Acerca de Avianca Holdings S.A Carta del Presidente a los Señores Accionistas Informe de Gestión

Transcripción

1 Bogotá D.C., marzo 2016

2 Índice Acerca de Avianca Holdings S.A Países donde están incorporadas las Aerolíneas... 4 Historia de las Aerolíneas integradas en la Compañía Holding... 5 Norte Estratégico... 9 Junta Directiva Carta del Presidente a los Señores Accionistas Informe de Gestión Entorno mundial del mercado de transporte aéreo Desempeño 2015 de Avianca Holdings S.A Resultados Financieros y Operativos Indicadores operacionales de las Aerolíneas de Pasajeros Resultados de la línea de inversión en aerolíneas de pasajeros Renovación de flota Seguridad Nuestro Compromiso Talento Humano Las Aerolíneas integradas mejoran su posición en los mercados Destinos, Red de Rutas y Alianzas Avances en la homologación de procesos Resultados de la línea de inversión en aerolíneas de transporte de carga y mensajería Transporte de Carga Unidad de negocios Deprisa Resultados en otras líneas del negocio LifeMiles B.V Avianca Tours Avianca Services Responsabilidad Social & Sostenibilidad Gestión Social Gestión Ambiental Gobierno Corporativo Situación Jurídica Perspectivas Informe Anual de Gobierno Corporativo

3 Acerca de Avianca Holdings S.A. Avianca Holdings S.A, en adelante la Compañía Holding, es una sociedad constituida en Panamá, bajo la cual se integran, entre otras compañías, varias empresas aéreas con operación doméstica e internacional: Aerovías del Continente Americano S.A. Avianca y Tampa Cargo S.A.S. constituidas en Colombia, Aerolíneas Galápagos S.A AeroGal constituida en Ecuador, y las compañías del llamado Grupo TACA: TACA International Airlines S.A. constituida en El Salvador, Líneas Aéreas Costarricenses S.A. (LACSA) constituida en Costa Rica, TransAmerican Airlines S.A. (conocida como TACA Perú) constituida en Perú, Servicios Aéreos Nacionales S.A. (SANSA) constituida en Costa Rica, Aerotaxis La Costeña S.A. constituida en Nicaragua, Isleña de Inversiones C.A. de C.V. (ISLEÑA) constituida en Honduras y Aviateca S.A. constituida en Guatemala. Las principales inversiones de la Compañía Holding incluyen: empresas de transporte aéreo de pasajeros, carga y mensajería especializada o courier y de actividades conexas a los servicios de transporte aéreo, tales como servicios turísticos, de ingeniería, de mantenimiento, entrenamiento y de asistencia en tierra que apoyan la operación de otros transportadores. Las aerolíneas integradas en la Compañía Holding cuentan en su operación con: Una flota operativa de 169 aeronaves para el transporte de pasajeros, constituida por 122 aviones Airbus a los que se suman equipos Embraer, ATR, Cessna y 7 Boeing B787-8 Dreamliner. Con esta flota, se busca ofrecer a los viajeros una experiencia de viaje superior, que les permita disfrutar de viajes más placenteros y confortables en rutas de corto, mediano y largo alcance. Aeronaves exclusivas para el transporte de carga, dedicadas a la movilización de productos y mercancías a múltiples destinos gestionados por la unidad de negocios Avianca Cargo. Para ello, la compañía cuenta con cinco aeronaves Airbus A F, a las que se suma la capacidad carguera de las barrigas (bellies) de las aeronaves de pasajeros. Los hubs de pasajeros ubicados en Bogotá, San Salvador y Lima, desde donde las aerolíneas ofrecen conexiones ágiles a puntos locales e internacionales y que se suman a los centros de operación carguera ubicados en Miami, Bogotá y El Salvador. Vuelos a 105 ciudades en 28 países de América y Europa, a las que se adicionan los vuelos a más de destinos en los cinco continentes, servidos a través de acuerdos en código compartido e interlínea con operadoras de reconocimiento internacional, así como de las aerolíneas socias de Star Alliance. Más de 21 mil colaboradores, directos e indirectos, debidamente capacitados y entrenados para llevar a cabo con seguridad y efectividad, las diferentes labores y oficios que demanda la actividad y el servicio aéreo en general. El programa de lealtad LifeMiles con el que, a la fecha, más de 6.48 millones de socios, tienen a su disposición una de las mayores ofertas para ganar y redimir sus millas en boletos aéreos, hoteles, experiencias, tours, servicios y productos alrededor del mundo, y a través del cual las aerolíneas incentivan a sus viajeros frecuentes con mayores beneficios y facilidades de redención en el ámbito global. Gracias a todo ello, más de 28 millones de pasajeros eligieron volar con las aerolíneas de pasajeros adscritas a la Compañía Holding en 2015, identificadas comercialmente con la marca Avianca, demostrando así su preferencia y lealtad con el Servicio Avianca. 3

4 Países donde están incorporadas las Aerolíneas 4

5 Historia de las Aerolíneas integradas en la Compañía Holding 1910s La Aerolínea bandera de Colombia fue fundada el 5 de diciembre de 1919 bajo la razón social Sociedad Colombo Alemana de Transporte Aéreo, SCADTA. 1920s Llegan los primeros aviones Junkers para SCADTA, la cual llega a operar posteriormente 25 aeronaves del tipo F-13, un Junker W33 y un W34. En septiembre: con Fritz Hammer como piloto, Wilhem Schnurrbush como copiloto y Stuart Hosie como pasajero, se realiza el primer vuelo entre Barranquilla y Puerto Berrio, en Colombia Se establecen las rutas de SCADTA entre Barranquilla, Girardot y Neiva, en Colombia El 23 de julio son establecidas las rutas regulares entre Girardot y Bogotá. 1930s La aerolínea Transportes Aéreos Centroamericanos TACA es fundada en Tegucigalpa, Honduras TACA se expande en Centroamérica, estableciéndose en El Salvador, Guatemala, Nicaragua, Costa Rica y Panamá, utilizando para ello una flota conformada por 14 aeronaves, al mando de 10 pilotos y 80 colaboradores TACA comienza a posicionarse como un jugador fuerte en el mercado de carga, al transportar toneladas de carga y 200 toneladas de correo/año. 1940s El 14 de junio de 1940 como resultado de la integración de SCADTA y la compañía Servicio Aéreo Colombiano -SACO-, nace Aerovías Nacionales de Colombia S.A Para ese año, TACA ya tenía presencia en Colombia y Venezuela, uniendo a las Américas desde los Estados Unidos hasta Argentina Avianca expande sus alas a cielos internacionales, llegando a Quito, Lima, Panamá, Miami, Nueva York y puntos en Europa. Se incorporan los aviones DC4 y C54 operados por la Aerolínea colombiana. Ese mismo año TACA centraliza sus operaciones en Nueva Orleans. 1950s Avianca lleva a la delegación colombiana que participaba en los Juegos Olímpicos de Melbourne, en Australia. Fueron 61 horas de operación, con escalas exclusivas para suministrar combustible a la aeronave. 1960s Avianca opera su primer jet, el Boeing En los 8 años siguientes se incorporan los aviones Boeing 720B, y y En tanto, el salvadoreño Ricardo Kriete obtuvo el control de la aerolínea TACA TACA se incorpora a la era del jet adquiriendo la aeronave BAC1-11, originaria de Inglaterra. 1970s Se funda en Medellín, Colombia, la empresa Transportes Aéreos Mercantiles Panamericanos TAMPA Cargo S.A.- dedicada inicialmente en forma exclusiva al transporte de flores a Estados Unidos TAMPA Cargo incursiona en rutas más allá de Estados Unidos, realizando el primer vuelo Medellín-México Medellín. La Aeronáutica Civil autoriza también la operación de la ruta Medellín-Bogotá-Medellín Siempre a la vanguardia, Avianca se convierte en la primera aerolínea latinoamericana en operar el Jumbo 747 que, hasta 1994 (en sus modelos 100 y 200B), hizo parte de su flota Se adquieren dos Boeing C para Tampa Cargo. 1980s Las posibilidades de servicio en tierra para los pasajeros en Bogotá se amplían con la construcción y puesta en servicio del moderno Terminal Puente Aéreo de Avianca, desde donde se sirven inicialmente las rutas a Miami, Nueva York, Cali, Medellín, Pasto y Montería. 5

6 TACA inicia operaciones a Houston y Los Ángeles y retoma la operación a Honduras, específicamente a Tegucigalpa. Por su parte, TAMPA Cargo abre bases en Barranquilla y Cali e ingresa a su flota, dos nuevos aviones B En un año de transición, TACA establece su estación de mantenimiento en San Salvador, deja de operar en Guatemala y Costa Rica e inicia operaciones hacia San Francisco En agosto, la firma Aerovías de Galápagos, AeroGal, inicia operaciones con dos aviones Dornier DO-28-D2 dedicados al transporte de pasajeros y de carga entre puntos de la plataforma continental ecuatoriana y la isla de Galápagos Ingresa el primer avión Douglas DC8 a TAMPA Cargo A finales de la década de los 80 y comienzos de los 90, TACA lidera la consolidación de la industria aérea en la región a través de la adquisición de operadoras como LACSA de Costa Rica, Aviateca de Guatemala, Nica de Nicaragua, Sansa de Honduras, y cinco operadoras regionales más. 1990s Avianca adquiere dos de los aviones más modernos del mundo: Boeing ER, los cuales fueron bautizados con los nombres de Cristóbal Colón y Américo Vespucio. Gracias a su desempeño y aportes a la dinámica exportadora del país, TAMPA Cargo es reconocida con la Cruz al Mérito Aeronáutico, que otorga el Gobierno colombiano Llegan los primeros aviones Douglas DC8-71 F para TAMPA Cargo Se incorpora a la flota de Avianca el primer McDonnell Douglas MD83 de pasajeros Entre 1993 y 1995, AeroGal adquiere 3 aviones Fairchild F27 de 40 pasajeros para servir las rutas de Quito a Cuenca, Lago Agrio y Coca Se establece la alianza estratégica que vinculaba a tres empresas del sector aéreo colombiano: Avianca, SAM (Sociedad Aeronáutica de Medellín) y HELICOL (Helicópteros Nacionales de Colombia), lo que dio vida al Sistema Avianca. Los Fokker 50 se incorporan al servicio de las rutas regionales TAMPA Cargo firma acuerdo de accionistas con MartinAir, aerolínea holandesa perteneciente al reconocido grupo KLM El grupo de aerolíneas (Aviateca, LACSA, Nica, TACA de Honduras y TACA de El Salvador) se consolida bajo el nombre Grupo TACA TACA Airlines adquiere los primeros Airbus A319 y A320 e inicia sus servicios en Clase Ejecutiva A finales de los 90 s, la DAC de Ecuador acredita la operación de AeroGal bajo estándares 121, permitiendo que la Aerolínea obtuviera el certificado de Operador Aéreo AGL s TACA se expande a Suramérica con la marca TACA Perú y la operación del Centro de Conexiones en Lima. Se construye en Rionegro, Antioquia, el hangar para TAMPA Cargo, convirtiéndose en uno de los más modernos de Latinoamérica Como consecuencia de la crisis de la industria aérea de 2001, TACA inicia un plan de transformación enfocado en la renovación de su flota, la optimización de la estructura de ingresos y costos, y la excelencia operativa El 20 de mayo, Avianca y SAM conforman junto con ACES (Aerolíneas Centrales de Colombia) la Alianza Summa. En noviembre de 2003 los accionistas deciden iniciar la liquidación de la Sociedad Alianza Summa y encaminar sus esfuerzos al fortalecimiento de la marca Avianca. Por su parte, AeroGal recibe su primer Boeing Advance de origen estadounidense, con capacidad para 149 pasajeros La conquista de nuevos cielos en América llega para TACA con la apertura de vuelos hacia varios destinos en Estados Unidos. TAMPA Cargo celebra 30 años y renueva su imagen corporativa y su flota, a la que se adhieren 4 aeronaves Boeing AeroGal incorpora un segundo avión Boeing, un para 118 pasajeros y se entrega la concesión para volar a la Isla Baltra, convirtiéndose en la primera Aerolínea privada en operar esa ruta con 5 vuelos semanales. 6

7 Se incorporan dos nuevos aviones Boeing, B a la flota de AeroGal, ampliando en forma importante su capacidad para la movilización de pasajeros y carga en Ecuador. En diciembre, Avianca emerge con éxito del proceso de reestructuración adelantado al amparo del Capítulo 11 de las leyes estadounidenses. El Grupo Synergy asume el control accionario de la aerolínea colombiana En línea con su propósito de alcanzar el liderazgo en la región, Avianca modifica su razón social, registrandose como Aerovías del Continente Americano S.A. En tanto, AeroGal incorpora la cuarta aeronave B , sumando así cinco aviones Boeing en su flota AeroGal continúa ampliando su capacidad, al sumar la sexta aeronave de pasajeros a su flota. En mayo, el Consejo de Aviación Civil otorga la concesión de operación para vuelos internacionales en la región Caribe-Suramérica y Norteamérica. Tras esta autorización, se incorporan tres aeronaves más, ubicando a AeroGal como la aerolínea con la flota más grande de Ecuador Avianca inicia una nueva era en materia operacional y de servicio, al incorporar el primer Airbus A320. En julio, TAMPA Cargo pasa a formar parte del grupo Avianca, asumiendo a finales del año la operación de la capacidad de bellies de los aviones de las rutas internacionales de Avianca. En noviembre se incorpora a AeroGal el primer Boeing Avianca retorna al mercado de valores a través de una importante colocación de Bonos efectuada en el mes de junio. El 7 de octubre hace pública su intención de unirse con TACA Airlines para afianzar su posición estratégica en la región y potenciar su capacidad de crecimiento. A finales del año, TACA incluye en su oferta vuelos desde y hacia las capitales y ciudades secundarias más importantes de Sudamérica. AeroGal culmina el periodo con la incorporación de un Boeing s En febrero, los inversionistas de Avianca y TACA oficializan la unión estratégica de sus negocios. Por parte del Grupo TACA se incluye a TACA International, y su participación en LACSA, TACA Perú, Aviateca, Sansa, La Costeña, e Isleña. Por parte de Avianca, se incluye a la aerolínea del mismo nombre, así como a TAMPA Cargo y AeroGal. Tras la oficialización de la integración, se da marcha a un riguroso proceso de reorganización administrativa, así como de integración de sus redes de rutas, homologación de procesos y captura de sinergias. En abril, se anuncia la intención de compra de AeroGal por parte de la Holding y en noviembre, se concreta la incorporación de la aerolínea al Holding En marzo se lanza el programa de viajero frecuente unificado, LifeMiles y Avianca Holdings S.A. emite acciones por millones de pesos colombianos. La demanda de acciones, con dividendo preferencial y sin derecho a voto, supera los 2.8 billones de pesos, equivalentes a 5 veces el monto base ofrecido. A lo largo del año se da marcha a un completo plan de expansión que incluyó la incursión en 12 nuevas rutas y la adición de 155 frecuencias de vuelo, llegando de manera directa a más de 100 destinos en las Américas y Europa, sumando en esa época más de vuelos semanales. AeroGal renueva y unifica su flota con los equipos del resto de las aerolíneas de la Holding. La Aerolínea ecuatoriana cuenta así con dos Airbus A320 y seis Airbus A319 para el transporte de pasajeros. Se da inició a la ejecución del plan para el fortalecimiento del negocio de carga. La estrategia incluye la ampliación de la capacidad de bodegas en tierra y aire, así como la incorporación de cuatro aviones cargueros A F Freighter, con capacidad individual de 68 toneladas, a hacerse efectiva a partir de diciembre Las oficinas se trasladan a las nuevas bodegas en la Terminal Internacional de Carga del Aeropuerto ElDorado, de Bogotá Avianca firma una orden de compra por 51 aeronaves Airbus A320 Neo, de última generación, para ser integradas gradualmente a la operación de las compañías. El 21 de junio, Avianca y TACA Airlines ingresan oficialmente a Star Alliance, la red global de aerolíneas más importante del mundo en términos de vuelos diarios, cubrimiento, servicios, multiplicando las opciones y ventajas para sus viajeros. AeroGal se incorpora al programa de lealtad: LifeMiles 7

8 El 10 de octubre se anuncia el inicio del proceso de adopción del nombre Avianca como marca comercial única para las aerolíneas integradas: Avianca, TransAmerican, TACA International, TACA Regional, TAMPA Cargo y AeroGal. En diciembre, TAMPA Cargo recibe su primer Airbus A F dedicado exclusivamente al transporte de carga En marzo, la Holding, cambia su razón social de AviancaTaca Holding S.A. a Avianca Holdings S.A., como se denomina en la actualidad. En mayo, Avianca Holdings finaliza con éxito la emisión de bonos en el mercado internacional por un monto de US$ 300 millones de dólares. En junio, las aerolíneas integradas se presentan bajo la marca comercial única Avianca. En noviembre, tras una exitosa ronda de encuentros encaminados a la consecución de inversionistas institucionales calificados, realizada por ejecutivos de la Holding y las firmas JP Morgan y Citigroup en diversas capitales de América y Europa, la Holding entra con paso firme en el mercado de capitales internacionales a la Bolsa de New York. La incorporación se hizo a través de la colocación de ADSs (American Depositary Shares) cada uno correspondiente a 8 acciones preferenciales de la compañía a un precio de US$15,00 por ADS. El monto total de la operación ascendió a USD de dólares En abril, Avianca Holdings S.A., junto con sus subsidiarias Grupo TACA Holdings Limited y Avianca Leasing LLC, finalizan con éxito la reapertura de bonos 2020 por un monto de US$ 250 millones de dólares en el mercado internacional. En junio, tras un intenso trabajo de reorganización, que incluyó la homologación tecnológica, la reconversión de procesos y la integración operacional con las demás aerolíneas adscritas a Avianca Holdings S.A., AeroGal anuncia la adopción del nombre Avianca como marca comercial en Ecuador. En diciembre, se reciben los primeros cuatro aviones -de un pedido de 15- Boeing 787 Dreamliner, que se incorporan a la operación regular de las rutas de pasajeros de Avianca en enero de : A lo largo del año, las aerolíneas de pasajeros son sometidas a un proceso de optimización de las operaciones, con miras a maximizar la productividad y capitalizar las fortalezas y a asegurar el crecimiento sostenible desde los centros de conexiones ubicados en El Salvador y Colombia. En febrero se inicia la construcción del Centro Aeronáutico en la zona adjunta al Aeropuerto Internacional José María Córdova de Rionegro (Antioquia-Colombia), el cual se plantea como el más moderno complejo para el mantenimiento mayor de aeronaves, reparación de componentes y centro de formación especializada de América Latina. En agosto, Avianca Holdings S.A. se asocia con Advent International, quien entra como accionista, a través de una compañía subsidiaria, de LifeMiles B.V. Con esta operación financiera se busca afianzar el desarrollo del programa de lealtad, fortalecer su presencia en Colombia, Perú y Centroamérica, y expandir sus servicios a nuevos mercados en Latinoamérica y el mundo Avianca Holdings S.A. recibe el reconocimiento como Mejor equipo de Relación con Inversionistas en Latinoamérica por la revista Institutional Investor, que además ubicó a este equipo entre los tres mejores de las compañías del sector de transporte en el continente. 8

9 Norte Estratégico El norte estratégico de la Compañía Holding para el período es el trazado para las aerolíneas en las cuales la organización tiene sus inversiones más importantes. Dicho norte enmarca su gestión administrativa como empresa controlante y que define la Misión, Visión y Valores de las empresas integradas. Misión Volamos y servimos con pasión para ganar tu lealtad Visión Ser la Aerolínea líder de América Latina preferida en el mundo El mejor lugar para trabajar La mejor opción para los clientes Valor excepcional para los accionistas Valores Seguridad Honestidad Pasión y Calidez Un equipo Excelencia Objetivos Corporativos Los objetivos corporativos , trazados por la Compañía Holding para las Aerolíneas, en las cuales tiene sus inversiones más importantes, son: - En rentabilidad: Mejorar los niveles de EBIT 1 y diversificar las unidades de negocio para mejorar la rentabilidad. - En posición estratégica: Fortalecer y optimizar los centros de conexiones y la red de rutas a través de los mercados domésticos de Colombia, Centroamérica, Perú y Ecuador. Incrementar la productividad operacional, simplificando e integrando la operación bajo los requisitos regulatorios. - Con los clientes: Consolidar el servicio al cliente, logrando la diferenciación a través de un servicio con Excelencia Latina y actuando como una sola empresa de cara al cliente. - Con los colaboradores: Convertir a la organización en el mejor lugar para trabajar. Para ello se busca adoptar los valores de las empresas como pilares de nuestra labor. El objetivo final es consolidar una cultura interna centrada en las necesidades de los clientes. 1 EBIT: Earnings before interest and taxes (Ingresos antes de Interés e Impuestos) 9

10 Junta Directiva En el período de marzo de 2015 a marzo de 2016 actuaron como miembros de la Junta Directiva: Germán Efromovich José Efromovich Alexander Bialer Raúl Campos Isaac Yanovich Álvaro Jaramillo Juan Guillermo Serna Ramiro Valencia Mónica Aparicio Smith Roberto José Kriete Oscar Darío Morales Presidente de la Junta Directiva: Germán Efromovich En el período comprendido entre el 1 de enero de 2015 y el 17 de enero de 2016 actuó como Presidente Ejecutivo (CEO) y Representante Legal el doctor Fabio Villegas Ramírez Desde el 18 de enero de 2015 hasta a la fecha actúa como Presidente Ejecutivo (CEO) Encargado y Representante Legal el doctor Alvaro Jaramillo Buitrago Auditor Externo: Ernst & Young Audit S.A.S. Sobre los Miembros de la Junta Directiva Germán Efromovich Nacido en Bolivia, educado en Brasil, colombiano por adopción. Graduado en Ingeniería Mecánica de la Universidad de Brasil, FEI, de São Paulo. Inició su carrera profesional en 1976 en el Grupo SGS. Desde 1977 ha desarrollado múltiples negocios alrededor del mercado petrolero en Brasil. Apalancado en el desarrollo y expansión de compañías en diferentes sectores productivos, hace más de 35 años conformó lo que hoy se conoce como Grupo Synergy, conglomerado empresarial con negocios diversificados. Actualmente, el Grupo cuenta con inversiones en hidrocarburos y energía, construcción naval, servicios de petróleo e inspecciones técnicas, radioquímica, radio-fármacos, agricultura y aviación. Roberto José Kriete Salvadoreño Licenciado en Economía de University of Santa Clara, California y MBA de Boston College, Boston, Massachusetts. Presidente de la Compañía de Inversiones del Grupo Kriete, que administra inversiones locales e internacionales en aviación, bienes raíces, agroindustria y hoteles, entre otros. Se ha desempeñado también como Director de la Escuela Superior de Economía y Negocios (ESEN) en El Salvador, Director Suplente del Consejo de Administración del Hotel Real Intercontinental de El Salvador, Presidente de la Fundación Gloria de Kriete y de Agape. Miembro del Consejo Directivo de TELMEX Internacional y del Instituto Carso para la Salud de la Fundación Carlos Slim. Fundador y miembro del Consejo Directivo de la línea aérea Volaris de México, Presidente de la Junta Directiva de la sociedad Taca International Airlines, S.A. hasta agosto de

11 José Efromovich -Nacido en Bolivia, educado en Brasil, obtuvo la nacionalidad colombiana en Se graduó como Ingeniero Civil en la Escuela de Ingeniería Mackenzie de São Paulo, Brasil. Inició su carrera profesional en Inca, una compañía de construcción brasileña. En 1977 se independizó e involucró en diferentes actividades empresariales, principalmente relacionadas con el campo de la medicina, en la producción y comercialización de materiales radioactivos para el diagnóstico de enfermedades oncológicas. Desde hace 35 años participa en el desarrollo y expansión de diferentes compañías de lo que hoy se conoce como Grupo Synergy, organización que tiene inversiones en los sectores aeronáuticos, generación de energía, ingeniería naval e hidrocarburos. Alexander Bialer Brasilero. Ingeniero Mecánico del Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA) de Brasil, con postgrado en Administración de Sistemas de la Fundación Getulio Vargas del mismo país. Su experiencia laboral suma más de 40 años en implementación de sistemas, planeación estratégica, mercadeo, fusiones y adquisiciones, y gobierno corporativo. Raúl Campos - Brasilero. Cuenta con una licenciatura de la Universidad Católica de Río de Janeiro y una maestría en Economía de la Universidad Americana en Washington D.C. Realizó estudios de postgrado en la Universidad George Washington, con especialización en finanzas y desarrollo. Su carrera profesional comenzó en el Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento (BIRF- Banco Mundial ). Luego ingresó a Petrobras, donde se desempeñó en diversos cargos directivos. En 2006 fue elegido Director Ejecutivo de Comunicación del Instituto Brasileño de Relaciones con Inversionistas - IBRI. En septiembre de 2007 se unió a Synergy Group como Director Financiero. En la actualidad se desempeña como consultor privado en temas corporativos. Isaac Yanovich* - Colombiano Ingeniero Industrial de la Universidad de los Andes de Colombia y de la Universidad de Pittsburgh, Pensilvania USA, con estudios adicionales en M.S. Industrial MGMT Institute of Technology M.I.T. de Massachusetts, USA. En su historia laboral se destacan sus ejecuciones como socio fundador y Director de Banca de Inversión Betainvest S.A., Vicepresidente Ejecutivo de Tecnoquímicas S.A., Presidente de Invesa S.A., Lloreda Grasas S.A. y Ecopetrol. Álvaro Jaramillo* - Colombiano Administrador de Empresas de la Universidad del Norte. Se ha desempeñado como presidente en Invercrédito, Avianca y Bancolombia. En 1997 fundó IQ Outsourcing S.A., una compañía de servicios enfocada en Gestión para el Procesamiento de Operaciones, con tecnología basada en imágenes. Actualmente ejerce como Presidente Ejecutivo (e) de Avianca Holdings S.A. Juan Guillermo Serna* - Colombiano Administrador de Empresas, Economista y Máster en Economía de la Universidad Nacional de Colombia. Su carrera profesional se ha desarrollado en diferentes cargos y empresas de los sectores público y privado, entre los que se destacan la Presidencia de la Organización Terpel SA, la Dirección del Fondo de Garantías para las Instituciones Financieras, la Secretaría Económica de la Presidencia de la República, la Vicepresidencia Financiera de la Organización Corona S.A., la Dirección Nacional del Presupuesto, la Auditoría ante la Federación de Cafeteros en Nueva York, y la Secretaria General de la Comisión Nacional de Valores. 11

12 Ramiro Valencia* - Colombiano Abogado y Humanista de la Universidad Pontificia Bolivariana y Universidad Javeriana, respectivamente. Su carrera profesional la ha adelantado en los sectores público y privado, destacándose como: Gerente General de Empresas Públicas de Medellín, Gerente de la Fábrica de Licores de Antioquia, Presidente del Consejo Directivo de Comfamiliar (Camacol) y Presidente del Consejo Superior de la Universidad de Antioquia. Ministro de Minas y Energía durante el Gobierno del Presidente Andrés Pastrana, Embajador en Nueva Zelandia, Gobernador de Antioquia, Alcalde de Medellín y Secretario de Educación de Medellín. Mónica Aparicio Smith* - Colombiana Economista de la Universidad de los Andes. Es consultora independiente de organismos multilaterales. Se desempeñó como Directora Ejecutiva del Fondo de Garantías de Instituciones Financieras, Jefe de País y CEO del Banco Santander en Puerto Rico y en Colombia, Vicepresidente Internacional y Monetaria del Banco de la República, Representante ante el Banco Mundial del Gobierno de Colombia, Jefe de la Unidad de Inversiones Públicas del Departamento Nacional de Planeación, Economista adjunta de la Oficina de Asesores para Asuntos Cafeteros del Gobierno Nacional en la Federación Nacional de Cafeteros, entre otros. Oscar Darío Morales* - Colombiano Contador Público egresado de la Universidad Javeriana de Cali, Colombia, con una Especialización en Finanzas de la misma Universidad. Se desempeñó como Vicepresidente Financiero Corporativo de CARVAJAL S.A. Entre otros cargos, ha ocupado los siguientes: Managing Partner Colombia & Presidente de la Junta Directiva de Deloitte América Latina (Colombia), Managing Partner, Centroamérica y el Caribe, Costa Rica & Panamá en Deloitte & Touche ( ); Managing Partner Colombia y Managing Partner Cali y Gerente de Auditoría y Consultoría Tributaria en Arthur Andersen ( ); Gerente Financiero de Riopaila Castilla ( ) y Gerente Financiero de Wyeth ( ). *Miembros independientes de la Junta Directiva Principales Ejecutivos Álvaro Jaramillo - Presidente Ejecutivo (E) Colombiano. Asumió el mando de la organización en calidad de encargado el 20 de enero de Fabio Villegas Ramírez Colombiano. Se desempeñó como Presidente Ejecutivo/CEO de Avianca Holdings S.A. hasta el 17 de enero de Gerardo Grajales Vicepresidente Ejecutivo Financiero/CFO Colombiano. Administrador de Empresas de la Universidad ICESI de Cali, con un Máster en Finanzas de la Universidad de Baltimore y una Especialización en Mercadeo de EAFIT. Ingresó a Avianca el 20 de mayo de 2002 como Vicepresidente Financiero y desde febrero de 2010 ejerce como Vicepresidente Ejecutivo Financiero de Avianca Holdings S.A. Antes de su vinculación al sector aéreo, ejerció como directivo en Gillette de Colombia, Laboratorios Baxter y Centrales Térmicas de Cartagena. Estuardo Ortiz, Vicepresidente Ejecutivo de Ingresos/CRO Guatemalteco. Ingeniero Químico Industrial de la Universidad Rafael Landívar en Guatemala con MBA y especialización en Productividad de la Universidad Francisco Marroquín en Guatemala. Previo a la fusión de Avianca y TACA, se desempeñó como Chief Operating Officer (CEO -Presidente Ejecutivo) de TACA Airlines (2009), Vicepresidente Comercial ( ) y Vicepresidente de Ventas (2005). Entre febrero de 2010 y diciembre de 2013 se desempeñó como Vicepresidente 12

13 Ejecutivo de Operaciones de Avianca Holdings S.A. Actualmente ejerce como Vicepresidente Ejecutivo de Ingresos, CRO de la Organización. Santiago Diago, Vicepresidente Ejecutivo de Operaciones/COO Colombiano. Abogado con énfasis en Ciencias Socioeconómicas de la Universidad Javeriana en Colombia y Piloto Comercial del Aerocentro de Colombia. Inició su carrera como copiloto de Líneas Aéreas del Caribe, LAC. En 1995 ingresó a Avianca como abogado del área de negociación de aeronaves, desempeñándose luego como Director Jurídico Internacional. Fue Gerente General de Avianca en México ( ), Gerente General de LAN para México y Cuba ( ). En 2001 se reincorporó a Avianca como Vicepresidente de Operaciones de Vuelo y en 2009 asumió como Presidente de OceanAir Linhas Aéreas S.A. Desde el 15 de diciembre 2013 ejerce como Vicepresidente Ejecutivo de Operaciones, COO para las compañías integradas en Avianca Holdings S.A. Elisa Murgas de Moreno- General Counsel Colombiana. Doctora en Derecho de la Universidad Santo Tomás de Aquino, con especialización en Derecho Comercial de la Pontifica Universidad Javeriana, de Bogotá. Ingresó a Avianca en 1986 como Abogada adscrita a la Vicepresidencia Legal, desempeñándose luego como Jefe del Departamento Legal Laboral ( ), Directora Jurídica Laboral ( ), Secretaria General (encargada) y Secretaria General en Propiedad (2010 a la fecha). En Avianca Holdings S.A. actúa como Vicepresidenta Legal, Secretaria y Representante Legal. Antes de su vinculación en Avianca ocupó diversos cargos en el Ministerio de Trabajo y Protección Social. 13

14 Carta del Presidente a los Señores Accionistas Respetados Señores: Me permito presentar a ustedes el informe de la gestión adelantada entre el 1 de enero y el 31 de diciembre de 2015, la cual estuvo liderada por el doctor Fabio Villegas Ramírez en su calidad de Presidente Ejecutivo de Avianca Holdings S.A. durante el período en cuestión. Como podrán advertir a través de este documento, el año que pasó estuvo marcado por retos particulares asociados a cambios en el entorno, generados por la caída en el precio del petróleo, la pérdida de poder adquisitivo de los mercados y la depreciación de las monedas de la región, todo lo cual exigió rigurosos ajustes en la estrategia, con el fin de mantener en alto la calidad del servicio y la competitividad empresarial. De este modo, podemos decir sin temor a equivocarnos que 2015 representó un año de intenso trabajo colectivo y de desarrollo de iniciativas encaminadas a la creación de valor para una organización que ha sabido enfrentar los desafíos que conlleva un proceso de transformación, crecimiento y posicionamiento como el que ha vivido Avianca en la última década. En este contexto se destaca la gestión orientada a la reorganización operativa, que incluyó un reordenamiento de los recursos técnicos y humanos, así como la continuación del trabajo encaminado a la consolidación de los centros de conexiones, la optimización de la flota de aeronaves y la adecuación de la red de rutas a las necesidades y demandas de los mercados servidos por las aerolíneas del grupo. A esto se suma el trabajo adelantado con miras al perfeccionamiento del portafolio de productos y servicios ofrecidos a través de las unidades de negocios. En este aspecto se destaca la incorporación de la compañía Advent International como aliado estratégico en la potencialización de las oportunidades de negocios que ofrece el programa de lealtad LifeMiles. De igual forma, se destacan los procesos adelantados con el fin de consolidar la expansión internacional de Avianca Cargo y el mejoramiento de la infraestructura de Deprisa y Avianca Services. Con todo esto, la organización mantuvo en alto el trabajo orientado al mantenimiento de la conectividad de América Latina con el mundo y de los países de la región entre sí, generando con ello desarrollo, empleo y calidad de vida para cientos de hombres y mujeres que de una u otra forma hacen parte o se benefician de la actividad impulsada por la Compañía, sus empresas integradas y su vasta red de proveedores y socios comerciales. El compromiso de los más de 21 mil colaboradores, directos e indirectos, fue reconocido a través de las exaltaciones recibidas en diversos frentes. Una vez más, los viajeros y los expertos en servicios nos honraron al elegir a Avianca como la Mejor Aerolínea de Sur América y Centro América, la Empresa con el Mejor Personal de Servicio, así como la de Mejor Gestión en materia de Talento Humano, Responsabilidad Social y Relación con los Inversionistas. Así, llenos de ilusión y con la energía que exigen los nuevos desafíos, los que hacemos parte de la Compañía nos disponemos a darlo todo cada día de 2016 para que éste también sea un año de logros y realizaciones para nuestros clientes, para los inversionistas, para nosotros los colaboradores y nuestras familias- y para la región. De los señores Accionistas, muy atentamente. Álvaro Jaramillo Presidente Ejecutivo (e) 14

15 Informe de Gestión 2015 Informe de la Junta Directiva, el Presidente y demás Administradores a la Asamblea General Ordinaria de Accionistas. Señores Accionistas: La Junta Directiva, el Presidente y demás administradores nos permitimos presentar el informe sobre las actividades realizadas y los resultados obtenidos a lo largo del año Entorno mundial del mercado de transporte aéreo 2 De acuerdo con la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (International Air Transport Association, IATA), la industria aérea registró un crecimiento en la demanda (RPKs 3 ) de 6,5% en 2015 comparado con Un resultado muy positivo, si se considera que la demanda global se ha ubicado en promedio en 5,5% en la última década. Es de anotar que la baja en las tarifas aéreas impulsó la demanda, a pesar de la debilidad de los indicadores económicos en 2015, los cuales estuvieron por debajo de los registros de Demanda internacional de Pasajeros La capacidad global en 2015 aumentó 5,9% y el factor de ocupación (load factor) creció 0,5 puntos porcentuales, situándose en 79,7% para el período. Por su parte, las regiones arrojaron los siguientes resultados: - Las aerolíneas latinoamericanas registraron un aumento de 9,3% en tráfico aéreo, en tanto que su capacidad se incrementó en 9,2% y el load factor se ubicó en 80,1%. Unos resultados altamente favorables en medio de la coyuntura económica que afecta la región. - Los transportadores europeos crecieron 5,0% en tráfico aéreo internacional, en tanto que la capacidad lo hizo en 3,8% y el factor de ocupación se ubicó en 82,6%. Estos resultados se dan tras un incremento en las frecuencias de vuelo en rutas de alta demanda, que redundó en un aumento en el tráfico de pasajeros al interior de Europa. - Las aerolíneas en Norte América registraron un incremento de 3,2% en tráfico y de 3,1% en capacidad. El load factor para las aerolíneas de la región se ubicó en 81,8%. - En Medio Oriente y en Asia Pacífico, las aerolíneas registraron crecimientos del 10,5% y 8,2% en tráfico aéreo, respectivamente, siendo estos los mejores resultados, junto con los de las aerolíneas latinoamericanas. La capacidad para las aerolíneas en Medio Oriente creció 13,2%, en tanto que el factor de ocupación se sitúo en 76,4%. En Asia Pacífico, la capacidad se incrementó en 6,4% y el load factor alcanzó 78,2%. - Las aerolíneas africanas experimentaron el menor crecimiento en demanda por regiones, obteniendo un 3,0% para el periodo. Sin embargo, este resultado denota un desempeño muy por encima del 0,9% registrado en Su factor de ocupación se ubicó en 68,5% en 2015, lo que se da en parte por el incremento en el tráfico aéreo internacional registrado en el segundo semestre. 2 IATA (4-feb-2016). Demand for Air Travel in 2015 Surges to Strongest Result in Five Years (En 2105, Se registra el resultado más fuerte en demanda de viajes en 5 años). Recuperado: 4 de febrero, 2016 de 3 Revenue Passenger per Kilometer - ingreso por pasajero por kilómetro-. 15

16 El mercado de transporte aéreo de carga 4 Durante 2015, el transporte aéreo de carga aumentó 2,2% en FTKs 5, registrando un crecimiento menor al 5% de A pesar de que el año inició con un fuerte incremento, el volumen de transporte de carga disminuyó significativamente a lo largo de todo el año. Los mercados de Europa y de Norteamérica, que representan el 43% del total del transporte de carga mundial, se mantuvieron estables a lo largo de En Latinoamérica se registró un decrecimiento de -6%. De otro lado, el factor de ocupación de carga se ubicó en 44,1%, ligeramente inferior a la ocupación de 45,7% del Desempeño 2015 de Avianca Holdings S.A. A continuación se presentan los resultados de la gestión adelantada a lo largo del año Resultados Financieros y Operativos Al cierre de 2015, Avianca Holdings S.A., registró una disminución en ingresos del 7.3%, pasando de US$ 4,703.6 millones a US$ 4,361.3 millones. Los costos operacionales excluyendo el efecto de combustible se incrementaron en 1.9%, pasando de US$ 3,078.3 millones a US$ 3,135.7 millones. Este valor recoge tanto lo concerniente al crecimiento operacional como a los gastos derivados del cambio de flota. En línea con el incremento de rutas y frecuencias, el costo del combustible ascendió a US$ 1,006.8 millones, menor en 25.2% al costo de La utilidad operacional de 2015 ascendió a US$ millones, presentando una disminución de US$ 60.7 millones frente a la utilidad operacional registrada en El resultado a nivel neto, incluye un efecto neto de pérdida en diferencia en cambio de US$ millones. La posición financiera de Avianca Holdings S.A., desmejoró con respecto a los resultados de 2014, disminuyendo capital de trabajo 6, su capacidad para afrontar deudas de corto plazo (Razón Circulante 7 ) disminuyó en US$0.05 (6.5%), en tanto que su razón de endeudamiento cayó un 1,4% en comparación con los niveles del Indicadores operacionales de las Aerolíneas de Pasajeros Como resultado de las acciones encaminadas a lograr la complementariedad de la red de rutas, la optimización de la flota y la integración de los centros de conexión, la compañía mantuvo el equilibrio en el desempeño operacional. Así, de forma paralela a un aumento del 8,4% en la capacidad en ASK s (Available Seat per Kilometer -Sillas disponibles por kilómetro volado), el volumen de las operaciones creció 5.9% (En ciclos) y los pasajeros transportados crecieron en 7.9%. El factor de ocupación promedio (Load Factor) se ubicó en 79,4%. El CASK exfuel (costo promedio por silla por kilómetro volado excluyendo los costos de combustible y costos extraordinarios relacionados al retiro de flota) de Avianca Holdings S.A. disminuyó 6.6%. 4 IATA (3-feb-2016). Air Freight Growth Slowed to 2.2% in 2015 (El Transporte de Carga se desacelera en 2.2% en 2015). Recuperado: 3 de febrero de 2016 de aspx 5 Freight Tonne per Kilometer - toneladas por kilómetro movilizados-. 6 Para el cálculo del Capital de Trabajo se excluyen del pasivo corriente los ingresos recibidos por anticipado para ambos años, por concepto de tiquetes no volados ya que no se trata de un pasivo sujeto a desembolso de efectivo. 7Para el cálculo de la Razón Circulante se excluyen del pasivo corriente los ingresos recibidos por anticipado para ambos años, por concepto de tiquetes no volados ya que no se trata de un pasivo sujeto a desembolso de efectivo. 16

17 Esto, encaminado a la gestión realizada por la compañía en la operación para enfrentar el entorno macroeconómico de las economías en las que Avianca Holdings opera, junto con el cambio de flota realizado para optimizar la operación y diversas iniciativas encaminadas a optimizar los costos operativos y administrativos de la compañía. Por su parte, el RASK (Revenue available seat per kilometer - ingreso por silla por kilómetro volado) registró una disminución de 14.5%. Resultados de la línea de inversión en aerolíneas de pasajeros Compuesta por varias aerolíneas, compañías subsidiarias y compañías integradas, dedicadas al transporte de pasajeros, esta línea de inversión cuenta con una flota operativa de 169 aeronaves, con las cuales la organización conecta con 105 ciudades en 28 países. Este frente representa el 79% de los ingresos consolidados de Avianca Holdings S.A. Las principales empresas de esta línea de inversión son: Aerovías del Continente Americano S.A. Avianca, TACA International Airlines S.A., TransAmerican Airlines S.A. (antes TACA Perú), Aerolíneas Galápagos S.A AeroGal Líneas Aéreas Costarricenses S.A. (LACSA), Servicios Aéreos Nacionales S.A. (SANSA), Aerotaxis La Costeña S.A., Isleña de Inversiones C.A. de C.V. (ISLEÑA) y Aviateca S.A. Durante 2105 se dio continuidad al plan de modernización de flota, dando marcha a la incorporación de 15 aeronaves de las familias Boeing, Airbus, ATR y CESSNA. De igual forma, se mantuvieron los esfuerzos encaminados a garantizar la adopción de los más altos estándares de gestión en las labores de mantenimiento y operaciones, así como en la homologación de los procesos de atención a pasajeros. Buscando fortalecer las conexiones internacionales vía Avianca, la compañía incursionó con sus servicios en 6 nuevas rutas en ejes clave del continente americano, como son: Bogotá-Los Ángeles, Bogotá-Bridgetown (Barbados), Lima Punta Cana, Lima Cancún, Ciudad de Guatemala Managua y San José de Costa Rica San Andrés Islas, con sus respectivos trayectos de regreso. Como resultado de los esfuerzos en pro del mejoramiento de los procesos, así como del perfeccionamiento del ciclo de atención, la organización fue destacada por los usuarios, así como por diversas asociaciones de expertos, con los siguientes premios y reconocimientos a Avianca, como marca comercial de las aerolíneas de pasajeros adscritas a la Compañía Holding: - Aerolínea líder de Suramérica: tras una rigurosa evaluación de sus productos y servicios por parte de un equipo de profesionales de la industria turística internacional y votación abierta entre los usuarios, Avianca es reconocida en el marco de los World Travel Awards como la Mejor Aerolínea de Suramérica en el año Mejor personal de servicio en Centroamérica: mediante la encuesta anual de Skytrax, los viajeros de los cinco continentes reconocieron a Avianca por sexta ocasión consecutiva como la Mejor Aerolínea y con el Mejor Personal de Servicio en la región de Centro América y el Caribe en el año 2015, denotando con ello los esfuerzos permanentes por brindar un servicio cálido y eficiente. - Mejor Aerolínea de Suramérica y América Latina : Los viajeros de negocios y lectores de la revista Business Traveler North America eligieron a Avianca como la mejor Aerolínea de Suramérica y América Latina, destacando la calidez en el trato, el profesionalismo de sus colaboradores, la oferta de rutas y la calidad del servicio en general. - Mejor equipo SAAT de las Américas-Star Alliance Airport Team-: por la implementación y manejo seguro y eficiente de los procesos de transferencia de viajeros y equipajes entre aerolíneas miembro de Star Alliance en el Aeropuerto Internacional El Dorado. - Avianca reconocida por la calidad turística en Ecuador - Calidad Ecuador Quality: la cual se da tras la adopción de sistemas de gestión de calidad y servicio, encaminados a mejorar la productividad y posicionar al país como destino turístico. El reconocimiento fue otorgado por el Ministerio de Turismo de Ecuador, a través de la Dirección de Calidad. 17

18 - Avianca líder del Comercio Electrónico del Turismo: Por promover y hacer posible la economía digital del país a través de la adopción de buenas prácticas, Avianca fue exaltada con el ecommerce Award Colombia 2015 por el Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico y la Cámara Colombiana de Comercio Electrónico. - Premio Red Hat de Tecnología: En el marco de estos premios, Avianca recibió la exaltación Transform como reconocimiento a la renovación de su estructura tecnológica, con miras a la unificación de procesos sistematizados con las compañías subsidiarias. - Avianca, primer lugar sector transporte, en gestión socialmente responsable y gobierno corporativo en Colombia: De acuerdo con los resultados de la firma MERCO- Monitor Empresarial de Reputación Corporativa-, este resultado es producto de la gestión adelantada bajo los más exigentes códigos en los campos social, ambiental y de Gobierno Corporativo, con miras a impulsar la competitividad y sostenibilidad de la organización. - Avianca, entre las de mayor capacidad para atraer talento en Colombia: En la sexta edición del estudio MERCO Talento Colombia 2015` Avianca se ubicó entre las cinco empresas con mayor capacidad para atraer y retener talento humano en Colombia, siendo preferida por los jóvenes que desean iniciar su vida laboral. - Mejor gestión ambiental en Ecuador: Las organizaciones Poligráfica y Forest Stewardship Council (FSC) exaltaron a Avianca en Ecuador por adelantar procesos socialmente responsables y amigables con el medioambiente. - Avianca, la de mayor renovación en las Américas: Al finalizar el año, The Design Air reconoció a Avianca como la Aerolínea de Mayor Renovación en Las Américas en Un premio que destaca el trabajo adelantado por el personal de las aerolíneas con miras a ofrecer a los clientes una experiencia de viaje diferencial. Renovación de flota En 2015 la organización dio continuidad al proceso de modernización de flota, en cuyo marco se incorporaron 15 equipos de vuelo, así: tres Boeing Dreamliner, tres Airbus A321, cinco Airbus A320, un Airbus A319, un ATR-72 y dos CESSNA 208. Al finalizar el periodo, la Compañía Holding contaba -a través de sus aerolíneas afiliadas- con 179 aeronaves de pasajeros, de las familias Fokker, Cessna, ATR, Embraer, Airbus y Boeing. Al cierre del año, la flota estaba conformada así: Flota Total de Pasajeros al 31 de diciembre de 2015 Aeronave Propias/ Lease Financiero Lease Operativa Total Boeing Airbus A Airbus A Airbus A Airbus A Airbus A ATR ATR CESSNA Grand Caravan Embraer E Fokker TOTAL

19 De las aeronaves detalladas, tres Airbus A319 y tres Fokker 100 estaban subarrendados a OceanAir Linhas Aéreas S.A., mientras que dos Airbus A319 y dos ATR-42 se encontraban en tierra, quedando así 169 aeronaves de pasajeros adscritas a la operación de Avianca al final del período. Flota Operativa de Pasajeros al 31 de diciembre de 2015 Aeronaves Cantidad Aerolínea CESSNA 11 TACA* ATR 42 2 TACA* 9 Avianca ATR 72 6 TACA* Embraer TACA* Airbus A Avianca 6 AeroGal Airbus A Avianca 8 TACA* 3 AeroGal Airbus A Avianca 18 TACA* 7 TACA* Airbus A321 5 Avianca 8 Avianca Airbus A330 1 TACA* Boeing Avianca TOTAL 169 Aeronaves en operación * Las aeronaves detalladas bajo la denominación TACA pueden ser operadas por TACA International Airlines S.A., Líneas Aéreas Costarricenses S.A. (LACSA), TransAmerican Airlines S.A. (antes TACA Perú), Servicios Aéreos Nacionales S.A. (SANSA), Aerotaxis La Costeña S.A., Isleña de Inversiones C.A. de C.V. (ISLEÑA) o Aviateca S.A. Seguridad Nuestro Compromiso Conscientes de que la Seguridad es pilar fundamental para la ejecución exitosa de los planes de operación y crecimiento de la Holding, en 2015 se intensificó el trabajo encaminado al posicionamiento del Sistema de Gestión de Seguridad Operacional como una de las prioridades estratégicas de cara a la calidad del servicio. La efectividad y relevancia de dicho Sistema, fue evaluado y acreditado por IATA (International Air Transport Association Asociación Internacional de Transporte Aéreo) y la firma de auditoría Bureau Veritas, asegurando el cumplimiento de los lineamientos establecidos por OACI (Organización de Aviación Civil Internacional). De este modo, la organización se ha asegurado que las aerolíneas adscritas a la Holding adelantan sus procesos operacionales bajo las mejores prácticas de la industria en el ámbito mundial. Dentro de los logros obtenidos con la gestión del Sistema en 2015 se cuentan: - Documentación del Sistema de Gestión de Seguridad Operacional. Se revisaron y actualizaron los manuales del Sistema y procedimientos respectivos, con el fin de asegurar una gestión cada vez más eficiente de los riesgos operacionales. - Programa de reportes de Seguridad Operacional: Con la implementación del programa se ha logrado concientizar al personal de la importancia del reporte proactivo de peligros que puedan eventualmente generar consecuencias negativas en la organización. En 2015, los 19

20 reportes de seguridad se incrementaron en un 16% en comparación con el año anterior, llegando a registrar reportes (24,5 reportes por cada ciclos operados), de los cuales un 87,11% fueron clasificados dentro de la zona controlada (aceptable y tolerable) de riesgo, mostrando un importante avance en cultura de prevención. - Programa Flight Data Analysis (FDA): A través del monitoreo sistemático de los vuelos y mediante la adopción de acciones correctivas, en el último año se logró disminuir el porcentaje de aproximaciones desestabilizadas en más de un 30%, contribuyendo así al mejoramiento continuo de los niveles de Seguridad de las operaciones. El uso de las herramientas del programa de FDA y el análisis de tendencias operacionales, permitió identificar precursores de posibles problemas de Seguridad, facilitando la adopción proactiva de medidas correctivas y así mantener los estándares de Seguridad en un nivel óptimo. Así mismo, mediante el trabajo en equipo, y con el apoyo brindado por el FDA a los procesos de mantenimiento, ingeniería y confiabilidad, se logró la reducción de los tiempos para realizar los caza-fallas de los problemas reportados en los libros de mantenimiento. - Inspecciones de Seguridad Operacional: En 2015 se continuó con el programa de inspecciones aeroportuarias, orientadas a identificar y gestionar ante las autoridades aeronáuticas cualquier condición de riesgo para la operación. En el año que pasó se desarrollaron inspecciones en los aeropuertos de Barbados y Los Ángeles con motivo de la incursión con vuelos Avianca en estos terminales. De igual forma, se hizo seguimiento a los planes de Seguridad en los aeropuertos de La Paz, Caracas, Madrid, Barcelona, Cali, Medellín, Manta, entre otros. En materia de carga, se verificaron las condiciones de operación brindadas a la flota de Avianca Cargo en el aeropuerto de Miami. - Análisis de Riesgos Operacionales: Durante 2015 se ejecutaron análisis de riesgo en proyectos claves de la organización y se pusieron en marcha iniciativas encaminadas a identificar y mitigar las consecuencias negativas de los peligros potenciales en la operación antes de que dichos proyectos fueran implementados. Dentro de los ejercicios realizados se destaca el análisis del accidente de la aerolínea German Wings, el cual generó la modificación de los protocolos de seguridad en vuelo. También se participó en la adquisición de nuevos contenedores de temperatura controlada en carga y se adoptaron nuevas medidas para el transporte adecuado y seguro de baterías de litio, entre otros. - Medición del desempeño y monitoreo de la gestión de riesgos operacionales: Con el fin de asegurar un monitoreo continuo a la gestión de riesgos en la organización, se definió la publicación recurrente de un tablero de control de Seguridad Operacional, el cual permite monitorear el comportamiento de las condiciones de riesgos identificadas. Gracias a este seguimiento, se ha optimizado el proceso de toma de decisiones y la asignación de recursos para el desarrollo seguro de la operación. - Promoción de la Seguridad Operacional: Buscando mantener una cultura positiva y proactiva de Seguridad, se dio continuidad al programa de capacitación a colaboradores y proveedores de servicios operacionales en aspectos relevantes del sistema de Gestión de Seguridad Operacional. A través de entrenamientos virtuales y presenciales en Europa, Norte, Centro y Suramérica, se han enfatizado los riesgos a los que está expuesta la organización, con el fin de asegurar que se trabaja en minimizar su ocurrencia y/o impacto en las labores. El óptimo nivel de Seguridad que se ha logrado en las aerolíneas de la Holding obedece, por tanto, a la incorporación de las herramientas técnicas necesarias para la gestión de la Seguridad, cuya implementación ha estado acompañada del establecimiento de procesos y canales de comunicación dirigidos a diferentes niveles de la organización y que han permitido mantener un flujo de información eficiente y oportuno sobre los riesgos y los protocolos para combatirlos y minimizarlos. Entre los medios de promoción, se destacan los comités de Seguridad Operacional, los cuales se realizan en los niveles operativo, táctico y estratégico de la organización, que son complementados con publicaciones recurrentes y campañas de Seguridad Operacional en todos los ámbitos de las aerolíneas del grupo. 20

21 Talento Humano Durante 2015, el área de Talento Humano continuó velando por el bienestar, aprendizaje, desarrollo, lealtad y compromiso de los colaboradores. Se registraron importantes avances en cada uno de los siguientes frentes: Bienestar Se realizaron más de 900 actividades orientadas al crecimiento profesional de los colaboradores y para atender sus necesidades en materia de salud, educación y bienestar. Entre las actividades realizadas en el periodo se destacan las ferias de descuentos en artículos para el hogar, ferias financieras, talleres y actividades recreativas y torneos deportivos, entre otros. Pensando en facilitar la creación y mantenimiento de los vínculos afectivos entre los colaboradores, se adelantaron celebraciones especiales con motivo de fechas clásicas como el Día de la Amistad, de la Madre y del Padre, a las que se le sumaron actividades con las familias como el Club de Embarazadas, mañanas deportivas y foros de desarrollo. En total, más de colaboradores participaron en estas iniciativas; más de colaboradores participaron con sus seres queridos en espacios o actividades de desarrollo personal; colaboradores tomaron parte en certámenes deportivos y recreativos; y colaboradores recibieron algún incentivo o participaron en una celebración a lo largo del año. Capacitaciones A través de la Escuela de Liderazgo se impartieron talleres dirigidos a fortalecer las habilidades de dirección y gestión de los colaboradores de diferentes niveles, áreas y ciudades. El pensum integrado por 11 programas facilitó la participación de los colaboradores en actividades de formación, entre las que se destacó Soy Líder con la participación de empleados -un 90% de quienes están a la cabeza de proyectos estratégicos en la organización-. Para los colaboradores de aeropuertos, puntos de venta, equipajes y auxiliares de vuelo se dictó el taller Servicio Increíble, que busca el entendimiento y aplicación de los fundamentos de servicio Avianca. En este taller participaron colaboradores. También se continuó con el programa Crisálida, en el que participaron auxiliares de vuelo, las cuales tuvieron la oportunidad de fortalecer sus conocimientos sobre la cultura organizacional en el marco de sus necesidades y contexto. En 2015 también se dio marcha al programa denominado Universidad Comercial, orientado a brindarles herramientas de gestión a los miembros de la fuerza de ventas, y en el cual participaron colaboradores. Se impartieron, además, 242 programas para colaboradores que ingresaron a labores en aeropuertos, ventas y equipajes. En los programas recurrentes se tuvo una participación de colaboradores, con un nivel de satisfacción de 89%. También se intensificó la formación a través de canales de desarrollo informal como la biblioteca virtual, el envío de resúmenes de libros de Getabstract y los webinars, promoviendo así el autodesarrollo. Beneficios Durante 2015 se continuaron los esfuerzos encaminados a contribuir con la optimización del ambiente laboral, así como a la prevención de eventuales contingencias laborales que pudiesen llegar a afectar la sostenibilidad y la prestación del servicio. En este marco, se culminó con éxito la Negociación Sindical con el Sindicato de Pilotos de Trans American Air Lines S.A., el cual representa el 65% del headcount (total de personas) del área, el 9% del personal de la compañía en Perú y el 5% en el ámbito Suramérica. 21

22 La negociación con el Sindicato de Tripulantes de Cabina, Agentes de Servicio al Pasajero e Instructores de Vuelo de Trans American Airlines S.A., que representan el 14% del personal de la organización en Perú y el 9% a nivel SAM (incluido Ecuador) se encuentra en receso, tras no llegar a un acuerdo después de 8 meses de negociación. Se espera la citación del Ministerio de Trabajo para llegar a una eventual conciliación. Por otra parte, de 93 demandas laborales recibidas en Suramérica, se cerraron siete y se mantienen 86 procesos activos en Perú, Ecuador, Brasil y Venezuela. Las demandas están clasificadas, según el nivel de riesgo, así: 43% riesgo remoto, 54% eventuales y solo un 3% como probables. En Colombia, se culminó con éxito el proceso de negociación colectiva con las organizaciones sindicales Sintrava Sinditra, firmando un nuevo acuerdo con vigencia de 5 años, esto es hasta el año A esto se sumó la actualización de los Planes Voluntarios de Beneficios para el personal de tierra y auxiliares de vuelo, así como el acompañamiento a los colaboradores de las áreas operativas en materia de regímenes pensionales y asistencia a los colaboradores próximos a la obtención de su pensión de vejez. Al cierre del año se registró la atención oportuna de requerimientos administrativos y judiciales en materia laboral. Great Place To Work En 2015, al igual que se hizo en los años inmediatamente anteriores, se establecieron planes de trabajo dirigidos al mejoramiento de variables clave para el clima laboral, como son: comunicación oportuna a los colaboradores, coaching para líderes, grupos focales, actividades de reconocimiento, liderazgo y motivación, entre muchas otras más. Las Aerolíneas integradas mejoran su posición en los mercados Durante 2015, a través de las aerolíneas del grupo se ampliaron las opciones de conexión y cobertura, incrementando la oferta de sillas tanto en las rutas internacionales de la red global como en las rutas domésticas al interior de Perú. En este marco, se destaca la apertura de vuelos para conectar Bogotá-Los Ángeles, Bogotá-Bridgetown (Barbados), Lima-Punta Cana, Lima-Cancún, Guatemala-Managua y San José de Costa Rica-San Andrés Islas, y sus respectivos trayectos de regreso. Como resultado del posicionamiento del servicio en los mercados estratégicos y de los ajustes en la capacidad, las aerolíneas adscritas a la Holding registraron la movilización de pasajeros en el periodo enero-diciembre de Esto denota un crecimiento del 7,9% en comparación con el mismo periodo de 2014, cuando se transportaron pasajeros. La capacidad de sillas, ASKs registró un aumento del 8,4% frente a 2014, y se obtuvo un Load Factor de 79,47%, superior en 0,3 puntos porcentuales a la ocupación de Mercado internacional En 2015 el número de pasajeros movilizados por las aerolíneas de la Holding en las rutas internacionales ascendió a , superior en 6,0% al número de viajeros transportados internacionalmente en 2014, cuando la cifra se ubicó en pasajeros. La capacidad medida en ASKs - creció 7,9%, en tanto que el tráfico de pasajeros medido en RPKs- aumentó 8,2%. Producto de lo anterior, la ocupación en rutas internacionales durante 2015 ascendió a 80,3%. 22

23 Mercados domésticos (Colombia, Perú y Ecuador) El número total de pasajeros movilizados por las aerolíneas filiales de Avianca Holdings en el período de enero a diciembre de 2015 en Colombia, Perú y Ecuador ascendió a , registrando un crecimiento del 9,1% frente al número de viajeros transportados en los doce meses de 2014, cuando este registro se ubicó en pasajeros. La capacidad medida en ASKs en este período se incrementó en 10,2%, en tanto que el tráfico de pasajeros RPKs- creció 11,1%. El factor de ocupación se situó en 77,5%, superior en 0,6 puntos porcentuales a la ocupación registrada en 2014 en estos países. Destinos, Red de Rutas y Alianzas En 2015, se continuó con el fortalecimiento de la red de rutas a través del establecimiento de vuelos directos o en conexión por los hubs de operación de la organización. Como resultado de los esfuerzos en este sentido, la compañía ejecutó un promedio de vuelos por semana a 105 destinos en 28 países. Gracias a la operación en código compartido o acuerdos interlíneas con aerolíneas internacionales y líneas socias de Star Alliance, se ofreció a los viajeros la posibilidad de seguir a cientos de ciudades en los cinco continentes. A continuación se detallan los servicios adicionales implementados a través de las aerolíneas de pasajeros en el año que pasó. Nuevos Servicios en Rutas Internacionales Ruta Frecuencias Bogotá, Colombia Los Ángeles (LAX), EEUU 4 Bogotá, Colombia Bridgetown, Barbados 8 2 Lima, Perú Punta Cana, Republica Dominicana 6 Lima, Perú Cancún, México 3 Ciudad de Guatemala, Guatemala Managua, Nicaragua 7 San José, Costa Rica San Andrés Islas, Colombia 3 Ampliación de Frecuencias Internacionales y Domesticas Ruta Frecuencias Bogotá, Colombia Londres, Reino Unido 3 Cali, Colombia Madrid, España 2 Bogotá, Colombia Santo Domingo, República Dominicana 4 Bogotá, Colombia Punta Cana, República Dominicana 3 Bogotá, Colombia La Habana, Cuba 1 Lima, Perú - Juliaca, Perú (Ruta Doméstica) 7 Centros de Conexiones En 2015, se avanzó de manera categórica en la integración de los centros de conexiones ubicados en Bogotá-Colombia; San Salvador-El Salvador y Lima-Perú. La optimización de los horarios y los tiempos de conexión entre un vuelo y otro tanto de la compañía como con otras aerolíneas, resultó clave en el logro de este objetivo. Como producto de esta estrategia, se cristalizaron mejoras en la ocupación y en la experiencia de viaje vía Avianca en general. 8 Barbados opera 2 frecuencias semanales con permiso chárter 23

24 Bogotá, Colombia Desde el centro de conexiones de la capital colombiana se realizaron, en promedio, vuelos a la semana a 24 ciudades en Colombia. A esto se sumó la operación de vuelos diarios a 6 destinos en Norteamérica, 9 en Suramérica, 11 en Centroamérica, México y el Caribe. Una oferta integral que se complementa con la operación de más de 30 vuelos a la semana desde puntos en Colombia con destino a Madrid, Barcelona y Londres, en Europa. San Salvador, El Salvador Desde el hub en San Salvador se operaron más de 629 salidas semanales desde y hacia 9 destinos en Norteamérica, 6 en Suramérica y 12 en México, Centroamérica y el Caribe. Lima, Perú A través del centro de operaciones ubicado en la capital del Perú, se atendieron un promedio de 476 salidas semanales a 15 puntos en Suramérica, 6 en México, Centroamérica y El Caribe, 1 en Norteamérica, así como a 7 destinos al interior del país Inca. Códigos compartidos y acuerdos interlínea Las aerolíneas integradas a la Holding continuaron ofreciendo vuelos en código compartido a través de once aerolíneas socias, logrando así mayor cobertura en Latinoamérica, así como a otros destinos más allá del continente. Bajo esta modalidad, la mayor demanda se registró en vuelos a España servidos por Iberia, así como a otros puntos de Europa atendidos por Lufthansa y Turkish Airlines. También se registró una demanda considerable de enlaces en código compartido a Norteamérica, los cuales fueron servidos vía United Airlines y Air Canadá. Finalmente, utilizando este esquema, se trasladaron viajeros a diferentes sitios de México con Aeroméxico; así como a puntos de Colombia y Suramérica servidos a través de Satena, Sky Airlines, Copa y Ocean Air (Avianca Brasil). Por su parte, los viajeros con destino Asia fueron trasladados a través de All Nippon Airways. Más de 130 convenios de comercialización interlínea vigentes con otras aerolíneas de los cinco continentes y un acuerdo intermodal con la compañía de trenes Renfe en España, permitieron a las aerolíneas de la Holding mantener la más amplia oferta de vuelos al interior de Latinoamérica y a puntos más allá en los cinco continentes. Un engranaje que se complementa con la expansión de los servicios obtenidos a través de los contratos de reciprocidad firmados con los programas de viajero frecuente adscritos a las 28 aerolíneas de la red de Star Alliance, entre las que figuran United Airlines, Air Canada, Singapore Airlines y Lufthansa, entre otras. A estos se suman los acuerdos para el intercambio de beneficios con los programas de viajero frecuente de Iberia y Aeroméxico, todo lo cual ha permitido a las aerolíneas Avianca brindar un amplio y vigoroso sistema de asistencia a lo largo de la cadena de atención en más de mil aeropuertos del orbe. Star Alliance En 2015 se reafirma el compromiso de colaboración con Star Alliance, la red global de aerolíneas más grande del mundo, a la que pertenecen tanto Avianca S.A. como TACA International Airlines S.A. y AeroGal. Gracias a ello, a lo largo del año, las aerolíneas que operan bajo la marca Avianca, mantuvieron a los viajeros la posibilidad de acceder a más de vuelos diarios servidos por las aerolíneas de esta red, las cuales operan en conjunto más de aeronaves, con las que llegan a aeropuertos en 192 países. 24

25 En línea con lo anterior, los socios de LifeMiles, el programa de viajero frecuente de las aerolíneas Avianca, tuvieron la oportunidad de disfrutar de las ventajas y beneficios ofrecidos a través de más de salones VIP de las aerolíneas Star Alliance alrededor del mundo, y de la posibilidad de acumular y redimir millas en los mejores programas de lealtad del orbe. Avances en la homologación de procesos AeroGal En 2015, AeroGal consolidó el proceso de optimización y estandarización de los procesos operativos, comerciales y de planeación, en los que venía trabajando desde el año 2013 de acuerdo con los lineamientos de Avianca Holdings S.A. De este modo, la compañía cumplió de manera satisfactoria las metas de eficiencia, crecimiento, productividad y participación de mercados, apalancada en una operación local e internacional significativa. Planes estratégicos y desarrollo del negocio - Nuevas operaciones internacionales: Se inició la operación Guayaquil-Lima-La Paz a partir del mes de marzo y se procedió a operar una tercera frecuencia hacia Panamá. Además, se puso en marcha un vuelo Quito-Bogotá los fines de semana y se reactivó una séptima frecuencia del vuelo Cali-Guayaquil, permitiendo aumentar los ingresos y ofrecer una red de rutas más amplia. - Revisión y optimización de Ruta Domésticas: Como parte de las estrategias para mejorar la rentabilidad de la operación doméstica se reorganizó la red interna, lo que incluyó la cancelación de los vuelos a Cuenca, la optimización de la operación Quito-Guayaquil, la unificación de los horarios Quito-Coca y la incorporación del nuevo vuelo Quito-Baltra, que ha llevado a Avianca Ecuador a liderar este mercado con una participación de 38%. - Nueva Filosofía de Revenue Management: A partir de julio se implementó la estrategia Class Gating una nueva filosofía de Revenue Management- orientada a dinamizar la venta de tarifas en vuelos con alta demanda en el mercado doméstico. Esta iniciativa ha permitido incrementar la tarifa promedio, manteniendo los niveles de Load Factor esperados. - Liderazgo en Galápagos: Se fortaleció la oferta de servicio a las islas con itinerarios acordes a las necesidades de los viajeros, facilitando así las conexiones a través de los hubs en Perú, Colombia y El Salvador. Optimización de recursos - Transporte de colaboradores: En 2015 se renegociaron los servicios de transporte terrestre para los colaboradores, estableciendo un contrato acorde con las necesidades y estándares corporativos. La ejecución del nuevo convenio se dará desde febrero de 2016 y tiene una vigencia de 3 años. - Manufactura de Uniformes: Tras identificar aumentos sustanciales en los regímenes de importación de estas prendas, se dio marcha a la producción local de las piezas que hacen parte del uniforme corporativo. De este modo, se redujeron los costos de importación, al tiempo que se aumentó la vida útil de las prendas y se mejoró la gestión de garantías. Operaciones aéreas - Optimización operacional: En línea con los objetivos corporativos de reducción de costos, se continuó con la certificación de procedimientos aéreos para los equipos de vuelo, se estandarizaron prácticas de ahorro de combustible y se continuó con la ejecución de la operación dentro de los parámetros de seguridad establecidos. - Incremento Flota: Durante 2015 se sumó a la flota de AeroGal un A320, que inicia sus operaciones en febrero de 2016 en la nueva ruta Guayaquil-Lima-La Paz. 25

26 - Control operacional por impactos climáticos: Debido a la presencia de material volcánico cerca al aeropuerto internacional de Quito, se definieron planes de acción acordes con los grados de magnitud de una eventual emergencia, procurando la protección de los colaboradores, pasajeros y aeronaves, así como la adecuada atención desde otras estaciones. Comercial - Participación de Mercado: Las estrategias de consolidación de canales de ventas y acciones focalizadas a segmentos, permitieron mantener estables los indicadores de participación en el mercado doméstico de Ecuador a lo largo del año. - Optimización de CTOs: Se logró la unificación de CTOs en la ciudad de Guayaquil durante el segundo semestre de 2015, lo que permite lograr sinergias y reducir costos fijos en la actividad comercial. - Modelo Representante Exclusivo: En junio de 2015 se firmó el convenio de Representante Exclusivo entre AeroGal y Aeroticket Express, con el fin de llegar a una mayor cartera de clientes corporativos a través de los puntos de venta de Aeroticket ubicados estratégicamente en seis Centros Comerciales de Quito y Guayaquil. Experiencia del cliente Durante 2015 se registraron los siguientes logros de cara al cliente: - Plan de Cliente Avianca: En el mes de enero se inició el proyecto Plan de Cliente Avianca en Ecuador, encaminado a mejorar el servicio a lo largo del ciclo de atención. Entre los logros y realizaciones se cuenta una mayor eficiencia en los tiempos en banda, el retrofit de los interiores de las aeronaves, mejoras en el servicio a bordo, la implementación de Duty Free en vuelos internacionales operados desde Quito y el mejoramiento en el proceso de reembolsos. - En lo referente al cliente interno, se revisó la cobertura del seguro internacional de los tripulantes de cabina y se actualizaron los manuales de anuncios abordo, facilitando su gestión, entre otros. Resultados de la línea de inversión en aerolíneas de transporte de carga y mensajería La operación de Tampa Cargo S.A.S., junto con el servicio de carga nacional en Colombia de mensajería expresa, transporte de paquetes y mercadería, efectuado a través de la unidad de negocios Deprisa adscrita a Avianca S.A.- consolidan otra de las líneas de inversión de la organización, representando el 14% de los ingresos consolidados de Avianca Holdings S.A. Transporte de Carga A través de Avianca Cargo se dio continuidad a la movilización de bienes y mercancías a través de la red de rutas establecida para el cumplimiento de esta misión en las aerolíneas de la Holding. Para ello se utilizaron aviones exclusivos de carga operados por Tampa Cargo S.A.S., así como el espacio disponible en los bellies (barrigas) de los aviones dedicados al transporte de pasajeros. A continuación se detallan los logros de 2015: 26

27 - Capacidad y Flota Carguera: En 2105, se registró un incremento en la capacidad en ATKs (Available Tonne per Kilometer - Toneladas por Kilómetro Disponibles) del 13% respecto a 2014, en tanto que la capacidad de flota carguera creció 11%. Al finalizar el año, se operaba con cinco aeronaves Airbus A330F, adicional a la operación chárter de Aerounión con un Boeing B F. - Capacidad de carga en los aviones de pasajeros: Se presentó un crecimiento del 19% respecto al año anterior, impulsado principalmente por el incremento en la operación de aeronaves Wide Bodies (fuselaje ancho) en las rutas Colombia-Europa. - Volúmenes de carga: Los volúmenes transportados medidos en RTKs (Revenue Tonne per Kilometer - Toneladas de carga paga por kilómetro) de Avianca Cargo, crecieron 8% en o RTKs en aviones cargueros: crecieron 5% principalmente en las rutas Bogotá-Miami, Miami-Lima, Medellín-Miami y Miami-Panamá. o RTKs en los Bellies de las aeronaves de pasajeros: crecieron 14% principalmente en las rutas entre Colombia y Europa. - Estrategias de Mercado Red de rutas o La operación de la ruta Bogotá-Miami pasó de 2 a 3 frecuencias diarias en 2015 (con un promedio de 16 a 20 frecuencias a la semana). o En septiembre de 2014, Avianca Cargo incursionó con dos frecuencias semanales en la ruta Miami-Ciudad de Panamá, operación que se mantuvo durante el año 2015, logrando así una mayor participación en este mercado. o La operación directa de la ruta Miami-Lima se consolidó en 2015 con dos frecuencias semanales a lo largo del año. Políticas y Procedimientos o Política Mercancías Especiales: en 2015, Avianca Cargo diseñó y consolidó la política unificada de Mercancías Especiales para Avianca Holdings S.A., la cual incluyó a las áreas de pasajeros, rampa, cargo, y despacho, entre otras, permitiendo a la Holding manejar los productos de mayor rentabilidad de carga bajo los mismos lineamientos en todos los operadores del grupo. Con ello se habilitó también el producto de mayor rentabilidad de la unidad de negocios de carga, CoolCare (contenedores de temperatura controlada), para ser transportado en la flota de pasajeros. Esto permitirá que en 2016 se pueda aprovechar la red de rutas tanto de cargueros como de pasajeros para la comercialización de este producto. o e-awb (Electronic Airway Bill guía aérea electrónica): En línea con el compromiso y trabajo en equipo de Avianca con IATA (International Air Transport Association Asociación Internacional de Transporte Aéreo), en el último año se logró incrementar en 71% el índice de penetración de e-awb, cerrando en 11% para Esto gracias a la inversión en tecnología, la firma de alianzas estratégicas con clientes Premium y los aportes de todas las áreas de la unidad de negocios de carga. o US Customs Clearance Status (Estado de despacho de aduana de EEUU): Buscando descongestionar la demanda de llamadas recibidas en las estaciones de Estados Unidos y mejorar el flujo de salida de la carga, se implementó la página web con la opción de que el cliente pueda revisar el estado de liberación de aduanas de su producto. De esta forma, se espera poder mejorar el servicio al cliente en estaciones donde la infraestructura es limitada como en Miami, que se ha visto afectada por el crecimiento en el producto perecedero desde Colombia y Ecuador. 27

28 o o Transmisión Electrónica de Documentos Avanzada: En 2015 se implementó este proceso mediante el cual se logró una disminución del 40% en los tiempos de liberación de carga en Miami para un vuelo cargado 100% de flores. Transferencias avión-avión en Bogotá: En Noviembre de 2015 se inició este tipo de operación en el hub de Bogotá, habilitando 24 parejas de vuelos entre 1.5 y 4 horas de conexión con el fin de mejorar el tiempo en tránsito y disminuir las novedades operativas, eliminando, de paso, pagos por bodegaje de carga en tránsito. En lo que va de 2016 (enero y mitad de febrero) se han conectado 200 toneladas en esta modalidad, pasando de 4 a 17 conexiones en menos de 24 horas. Certificaciones o Se certificaron las estaciones de Lima y Ecuador en ACC3 (Air Cargo Carrier transportista de carga aérea) y RA3 (Regulated Agent Agente regulado) como transportador aéreo de carga de un país por fuera de la Comunicad Europea. o Se certificó la estación de San Salvador para la atención de aeronaves Airbus A330 llegando de Lima. La operación se inició en junio de 2015 y con esto se incrementó en 22% el manejo de kilos en la ruta San Salvador-Lima y en 243% en la ruta Lima- San Salvador. Reconocimiento o Excellence and Innovation Award por Descartes: En 2015, Avianca Cargo fue premiada como la aerolínea de Latinoamérica con el mayor número de iniciativas en materia de innovación tecnológica como e-awb, mensajería electrónica y comunicación con las aduanas. Igualmente Avianca Cargo fue la primera aerolínea en implementar e-awb en Colombia - Alianzas interlíneas: Con una estrategia basada en la consolidación y fortalecimiento de alianzas estratégicas claves, en 2015 se alcanzó un crecimiento del 54% en volumen de carga transportada en comparación con el 2014, consolidando un total de 66 acuerdos, de los cuales 12 corresponden a los establecidos con nuevas aerolíneas. Dichas negociaciones se centraron en cuatro objetivos fundamentales: o Fortalecer la cooperación interlínea a través de alianzas estratégicas y tácticas con Etihad, Aerounión e IAG. Los volúmenes (Inbound y Outbound entrante y saliente) entre IAG y la Holding así como entre Aerounión y la Holding en el cuarto trimestre del año crecieron 55% y 20% respecto al tercer trimestre de 2015, respectivamente. Por otra parte, la alianza estratégica entre Etihad y Avianca Cargo se fortalece en el mismo período, aumentando en 19% el volumen con relación al tercer trimestre del mismo año. o Crecimiento en mercados no tradicionales a través de acuerdos interlínea, durante 2015 se transportó carga a destinos no operados por la red de la Holding como Ámsterdam (por medio de Etihad), Tokio y Pekín (con China Airlines y Cathay Pacific) y Melbourne (con Etihad y Qantas), entre otros, movilizando más de toneladas adicionales en o Expansión de la red de GSA (General Sales Agent - Agencias Generales de Venta) en Europa y Asia: Se fortalecieron las ventas desde India (+99% en respecto a 2014) gracias a los acuerdos con Emirates y Saudia Cargo. Se firmaron nuevos acuerdos con Vietnam Airlines, South African Airways, Emirates y Korean Airlines, para apoyar el lanzamiento de nuevos GSAs en Emiratos Árabes, Sudáfrica, entre otros y consolidar la venta de países como Vietnam, India, Japón y Corea del Sur. o Optimización de vuelos de la Holding por volúmenes recibidos en transferencia de otras Aerolíneas: Incremento de carga en los destinos más allá de Bogotá como México, Santiago de Chile, Lima y Asunción creciendo en 212% respecto a 2014, exportación de Miami en 0,17% y otras rutas como Guatemala-Miami y Lima Sao Paulo, con aerolíneas como Etihad, IAG Cargo, Cathay, Swiss, LH y AA, entre otras. 28

29 La flota de carga al 31 de diciembre de 2015, estaba conformada así: Flota para el Transporte de Carga Aeronaves Cantidad Aerolínea Airbus A300-B4F 4 AeroUnión Airbus A F 1 Avianca Airbus A F 5 Tampa Cargo Boeing F 2 AeroUnión TOTAL 12 De la tabla anterior, un Airbus A F (suscrito a Avianca) se encontraba subarrendado a OceanAir Linhas Aéreas S.A. Al final del periodo, Tampa Cargo tenía una flota operativa de cinco Airbus A F y AeroUnión cuatro Airbus A300 y 2 Boeing F. Unidad de negocios Deprisa En 2015, Deprisa -unidad de soluciones de transporte y logística en el mercado nacional e internacional colombiano- logró avances significativos en su plan estratégico, estructurado con miras a alcanzar objetivos fundamentales en materia de servicio, participación de mercado, satisfacción de los clientes, expansión y rentabilidad. Mercado Internacional: La red de rutas de las aerolíneas de pasajeros adscritas a la Compañía Holding, así como la red de puntos de atención Avianca Express y sus nuevos aliados, permitieron explorar el mercado internacional. De este modo, gracias al modelo intrarregional, en el segundo semestre del año se llegó a Centroamérica con los productos Avianca Express. La operación se inició con la entrega de envíos originados en Estados Unidos con destino El Salvador y Guatemala. Con el producto Personal Effects se cerró la negociación y contratación de proveedores para El Salvador, Guatemala y Perú. Así mismo, se definió la apertura en zonas clave para la migración de la venta del mismo y la presencia de Avianca Express con puntos de venta cercanos a los aeropuertos. Productos: - Gracias a la consolidación de Deprisa Mercancías, la unidad de negocios avanza hacia el liderazgo en el sector de paquetería. Los nuevos atributos del producto Deprisa Punto a Punto (DPP) y Deprisa Carga Estibada y Sobredimensionada (DME), se han ajustado a las exigencias de los clientes, creciendo en participación de mercado en un 3%. Al cierre del año, el producto sumaba 200 clientes, a los que se les transportan sus paquetes y mercancías de hasta kilos vía terrestre, a través de las 48 troncales habilitadas. - El servicio de Recolección a Domicilio marcó un hito en Deprisa este año y permitió obtener una importante ventaja competitiva. Gracias a la acogida de los clientes en Bogotá, se dio marcha a la extensión del mismo a Barranquilla, Bucaramanga, Cali, Cartagena, Medellín y Pereira, permitiendo a los usuarios del canal retail programar la recolección de sus envíos de volúmenes pequeños, sin costo adicional. Al final del año, se registró un crecimiento del 72% en ventas y del 25% en el número de piezas movilizadas con este servicio frente a El producto Deprisa Aeropuerto, en ciudades como Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla y Cartagena, fue optimizado, registrando mejoras de dos horas en su operación. 29

30 Infraestructura: Para optimizar los procesos que dan soporte al producto Deprisa Mercancías, se mejoró la infraestructura en diferentes estaciones y aeropuertos en Colombia: - Nuevo espacio en el hub de Pereira con un área de m2. - Cartagena (estación): ampliación de la capacidad de la bodega actual. - Adecuación de espacios para mejorar el flujo de la operación en Cúcuta, Riohacha, Valledupar y Yopal. - Nuevo espacio en el hub de Bogotá para el manejo de envíos hacia Leticia y San Andrés. Con la ruta troncal Bogotá-Barranquilla-Bogotá, Deprisa fortalece la infraestructura de transporte que soporta el producto Deprisa Mercancías y reafirma su propósito de ser un jugador competitivo en el sector de paquetería en Colombia. Seguridad: Deprisa alcanzó importantes logros en este frente primordial para el logro de los objetivos del negocio: - Se incrementaron los controles de seguridad mediante la renovación de escáneres en los aeropuertos de Barranquilla, Rionegro, Cartagena y Cali. - Se optimizaron los controles encaminados a la prevención y detección oportuna de envíos, cumpliendo así las metas para la gestión de mercancías peligrosas. - Se implementó el uso de smartphones y tabletas para el control de la operación en aeropuertos. Servicio: Deprisa renovó el modelo de servicio, garantizando una experiencia estándar y de excelencia para los clientes. Como parte de esta estrategia, esta unidad cuenta con colaboradores capacitados y entrenados en estándares de servicio. De igual manera, se diseñó e implementó la Escuela Deprisa, un nuevo modelo de aprendizaje orientado a perfeccionar y profesionalizar a los colaboradores a cargo de los procedimientos clave del negocio. Tecnología: Se implementó la herramienta Diana Android, que permite a los Courier controlar la operación en tiempo real a través de su celular. Igualmente, entraron en operación en Bogotá cinco motocarros, los cuales han agilizado la movilización y el acceso a zonas con limitaciones en la ciudad. Certificaciones de calidad: Dado el rigor en los procedimientos administrativos, técnicos, operacionales y de servicio, Deprisa mantuvo sus certificaciones en: - Registro Mundial de Seguridad Aérea de IATA, IOSA (IATA Operational Safety Audit Auditoría Operacional de Seguridad) e ISAGO - (IATA Safety Audit for Ground Operations Auditoría de Seguridad de Operaciones Terrestres). - Sistema de Gestión de Calidad ISO Sistema de Gestión de Seguridad ISO en Bogotá, Cartagena, Cali y Medellín y ampliación del alcance para las bases de Miami y Bucaramanga. 30

31 Resultados en otras líneas del negocio Esta línea de inversión incluye la compañía LifeMiles Corp., compañía panameña que presta servicios de administración del Programa de Viajero Frecuente LifeMiles de las aerolíneas de pasajeros. Por su parte, Avianca S.A. cuenta con Avianca Services, unidad de negocios dedicada a la comercialización de los servicios de mantenimiento y de atención aeroportuaria a otros transportadores. De igual modo, cuenta con Avianca Tours, enfocada en el diseño y comercialización de paquetes turísticos. Para Avianca Holdings, este frente representa el 7% de los ingresos consolidados. LifeMiles B.V. Luego de un riguroso proceso de análisis y evaluación, en agosto de 2015 se cristalizó la venta del 30% de las acciones de LifeMiles B.V a la compañía Advent International, un experimentado fondo de gestión de inversiones privadas en el ámbito global. De la mano de esta firma en calidad de inversionista y aliado estratégico, la organización se propuso potencializar las oportunidades de negocios que ofrece el programa de fidelidad. En septiembre de 2015, se integró la Junta Directiva de LifeMiles B.V. compuesta por cuatro miembros nombrados por Avianca Holdings S.A., dos representantes de Advent International y un miembro independiente. En paralelo con la negociación descrita, durante 2015 se continuó trabajando en el desarrollo de beneficios para los viajeros, buscando más y mejores opciones para la redención y acumulación de millas a través de una red de aliados comerciales. Entre las actividades y logros del periodo, se destaca: - La incorporación de nuevos aliados para la acumulación y redención de millas, entre ellos el portal de reservaciones de hoteles Rocketmiles y Kaligo, Lounge Pass, brindando a los socios la oportunidad de acceder a más salas VIP alrededor del mundo, entre otros beneficios. - El lanzamiento de la tarjeta con marca compartida de LifeMiles y Bancolombia para las pequeñas y medianas empresas de Colombia. - La alianza, en Colombia y Centroamérica, con más de 500 tiendas para ventas y compras de productos de diversa naturaleza y de calidad premium. - Mejoras en los canales de servicio al cliente, tales como el call center, donde se han venido perfeccionando los procesos, con miras a brindar atención especial a los socios LifeMiles. A esto se suma la implementación de una aplicación para acceder a los servicios a través de teléfonos inteligentes. Producto de lo anterior, LifeMiles obtuvo reconocimientos de diversa índole por tercer año consecutivo en los Freddie Awards. En ese marco, en 2015 el programa de lealtad recibió por segundo año sucesivo el premio en la categoría Mejor Promoción. De igual modo obtuvo el galardón que lo acredita como el programa Más Prometedor del Año (Up and Coming Program of the Year) en la región. A estas exaltaciones se sumó el galardón obtenido por segundo año consecutivo en los Global Traveler Awards, como Programa con Mejor Habilidad de Redención. 31

32 Al finalizar el año, LifeMiles contaba con 6.48 millones de socios que disfrutan cada vez más de nuevos beneficios y opciones para la acumulación y redención de sus millas a través de viajes, renta de autos, hoteles, experiencias, actividades y adquisición de productos, entre otros. Avianca Tours En 2015, Avianca Tours avanzó en la consolidación de una mayor oferta turística. Ello fue posible gracias a la suma de nuevos hoteles a su red de contratación directa, la incursión con nuevos paquetes y experiencias que fortalecieron su portafolio de productos y la introducción de innovaciones en su proceso de comercialización. Entre los logros en este sentido se destaca la negociación con la cadena hotelera RIU que permitió pasar de 212 a 241 hoteles en la red. En materia de experiencias, la selección de Avianca Tours como distribuidor autorizado de Walt Disney World Resorts en Colombia, que permitió ampliar la oferta de paquetes turísticos, al incluir más de 20 hoteles de categoría económica, moderada y de lujo, así como la posibilidad de acceder a entradas para los cuatro parques temáticos y acuáticos de Disney, constituyó un hito para esta unidad. A esto se suma, la consolidación del Torneo Internacional de Golf Avianca Tours, que en su séptima versión no solo generó nuevos ingresos, si no que aportó al posicionamiento de la marca Avianca en un importante segmento especializado. Durante el año, se avanzó en el desarrollo del proyecto Avianca Tours digital, orientado a la comercialización de paquetes turísticos a través de la página web de Avianca y que se espera poner en marcha durante el primer semestre de Producto de las estrategias señaladas, Avianca Tours registró un crecimiento del 16% en el número de pasajeros movilizados en 2015 frente al año anterior. Es de anotar que este resultado estuvo apalancado en alianzas estratégicas con las agencias de viajes e importantes actores del sector con los que Avianca mantiene relaciones de tipo comercial. Avianca Services En 2015, esta unidad de negocios especializada en la prestación y comercialización de servicios aeroportuarios, de ingeniería y mantenimiento, así como entrenamientos, obtuvo importantes logros: - Servicios Aeroportuarios: 2015 fue un año muy positivo para esta línea de negocios, que amplió el portafolio de clientes, al resultar seleccionada para asistir a las aerolíneas KLM Royal Dutch Airlines en Cali; Aeroméxico en Rionegro y Bogotá; Insel Air Aruba en Rionegro y Aeropostal en Bogotá, Barranquilla y Cúcuta. Mediante concurso, obtuvo el aval para prestar servicios a Iberia en Rionegro y Cali, así como a Delta Airlines en Cartagena y Rionegro, las cuales venían siendo ya atendidas por Avianca Services en Bogotá. Igualmente se amplió la red de servicios prestados a Easyfly en Popayán y se renegoció el contrato para la atención de Satena en Bogotá, Barranquilla y otras ciudades en Colombia. En el ámbito internacional, se apoyó la labor comercial de STAR en San José de Costa Rica, logrando incorporar a Delta Airlines a su lista de clientes. - Servicios de simulador: El simulador del ATR fue mantenido al servicio de las empresas Aeromar de México, Caribbean Airlines de Trinidad y Tobago y CAE Flight Training Center de Chile. De igual forma, se vinculó a esta línea de negocios a las compañías Satena de Colombia y Liat de Antigua y Barbuda. Al cierre del año, se registró la utilización de horas de este equipo, lo que denota la optimización de su uso frente a los años anteriores. Formación: El programa de Auxiliar de Servicios a bordo y Aeroportuarios pasó de tener 286 estudiantes a tener 339 personas en formación, registrando un crecimiento del 19%. En 2015 se graduaron las dos primeras promociones y en 2016 se espera la graduación de la tercera y 32

33 cuarta promoción. De otra parte, se inició el programa de Técnico de Línea Aviones que ya cuenta con dos promociones y finalizó el año con 62 estudiantes. - Mantenimiento en Línea: Dentro del plan de internacionalización de estos servicios, se vinculó a Delta Airlines al portafolio de clientes de Taca Perú en Lima. En Colombia se adhirieron como clientes en este frente, InselAir Aruba en Rionegro y Aeropostal en Bogotá, Barranquilla y Cúcuta. De igual modo, se amplió la prestación de servicios para la nueva operación de American Airlines en Barranquilla, Air Panamá en Armenia y Aeroméxico en Rionegro. - En Servicios Mayores: Se continuó prestando apoyo a la Fuerza Aérea Colombiana en el mantenimiento mayor para el B767. En 2016, Avianca Services se propone ampliar la comercialización de servicios aeroportuarios en Colombia, mantenimiento línea en Colombia, Lima y Quito. En materia de formación, el objetivo es continuar impulsando los programas de formación de Auxiliares de Servicio a Bordo y Aeroportuario y el de Técnico Línea de Aviones y reiniciar la venta de horas de simulador de A320. En Calibración aumentar la comercialización de servicios al sector industrial. Responsabilidad Social & Sostenibilidad Firme en su compromiso con el desarrollo sostenible, las compañías integradas en Avianca Holdings S.A. continuaron desarrollando e implementando el plan encaminado a contribuir con el bienestar y la calidad de vida de los grupos de interés, entre los que se cuentan los colaboradores, clientes, proveedores, accionistas y comunidad en general. Todo esto, en tanto se le imprime sostenibilidad al negocio mediante proyectos e iniciativas de desarrollo compatibles con el transporte aéreo de personas y carga. De este modo, en 2015 la organización continúo trabajando en los frentes, social, ambiental y económico, proponiéndose: - Promover una convivencia enmarcada en la ética y los valores corporativos, que facilite la inclusión y participación de los grupos de interés en pro de los objetivos de la compañía. - Crear y mantener relaciones de mutua colaboración con los públicos estratégicos, mediante el diseño y ejecución de iniciativas compatibles con los objetivos del Plan de Responsabilidad Social y Sostenibilidad de la organización. - Trabajar por el respeto y el reconocimiento de los derechos humanos, a través de condiciones de trabajo dignas, el cuidado del medio ambiente, prácticas justas de marketing y acciones en beneficios de comunidades vulnerables. Gestión Social Banco de Millas: Gracias a los aportes de millas donadas por los socios del programa de viajero frecuente LifeMiles y de la compañía misma en el periodo, el Banco de Millas benefició en 2015 a 248 niños de escasos recursos que requirieron asistencia médica especializada en lugares diferentes a su ciudad de origen, los cuales fueron trasladados en rutas Avianca utilizando este recurso. Traslado de ayudas humanitarias: A través de las aerolíneas adscritas a Avianca Holdings, y en unión con diversas organizaciones locales e internacionales, en 2015 se dio continuidad al programa de traslado de ayudas humanitarias para poblaciones vulnerables en diferentes puntos de Latinoamérica. En aeronaves del grupo se trasladaron 6,86 toneladas de ayudas desde el Reino Unido, España, Canadá y Estados Unidos con destino a Cuba, El Salvador, Guatemala, México, Nicaragua, Ecuador Perú, y Uruguay. A esto se sumó la movilización de 681,5 kilos de ayuda humanitaria a diferentes puntos de Colombia a través de Deprisa. 33

34 Niños por América: El programa orientado a coadyuvar con la labor de entidades que impulsan la excelencia en el rendimiento escolar de los niños de Latinoamérica, benefició en 2015 a 353 menores que fueron reconocidos por su desempeño académico con un viaje a un destino Avianca en la región. Acompañamiento a iniciativas comunitarias a través de los grupos de voluntariado: Apoyada en la vocación de servicio de los colaboradores y consciente del potencial de su grupo humano, la organización continuó con el programa de acompañamiento a los grupos interdisciplinarios de voluntarios, integrados por 643 colaboradores de diferentes oficios y estaciones, que de manera autónoma se han organizado para brindar asistencia y soporte a comunidades en situaciones de riesgo, participando en 36 proyectos de asistencia humanitaria a través de 96 actividades adelantadas en Colombia, El Salvador, Guatemala, Costa Rica, Perú y Ecuador. Apoyo a la gestión cultural: En 2015 la compañía continuó con las exposiciones itinerantes de la Colección de Arte Avianca, la cual fue entregada en comodato al Museo de Arte Moderno de Bogotá, y en un programa conjunto con Avianca S.A. es exhibida en los Museos de Arte de los destinos más emblemáticos de la aerolínea en Colombia. La Colección se expuso con gran éxito en el Museo de Arte Moderno de Pereira y en el Museo Especializado de Anapoima en cercanías a la capital colombiana. De igual forma, y como lo ha venido haciendo desde su origen, la compañía apoyó el desarrollo de proyectos culturales dirigidos a comunidades específicas de la región, mediante el transporte de obras y/o de artistas en rutas Avianca. Finalmente, buscando ampliar el aporte al desarrollo de América Latina, la organización extendió su a poyo a instituciones líderes en proyectos sociales, educativos y culturales en la región. Un total de 250 proyectos se vieron beneficiados con patrocinios sobre el valor de la tarifa de los pasajes aéreos, los cuales fueron utilizados por sus gestores y/o miembros de las comunidades beneficiadas por sus actividades. Gestión Ambiental En 2015, la Holding fortaleció la gestión encaminada a una producción más limpia, de modo que se aumentara la eficiencia y se redujeran los impactos ambientales negativos generados por los procesos técnicos, así como de operación y servicio de las empresas adscritas a la organización. Esta tarea estuvo apoyada principalmente por la incorporación de la más avanzada tecnología aeronáutica disponible, así como por la adopción y aplicación de las mejores prácticas de operación. Entre las actividades adelantadas se destaca la identificación de los impactos ambientales más significativos en las operaciones, con miras a la adopción de mecanismos efectivos de control, como son las emisiones de CO2 emitidas por las aeronaves, que corresponden al 99% del total de las emisiones de gases de efecto invernadero generada por la organización. En lo que respecta a las actividades en tierra, se mantuvo la gestión de residuos peligrosos y convencionales. En cumplimiento del plan de renovación de flota, las aerolíneas de la Holding incorporaron en 2015 un total de 15 nuevos aviones caracterizados por la eficiencia en el consumo de combustible, mitigando así las emisiones de CO2. Gracias a este proceso, la organización cuenta en la actualidad con una flota un 70% más eficiente en consumo de combustible frente a la flota disponible hace 40 años y un 20% más eficiente que hace 10 años. En este contexto es de anotar que, de acuerdo con los estudios adelantados por el Grupo Intergubernamental de Expertos en Cambio Climático de las Naciones Unidas, la aviación es responsable de aproximadamente el 2% del total de dióxido de carbono (CO2) producido por 34

35 diferentes actividades humanas. Por cada kilogramo de combustible no quemado se dejan de emitir 3.15 kg de CO2. Entre las estrategias más significativas adelantadas en 2015 para contrarrestar los impactos ambientales derivados de las actividades en tierra, se destacan la implementación de programas de uso eficiente de recursos y de reciclaje de residuos convencionales, que en la actualidad alcanza 590 toneladas por año. Todas estas acciones están encaminadas principalmente a evitar el deterioro de los recursos naturales, así como a reducir la emisión de gases de efecto invernadero. Para sensibilizar a los colaboradores en el cuidado ambiental, en 2015 se trabajó en: El mejoramiento de las competencias de los colaboradores a través de programas de formación periódicos desarrollados en la plataforma virtual, permitiéndoles conocer y familiarizarse con los conceptos básicos de gestión ambiental, conocimiento de la huella ecológica y las medidas de prevención que pueden ser aplicadas en el desarrollo de sus actividades. La generación de conciencia en la gestión de los aspectos ambientales significativos mediante videos institucionales, actividades lúdicas de sensibilización y entrega de material informativo. Gobierno Corporativo En lo que respecta al Gobierno Corporativo y Arquitectura de Control, se ha preparado el Informe Anual de Gobierno Corporativo que se integra al Informe Anual y se somete de manera independiente a consideración de la Asamblea General de Accionistas. Situación Jurídica Avianca Holding S.A. ha implementado políticas que le permiten garantizar el cumplimiento de las normas de propiedad intelectual y de protección de derechos de autor en relación con el uso del software instalado por sus compañías subsidiarias en los países donde operan. La Compañía atendió las exigencias que le fueron formuladas por las diferentes entidades de vigilancia y control y dio cumplimiento a las normas legales que rigen su actividad. Perspectivas 2016 El año 2016 se plantea como un período de desafíos para Avianca Holdings S.A. En este contexto, los Directivos y la Administración continúan impulsando el desarrollo de un plan de negocios que permita mantener la confianza, la preferencia y la admiración de los más de 28 millones de viajeros que eligieron volar en 2015 a través de la red de rutas de las aerolíneas de pasajeros adscritas a la Holding. Conscientes del reto que plantea la realidad económica de la región, se están tomando las medidas necesarias para adaptar la Compañía al entorno que actualmente circunda la industria. De este modo, las iniciativas puestas en marcha están encaminadas al cumplimiento de las metas corporativas, así como de las expectativas de todos los grupos de interés. Esto incluye la implementación de estrategias orientadas al incremento de la productividad y la reducción de los costos, como en efecto lo constituyen los Centros de Mantenimiento y Entrenamiento (MRO y CEO) actualmente en desarrollo y cuya entrada en funcionamiento se prevé para la primera mitad del año. 35

36 En línea con una estrategia moderada de crecimiento de la capacidad, la Compañía presenta sus perspectivas para el 2016, así: - Margen operacional EBIT (Earnings before interest and taxes - Ingresos antes de Interés e Impuestos) para el 2016 entre 5.5% y 7.5%. - Las estimaciones para el 2016 de la industria aérea en América Latina indican que la capacidad, medida en ASKs (asientos disponibles por kilómetro volado), crecerá cerca de un 7,5% [1]. Para este mismo período, Avianca Holdings S.A. a través de sus aerolíneas adscritas, estima un incremento en capacidad, medida en ASKs, de entre un 3.0% y 5.0%. Lo anterior como resultado de la racionalización y optimización de la capacidad. - En línea con el comportamiento de los mercados domésticos e internacionales donde Avianca Holdings S.A. opera a través de sus subsidiarias, se estima que el número de pasajeros transportados crecerá entre un 3.0% y 5.0%. - Finalmente, se espera que el factor de ocupación se ubique en 2016, entre 78% y 80%. El anterior es el informe de gestión para el periodo comprendido entre el 1 de enero y el 31 de diciembre de 2015, presentado por el Presidente saliente, Fabio Villegas Ramírez. De los Señores Accionistas, atentamente. Álvaro Jaramillo Presidente Ejecutivo (e) Los miembros de la Junta Directiva acogen y hacen suyo el presente informe: Germán Efromovich José Efromovich Alexander Bialer Raul Campos Isaac Yanovich Álvaro Jaramillo Juan Guillermo Serna Ramiro Valencia Mónica Aparicio Smith Roberto José Kriete Oscar Darío Morales Bogotá, marzo de [1] *IATA, Factsheet Industry Facts, Diciembre

37 Informe Anual de Gobierno Corporativo Teniendo en cuenta la responsabilidad como Emisora de Acciones Preferenciales en la Bolsa de Valores de Colombia y Emisora de American Depositary Shares (ADS) representativos de acciones preferenciales en la Bolsa de Valores de New York (New York Stock Exchange NYSE), así como las responsabilidades como Emisora de Bonos Internacionales en el exterior, Avianca Holdings S.A. ha definido una estructura de Gobierno Corporativo aplicable para toda la organización, entendida como Avianca Holdings S.A., sus compañías subsidiarias y las compañías con las cuales consolida sus estados financieros, con el propósito de lograr: La generación de valor a través de una gestión corporativa transparente El respeto de los derechos de los accionistas e inversionistas y el trato igualitario a los que pertenecen a un mismo grupo de interés La aplicación de buenas prácticas de Gobierno Corporativo que permitan cumplir con las obligaciones legales y con los compromisos adquiridos con los inversionistas y el mercado de valores La generación de una cultura ética en la organización La Compañía cuenta con las siguientes políticas y herramientas que le permiten garantizar un adecuado ambiente de control: Código de Ética y Normas de Conducta de los Negocios Código de Buen Gobierno Corporativo Política Anticorrupción Política y Procedimiento de Negociación de Acciones y Valores Línea Ética administrada por un tercero Comité de Ética En 2015, Avianca Holdings S.A. dio cumplimiento a las exigencias regulatorias que le son aplicables ante la Superintendencia Financiera de Colombia y ante la Securities and Exchange Commission (SEC) y a las políticas y procedimientos internos adoptados para garantizar una gestión integra y transparente en sus actuaciones. A lo largo del año, la Junta Directiva y los Comités de Junta, hicieron seguimiento y monitoreo al cumplimiento de las prácticas implementadas por la organización en materia de Gobierno Corporativo y de control interno. La compañía entregó información a través de los siguientes canales: Sistema Integral de Información del Mercado Valores SIMEV Securities and Exchange Commission SEC Página web: Eventos y conferencias Non Deal RoadShows (NDR) Conferencias de resultados trimestrales Contacto directo con el área de Relación con Inversionistas 37

38 1. Estructura de Propiedad 1.1 Capital Social El capital social está representado en seiscientos sesenta millones ochocientos mil tres ( ) acciones ordinarias con derecho a voto y trescientos cuarenta millones quinientos siete mil novecientos diecisiete ( ) acciones preferenciales sin derecho a voto, que representan un total de mil un millones trescientos siete mil novecientos veinte ( ) acciones y está distribuido de la siguiente manera: - Acciones Ordinarias: Del 100% de las acciones ordinarias con derecho a voto el 78.09% son propiedad de Synergy Aerospace Corp, una sociedad incorporada en Panamá, cuyos beneficiarios finales son los hermanos Germán Efromovich y José Efromovich y el 21,91% son propiedad de Kingsland Holdings Limited una sociedad incorporada en Bahamas, cuyos beneficiarios finales son la familia de Don Roberto Kriete. - Acciones Preferenciales: Del 100% de las acciones en circulación el 34,01% que corresponden a acciones sin derecho a voto y con dividendo preferencial el 38.83% se cotiza en la Bolsa de Valores de Nueva York en forma de ADRs (American Depositary Shares) y el 61.17% se cotizan en la Bolsa de Valores de Colombia. 1.2 Composición accionaria Con corte al 31 de Diciembre de 2015 la distribución de las acciones en circulación, incluyendo acciones ordinarias y preferenciales de Avianca Holdings S.A. es la siguiente: 38

39 1.3 Principales Accionistas En el siguiente listado, se muestran los principales accionistas de Avianca Holdings S.A. (que cuentan con participación en acciones ordinarias o preferenciales) con fecha de corte diciembre 31 de Composición Accionaria Avianca Holdings S.A. Diciembre 31, Principales Accionistas No Accionista Acciones Ordinarias Acciones Preferenciales Total Acciones Total % Participación 1 SYNERGY AEROSPACE CORP ,53 3 KINGSLAND HOLDINGS LIMITED ,46 2 AVIANCA HOLDINGS S.A. ADR PROGRAM ,21 4 NORGES BANK-CB NEW YORK ,92 5 FDO DE PENSIONES OBLIGATORIAS PROTECCION MODERADO ,35 6 FONDO DE PENSIONES OBLIGATORIAS PORVENIR MODERADO ,97 7 FONDO BURSATIL ISHARES COLCAP ,69 8 FONDO DE PENSIONES OBLIGATORIAS COLFONDOS MODERADO ,66 9 FIDUBOGOTA - PA PLAN INCENTI AVIANCA TACA HOLDING ,43 10 VANGUARD TOTAL INTERNATIONAL STOCK INDEX FUND ,38 11 FONDO DE CESANTIAS PROTECCION- LARGO PLAZO ,35 12 GLOBAL X/INTERBOLSA FTSE COLOMBIA 20 ETF ,31 13 OLD MUTUAL FONDO DE PENS. OBLIGATORIAS - MODERADO ,29 14 THE EMERGING MARKETS SMALL CAP SERIES OF THE DFA I ,27 15 FONDO DE PENSIONES OBLIGATORIAS PROTECCION MAYOR R ,25 16 FONDO DE CESANTIAS PORVENIR ,23 17 BANCARD INTERNATIONAL INVESTMENT INC ,21 18 OLD MUTUAL FONDO DE PENSIONES VOLUNTARIAS ,19 19 FONDO DE PENSIONES OBLIGATORIAS PROTECCION RETIRO ,19 20 CALIFORNIA PUBLIC EMPLOYEES RETIREMENT SYSTEM CALP ,18 Otros ,93 Total Acciones en circulación ,00 Acciones Readquiridas - Total Acciones Suscritas y Pagadas ,00 39

40 1.4 Participación Indirecta de los Miembros de la Junta Directiva en el Capital de la Sociedad. A continuación se muestra la participación indirecta que tienen algunos miembros de Junta Directiva en el capital social, con corte al 31 de diciembre de Miembro de Junta Participación Indirecta a tavés de Acciones Ordinarias % Acciones Preferenciales % German y Jose Efromovich Roberto Kriete Synergy Aerospace Corp (1) Kingsland Holdings Limited (2) ,09% 0 0,0% ,91% 0 0,0% (1) Sociedad constituida bajo las leyes de la República de Panamá, 100 % de propiedad de Synergy Group Corp., sociedad también constituida en Panamá. Los señores Germán Efromovich y José Efromovich tienen el poder de voto decisivo de las acciones de Synergy. (2) Compañía de propósito especial constituida bajo las leyes de las Bahamas, 100% de propiedad indirecta de Atlantis Trust. El señor Roberto Kriete y su familia tienen el poder de voto decisivo de las acciones de Kingsland. 1.5 Relaciones de índole familiar, comercial, contractual o societaria que existan entre los titulares de las participaciones significativas y la sociedad, o entre los titulares de participaciones significativas entre sí La nota No. 9 a los Estados Financieros incluye un detalle de las relaciones de índole comercial y contractual que existe entre partes relacionadas con los titulares de las participaciones significativas y la Sociedad. 1.6 Negociaciones que los miembros de la Junta Directiva, de la Alta Gerencia y demás Administradores han realizado con las acciones y los demás valores emitidos por la sociedad En 2015 los miembros de la Junta Directiva, de la Alta Gerencia y demás Administradores no negociaron acciones ni valores emitidos por la Compañía. 1.7 Acuerdo de Acción Conjunta suscrito entre Synergy Aerospace Corp y Kingsland Holdings Limited La Compañía y sus accionistas controlantes, Synergy Aerospace Corp y Kingsland Holdings Limited, son partes del Joint Action Agreement (Acuerdo de Acción Conjunta) suscrito el 11 de septiembre de 2013, cuyos términos en lo que hace referencia a aspectos de gobierno corporativo se encuentran incorporados en el Pacto Social. A continuación se señalan algunos aspectos relevantes de este Acuerdo. El Acuerdo regula los derechos que tienen los grupos de Accionistas Synergy y Kingsland de nombrar un número de directores, proporcionalmente a la participación de cada uno en las acciones ordinarias de la Compañía y obliga a la Compañía a tomar las acciones necesarias para dar efecto a sus disposiciones. 40

41 También dispone que una mayoría de los directores de la Compañía sea independiente bajo las normas y reglamentos de la Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE). Las operaciones de la Compañía son responsabilidad de la Administración bajo la dirección y supervisión de la Junta Directiva; sin embargo, el Acuerdo otorga a Synergy y a Kingsland el poder de aprobación previa antes de su consideración por la Junta Directiva, sobre ciertas transacciones estratégicas de la Compañía y sus Subsidiarias Materiales, lo que incluye, entre otras: Fusiones y consolidaciones; Ciertas adquisiciones o inversiones que superen USD 30 millones en una sola instancia y que superen USD 75 millones en el agregado durante cualquier año fiscal, salvo según se encuentren ya contempladas en el presupuesto anual de la Compañía; El plan de negocios y el presupuesto anual de la Compañía; Gastos de capital que superen USD 120 millones, salvo según se encuentren ya contemplados en el presupuesto anual de la Compañía; Cambios sustanciales al Pacto Social y a los documentos societarios; La emisión de acciones con derecho a voto; y Transacciones con partes con accionistas parte del Acuerdo, Directores o Funcionarios de la Sociedad o cualquier Miembro de la Familia o Afiliada de estos. Igualmente, bajo el Acuerdo de Acción Conjunta, ciertas transacciones de la Compañía y sus Subsidiarias Materiales requieren el voto mayoritario de los miembros de Junta y la aprobación de la mayoría de los directores independientes: La instauración y/o el retiro de un litigio que supere USD 5 millones; La instauración de cualquier proceso de quiebra o de insolvencia y/o de disolución o de liquidación o un acuerdo para una disolución o liquidación; Ciertas situaciones de endeudamiento; La adopción o la enmienda de cualquier plan de incentivos para acciones; La formalización de ciertos contratos y licencias materiales o de largo plazo; Una modificación de la política para los dividendos de la Compañía; y El Acuerdo igualmente incluye derechos para el accionista Kingsland Holdings Limited de vender su participación accionaria, en el evento en que Synergy Aerospace Corp entre en una transacción que implique un cambio de control de Synergy, como definido en el Acuerdo. 1.8 Acciones Propias en poder de la Sociedad Avianca Holdings S.A., hasta la fecha de corte 31 de Diciembre de 2015, no tiene acciones propias readquiridas. 2. Estructura de Administración de la Sociedad 2.1 Órganos de Gobierno y composición de la Junta Directiva Los Órganos de Gobierno de la compañía se muestran en el siguiente esquema: 41

42 Órganos de Gobierno Asamblea General de Accionistas Junta Directiva German Efromovich (Presidente) José Efromovich Roberto Kriete Alexander Bialer Raul Campos Isaac Yanovich (*) Oscar Morales (*) Juan Guillermo Serna (*) Ramiro Valencia (*) Mónica Aparicio (*) Alvaro Jaramillo (*) (*) Miembros Independientes Presidente - CEO COO Chief Operating Officer Santiago Diago CRO Chief Revenue Officer Estuardo Ortiz CFO Chief Financial Oficer Gerardo Grajales 2.2 Fecha de Primer y actual nombramiento de la Junta Directiva Nombre Carácter Fecha Actual Nombramiento Fecha de Primer Nombramiento German Efromovich Principal Abril 17 de 2015 Marzo 23 de 2010 Jose Efromovich Principal Abril 17 de 2015 Marzo 23 de 2010 Alexander Bialer Principal Abril 17 de 2015 Marzo 23 de 2010 Raul Campos Principal Abril 17 de 2015 Abril 17 de 2015 Isaac Yanovich * Principal Abril 17 de 2015 Marzo 23 de 2010 Alvaro Jaramillo* Principal Abril 17 de 2015 Marzo 23 de 2010 Ramiro Valencia* Principal Abril 17 de 2015 Marzo 23 de 2010 Juan Guillermo Serna* Principal Abril 17 de 2015 Marzo 23 de 2010 Roberto Kriete Principal Abril 17 de 2015 Marzo 23 de 2010 Monica Aparicio Smith* Principal Abril 17 de 2015 Octubre 11 de 2013 Oscar Dario Morales* Principal Abril 17 de 2015 Abril 10 de 2012 *Miembros independientes 42