. Su pensamiento lo expresaba con sencillez: <<Nuestra política es reducir el precio, ampliar las instalaciones y mejorar el artículo. Se darán cuenta de que la reducción de precios va lo primero. Nunca hemos considerado ningún coste como fijo. Por lo tanto, primero reducimos el precio hasta el punto en que creemos que se conseguirán más ventas. Luego seguimos adelante y tratamos de conseguir esos precios. No nos preocupamos por los costes. Los nuevos precios hacen que los costes bajen>>. Y cumplió su compromiso: entre 1908 y 1916 redujo los precios en un 58%, en un momento en que la demanda era tal que fácilmente podría haberlos subido. Como señala Ted Levitt, <<en cierto sentido, Ford fue el comercializador más brillante y más insensato de la historia norteamericana. Era insensato, porque se negaba a dar al cliente cualquier cosa que no fuera un coche negro. Fue brillante, porque puso en marcha un sistema de producción destinado a satisfacer las necesidades del mercado. Habitualmente lo alabamos por la razón que menos se lo merece: su genialidad en la producción. Su verdadera genialidad fue el márketing... la producción en serie fue el resultado no la causa de sus bajos precios>>. La pieza maestra fue su intuitiva comprensión de la existencia de un mercado masivo para los automóviles; a él sólo le quedaba suministrar los productos que el mercado quería. El Modelo T era negro, sencillo y asequible a los compradores. 5 Se trata de una curva en forma de campana que grafica la incidencia de un fenómeno. Según Thorndrike, la mayor parte de los rasgos humanos siguen una distribución normal. C A M E

145 -4- En su enorme factoría de Detroit la producción se basaba en estrictas divisiones funcionales. Ford creía en la gente que se ceñía a su trabajo y no levantaba la cabeza por encima de parapetos funcionales. No quería que los ingenieros hablaran con los vendedores, ni que la gente tomase decisiones sin su aprobación. Consideraba que la dirección y los directores eran en gran medida innecesarios. Según Drucker, espiaba a los directivos para evitar que tomaran decisiones. Fue un improvisador y un innovador, tomó prestadas ideas y luego las adaptó y sintetizó. Aunque se piense que él deshumanizó el trabajo, no hay que olvidar que generó un nivel de riqueza para los trabajadores y unos productos para los consumidores que previamente eran inalcanzables, señala Ray Wild, director de la Facultad de Gestión de Empresas en Henley (Reino Unido) Entre sus muchas innovaciones tan sólo hubo una humanitaria: introdujo el salario de 5 dólares para sus trabajadores que, en aquella época, prácticamente duplicaba la media del sector El ejecutivo Es quien sabe descubrir capacidades y oportunidades en las personas y sabe también aprovechar sus talentos y habilidades para conseguir aumentar la competencia distintiva de la empresa: el saber hacer coordinado y diferencial que contribuye a la eficacia. Es un experto en temas de estructura y organización, delegación, comunicación, etc. Pérez López los describe como grandes comunicadores. Son muy persuasivos al momento de transmitir objetivos difíciles a un gran número de personas, y logran que les resulte atractivo lo que han de hacer a pesar de los sacrificios que esto les pueda suponer. Desarrollan y satisfacen los motivos intrínsecos de los miembros de la organización, buscando que sientan satisfacción por hacer lo que hacen en la empresa. Encuentran el trabajo adecuado para cada persona y la persona adecuada para un determinado trabajo; cuando se busca una persona honrada saben hallarlas y cuando se necesita un traidor también lo consiguen. Logran que las personas hagan las cosas por aceptación interna o espontánea, apelando a todo el abanico de tendencias humanas, desde los más bajos instintos hasta las más nobles cualidades. Son psicólogos natos, conocen a la gente y lo que la gente puede dar de sí. Ejemplos de grandes talentos ejecutivos son: Adolfo Hitler, Benito Mussolini, Stalin, Julio II, Alfred Sloan.. La capacidad ejecutiva es distinta de la estratégica pero tienen una cosa en común: también se nace con la capacidad ejecutiva. Estadísticamente se reparte en una distribución normal : unos pocos son geniales, unos pocos son pésimos y la mayoría tiene una capacidad normal que puede ser mejorada con una capacitación específica. Estadísticamente es muy difícil encontrar una persona que tenga a la vez cualidades geniales de estratega y de ejecutivo. Los que son geniales en una de las dos dimensiones lo más probable es que sean normales en la otra. De la misma manera, es muy difícil encontrar a alguien que sea simultáneamente muy deficiente en ambas cualidades. Alfred Sloan ( ): Un Gran Talento Ejecutivo. En 1920 entró en crisis la General Motors, ingobernable conglomerado de empresas con ocho modelos de autos que básicamente competían entre sí y también contra los Ford. El Ford T absorbía más de 60% del mercado y GM a duras penas llegaba al 12%. Sloan corrigió la estrategia y se puso a transformar la organización: la estructura descentralizada y las unidades estratégicas de negocio son ideas suyas. Los directores superiores eran responsables de la estrategia, del diseño de la estructura y de sus sistemas de control. Sloan invirtió gran parte de su tiempo en la selección de las personas adecuadas para el trabajo; seleccionaba personalmente a todos los ejecutivos desde directores hasta maestros de taller y, aunque no le importaba perderse a veces las reuniones de política estratégica, siempre asistía a las de personal. En 1925, GM había superado a Ford. Contando con casi la misma gente y los mismos recursos materiales, convirtió a la GM en la mayor empresa del mundo, y en el modelo de organización para muchas otras empresas de la época. 3. El líder. Entendemos por líder aquella persona que, además de tener cualidades estratégicas y ejecutivas por encima del mínimo, se preocupa de que su gente desarrolle el sentido del deber y aprenda 6 Extraído de Stuart Crainer, Los 50 MEJORES LIBROS DE GESTIÓN EMPRESARIAL, Ed. Deusto, Bilbao 1997, pp C A M E

146 -5- a valorar sus acciones en tanto que éstas afectan a otros. Busca mejorar a las personas y satisfacer en lo posible todo el espectro de sus necesidades, especialmente las afectivas, fomentando su motivación racional por motivos trascendentes. Al líder le interesa lo que las personas hacen, pero también y principalmente, el tipo de motivo que tienen y la motivación (racional o espontánea) que los impulsa. Dan confianza y la gente puede confiar en ellos. Los líderes construyen la unidad de la organización y labran la identificación de las personas con ella. Son el fundamento de la continuidad de las organizaciones como fuentes de satisfacción para las diferentes necesidades humanas. A diferencia de la cualidad estratégica o ejecutiva, los líderes no nacen, se hacen ellos mismos con su esfuerzo perseverante por mejorar su racionalidad y virtualidad. Actúan movidos por las necesidades de los demás (motivo trascendente) pagando el costo de oportunidad en el que conscientemente incurren. Son ejemplares en toda su actuación personal. Son maestros y formadores de otros líderes. El líder posee las siguientes características que lo hacen digno de confianza: Profesionalidad. Virtudes intelectuales: piensa bien Ejemplaridad. Virtudes morales: sabe querer. Ahora bien, al mismo tiempo que percibe y atiende a las necesidades reales, sin descuidar la satisfacción mínima de las necesidades sentidas, el líder puede ser muy duro y exigente. Por eso, a veces es difícil descubrirlo, pero cuando no está presente todo el mundo siente su ausencia. Es intransigente en la defensa de los derechos de otras personas, no tanto de los propios. Se preocupa por el valor real de las acciones y no sólo de la eficacia. Ejemplos de personas con fuerte calidad de liderazgo, son Gandhi, el Almirante Nelson, Hernán Cortés, 7 Antonio Valero (fundador del IESE), Robert Schuman (padre de la Unión Europea), M Luther King, Juan Pablo II y la Madre Teresa de Calcuta. También en el ámbito empresarial encontramos figuras como Bill Hewlett, Akio Morita (fundador de Sony), Peter Drucker y Rafael Escolá (fundador del IDOM), aunque a corto plazo suelen, por lo general, pasar desapercibidos. Es importante darse cuenta de que la capacidad estratégica y la ejecutiva suelen exigir decisiones que son contrarias entre sí, pues mientras que uno logra la eficacia capacidad de satisfacer los motivos extrínsecos de los miembros de la empresa-, la otra logra la atractividad capacidad de satisfacer los motivos intrínsecos- y, como ya sabemos, ambos tipos de motivos buscan cosas distintas. La motivación racional por motivos trascendentes, que caracteriza al líder, es la única que puede producir la síntesis entre los desequilibrios inestables del conflicto entre eficacia y atractividad. Esta motivación siembra unidad, 8 es decir, identificación con los fines y modos de operar de la empresa, facilitando así el crecimiento de autocontrol racionalidad y virtualidad- en sus miembros, lo que permite que les resulte atractiva la eficacia de la organización. Cuando eso se logra, se logra la unidad y, consecuentemente, también la eficacia y la atractividad en el mediano plazo, pero, sobre todo, en el largo plazo: estamos entonces frente a una autentica institución. El líder crea instituciones en el genuino sentido del término, sin darle importancia a la alabanza y el reconocimiento. El Almirante Horace Nelson: Un Gran Lider. El estilo de mando de Nelson demuestra que no es el tono autoritario y despectivo, sino el estilo de dirección humana acompañado, cuando es necesario, de la debida disciplina y de la necesaria dureza 9 el que lleva a resultados sobresalientes. El estilo, por tanto, de quien ve a los <<subalternos>>, no como a unos receptores de órdenes descerebrados, como a unos robots sin alma o unos objetos sometidos a la arbitrariedad personal, sino como a hombres con voluntad de que se les respete y reconozca, con anhelo de recibir un trato caballeroso y con un entusiasmo interior por las cosas justas y legítimas. 7 ver la excelente biografía de Salvador de Madariaga, HERNÁN CORTÉS, Espasa Calpe, Madrid El sentimentalismo, la motivación espontánea aunque impulse hacia motivos trascendentes-,no siembra unidad sino que introduce, a corto plazo, una gran inestabilidad y desunión en cualquier organización, tanto en una empresa como en una familia. 9 En el próximo capítulo desarrollaremos el tema del uso del poder. C A M E

147 -6- La dotación de la flota de Nelson estaba compuesta por aventureros, criminales y marginados, reclutados a la fuerza, en unos tiempos en que la vida de un sencillo marinero no tenía más valor que una raya en una lista. Nelson consiguió que sus hombres, hasta entonces despreciados, se sintieran orgullosos. Dio sentido a sus vidas y trasmitió a cada uno en particular el sentido de responsabilidad personal. Hizo de ellos los mejores, los más valientes y los más esforzados marineros que jamás tuvo Inglaterra. Merced a ello, se convirtió no sólo en uno de los personajes más grandes sino también en uno de los más queridos de la historia universal. Sus virtudes humanas, a las que se unían sus grandes cualidades de estratega, le permitieron aprovechar un histórico error de Napoleón y lograr una victoria abrumadora en la batalla de Trafalgar, dando a Inglaterra la supremacía marítima y hegemonía mundial. 10 Perfiles de directivos En cualquier miembro de una organización podemos encontrar, en mayor o menor medida, las tres dimensiones del directivo que hemos expuesto. Las diferencias de magnitud en cada persona dan lugar a una gran variedad de combinaciones. Presentamos a continuación ocho perfiles extremos de directivos, entre muchos otros posibles, resultantes de combinar dos grados (alto y bajo) con cada una de las dimensiones. Para simplificar, utilizaremos letras para referirnos a las cualidades y mayúsculas o minúsculas para indicar el grado: Letra S: alta capacidad estratégica. Letra s: deficiente capacidad estratégica. Letra E: alta capacidad Ejecutiva. Letra e: deficiente capacidad ejecutiva. Letra L: alta cualidad de Liderazgo. Letra l: deficiente cualidad de liderazgo. I. Perfiles de directivos que no son líderes. Los primeros cuatro perfiles corresponden a directivos insuficientes. La característica común es su deficiencia en la dimensión de liderazgo. Recordemos que un directivo cumple con el mínimo indispensable en la dimensión de liderazgo, si logra salvaguardar un mínimo de unidad y confianza mutua. Este mínimo es el modo justo de usar el poder que posee, como veremos en el próximo capítulo. En estos cuatro perfiles los directivos hacen mal uso del poder que tienen, y de ello se deriva una alta y rápida destrucción de la confianza entre los miembros de la organización. Muchos se sienten engañados y de hecho lo están, pues en términos reales no se les considera como personas: se les maneja como máquinas, o como animales a los que hay que domesticar. 1.-Mediocre (s, e, l) Deficiente en las tres dimensiones. Carece de cualidades estratégicas, ejecutivas y de liderazgo y no ha adquirido virtudes humanas (racionalidad y virtualidad). No se preocupa por los demás, salvo por sentimentalismo. Es una persona light, y, para él los demás son un simple suceso que incomoda a su falta de energía. Cae en La mediocridad en cualquier puesto donde se desempeñe, pues no consigue ningún logro. Su pereza o cobardía-falta de virtualidad-lo lleva a no tener preocupaciones ni aspiraciones. No cambia fácilmente, por eso, de ser posible, es preferible retirarlo de la empresa. 2.-Tirano (S, e, l) Alta capacidad estratégica pero deficiente talante ejecutivo y de líder. Tiene fuerza y empuje, pero no tiene principios y cae en lo que hemos denominado racionalización. Sabe ver oportunidades en el entorno y aprovechar buenos negocios, de modo que logra la eficacia a corto plazo. Su fuerza proviene de su poder coactivo: maneja a los demás satisfaciendo sus ambiciones materiales o por el miedo a la sanción. Para él las personas son cosas, factor humano, recursos humanos, en el mal sentido de estos términos, instrumentos de usar y tirar. 10 Basado en Hans Christian Altman, MOMENTOS ESTELARES DEL LIDERAZGO, Ed Deusto, Bilbao 1993, pp , donde puede verse la estrategia seguida por Nelson en la batalla de Trafalgar. También puede leerse la obra de Benito Pérez Galdos, TRAFALGAR, donde se describe el comportamiento de otros líderes que también participaron en la contienda, al igual que la triste actuación de otro almirante, pésimo estratega, peor ejecutivo y líder dudoso. C A M E

148 -7- Tiene motivación racional y astucia 11 orientada principalmente a motivos extrínsecos. Cuando le importan los demás, ayuda, pero de modo errático y arbitrario, movido por una motivación espontánea. Ello hace que a veces se muestre tremendamente duro y desaprensivo con algunas personas, peroparadójicamente- sentimental o paternalista con otros más allegados a él. Éstos últimos tienden a ver su buen corazón, desconociendo quizá la otra cara que permanece oculta. No sabe organizar ni delegar, todo lo hace él con el propósito de satisfacer su ambición de poder, pues su única preocupación es el provecho personal y el éxito material. Su autoritarismo y falta de escrúpulos van destruyendo la confianza mutua, y, como consecuencia de ello, la eficacia que logra es sólo a corto plazo. En el mediano plazo deteriora la viabilidad de la empresa en todos los órdenes, la depreda. La única solución posible consiste en ayudarle a mejorar su racionalidad, permitiéndole descubrir el impacto completo de sus acciones y desenmascarando las racionalizaciones en las que ha caído. Y también hay que lograr que delegue las cuestiones organizativas en algún otro ejecutivo que tenga un mejor perfil. 3.-Demagogo (s, E, l) Alta capacidad ejecutiva pero baja capacidad estratégica y de liderazgo. Es el típico vendedor en el mal sentido de la palabra, aquél que, como suele decirse, es capaz de vender refrigeradoras a los esquimales 12. Su fuerza es el poder persuasivo, pues manipula a las personas, pero lo hace de modo diferente al explotador. Para el demagogo las personas son juguetes, casos para estudiar y analizar, organismos vivos poco diferentes de los animales. Se entretiene experimentando con ellas, como un domador que amansa animales salvajes y consigue que no sean fieros sino dóciles a sus instrucciones. Sabe venderse muy bien y convencer con sus ideas; es seductor, atrayente. Aprovecha los motivos intrínsecos y extrínsecos de las personas y mejora la atractividad de la organización, pero sólo a corto plazo pues le falta liderazgo. Está muy atento a las cuestiones organizativas y muy preocupado por el consenso, pero su falta de concreción estratégica y de principios cultiva un ambiente improductivo, de desconfianza, que entorpece los negocios y va acabando con la empresa. Son por ello a mediano plazo, causa de desunión y confrontación social. Como su mayor preocupación es el status, el prestigio y la popularidad, fácilmente cae en la presunción y en el narcisismo. No obtiene resultados en el plano de la eficacia, salvo que descubra un explotador de quién servirse astutamente, y su falta de liderazgo lo lleva a encerrarse en sí mismo y a olvidarse de las necesidades reales de los demás. Es hábil para satisfacer los caprichos de las personas-necesidades sentidas pero no reales-que él sabe suscitar para aprovecharse de ellas. Por todo esto, sólo logra la atractividad a corto plazo. También en este caso la confianza mutua se va deteriorando, y lo mismo sucede con la organización. Es un demagogo, pura fachada engañosa sin fundamentos sólidos. La solución también pasa por ayudarle a pensar con realismo, para que desenmascare sus racionalizaciones, y pueda pasar después a desarrollar virtudes. 4.- Manipulador (S, E, l) Tiene una alta capacidad estratégica y ejecutiva, pero una deficiente cualidad de líder. Muestra mayor fuerza que los perfiles anteriores, pues a su poder coactivo se le une un poder persuasivo, pero le faltan principios porque también ha caído en racionalizaciones. Logra la eficacia a corto plazo, y la atractividad a un plazo mayor que el ineficaz demagogo, pero destruye rápidamente la confianza mutua porque su carácter desaprensivo hace que la viabilidad de la empresa penda de un hilo. La solución pasa por una tutoría de alto nivel personalizada que lo ayude a salir de sí mismo y a preocuparse sinceramente por servir a los demás. 11 Defecto que lleva a desconfiar por principio de los demás 12 Evidentemente los esquimales no tienen necesidad real de refrigeradoras, pero el demagogo logra suscitar en ellos una necesidad sentida que los llevaría a comprarlas. Perversión del marketing. C A M E

149 -8- Un buen ejemplo de manipulador sería Fouchè, el genio tenebroso 13, quien supo como nadie poner arteramente en práctica el consejo de ese gran teórico en el arte de la manipulación hipócrita, Maquiavelo: resulta útil ser un gran fingidor y encubridor. Actitud ante el cambio. Al igual que el mediocre, el tirano y el demagogo, el manipulador es muy rígido y difícil de cambiar. Ninguno de los cuatro perfiles analizados se adapta realmente al entorno y, con astucia, se oponen al cambio que las circunstancias del medio o de las personas hacen necesario; siempre generan problemas cuando hay que mejorar aspectos de la organización. Cuando estos perfiles predominan, la gestión del cambio se adentra en un laberinto de tácticas de negociación basadas en la fuerza o en la persuasión. Puesto que todos están encerrados en su propio ego -por unas razones u otras-, se produce, si acaso, un engañoso equilibrio de fuerzas, muy inestable, que en cualquier momento puede acabar con la organización. La vida en la empresa se convierte en un permanente estado de guerra fría que en ocasiones se calienta; es una lucha de todos contra todos por el poder 14. Ilustración 30 INTERES SERVICIO PERFIL FUERZA PREOCUPACIÓN LOGROS 15 PELIGROS SOLUCIÓN Ego Tú s e l Mediocre Light No tiene Ninguno Flojera Rescisión S e l Tirano Poder coactivo Éxito E (acp) Ambición Valores. Mejorar su racionalidad s E l Demagogo Poder Status A (acp) Presunción Virtudes persuasivo S E l Manipulador Coacción y Poder E (acp) Desaprensiv Tutoría persuasión A (acp) o s e L Bonachón Corazón Sentimental Alejarse Incapaz Reubicación /capacitación S e L Prestigioso Autoridad Habilidades E (alp) Exhibición Iniciar s E L Persuasivo Amistad Actitudes A (alp) Verbalismo Cohesionar Actitud ante el Cambio Rigidez Flexibilidad S E L Líder Ejemplaridad Desarrollo, servicio U (alp) Auto complaciente Descentralización, crecimiento. 2.- Perfiles de directivos con cualidades de liderazgo 1.-Bonachón (s, e, L) En realidad no es un directivo, pues no cumple los requisitos imprescindibles para serlo, es decir, mantener la eficacia, atractividad y unidad por encima del mínimo. Ocupa una posición directiva por casualidad, por razones políticas, de herencia, etc. Es una persona bondadosa pero inútil para la empresa, pues carece de una mínima capacidad estratégica o ejecutiva. No tiene las cualidades necesarias para desarrollar un trabajo bien hecho que produzca resultados a la organización. Su carácter afable es, más bien, una debilidad, pues no le preocupan los resultados ni en el corto ni en el largo plazo. Sus únicas preocupaciones son estéticas y sentimentales. Felizmente, su honestidad lo puede llevar alejarse voluntariamente de la organización, cediendo el puesto a otro más capaz, o a mantenerse en ella sin ejercer ningún rol protagónico. No se puede decir que haya hecho nunca algo malo, pero tampoco ha hecho nada útil, es un incapaz. Como no sabe decir que no, nunca tiene problemas con nadie. Es un pseudolíder, siempre pacificando, porque no sabe enfrentarse a personas con opiniones encontradas que pueden ser oportunidad o consecuencia de la innovación y de un cambio bueno y necesario. La única solución con él es tratar de capacitarlo aunque muchas veces no sea posible hacerlo por razones personales, 13 Así lo califica Stephan Zweig en su también genial biografía, FOUCHÈ, EL GENIO TENEBROSO, Ed Juventud, Madrid Practican juegos de suma cero: lo que uno gana es lo que otro pierde; la suma total del conjunto es cero, en el mejor de los casos, pues puede terminar siendo negativa para todos. Le dan la razón a Hobbes: (homo, homini lupus) el hombre es un lobo para el hombre. Cuando no hay auténtico liderazgo, la libertad de uno termina donde empieza la de los demás. Hay que poner cotos y encerrar a las fieras en jaulas separadas. 15 Logros en eficacia (E), atractividad o competencia distintiva (A) y unidad (U); a corto plazo (acp), a largo plazo (alp) C A M E

150 -9- de edad, u otras-, o reubicarlo en otra posición apelando a su sentido de servicio, pues no está encerrado en su ego y sabe descubrir las realidades humanas de las demás personas y la suya propia. 2.-Prestigioso (S, e, L) Su prestigio procede de saber cómo se logran grandes resultados externos, así como de su preocupación por servir a los demás. Sus motivos trascendentes lo llevan a ayudar a los miembros de la organización a mejorar como personas y como técnicos, siempre atento a que las personas sean más eficaces y desarrollen sus habilidades estratégicas. Es un verdadero hombre de negocios, visionario, rompedor de enfoques anticuados que traban la eficacia de la organización. Busca lograr la eficacia en el corto plazo, sin hipotecar el largo plazo, pues está dispuesto a sacrificar la eficacia inmediata para edificar la viabilidad futura de la empresa. Y lo hace sin maltratar a las personas, aunque sea muy exigente. El peligro que podría amenazarlo es caer en el exhibicionismo, si su motivación es predominantemente espontánea, es decir, si sirve a los demás sólo porque se siente a gusto, porque le nace, y no como consecuencia del desarrollo de virtudes(motivación racional) Por el contrario, si su actitud de servicio se mueve por una motivación racional, el riesgo es menor. Actúa no por sentimentalismo espontáneamente-, sino por lo que su mente le indica como bueno. El buen uso que hace de su poder le impide caer en el autoritarismo y lo lleva a ganarse la autoridad o ascendiente ante los demás. Alcanza importantes resultados en el plano de la unidad y de la confianza mutua, pues logra a mediano o largo plazo buenas relaciones con sus empleados quienes reconocen su valía humana y profesional y encuentran en él un ejemplo a imitar. Pero su menor capacidad ejecutiva trae como consecuencia que proporcionalmente desatienda los motivos intrínsecos de los profesionales que de él dependen, con la consecuente disminución de la atractividad de la empresa, lo que pone en riesgo los asuntos organizativos. Una vez lograda la eficacia, le incomoda la rutina de seguir en lo mismo y comienza a buscar dónde puede servir mejor a la empresa y a las personas. Es feliz detectando y resolviendo cada día problemas reales. Es un iniciador de grandes negocios y empresas, tiene buenas iniciativas sociales y ánimo de servicio a las necesidades reales de las personas. Es leal con el mercado, a diferencia de, por ejemplo, algunas empresas de crédito que se aprovechan del poco conocimiento legal o financiero de algunos clientes para introducir duras condiciones en la letra pequeña de los contratos de crédito. 16 Su talento para el marketing le permite satisfacer las necesidades sentidas del mercado, pero fundamentalmente lo usa para facilitar que las personas descubran sus necesidades reales. Por ejemplo, algunas compañías de seguros de vida hacen reflexionar a los clientes sobre la conveniente previsión del futuro de sus familiares necesidad real pero a veces no sentida-, lo mismo ocurre con algunas aseguradoras de fondos de pensiones. De esta manera se construye la unidad dentro de la organización y con el mercado. 17 Este perfil de directivo requiere asociarse con otro que compense su debilidad en la dimensión ejecutiva, por ejemplo, con el que describe a continuación, y viceversa. 3.-Persuasivo (s, E, L). A diferencia del anterior, es un gran consolidador de empresas en funcionamiento. Si bien no es tan buen estratega y no sabe iniciar tan buenos negocios, sabe descubrir a quienes tienen esas cualidades que a él le faltan. Le entusiasma reorganizar, facilitar el consenso y mejorar la integración de las personas en el funcionamiento de la organización. 16 Marketing y liderazgo. Cuando se sigue ese tipo de estrategias, la empresa está siendo desleal con el mercado y éste terminará pasándole la factura. Los motivos extrínsecos de los clientes (garantía de la eficacia) coinciden con los motivos trascendentes de los miembros de la empresa (liderazgo y unidad de sus componentes), como vimos en el capítulo sobre Motivos. 17 En ciertas ocasiones la empresa puede usar medios por ejemplo, la publicidad-, coherentes con su estrategia y objeto, que le permitan educar al mercado, es decir, facilitar a los clientes que descubran y sientan sus necesidades reales, ayudándoles a reconocer que pueden ir satisfaciéndolas comprando los productos o servicios de la empresa. Esta preocupación por lo que le pasa a los clientes, suele ser vital para la eficacia en el marketing industrial (business to business) También es posible en el marketing de consumo, aunque a veces pueda ser más difícil. Los intentos de fidelización de los clientes deben orientarse necesariamente de esa manera, y no por un simple descuento en precio, encubierto bajo el ropaje de ciertos beneficios futuros para el cliente. Nadie es fiel a quién solamente le ofrece descuentos, y además un descuento en precio es fácil de copiar por parte de la competencia. Sin embargo, educar a los clientes para que desarrollen su sentido crítico que les impida dejarse seducir a través de la publicidad- por características superfluas de los productos, es una estrategia que cuando se emplea contribuye a construir auténticas barreras de entrada a la competencia. C A M E

151 -10- Comunica muy bien, sin palabreos manipuladores. Los demás creen en lo que dice, pues cumple su palabra y no miente. Toma en consideración las cualidades profesionales de cada uno, a la vez que se preocupa de su superación como persona. Disfruta con lo que hace y facilita la participación de los otros para que les resulte atractivo su trabajo; es hábil logrando consensos. Ayuda a que los demás salgan de sí mismos y se pongan a pensar en los otros con una actitud de servicio. Usa muy bien su poder persuasivo y así va ganando autoridad y la amistad de las personas. Consigue atractividad en el largo plazo y ayuda mucho al fortalecimiento de la unidad y confianza mutua. Muestra siempre un comportamiento ejemplar y nunca miente, a diferencia de los perfiles de directivos con deficiente liderazgo expuestos anteriormente. El único peligro que lo amenaza es caer en el verbalismo ( retórica vacía), que puede perturbar la búsqueda de resultados eficaces. Al igual que en el caso del prestigioso, este peligro será mayor cuanto mayor sea el componente espontáneo y sentimental de su motivación. Será menor cuanto más racional sea su motivación, más alejada de un sentimentalismo voluble. Si al prestigioso hay que ponerlo a iniciar nuevas aventuras, al persuasivo hay que ponerlo a cohesionarlas. 4.- Líder (S, E, L). Es excelente en todos los planos y, por eso mismo, no se le encuentra con facilidad. Con sus acciones logra crear valores auténticos y profundos en los demás. Logra la eficacia, la atractividad y la unidad a largo plazo. Convierte las organizaciones en auténtica instituciones al servicio de la satisfacción de las necesidades reales del entorno interno o externo que se presente en cada escenario. Es óptimo en el logro de resultados y desarrollo de culturas empresariales. Es un líder en el pleno sentido de la palabra. Arrastra a los demás con la autoridad de su ejemplo, tanto personal como profesional, y los que confían plenamente en él nunca se ven defraudados. Busca la unión entre todos y la identificación con la organización, preocupado, además, de que todos se desarrollen como personas; es un formador de líderes. El peligro que puede amenazarle es la autocomplacencia, pero es poco probable que caiga en ello por su fuerte actitud de servicio a los demás, cimentada en su motivación racional por motivos trascendentes. Su fuerza está en su ejemplo. Actitud ante el cambio. El líder, por mejor capacidad que el prestigioso, el persuasivo y el bonachón, es muy flexible. Se adapta muy bien al cambio bueno y necesario e incluso lo promueve, pues se pone siempre en el lugar de los demás y utiliza toda su capacidad para ofrecer soluciones en las que todos - incluido él- salgan favorecidos Juegos de suma positiva. El hombre no es lobo para el hombre y la libertad de uno si es auténtica- no es límite, sino que se retroalimenta y fortalece con la de los demás. C A M E

152 TALLER LIDERAZGO PARA UNA CULTURA ORIENTADA AL SERVICIO Proyecto de Mejoramiento de los Servicios de Justicia LA DIMENSION ETICA DE LA ACCION DIRECTIVA Nota técnica tomada del libro Análisis de la acción directiva de Carlos Llano, México-Limusa Para uso exclusivo de CAME. Agosto 2007 Prohibida su reproducción total o parcial. Derechos Reservados http//:

153 EJERCICIO - DINAMICA Taller: Liderazgo para una Cultura Orientada al Servicio Empresa: PODER JUDICIAL Sesión: Ética en la toma de decisiones Fecha: 18 de agosto de 2007 Analice y responda las siguientes preguntas: 1. Cómo calificaría a los siguientes personajes? El Abogado GAVIN: Los dueños del Buffete de Abogados: La esposa del abogado GAVIN: El padre ex-alcohólico: 2. Qué análisis haría de la escena entre GAVIN y el postulante al Buffete? 3. Cómo evalúa la escena final, las reacciones tanto del abogado GAVIN cómo del padre exalcohólico? 4. Qué reflexión le merece la última escena del restaurant entre GAVIN, sus suegros y su esposa? 5. Qué aprendizaje saca de esta película? Ejercicio elaborado por el Prof. Lucio Lescano Duncan para uso exclusivo de CAME. Agosto de 2007.

154 - 1 - DIMENSION ETICA DE LA ACCION DIRECTIVA ETICA DE LAS CUALIDADES La antropología y la ética contemporánea han venido aproximando de manera visible los conceptos de virtud y de carácter (Bennett). Con ello, el carácter ha dejado de ser ya una idea de la pedagogía moderna, para retener en su seno los más valiosos acentos de la ética tradicional. Tener carácter y ser virtuoso son ahora expresiones coincidentes. En la consideración acerca de cuáles son las virtudes configuradoras del carácter no hay una especial disputa entre las diversas culturas. Podría decirse, sin entrar en detalle, que las más ásperas discusiones en materia política y económica se amainan cuando entramos en el terreno de la determinación de las virtudes, en donde puede haber diferencias, pero no discordancias. En este punto, hay una notable similitud en lo que se considera como buen carácter. La ausencia de la humildad, casi generalizada fuera del cristianismo -budismo aparte-, como virtud caracterológica básica, se debe o bien a la ignorancia o bien a la degeneración. No obstante, se encuentra presente en nuestra cultura de un modo que podemos llamar interpelativo. Si a los integrantes más representativos de cualquier postura ética se les interpelase acerca del valor de la humildad, las respuestas - salvo los referidos casos de ignorancia o degradación- serían manifiestamente positivas. Ello es así, en buena parte, porque las virtudes se dan en el ser humano no de manera átoma, sino fuertemente vinculadas. Forman entre ellas un andamiaje o estructura que no resulta fácil destrabar. De manera que la ausencia de una de ellas -especialmente de las que llamamos capitales- arrastra consigo la pérdida o atrofia de muchas otras; o, de la misma manera, la adquisición de una virtud se encuentra condicionada al logro de otras virtudes que la preceden o preparan. No obstante, hay ahí sin duda una cuestión importante para ser tenida en cuenta. De la larga lista de las virtudes, cuáles son las que hoy se consideran como principales configuradoras del carácter?; pregunta que, directa o indirectamente, se limita a esta otra, quizás más fundamental: qué tipo de carácter deseamos que logren hoy los dirigente de la comunidad en que queremos vivir? A ambas interrogaciones no es fácil dar respuestas definitivas, pero sí tal vez sugerencias orientadoras. Sugerencias que serán a la postre principales para esa comunidad específica que llamamos empresa. Podemos criar, a título de ejemplo, las conclusiones de la denominada Declaración de Aspen (1992), en la que un grupo calificado de educadores lograron individualizar los seis elementos medulares del carácter, los que debieran inculcar las instituciones que influyen sobre la juventud: Integridad (que incluye la sinceridad y la lealtad). Respeto. Responsabilidad (que incluye la autodisciplina y el esfuerzo). Equidad. Atención (al ser humano, en un sentido muy relacionado con la compasión). Ciudadanía (en el sentido de civismo, incluyendo la obediencia a las leyes, obligación de estar informados, deber de votar...). A esta relación Bennett (en su Libro de las virtudes) añade el valor y la fe en un sentido no necesariamente religioso. Ya puede observarse que la determinación de un elenco cerrado no es fácil, porque siempre parece echarse en falta algún rasgo no incluido que puede parecer importante, como el valor y la reverencia en el caso de Bennett o la humildad en el caso nuestro. La misma Declaración de Aspen en realidad no menciona sólo seis notas del carácter, sino el doble: la sinceridad, la lealtad, la compasión, la obediencia, el estar informado y la participación en las votaciones... que no son fácilmente reductibles a las primeras seis. ET1-NT-0140 C A M E

155 - 2 - Más arduo es lograr el avenimiento acerca de cuáles son los sectores sociales que tendrían una mayor eficacia en la configuración del carácter de los ciudadanos. No se trata aquí de la familia ni de la escuela -en la que todos coincidimos que son instituciones insustituibles en este menester- sino de los sectores sociales más genéricamente considerados. En este sentido, podríamos decir que se dan cuatro grandes posturas: 1. Los partidarios de señalar a las comunidades naturales como las principales responsables de la formación del carácter. Se denominan comunidades naturales aquellas que no son el resultado de un pacto convenido (como lo puede ser una nación, considerada en cuanto entidad política), sino encontrado de facto con el mismo hecho de nacimiento. Serían comunidades nativas en las que el hombre se inserta junto con la misma vida: las comunidades de idioma, de raza, de religión, de oficio, de lazos de sangre... El representante más señalado de esta postura es Alasdair Macintyre, quien sostiene, al parecer con fundamento, que no se puede adquirir una virtud, como tampoco un craft u oficio, si no es por medio de la tradición que pervive en las comunidades de valor nativamente vital. Lo que debe hacer el Estado es dar vida y espacio a estas comunidades, aplicando el principio de acción subsidiaria: no sustituyéndolas, sino propiciándolas en su propio carácter natural y autónomo. 2. Los partidarios de las sociedades que nacen del voluntariado (clubes, entidades de beneficencia, instituciones de apoyo asistencial) que Fineman denomina gráficamente scouts. Tiene un punto de identidad con los comunitaristas que son partidarios de la forja del carácter en las comunidades naturales de relación personal, porque ponen sus esperanzas en el adelgazamiento del Estado para que las instituciones de asociación voluntaria puedan hacer su trabajo. 3. En un polo opuesto se encuentran lo que son denominados por Fineman seguidores de McGaffer, a quienes llama civic crusaders, cruzados cívicos, que apuestan a las cartas del Estado, gestionador de escuelas públicas, las cuales tendrían como misión principal el servicio nacional del desarrollo del carácter. Entre los cruzados cívicos Fineman incluye a Bennett, el autor de The Book of Virtues, aunque señala marginalmente el peligro de que este deseo desemboque en una Nanny State, o Estado Niñera. Según esta corriente, el proyecto de la restauración del carácter debe depositarse en una acción intensa del Estado. 4. Finalmente hay una poderosa tendencia que pone en manos de la religión la tarea predominantemente ética de la formación del carácter, si es que la formación del carácter no es la ética misma. Fineman denomina a quienes sustentan esta idea, the Preachers. Para éstos, no sin razón, el carácter sin culto a Dios no tiene valor alguno. Hay para ellos una clara identidad entre el carácter que queremos y la moral cristiana. El punto crítico de estas corriente es que la moral cristiana incluye sin ninguna duda el rechazo al aborto y la homosexualidad. Pero acaso este rechazo no forma parte del carácter que queremos? De nuestra parte, somos partidarios de incluir a la empresa dentro de los ámbitos principales en los que se desarrolla el carácter del hombre. Y, esto, por varios motivos. No es el menos importante el hecho de que la empresa ha adquirido en el mundo contemporáneo una legitimidad e importancia decisivas: la incorporación al capitalismo por parte de los países del Este de Europa ha puesto en manos de la empresa privada responsabilidades nuevas que debe encarar: una de ellas es, precisamente, la de la educación laboral de los ciudadanos, que incluye sin duda la formación de las personas. Por otro lado, la empresa es el lugar en el que se hallan la mayoría de los hombres durante la mayor parte de su existencia, por lo que sería paradójico que quedara la empresa al margen de la tarea de formación del carácter. Finalmente, el trabajo de toda organización tiene en el carácter de sus hombres la cifra de su eficacia y perdurabilidad. Mal haría la empresa que desatendiera el modo de ser de sus hombres, ya que sería tanto como desentenderse de su propia manera de ser. ET1-NT-0140 C A M E

156 - 3 - Evidentemente, ambas cuestiones (cuáles son las virtudes que han de configurar hoy el carácter deseable y cuáles son los sectores sociales más responsables de forjarlo) se encuentran interrelacionadas, ya que el modo de educar el carácter y las virtudes que lo constituyen se condicionan y retroalimentan entre sí. Sin embargo, en una tarea de tal magnitud, no debemos apuntar a una sola fuerza: las comunidades naturales, las sociedades voluntarias, el Estado y sus escuela públicas, las iglesias, así como las empresas mercantiles, pueden y deben concurrir en una misma finalidad, y pueden y deben coincidir en ella. LAS VIRTUDES DEL DIRECTIVO Por otra parte, el tema de las virtudes que son propias para la eficacia de la acción directiva, reviste particular relieve. El asunto no se analiza ahora por la importancia del oficio o menester de dirigir. La dirección es de suyo forjadora del carácter. Sólo es posible dirigir personas y a éstas en su calidad de tales (las cosas se transforman, los animales se domestican...). si ello se admite así, la más valiosa dimensión directiva es precisamente la de formar en el dirigido un carácter que haga posible obtener los resultados que de él se requieren, sin necesidad ya de ser dirigido hacia ellos. Si, por otro lado, asumimos que la dirección es un dominio -intelectual y persuasivo- sobre la conducta de otro, para que él obtenga finalidades determinadas, su posición suprema y máxima no será la de dominar cada vez más esa conducta, sino la de obtener cada vez con más facilidad y prontitud esas finalidades. Dicho de otra manera: si se desea respetar la personas de aquél a quien se dirige, la dirección irá remitiendo paulatinamente sus acciones, a fin de que el dominio sobre el otro empiece no ya a ceder el paso sino a suscitar el autodominio. La dirección verdaderamente eficaz será así justamente aquélla que al cabo del tiempo se convierta, al menos en ese punto, en innecesaria. Es de esta manera, y no de otra, como debe entenderse el principio de subsidiaridad que rige las relaciones jerárquicas entre gobernantes y gobernados, directores y subalternos, jefes y súbditos: el dominio sobre otro es una etapa provisional y subsidiaria hasta tanto el otro adquiera la capacidad de autodominarse, y -como ya lo dijimos- la capacidad de autodominio se conmensura o identifica con el carácter. La dirección seguirá siendo necesaria, pero no por razón del dominio sino de la coordinación. La caracterología del directivo se convierte así en una pieza central de la formación del carácter, no sólo por el motivo que acaba de expresarse -la dirección nota constitutiva del proceso de formación caracterológica: el carácter se desarrolla primordialmente por ejemplaridad, transmisión existencial o contagio. Para formar el carácter de otro se requiere tener carácter: esta condición no puede suplirse con enseñanzas ni textos. Es requerida esa relación personal en la que el carácter que quiere forjarse se vea encarnado y vivido profunda y continuamente en el forjador. Quien carece de trazos caracterológicos firmes, lo más que podría enseñar -paupérrima enseñanza ésa- serían los artilugios, fórmulas, habilidades y mañana que se requieren para hacer algo aparentemente valioso en la vida, careciendo de carácter; esto es, cómo llegar a hacer algo de la vida, careciendo de dominio sobre ella, y siendo presa de las tendencias internas y de las externas circunstancias. De ahí la capital necesidad de referirnos al carácter que debe poseer quien ha de forjar el carácter de los demás, al que llamaremos carácter en segunda potencia, por ser, de cierta manera, el carácter originante del carácter. La dimensión directiva del carácter no viene realizada exclusivamente por quien ostenta de modo formal el título de director o nombre análogo. Esta labor directiva, en cuanto propiciadora del autodominio de los demás, ha de ser ejercida desde un número diverso de menesteres sociales: desde el padre de familia hasta el maestro; desde el amigo hasta el propiamente director. Esto es, desde aquella posición a partir de la cual se pueda ejercer influencia personal sobre alguien. Si acertar a determinar las cualidades, potencialidades o virtudes capitales del carácter, o seleccionar aquéllas que en el momento actual puedan o deban considerarse como propiamente caracterológicas (asunto al que acabamos de referirnos) ha sido una tarea ardua, que ha quedado, en cierto modo, inconclusa; señalar determinadamente los trazos que deben delinear el perfil del director en cuanto asume la responsabilidad del carácter del dirigido, no es un labor menos difícil. Existe una manera de determinar las cualidades más necesarias que han de ser incluidas en el diseño del carácter del director: no proceder de modo inductivo mediante una encuesta -como las que suelen ET1-NT-0140 C A M E

157 - 4 - practicarse en esta materia- sino haciéndolo deductivamente, a partir de la esencia del acto de dirigir. Cuáles son los rasgos más necesarias para el cumplimiento y el desarrollo de esa esencia? Un planteamiento de esta naturaleza exigiría la previa suposición de que la acción de dirigir no sólo debe poseer un perfil caracterológico propio, sino también una esencia, que la tipificaría ontológicamente y la distinguiría, por constitución propia, de otros aspectos de la acción humana. Se asumiría, pues, que la acción de dirigir sería esencialmente diversa de otras acciones que caen bajo el radio de las posibilidades operativas humanas. Las actividades directivas son tres: diagnóstico, decisión y mando, que corresponden a los tres objetos a los que polarmente se orientan (la situación, la meta y los hombres que han de alcanzarla). Al diagnóstico le conciernen, como virtudes potenciadoras y características, la objetividad y la humildad. A la decisión pertenecen dos virtudes potenciadoras de esta acción: la magnanimidad (con su correspondiente afán de logro) y la audacia (con su correlativa capacidad de riesgo). Finalmente, el mando se ve potenciado por tres cualidades: la constancia en el esfuerzo, la confianza en los demás y la fortaleza ante las dificultades. El siguiente cuadro resume gráficamente lo que acaba de decirse. Cualidades directivas y sus relaciones elementales ACTIVIDADES DIRECTIVAS Diagnóstico. Ver clara la situación en que se encuentra la persona. Decisión. Determinar la meta a la que debe llegarse. Mando (y ejecución). Impulsar a los hombres (y a uno mismo) para alcanzar la meta. CUALIDADES DIRECTIVAS Objetividad frente a las oportunidades y las amenazas. Humildad frente a las propias capacidades. Magnanimidad o afán de logro. Audacia o capacidad de riesgo. Constancia. Confianza en los demás. Fortaleza. EL DIAGNÓSTICO Toda acción directiva es la orientación de la conducta propia o ajena en un determinado sentido a partir de una situación dada, y la definición en ese sentido al que debe orientarse la conducta. Por ello, el punto de partida de todo ato directivo es el diagnóstico, que nos permite conocer claramente (significado etimológico de la diagnosis) la situación en que me encuentro; esto es, el punto de partida, a fin de poder determinar después, en la decisión, el punto de llegada. El diagnóstico es el momento intelectual de la praxis; intelectual, teórico o contemplativo. Antes de determinar a dónde debo y quiero ir, que implica ya un indudable factor subjetivo, he de determinar el estado de cosas con que me encuentro. En la acción directiva puede infiltrarse inconscientemente un primer paso falso de subjetividad: no observamos cómo están las cosas con desprendimiento del yo, esto es, con objetividad, sino que las vemos ya de algún modo transfiguradas por la también previa intención de mis finalidades o metas. Esta infiltración indebida consiste, pues, en definir la meta antes de analizar la situación y, acto seguido, ver la situación no como es en realidad sino como debería ser para que la meta subyacentemente favorable para la definitiva determinación de la meta que de modo anticipado deseo. No cabe duda de que en la acción directiva hay siempre una bipolaridad objetivo-subjetiva; pero se trata de dos momentos de acción que no deben en modo alguno confundirse o traslaparse. Su plexo o articulación requiere un discernimiento cuidadoso (he de ser objetivo al hacer un diagnóstico de la situación, pero he de incidir con mi subjetividad en la determinación de la meta a la que aspiro). Las cosas están como están (no como quiero que estén); en cambio las metas serán aquéllas que yo quiera alcanzar, pues ante ellas, fuera de inexistentes o de aún no alcanzadas, no puede darse la objetividad, sino que dependen en todo de lo que -a la vista objetiva de la situación- yo subjetivamente decido. ET1-NT-0140 C A M E

158 - 5 - La objetividad no es por tanto una cualidad solamente intelectual. Aunque radique en la inteligencia, no depende sólo de ella. La objetividad se distorsiona cuando el yo interviene con su voluntad y empuja al entendimiento hacia un juicio que no tiene total apoyo en la realidad de las cosas. De ahí que la objetividad del diagnóstico esté dependiendo de la abstención de las apetencias del yo al elaborar el diagnóstico, para que éste se vea dominado por las cosas mismas como presupuestos de la decisión. Esta abstención del yo para que domine la realidad es lo que llamamos objetividad. No se trata de que el individuo practicante del diagnóstico carezca de metas: el hombre no puede vivir sin finalidades. Lo que se le pide es que tales metas no queden determinadas sino hasta que el diagnóstico de oportunidades y amenazas nos haga ver claramente -con objetividad- en qué grado son posibles o en qué grado deben ser modificados o canceladas. Los vehementes deseos del logro de una meta no deben nunca desdibujar la frialdad del diagnóstico. Por eso Jaime Balmes pedía al hombre de acciones fuertes y apasionadas, cabeza de hielo. El diagnóstico no sólo ha de mirar a las circunstancias externas; las internas -permítase la paradojaresultan más importantes. Si es imprescindible examinar objetivamente las oportunidades y amenazas del entorno, menos aún se puede prescindir del frío y objetivo análisis de mis capacidades para aprovechar la oportunidad o para esquivar la amenaza. A este juicio imparcial y sereno de mi personal capacidad de acción se le ha llamado clásicamente humildad, que debe ser estudiada como una de las virtudes capitales en el diseño del carácter. La humildad no es más que la objetividad respecto de mis personales atributos (que facilitará el desprendimiento o distancia respecto de ellos). La humildad se ve afectada por un doble peligro de subjetivismo. El primero es muy semejante a la intrusión de subjetividad que veíamos como posible, probable y frecuente, al juzgar cómo están las cosas en mi entorno. Dijimos que, entonces, el entendimiento, que habría de ser riguroso e imparcial, podía distorsionar la realidad para hacerla compatible con determinadas metas existenciales prefijadas de antemano. Esta posible, probable y frecuente irrupción de la subjetividad tiene también lugar, y con mayor fuerza, en ese aspecto del diagnóstico en que se trata de ver no cómo están las cosas, sino cómo estoy yo. También mi estado personal, mi valía y alcance individuales pueden exagerarse subjetivamente, para pensarme capaz del logro de las metas que deseo. Aquí también, en vez de supeditar la meta a la situación personal (puedo lograr esta finalidad porque soy capaz; o bien no tengo capacidad más que para este rango de finalidades), subordino al revés mi visión de las posibilidades de mi persona, a las metas que deseo alcanzar. Pero, además de ello, cabe un segundo peligro que requiere ser enfatizado: la propensión temperamental a la supra o a la infravaloración. Se trata de calibrar realmente cuáles son mis capacidades; no de tener un juicio preparado de antemano sobre mi general valía o mi inutilidad general. Ni soy capaz de todo, ni incapaz de nada. El diagnóstico ha de ser específico y concreto, tanto porque la situación dada es específica e irrepetible, como porque individualizado y situado espacial y temporalmente. La humildad implica un difícil desprendimiento del propio yo; más aún, requiere una serie de desprendimientos en relación con los atributos personales. Este desprendimiento que llamamos humildad, que nos otorga "horizonte y distancia" respecto de nosotros mismos, es conditio sine qua non para la objetividad del diagnóstico, a fin de juzgar a la situación que me rodea (sin interferir con mi subjetividad), y a fin de emitir un juicio objetivo acerca de la propia capacidad de logro. Además de los peligros que se ciernen sobre la humildad, existe en el ejercicio de ella una dificultad intrínseca que parece convertirla en imposible. Se antoja imposible, en efecto, que el propio yo sea a la par sujeto y objeto de sí mismo. En la autoreferencia del yo ha de tener lugar, sin duda, un arduo desdoblamiento. Soy yo quien deseo juzgarme a mí mismo para calibrar mis propias capacidades. No es el momento de explicar aquí la solución metafísica o antropológica gracias a la cual se hace tal autoreferencia, por la que el mismo y propio sujeto, en su mismo ejercicio de sujeto, esto es, como tal, puede simultáneamente hacerse objeto de sí. Si para José Gaos este desprendimiento resultaba imposible en ET1-NT-0140 C A M E

159 - 6 - el caso de la consideración intelectual de los objetos ajenos, más lo sería para el caso de este objeto peculiar que soy yo mismo. Aun cuando, mediante una voltereta inexplicable, pudiera colocar como objeto a mi propio yo, no sería posible objetivar ese mismo acto en el que me objetivo a mí mismo, y menos aun objetivar el acto por el que objetivo mi acto primariamente objetivante: quedará siempre un residuo del yo que hurtaría su bulto o cualquier infinitésima objetivación. No es el momento tampoco de explicar cómo es posible que el yo se haga objeto de sí sin dejar de ser yo (pues si no hubiera yo o sujeto no podría tampoco haber objeto), pero es posible percatarnos de que esta objetivación (que posibilita el juicio objetivo de la humildad respecto de la capacidad activa del yo propio) es practicada sin dificultad por el hombre cada vez que hace una operación consciente y libre. Cada vez que el hombre conoce y quiere un objeto, algo distinto de sí, lo conoce como algo distinto de sí, lo cual indica que en todo acto de conocimiento y de volición está patente el sí mismo de quien conoce y quiere (ya lo dijimos: para que seamos conscientes de que hay objeto, hemos de serlo de que hay también el correlativo sujeto, que es el yo cognoscente y volente). Otra cosa será la explicación ontológica de este irrecusable acto de la conciencia del yo, para el que tendríamos que apelar -y no podemos hacerlo ahora- al espíritu del hombre como realidad esencial suya. Hemos de hacer ver que en la formación humana los actos de reflexión son imprescindibles. En esta coyuntura, la reflexión se requiere para conocer cómo soy, es decir, cuál es mi carácter. Aunque en el diagnóstico parece que ese propio conocimiento se encuentra supeditado y restringido a mis posibilidades o capacidades de acción para el aprovechamiento de la oportunidad o enfrentamiento de la amenaza, no obstante posee un alcance mucho más amplio. Lo cual nos hace introducirnos en la segunda acción directiva que consiste en el acto de decidir. LA DECISIÓN Hecho el acto del diagnóstico con objetividad y humildad, le corresponde al director señalar el sentido hacia el que deben orientarse sus acciones futuras. La decisión es un acto directivo por excelencia. Hemos querido evitar el pleonasmo, diciendo que el director debe señalar el sentido hacia donde han de orientarse las acciones futuras. Pero sería más propio expresarse pleonásticamente así: corresponde al director señalar la dirección a la que deben dirigirse sus acciones futuras. Este señalamiento o indicación de las acciones (propias o ajenas) a emprenderse, es la dirección. La decisión es, pues, un acto autonomásticamente directivo. La decisión tiene por objeto una meta. La meta, evidentemente, señala algo ajeno al sujeto que a ella aspira. Sería un despropósito que el yo que decide se encuentre ya en posesión de la meta a decidida: si estuviera en posesión de ella, no requeriría decidir lograrla. Pero la meta no sólo implica ser diversa del yo que se la propone, exige, además de alguna manera, que sea superior a él. De no encontrarse en un rango superior, qué ganará con alcanzarla? Qué provecho tendría nadie de aspirar a algo que, consiguiéndolo, degradase su presente condición?. MAGNANIMIDAD Pese a la respuesta pagada a estas preguntas; es patente que hay quienes se proponen como meta su misma disminución entitativa. Pero no es menos patente que tal propuesta significa sin duda una mala decisión. Por esto la magnanimidad queda señalada por nosotros como la virtud propia de esa actividad directiva que llamamos decidir; ser magnánimo se identifica con el afán de superación o de logro. También expresándonos reduplicativamente, decimos que el magnánimo aspira y se decide por el logro de metas magnas. Magnánimo, en sentido más apropiado, no es el que logra lo grande, sino el que aspira a lograrlo: las realidades antropológicas son de tal índole que el ser humano se agranda no tanto por las metas conseguidas, sino por el esfuerzo que produce en el hombre una suerte de estiramiento- para lograrlas. El adjetivo magno debe reservase avaramente a las realidades que de verdad lo son. Dentro del circuito intramundano del hombre, no hay nada más grande que la persona. De modo y manera que no será meritoria de tal apelativo una meta que se refiriese a cosas y gestos, por grandilocuente que fuera su empaque. Es magnánimo sólo aquél que se propone metas magnas: y lo grande es sólo la persona; lo cual ET1-NT-0140 C A M E

160 - 7 - equivale a decir que el ámbito en el que se circunscribe estrictamente la magnanimidad es el del ser, y precisamente el del ser del hombre. Las metas verdaderamente valiosas, para que lo sean, han de hacer referencia, directa o indirecta, a sí mismo o a los demás. Lo que caiga fuera de su circunscripción no puede, en realidad, denominarse grande: cualquier actividad, obra, gloria, fama o triunfo, no es grande sino en la medida, y sólo en la medida, en que aluda a la persona. La distancia que existe entre la persona y cualquier otra realidad existente en el radio intramundano, es casi infinita. Lo que equivale a afirmar que cualquier realidad no personal es, comparativamente con el ser del hombre, infinitamente pequeña. Somos conscientes de que estamos haciendo aseveraciones no del todo aceptables para muchas culturas en las que se considera lo grande en el sentido del número o del tamaño. Las realidades espirituales no son medibles porque nosotros carezcamos de utensilios para su medición; al revés, carecemos de instrumentos para medir el espíritu porque el espíritu es inconmesurable, y es hacia esa inconmensurabilidad hacia donde se orientan las acciones propiamente magnánimas. Pero, además, las metas que se refieren al ser humano, es decir, las metas de carácter espiritual, no sólo son inconmensurables, sino infinitamente perfectibles. En un rango de realidades, resulta imposible o inútil lograr una medida más. En el caso del hombre siempre es posible un mayor progreso: la superación completa del hombre su plenitud- es inalcanzable; cabe siempre un grado mayor de perfectibilidad. La meta de la superación humana es permanentemente magnánima. Pero debe advertirse que el ser humano no sólo soy yo, ya que el ser humano es el mío y el de los demás. Como ya hemos tenido posibilidad de advertir, el hombre no es capaz de superarse a sí mismo más que en el grado en que, a la par, se ocupa de la superación de los otros. La superación ajena es, simultáneamente, origen y fruto de la propia. Así, puede decirse que la única meta proporcionada a la grandeza del hombre es la libre afirmación de nuestro ser, según acertada expresión de Antonio Millán Puelles. Lo cual requiere de dos importantes precisiones. Se habla de libre afirmación del propio ser, porque al ser humano le cabe la desgraciada posibilidad de la libre negación de ese mismo ser que es, pues hay acciones concordantes con el mismo ser del hombre, que afirman sus posibilidades, y acciones discordantes de él que niegan así el posible ser humano del mismo ser humano que se niega. Lo anterior no significa que las metas que el hombre haya de proponerse deban referirse con exclusividad a su propio ser o al ser de los demás. El significado que hemos de dar a cuanto sobre esto hemos venido diciendo es el siguiente: aunque las finalidades que el hombre decida se refieran a acciones exteriores que deba emprender o a empresas que haya de conseguir, esta referencia es siempre, de algún modo, indirecta. La referencia directa ha de ser siempre so pena de perder la magnanimidad- lo que de entitativo ha de lograr respecto de sí mismo y respecto de los demás, a fin de que aquellas acciones alcancen su objeto y estas empresas logren sus misiones. Dicho de otro modo, las decisiones acertadas y magnánimas tienen permanentemente en cuenta el adagio escolástico según el cual actio sequitur esse, la acción sigue al ser. El radio de alcance de las acciones sigue a la profundidad del ser que las realiza o emprende: lo entitativo es el fundamento, raíz, fuente u origen de lo operativo. AUDACIA Ello explica que la buena decisión, la decisión acertada o la decisión magnánima, requieran de otra virtud la audacia- que hace ahora otra vez referencia a mis capacidades personales. Si la magnanimidad se refiere a lo que debo lograr, la audacia alude a los recursos que he de conseguir para lograrlo. Entre la magnanimidad y la audacia, pertenecientes a la decisión, hay un plexo paralelo al que observamos entre la objetividad y la humildad que pertenecen al diagnóstico. Así como la objetividad mira a la situación objetiva (análisis objetivo de mis capacidades subjetivas), de parecida manera la magnanimidad se orienta hacia la meta que debe lograrse, atendidas aquellas oportunidades y amenazas (aun siendo esa ET1-NT-0140 C A M E

161 - 8 - meta yo mismo como objeto de logro) y la audacia se vierte sobre las capacidades recursos, personal, etc.- que he de arbitrar para alcanzar la meta fijada. Pero hay una diferencia básica: la díada objetivo-subjetiva de la objetividad y humildad en el diagnóstico se refiere estrictamente a cómo están las cosas respecto de mis circunstancias y de mí mismo; en cambio, la díada magnanimidad-audacia hace referencia no a cómo están, sino a cómo decido que estén las cosas. El diagnóstico se vierte sobre hechos; la decisión sobre deseos. El peligro que señalamos anteriormente consiste en confundir los primeros con los segundos y pensar que las cosas tiene ya una propensión natural al margen de mis intenciones- que facilita el cumplimiento de los deseos que se transformarán en decisiones. Error profundo e irreversible. Aplicado lo anterior a la virtud, atributo, o cualidad de la audacia que estamos analizando, ha de verse que, por esa virtud, decidimos arriesgarnos a conseguir los recursos, el personal, etc., del que carecemos, pero que requerimos para conseguir la meta magna que nos hemos propuesto. Nuestra decisión acerca de la meta estaría afectada de mediocridad moral si no decidiéramos a la par fortalecer el estado de nuestras capacidades e instrumental material y humano para lograr o realizar la meta. Podría caber la posibilidad de que, considerando humildemente nuestras personales capacidades en el diagnóstico, éstas resultaran proporcionadas o aptas para conseguir lo que me propongo; pero si así fuera, habría aún que preguntarse si las metas propuestas reciben en verdad el calificativo de magnas (y requieren de mí la pretendida magnanimidad). En efecto, por lo anteriormente dicho, la magnanimidad mira a las capacidades entitativas y/o operativas deseadas, lo cual supone que carezco ahora de ellas. Acaece, en cambio, usualmente, que, si las metas son en verdad magnas porque poseo un verdadero afán de logro, que es otro modo de definir la magnanimidad- las capacidades poseídas suelen ser más cortas que la magnitud de la meta. De ahí que todo afán de logro se empareje con una capacidad de riesgo proporcional: el riesgo reside, precisamente, en que he decidido emprender una acción para la que no estoy aún capacitado, pero asumo la posibilidad (el riesgo) de capacitarme durante el proceso de consecución que parte de mi propio decidir. Sin afán de logro no existe, en personas normales, capacidad de riesgo. El aventurero encuentra en el riesgo el logro mismo (no busca por tanto el riesgo por el logro, sino el riesgo por el riesgo). Dicho negativamente, hay pocas personas magnánimas porque hay pocas personas audaces. Entre la audacia y la magnanimidad se da una estrechísima relación biunívoca. En efecto, por la magnanimidad aspiro tengo afán- a adquirir capacidades entitativas y operativas de las que carezco; mientras que por la audacia me arriesgo a adquirir las capacidades requeridas para alcanzar aquellas capacidades propuestas. Se trata de las mismas capacidades, aunque vista bajo una perspectiva diversa: por la magnanimidad, en cuanto logrables (la decisión tomada decide, precisamente, que son logrables), por la audacia, en cuanto requeridas. Este requerir de la capacidad misma que deseo lograr, este sacar fuerza de flaqueza, este hacer, justamente, de la necesidad virtud, es un intrincado, pero no contradictorio nudo antropológico que encontramos, no sólo en este punto de inflexión entre el afán de logro y la capacidad de riesgo, sino en todo empeño verdadero de adquisición de la virtud. EL MANDO Diagnosticada la solución de nuestro entorno y nuestro dintorno, y decidido el objetivo que quiero lograr, con base en esa situación, entra en la escena directiva el mando. Al igual que en el diagnóstico y en la decisión, el mando posee una dimensión externa o interna, objetiva o subjetiva, aquí con una tonalidad específica: se trata de mandar a otros sujetos (dimensión objetiva de los sujetos) y de mandarme a mí mismo (dimensión subjetiva de ese sujeto que soy yo, y que he sido objeto de análisis primero en el diagnóstico humildad- y después en la decisión audacia). El mando sobre otros para que alcancen conmigo la meta prefijada, pide una cualidad de las relaciones humanas que hemos denominado confianza, sustantivo que es necesario precisar en el actual ET1-NT-0140 C A M E

162 - 9 - contexto: se trata, en primer término, de la confianza, que he de tener en los demás para que ellos conmigo- logren el propósito decidido. En un segundo término, derivado del primero, se trata de la confianza que tengo en su capacidad para adquirir las capacidades requeridas a fin de alcanzar la meta que nos hemos propuesto (la cual, reiteramos, se refiere a su vez a capacidades entitativas y operativas que queremos adquirir): la confianza en las posibilidades ónticas y prácticas de las personas a las que hemos de dirigir inviscera un importante índice de riesgo, que requeriría de nuevo la presencia de la audacia, quizá en grado mayor que la necesitada para confiar en el estiramiento o adquisición de las propias capacidades de las que carezco; y ello porque suele acontecer que las personas tienen más confianza en sus propias posibilidades que en las de los demás, desigualdad injustificada, entintada de subjetivismo, pues no hay razón ninguna para sostenerla en general. La excesiva confianza en mis capacidades aunada a la menor confianza en las de los que trabajan conmigo, anula axiomáticamente la acción en equipo, pues cada uno de los demás tendrá la misma tendencia a considerar que mis capacidades son menores que las suyas. De esta manera, si la confianza en los demás pide la presencia de la audacia (por el riesgo que implica) pide encima la de la humildad, la cual dijimos- nos hace objetivos ante nuestras propias capacidades, requisito primero para serlo ante las de los otros. Pensar de manera general en el nivel superior de mis atributos (respecto de las metas fijadas) en comparación con los de quienes colaboran conmigo (en el logro de las mencionadas metas), no sólo encierra falta patente de humildad, sino también de justicia, pues nos atrevemos a emitir un juicio, siendo nosotros mismos el juez y la parte. La injusticia podría dejar de suponerse, al menos, si el juicio favoreciera a los otros primero que a mí. El mando conlleva, también como acabamos de señalar, una alusión a la propia persona que manda, esto es, yo mismo. Yo mismo, en efecto, debo mandarme a mí mismo para la ejecución de lo que decido. Esta ejecución no es en mí automática, como tampoco en los demás, de manera que se desencadenase maquinalmente a partir de la chispa encendida en la decisión. La decisión es un acto inmanente, interior, falto de potencialidad alguna hasta que nos trascienda en el hecho de mandarme a mí, en primer lugar, y a los demás en segundo, para alcanzar lo que decidí que se lograse. El acto más importante en el director es el de mandar, lo cual está muy lejos de ser evidente. Quienes carecen de experiencia directiva, o su experiencia ha sido superficial, consideran que el mandar a otros es fácil, siendo la más difícil de las acciones concernientes a la dirección. Quien piensa que el mandar es fácil queda, por ello mismo, incapacitado para hacerlo. Porque el mando es un ejercicio activo que requiere su correspondencia pasiva. Sólo hay mando cuando hay obediencia; cuando la obediencia nunca es totalmente pasiva a fuer de humana-, pero no podemos extendernos en esta importante cuestión). Resumimos diciendo que el director debe mandarse a sí mismo para ejercer una acción ardua, que es la de mandar a los demás (de modo y manera que lo obedezcan). Para el mando o ejecución respecto de sí mismo (sea para mandar sea para ejercer cualquier otra actividad referida a la meta que decidimos), el director requiere de la constancia y de la fortaleza. Constancia, para superar lo diuturno de la acción; fortaleza, para pasar por encima de lo arduo de ella. La constancia se refiere a la diuturnidad; la fortaleza, a la dificultad. Y por qué la ejecución ha de ser diuturna, es decir, ha de prolongarse en el tiempo? Por el carácter magnánimo de la decisión. Las metas magnas requieren plazo, es decir, personalmente, constancia. Hay una oposición estadística entre la inventiva, la agilidad de decisión, la prontitud creadora que es cosa de un instante- y la constancia para ejecutar lo repentinamente decidido. Por ello hay tantos intentos inacabados, tantas ideas inconclusas, tantas instituciones muertas, tantas labores que no sobreviven a quienes las fundaron. Si tenemos en cuenta la vivacidad imaginativa del latinoamericano, será fácil percartarnos de la necesidad que tenemos de enfatizar la constancia. La constancia se corresponde en todo con la magnanimidad de la decisión que aspira a metas no ya magnas, sino máximas, pues la perfección del hombre (o de los hombres) es el ideal más alto, repetimos, al que se puede aspirar, y su consecución ha de ser progrediente, sí, pero resulta inacabable. ET1-NT-0140 C A M E

163 La fortaleza, por su parte, es la virtud humana que, en el terreno de la ejecución, enfrenta sin desánimos las dificultades y obstáculos que se oponen al logro de la meta. Tales dificultades y obstáculos pueden y deben, en lo posible, haber sido previstos en las consideraciones previas a la decisión, e incluidas en ésta; pero entonces se encontraban bajo el título de pensadas como posibles, mientras que ahora, en el decurso dinámico de la ejecución, se nos presentan bajo otro título: el de reales y presentes. La fortaleza, como en cierto modo la propia constancia, constituye una ratificación de lo decidido, un hacer constar que la decisión sigue en pie, pese a tales dificultades. Hay en los inconvenientes para el logro de los objetivos decididos, una curiosa situación paradójica que conviene tener en cuenta: dado que la decisión ha sido magnánima, su logro o acabamiento encontrará oposiciones difíciles (pues todo lo que vale cuesta). Pero, precisamente, el carácter magno de la meta es lo que hace posible sacar el brío y vigor bastante para afrontar las dificultades; se confirma una vez más la afirmación de Hölderlin: allí donde está el peligro allí mismo está la salvación; la magnitud de la meta es la fuente de las dificultades que deben arrostrarse para conseguirla, pero es al mismo tiempo el origen de los arrestos que requerimos para sobrepasarlas. Bien miradas, ni la constancia ni la fortaleza se encaran con algo distinto del individuo que las requiere, esto es, del sujeto virtuoso, pues en rigor de verdad ni la una se enfrenta con la diuturnidad del proceso ni la otra con la dificultad del camino, sino más bien frente a dos fenómenos subjetivos o personales. Nuestra constancia no supera lo prolongado de la acción, sino nuestro propio cansancio ante la diuturnidad; y nuestra fortaleza no salva las dificultades que se presentan, sino, más bien, nuestro estado de ánimo temeroso frente a ellas. Se trata de dos virtudes que se enfrentan con dos sentimiento propiamente nuestros el cansancio y el temor- en los que nosotros mismos tenemos que vencernos. La ejecución de lo decidido, más que un combate que debe emprenderse contra las circunstancias externas, ha de luchar frente a las condiciones personales. Ya sabemos que, en la acción, es el sujeto de ella el peor enemigo. El temor y el cansancio no son otra cosa que dos sentimiento personales, aunque de gran profundidad y consecuencias. El sucinto análisis de las virtudes que son necesarias para el ejercicio de la dirección, no nos ha impedido ver que las actividades a ella referidas, se cruzan con la dimensión objetiva y subjetiva, exterior o interior del tema, objeto o asunto con el que se relacionan. De este modo podemos decir que la objetividad del diagnóstico (referido a oportunidades y amenazas externas), la magnanimidad de la decisión (relacionadas con metas altas que no poseo, aunque apunten a mi persona) y la confianza en los demás que debo tener en mi ejecución, tienen una dimensión preferentemente objetiva, esto es, aluden a realidades que se encuentran fuera de mí. En cambio, la humildad (aunque objetivice mis cualidades personales), la audacia (que se refiere a la capacidad con que ahora cuento), y la constancia y fortaleza (relacionadas con dos sentimientos que puede aparecer en mi proceso de ejecución) implican una vertiente más bien subjetiva. Esto puede observarse en el cuadro siguiente: ACTIVIDAD DIMENSIÓN EXTERNA DIMENSIÓN INTERNA Diagnóstico Objetividad Humildad Decisión Magnanimidad Audacia Mando Confianza Constancia / Fortaleza De ahí que entre los directores encontremos personas diversamente dotadas. Algunos cuentan con las aptitudes privilegiadas para las distintas actividades que componen el dirigir, unos para el diagnóstico; otros para la decisión, y otros más para el mando. Pero al mismo tiempo, se dan bajo una diversa perspectiva directores que desarrollan o poseen de modo innato aquellas específicas virtudes que se refieren a las realidades más externas y, así, son objetivos, magnánimos y confiados; mientras que al propio tiempo carecen de aquellos atributos que atañen a realidades más personales o internas, y no son humildes, ni audaces, ni constantes o fuertes; o viceversa. ET1-NT-0140 C A M E

164 -1 EL ANTECEDENTE BASICO: LA CULTURA DE LA EMPRESA CAPITULO CONCEPCIÓN DE LA CULTURA EMPRESARIAL La cultura empresarial es la clave para la comprensión de la problemática de la identidad de la empresa. Constituye un aspecto profundo y complejo que no se puede cambiar de la noche a la mañana para adecuarla a la situación de la organización. La cultura de la empresa ha sido definida de diferentes maneras incorporando aspectos como: la filosofía empresarial, los valores dominantes en la organización, el ambiente o clima empresarial, las normas que rigen los grupos de trabajo en la empresa, las reglas de juego, las tradiciones y los comportamientos organizativos. La filosofía sirve para orientar la política de la empresa u organización hacia los diferentes públicos con los que se relaciona, ya sean internos (empleados, por ejemplo) o externos (proveedores, clientes, consumidores, competidores, público en general...). Los valores dominantes aceptados por la empresa se pueden expresar en términos de rasgos de identidad de la organización. El ambiente o clima se establece en la empresa para la estructura de relaciones de sus miembros con los diferentes públicos externos. En cuanto a las normas que se desarrollan en los grupos de trabajo, todas las organizaciones como la empresa poseen algunas de ellas, que la condicionan y sirven para controlar su comportamiento, y que afectan a toda la organización, no sólo a un grupo de roles dentro (le ella; aunque muchas veces tales normas constituyen una ideología que crea una verdadera cultura de la organización. Las reglas de juego, por su parte, rigen el sistema de ascensos para ser aceptado como miembro de la comunidad empresarial y para el progreso profesional dentro de la organización. Los comportamientos observados de forma regular en la relación entre individuos de la empresa constituyen el último de estos aspectos asociados a la cultura empresarial y, entre ellos, se incluyen el lenguaje y los rituales empleados en la organización. Por tanto, la cultura de la empresa se concreta en su estilo de organización y de comportamiento, que desemboca en lo que E. H. Schein 1 1 denomina «un modelo de presunciones básicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas» CONDICIONANTES DE LA CULTURA DE LA EMPRESA La cultura empresarial afecta a los resultados de la empresa, puesto que éstas son consecuencia de una determinada forma de actuación que, a su vez, está condicionada (es dependiente) por la filosofía empresarial, sus valores, normas y reglas de conducta, es decir, su manera de entender su misión. La cultura de la empresa está condicionada (fuertemente condicionada) por el entorno, ya sea interno (endoentorno) o externo (exoentorno). La evolución cultural de la empresa se gesta a partir de las influencias de sus propias componentes (directivos y empleados de todos los niveles), que evolucionan independientemente y van conformando el proceso cultural interno de la organización 2. 1 E. II. Schein: La cultura empresarial y el liderazgo, Ed. Plaza y Janés, Barcelona, 1988, pág La empresa es fundamentalmente su equipo humano; sin sus recursos humanos la empresa no existe. CAME

165 -2 Pero también el entorno exterior influye en la cultura empresarial, ya que la aceptación externa de la organización depende en alguna medida de su capacidad de adaptación a la evolución de los intereses, preocupaciones, sistemas (le valores y preferencias y de los públicos externos. Y tal adaptación su pone en gran medida tina evolución cultural cuando no un cambio (paulatino o no) de la cultura de la organización CULTURA DE EMPRESA Y ORGANIZACIÓN Los términos cultura y organización están presentes hoy día en muchos aspectos (le la investigación y en diferentes campos de la ciencia. El término organización se refiere a la experiencia de orden y coordinación entre un grupo de personas con objetivos comunes, mientras que la cultura, unida a la antropología, se centra en el estudio de los problemas de orden social. Desde una perspectiva antropológica se considera la cultura como la base del comportamiento humano y la cultura del ser humano aparece como una colección de valores y prácticas que éste ha ido aprendiendo de su entorno cultural a lo largo de su vida, e influye en su comportamiento. La cultura empresarial debe ser considerada como una parte integral de la organización, como unidad social independiente y claramente definida, y es un producto de la experiencia grupal compartida por los componentes de la organización. Ciertamente, a lo largo de la vida de una organización sus miembros formulan estrategias alternativas y aportan ciertos procesos para la resolución de los problemas de la empresa; y cuando todas estas experiencias conjuntas de los diversos miembros de la empresa son numerosas y tienen éxito, se llega a una visión compartida de cómo deben hacerse las cosas en la organización y se genera una cierta concepción cultural de la misma. Integrando los términos cultiva y organización se desemboca en la cultura de la organización, del que se derivan los términos cultura de empresa e imagen de empresa 3. La cultura de la organización es un concepto derivado de la intersección de dos teorías: la de la cultura, como conjunto compartido de creencias y símbolos, y la de la organización, como red de significados e imágenes más o menos compartida por el personal de la empresa 4. El esquema de la figura 1. 1 confronta los conceptos de cultura y organización en relación con los temas del management organizativo, de donde se deducen las siguientes consideraciones: a) El primer círculo considera la organización como un mecanismo cuyo único fin de realizar las tareas de ésta, no una concepción como una entidad social. Esta es una concepción típica del taylorismo, que consideraba al trabajador como una parte mecánica de la organización, cuyo fin era simplemente producir. b) El segundo círculo se centra en el intercambio de relaciones dentro y fuera de la organización y en las consecuencias que los cambios en la cultura tienen en dichas relaciones. Fred Fielder desarrolló la teoría de contingencia, que intenta demostrar la existencia de conexión entre la productividad de los miembros de la organización y su entorno. c) El tercer círculo se refiere a las actitudes cognitivas del individuo, como reflejo de sus opiniones subjetivas hacia los objetos, los acontecimientos y las personas. Tales creencias subjetivas son el producto (le los conocimientos, la observación y la experiencia del individuo. La teoría cognoscitiva de la organización, por lo tanto, explica la convivencia de las creencias subjetivas de los miembros de la organización. 3 Ver J. A. Garmendia: Desarrollo de la organización y cultura de la empresa. Ediciones ESIC, Madrid. 1990, p L. Smircich: Concepts of culture and organizational analysis. En Adininisirative Science Quarlerly. N. 28 (1983), págs CAME

166 -3 Figura 1.1 RELACIONES CONCEPTUALES ENTRE CULTURA Y ORGANIZACION EN EL CONTEXTO DEL MANAGEMENT (Fuente: L. Smircich: Concepts of culture and organizational analysis. En Administrative Science Quarterly, n. 28, 1983, pág. 342 d) El cuarto círculo, al ocuparse del simbolismo organizativo, hace intervenir las manifestaciones (le la cultura divididas en cuatro categorías: símbolos, héroes, ritos y valores. Los símbolos incluyen palabras, gestos, cuadros u objetos que llevan un significado especial dentro de la cultura de la empresa; los héroes son personas (vivas o muertas, reales o inventadas) que tienen características que se estiman en la cultura y así sirven como modelos para el comportamiento esperado de los miembros de la organización; los mitos son actividades colectivas que, aunque parezcan superficiales, son imprescindibles y forman una parte sustancial de la cultura de la organización; y los valores constituyen lo que los empleados piensan de lo que debe ser las cosas en la compañía. La figura 1.2 recoge la concepción de la integración de es tas cuatro categorías de las manifestaciones de la cultura. e) El último círculo recoge las manifestaciones de procesos inconscientes. Las presunciones b de los miembros de la organización son difícilmente identificables por ellos mismos, aunque condicionan su actitud y comportamiento en la organización. Por esta razón forman una parte integral de la cultura de la organización, cuyos niveles responden al esquema de la figura 1.3, elaborado por E.H. Schein. CAME

167 -4 Figura 1.2 INTEGRACION DE LAS MANIFESTACIONES DE LAS CULTURAS (Fuente: G. Hofstede y otros: Measuring organizational cultures. A qualitative and quantitative study across twenty cases. En Adniinistrative Science Quarterly, n. 35, 1990). Figura 1.3 NIVELES DE LA CULTURA Y SU INTERACCION (Fuente: E. H. Schein: La cultura empresarial y el liderazgo, 988, pág. 30) VALORES DE LA ORGANIZACION Y CULTURA Los valores son los ejes de la conducta de la empresa y están íntimamente relacionadas con los propósitos de la misma, considerados como las interacciones planteadas por la alta dirección con el objeto de que los empleados, en todos sus niveles, asuman los objetivos básicos de la empresa. En el cuadro 1.1 se presenta, a modo de ejemplo, una lista de valores esenciales de una empresa, a partir de un caso real. Los valores de la empresa forman el corazón de la cultura, normalmente son implantadas por los héroes de la organización y constituyen la base de la cultura empresarial. Sin embargo, aunque tales valores son indicadores de la cultura de la empresa, no son visibles tienen un escaso grado de consciencia en la empresa ; son poco evidentes y difíciles de identificar por los propios empleados de la organización. Pero los procesos establecidos y acepta dos por la empresa están formados por sus propios valores. CAME

168 -5 Cuadro 1.1 LISTA DE VALORES ESENCIALES DE UNA EMPRESA (Caso real) La concreción de los valores esenciales de la empresa en criterios de actuación, actitudes y comportamientos coherentes en todas las áreas de actividad de la organización da lugar a una serie de principios que conforman fa cultura empresarial. Así mismo, las relaciones de la empresa con sus públicos, ya sean internos o externos, deben estar impregnadas de tales principios culturales de la organización. A modo (le ejemplo, en el cuadro 1.2 se refleja una lista de principios culturales de una empresa, según diferentes públicos. Los valores se aprenden cuando el individuo es muy pequeño y normalmente se aprenden en el hogar o en su entorno próximo. En cambio las prácticas organizativas se aprenden con la experiencia en el trabajo, cuando los individuos son mayores y ya tienen los valores arraigados. Y, como consecuencia de lo expuesto, se concluye que la cultura empresarial se caracteriza principalmente por los principios o valores de la organización que se han desarrollado a lo largo de la historia de la empresa. Estos valores o principios se traducen a tres aspectos visibles de la cultura que se pueden observar a diario en la organización: los ritos, los héroes y los símbolos. Por lo tanto, la empresa debe mantener permanentemente unos valores sólidos en los que basar sus planteamientos y actuaciones. Tales valores esenciales no pueden ser sometidos a alteraciones circunstanciales, sino que deben ser estrictamente aplicados en todo momento y en cualquier circunstancia de adopción de decisiones de la empresa. La leal adhesión de sus miembros a estos valores constituye un factor decisivo para la supervivencia y el éxito de la organización empresarial. CAME

169 -6 Cada miembro de la empresa, desde su Presidente hasta su empleado de menor rango, tiene una cuota propia de responsabilidad en cuanto a los productos y servicios que la misma ofrece a su entorno; y el estilo de trabajo con que cada uno de los componentes de la organización desempeñe sus obligaciones debe ser fiel reflejo de la cultura empresarial, que ha de distinguir a la empresa de sus competidores. Según sea el vínculo que liga a los valores de la empresa con sus componentes (equipo humano) se da lugar a diversos tipos de organización, que Schein 5 identifica agrupándolas en tres categorías: a) organización coercitiva la empresa tiene poder de presión y lo ejerce ; b) Organización utilitaria la empresa no tiene poder de presión ; y e) organización normativa la empresa integra al personal en un proyecto común. En la figura 1.4 se reflejan esquemáticamente las manifestaciones de la cultura de la empresa, integrando los cuatro elementos básicos que hemos destacado anteriormente, según u nuestra propia concepción. Cuadro 1.2 EJEMPLO DE IDENTIFICACION DE LOS PRINCIPIOS CULTURALES DE UNA EMPRESA (Caso real) Cuadro 1.2 (Continuaciún) EJEMPLO DE IDENTIFICACION DE LOS PRINCIPIOS CULTURALES DE UNA EMPRESA (Caso real) 5 E. H. Schein: Op. ci CAME

170 -7 Cuadro 1.2 (Continuación) EJEMPLO DE IDENTIFICACION DE LOS PRINCIPIOS CULTURALES DE UNA EMPRESA (Caso real) CAME

171 -8 Cuadro 1.2 (Continuación) EJEMPLO DE IDENTIFICACION DE LOS PRINCIPIOS CULTURALES DE UNA EMPRESA (Caso real) Figura 1.4 MANIFESTACIONES DE LA CULTURA Figura 1.4 MANIFESTACIÓN DE LA CULTURA (Fuente: Elaboración propia.) CAME

172 1.5 CULTURA DE EMPRESA Y MISION EMPRESARIAL -9 La misión de la empresa se identifica con lo que es la organización, por qué existe su razón de ser y la contribución que puede hacer a la sociedad en que actúa. Por lo tanto, la misión de la empresa relaciona el aspecto racional de la actividad de la organización con el aspecto emocional o moral de la actuación de la misma. La misión constituye un punto de partida para la actividad de la empresa, y su definición tiene mucho que ver con el negocio actividad productiva y comercial de la misma, ya que, siguiendo a P. F. Drucker, «la visión común, el entendimiento común, la unidad de dirección y el esfuerzo de toda la empresa requieren una definición de cual es nuestro negocio y cuál debe ser» 6. De acuerdo con A. Campbell 7, la misión de una empresa es el vínculo entre estrategias valores de la organización y valores del empleado, y tiene que ver con los propósitos o la filosofía de la empresa y con la estrategia que, entendida como un conjunto de reglas de decisión y líneas de acción que ayudan a profesar ordenadamente hacia el logro de los objetivos de la organización 8, se pone en práctica a través de los patrones culturales y de conducta de la organización empresarial. Por lo tanto, la misión de la organización «designa un ideal de futuro, una vocación de la empresa por enfrentar unos retos» 9, lo cual no es posible sin una determinada concepción de Ja empresa, es decir, de sus principios culturales y valores propios, originados en una concepción específica de su razón de ser cual es su negocio y cuál debería ser, según P. F. Drucker y como resultado también de las experiencias positivas de la propia organización en sus actuaciones. A modo de ejemplo, en el cuadro 1.3 se presenta una descripción de las misiones de un Grupo industrial, tal como aparecen definidas en su Proyecto de Empresa 10, y en el cuadro 1.4 se recoge un ejemplo de formulación de la filosofía (le una empresa de servicios. Cuadro 1.3 EJEMPLO DE DEFINICION DE LAS MISIONES DE UN GRUPO INIDUSTRIAL ESPANOL (Caso real) 6 P. F. Drucker: What is business ethics. En A. Campbell y K. Tawadey: Mission and business philo-sophy. Heineman Professional Publishing. Oxford A. Campbell y K. Tawadey: Op. cit. en nota 6. 8 Un objetivo es el resultado deseado o necesitado por la empresa, que debe ser alcanzado o conseguido a medio o largo plazo. 9 L. Tejada: Un marco teórico y inedolológico para la identidad conceptual de las organizaciones. Editado por Joint Consultores, Madrid, 1992, p 55 (diíusióti reslr 10 Al Proyecto de Empresa nos reícrimos en concreto en el próximo capítulo. CAME

173 -10 Cuadro 1.4 EJEMPLO DE FORMULACION DE LA FILOSOFIA Y MISION DE UNA EMPRESA DE SERVICIOS (Caso real) (Fuente: Pascal, S.A., Proyecto de Empresa. Madrid, 1992 CAME

174 TALLER LIDERAZGO PARA UNA CULTURA ORIENTADA AL SERVICIO Proyecto de Mejoramiento de los Servicios de Justicia LA CALIDAD DE LA PERSONA HUMANA Y SUS NECESIDADES Nota técnica tomada del libro Gobierno de personas en la empresa de Pablo Ferreiro y Manuel Alcazar. Universidad de Piura PAD, Para uso exclusivo de CAME. Agosto 2007 Prohibida su reproducción total o parcial. Derechos Reservados http//:

175 EJERCICIO DINÁMICA Taller: Liderazgo para una Cultura Orientada al Servicio Empresa: PODER JUDICIAL Sesión: La Calidad de la Persona Humana Fecha: 16 de agosto de Qué buscaba Oskar Schindler a través de sus planes? 2. Qué hechos cree que son relevantes para Schindler? 3. Porqué al final se arrepiente y se culpa a sí mismo? Cuánto vale una persona para él? 4. Qué conclusión y aprendizaje puedo obtener de esta historia? 5. Qué significa ser una persona humana? 6. Cómo puedo aplicar los conceptos de persona a mi labor? Este ejercicio ha sido elaborado por el profesor Lucio Lescano D., para uso exclusivo de CAME. Agosto de 2007.

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