Modelo pedagógico: Contenido del apoyo virtual y evaluación

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1 REVISIÓN DE LA SOLUCIÓN EMPRESARIAL DE LA CARACTERÍSTICA CAPACIDAD PARA GESTIONAR LA INNOVACIÓN EN LA EMPRESA PARA SER IMPLEMENTADA EN LAS EMPRESAS DEL PROYECTO PILOTO FORTALECIMIENTO DEL TEJIDO EMPRESARIAL EN LAS ZONAS DONDE ECOPETROL TIENE OPERACIÓN UNIÓN TEMPORAL UJTL-CORCA PROYECTO FORTALECIMIENTO DEL TEJIDO EMPRESARIAL EN ZONAS CON OPERACIONES DE ECOPETROL Entregable 8 Modelo pedagógico: Contenido del apoyo virtual y evaluación 11 DE AGOSTO DE

2 Contenido Modelo Pedagógico Perfil del talento humano Estudios de caso Caso 1. Definición de un área de investigación, desarrollo e innovación en una empresa latinoamericana Caso 2. Proyecto Red Exportadora de Ropa Íntima Alianza Íntima SAS C.I Lecturas recomendadas Modelo Pedagógico 2

3 El propósito del documento es presentar el contenido de la fase de apoyo virtual y evaluación del modelo pedagógico. Inicialmente, se mostrará el perfil del talento humano que debe capacitarse al interior de las empresas; luego, dos casos empresariales en los cuales se implementó la metodología de la gerencia de la innovación y el modelo de Desarrollo Integrado de Productos; y las citas de las lecturas recomendadas. El documento cierra con la evaluación de entrada y la evaluación de conocimientos. 1. Perfil del talento humano El equipo de trabajo de las empresas que debe capacitarse en torno a la gerencia de la innovación debe estar constituido por personas que intervengan en la planeación estratégica de la empresa y tengan la capacidad para el establecimiento de alianzas o vínculos con entidades externas (p.e. centros de investigación), personas con capacidad de convocación y movilización del personal, con conocimiento de los procesos, recursos internos, productos mercados y clientes. La tabla 1 expone las competencias y responsabilidades asociadas con las áreas de la gerencia de la innovación y las relaciona con los posibles cargos del personal de las empresas de acuerdo con su tamaño. Tamaño de la empresa Micro Pequeña Mediana Grande Planeación estratégica Competencias medulares Competencias Habilidades y conocimientos que permitan formular lineamientos estratégicos para el direccionamiento de proyectos de I+D+i*. Conocimiento de los recursos (tangibles, intangibles y humanos) de la empresa (fortalezas y debilidades) Gerente Gerente Gerente Subgerente Gerente *Gerente planta producción control de calidad producción control de calidad Efectividad de I+D Conocimientos y habilidades para el desarrollo de nuevos productos/servicios. Pensamiento sistemático-lógico. Gerente *Gerente planta ingenie-ría control de calidad investigación y desarro-llo control de calidad 3

4 Tamaño de la empresa Micro Pequeña Mediana Grande Toma de decisiones Competencias Conocimientos y habilidades para dirigir y controlar los proyectos de I+D. Gerente Jefe de planta Jefe de ingenie-ría Jefe de investigación y desarro-llo Enfoque en el cliente Redes de cooperación Conocimientos y habilidades para entender los requerimientos presentes y futuros de los clientes. Capacidad de incluirlos en los productos/servicios. Conocimientos y habilidades para la generación de vínculos con entidades externas (p.e. universidades, centros de investigación, asociaciones, etc.) *Gerente *Vendedores *Gerente *Vendedores planta ventas ingenie-ría producción Gerente Gerente *Gerente ingenie-ría l área de ventas I+D producción *Subgerente I+D. Cultura corporativa Conocimientos y habilidades para la movilización del personal en la creación y apoyo de valores de innovación en la empresa. Gerente Gerente *Gerente recursos humanos *Subgerente recursos humanos *I+D+i: investigación, desarrollo e innovación Tabla 1. Competencias y equipo de talento humano para capacitar La tabla 1 también permite determinar el tamaño del equipo al cual se debe dar la capacitación dependiendo del tamaño y disponibilidad de personal especializado por áreas organizacionales de la empresa. 2. Estudios de caso En esta sección se aborda en primera instancia los resultados de la implementación de la metodología de la gerencia de la innovación del profesor Christian Bruszies para el proceso de definición de un área de I+D+i en una empresa latinoamericana, y en segundo lugar, los resultados de la aplicación del proceso de Desarrollo Integrado de Producto para una empresa exportadora de ropa interior femenina. 4

5 2.1. Caso 1. Definición de un área de investigación, desarrollo e innovación en una empresa latinoamericana La empresa del caso se ubica en latinoamericana y ofrece servicios profesionales que tienen por objetivo el desarrollo, integración y comercialización de soluciones para el manejo electrónico de planos y documentos. Es una empresa que, desde sus inicios, ha apoyado a empresas que realizan un trabajo intelectual y manejan grandes volúmenes de documentos, en particular del sector de la minería, la ingeniería, la arquitectura y la construcción. Su paradigma es incrementar la productividad de organizaciones intensivas en trabajo intelectual, a través de conectar personas con personas y personas con información. En esta aproximación, hace que para la empresa las personas sean el factor fundamental para desplegar las capacidades organizacionales necesarias en la economía del siglo XXI, y la tecnología de información es un acelerador que potencia los procesos de cambio y que genera capital estructural. En sus 17 años de existencia, la empresa ha pasado por una serie de cambios tanto en su organización interna como en los productos y servicios que comercializa. En 2005 el socio principal de negocio es adquirido por su rival principal, quien concentra sus operaciones en USA, Europa y Asia, eliminando sus operaciones en Latinoamérica y de esta manera la alianza existente con la empresa. Esto impacta en las actividades comerciales y técnicas conjuntas con de la empresa en la región. Este cambio obliga a la empresa en el 2007 a comenzar un proceso de cambio. En el 2010 y luego de cuatro años de trabajo, la compañía logra certificarse como partner de Microsoft. Esta alianza con Microsoft representa varios desafíos para la empresa dentro de los que se encuentra incrementar continuamente su nivel de facturación. A fin de ajustarse a los requerimientos de este nuevo socio estratégico se sugirió la definición de un área de investigación, desarrollo e innovación al interior de la empresa. Los resultados de cada fase del proyecto se presentan seguidamente. Evaluación de la empresa En esta etapa se definió la segmentación de mercado, la matriz producto/mercado de la empresa (ver figura 1) y la posición competitiva de la empresa para responder a las necesidades particulares de cada segmento de mercado (ver figura 2). 5

6 SEGMENTOS DE MERCADO PRODUCTOS FACTOR Ponderación Proyectos Servicios Gerencia RRHH Calidad/Ambien tal/salud TI Innovacion Comunicaciones Legal TOTALES: I2.X RoS I2.X Crecimiento de Ventas I2.X Ventas PPS RoS PPS Crecimiento de Ventas PPS Ventas Dashboard RoS Dashboard Crecimiento de Ventas Dashboard Ventas Autogestión RoS Autogestión Crecimiento de Ventas Autogestión Ventas Lamp RoS Lamp Crecimiento de Ventas Lamp Ventas C. Soporte RoS C. Soporte Crecimiento de Ventas C. Soporte Ventas IntraPYME RoS IntraPYME Crecimiento de Ventas IntraPYME Ventas Figura 1. Matriz producto-mercado TOTALES: La matriz de la figura 1 presenta los nueve (9) segmentos de mercado identificados, de acuerdo con la demanda que se vincula a lo que la empresa ofrece. En la columna productos se encuentra la oferta de la empresa, la cual según se muestra en el ejemplo se encuentra completamente vinculada con los segmentos de mercado identificados. La matriz presenta el cruce entre la oferta y la demanda y su calificación según los factores definidos en la segunda columna. El resultado es la identificación de los segmentos de mercado más atractivos para la empresa y se relacionan con los que recibieron una mayor puntuación (su importancia se presenta en diferentes tonos de azul). Atractivo del Mercado RRHH Segmentos de Mercado Comunicaciones Proyectos Gerencia Legal Innovación Servicios TI Calidad/Amb/Salud El tamaño de la burbuja representa el tamaño del mercado Posición Propia Figura 2. Portafolio de mercado 6

7 En la figura 2 se presenta la ubicación de los segmentos de mercado de acuerdo con su atractivo en términos de su tamaño, su comportamiento y su rentabilidad. La posición de la empresa se midió en términos de las capacidades de los recursos y sus competencias, el desarrollo de las ventas y la lealtad de los clientes. Las calificaciones del atractivo del mercado fijan la posición en el eje Y, y la calificación de las competencias de la empresa fija la posición en el eje X. Lo anterior significa que el segmento RRHH tiene un atractivo alto (high) la posición de la empresa para satisfacer sus necesidades es media (medium). Análisis del entorno de negocios Una de las herramientas empleadas fue el análisis de tendencias. Debido a que las tendencias tienen impacto global se requiere de la búsqueda de información que permita determinar su influencia en el negocio de la empresa. La calificación de las tendencias encontradas y su impacto se pueden observar en la figura 3. Figura 3. Matriz de prioridad de tendencias La figura 3 presenta los resultado de las calificaciones que recibió cada tendencia teniendo en cuenta dos criterios, su importancia (en términos de calidad innovadora y posible beneficio al cliente) y su complejidad (en términos de esfuerzo, tiempo y capacidad). En este sentido, se podría decir que las tendencias Integración (Office) y Web 2.0 son las más favorables debido a que tienen una alta importancia para el cliente y no implican un gran desgaste de recursos para la empresa. 7

8 Estrategia de innovación En esta etapa se define el tipo de innovación más apropiada a realizar. La tabla 2 indica el tipo de estrategia de innovación seleccionada por cada tipo de producto (IntraPYME, Intranets, Dashboard, Intranet 2.x, Autogestión, Arquitectura SharePoint Corporativa) de la empresa y las razones de su elección. IntraPyME Intranets Dashboard Intranet 2.x Autogestión Arquitectura SharePoint Corporativa Tipo de Innovación Producto totalmente nuevo Innovación en el proceso Innovación en el proceso Nueva generación derivada de producto Nueva versión de producto Innovación en el proceso Razones *IntraPyME existe como producto solamente a nivel conceptual.** No contamos con una implementació n ni con implantaciones de este producto. *Desde el punto de vista del mercado la innovación es moderada. *Los proyectos generalmente son subestimados en esfuerzo y tiempo generando disconformidad con los clientes. *No tenemos herramientas o una base de conocimiento que permita al equipo mejorar su productividad. *Los proyectos generalmente son subestimados en esfuerzo y tiempo generando disconformidad con los clientes. *No tenemos herramientas o una base de conocimiento que permita al equipo mejorar su productividad. *Cada "venta" del producto Intranets dispara un nuevo proyecto de operaciones. *Los proyectos son similares. *Tienen potencial de reutilización de conocimiento que no se aprovecha. *El proceso que se utiliza actualmente no favorece la reutilización de desarrollos anteriores. *No tenemos un conjunto de componentes de base reutilizables. *Es necesario definir un producto de base que utilice los elementos comunes y favorezca la rápida liberación de nuevos productos con esos elementos comunes. *Es suficiente construir una versión actualizada del producto para seguir teniendo una oferta válida a la demanda que exista. *Durante este año se estará ejecutando el primer proyecto de operaciones para este producto. Es necesario generalizar y documentar el proceso por el cual se ejecuta este proyecto y preservar la base de conocimiento de las herramientas utilizadas en su ejecución. Tipo de Innovación Modificación de producto Modificación de producto Razones *Hay herramientas nuevas de las cuales anteriormente no se disponían. Estas herramientas permitirán agregarle nuevas funcionalidades al producto. *Estamos utilizando tecnología muy básica para resolver este tipo de sistemas *Los proveedores tienen herramientas más sofisticadas y de mayor potencial para resolver este tipo de sistemas * Tenemos una brecha tecnológica muy grande *Incluso en las tecnologías de nuestro partner (Microsoft) o SQL Server o CRM 2011 *Buscamos reducir esta brecha tecnológica 8

9 Tabla 2. Matriz de estrategia de innovación por producto Proceso de innovación y organización La secuencia de pasos para el desarrollo de la innovación al interior de la empresa se esquematiza en la figura 4. 9

10 Figura 4. Mapa del proceso de innovación 10

11 Áreas de innovación En esta etapa se definió el perfil del producto, su estructura, las soluciones de producto y su realización. En la figura 5 se presenta el modelo de componentes de la solución informática (producto) que se desea desarrollar. Producto Componente de la Norma Componente Central Componente de Auditoría Gestión de Gerencia Gestión de Mercado Misión y Visión Plan estratégico... Figura 5. Concepto de producto Para la estimación de los costos se tuvo en cuenta las horas hombre requeridas para la realización del concepto de producto (ver tabla 3 y tabla 4). Horas Disciplina de trabajo Componente de la Norma Componente Central Componente de Auditoría Ejemplo de datos Total HH Gestión de Proyecto Requisitos A&D Implementación Testing Implementación Interfaz Gráfica Dominio Gestión del Cambio y Configuración Deployment 80 TOTAL Tabla 3. Estimación de las horas hombre por cada componente de la solución de producto 11

12 Total HH Precio proveedor Precio empleado interno Costo por hora (USD): $ $ Total costo de proyecto (USD): 2,794 $ 83, $ 46, Tabla 4. Estimación del costo del concepto de producto. Transferencia de la innovación y control En esta etapa se definió el plan de implementación de las estrategias formuladas, para ello las iniciativas tomaron el carácter de proyectos (ver tabla 5). Línea de Negocio ID Predecesor Prioridad Calculada Nombre Nombre corto Productos Relacionados PY 02 1 Definición de la línea de productos Intranet 2.X I2.X PYMO 1 PYIS2 PD 07 1 Desarrollo de IntraPyme IntraPyme PDPD3 PY 01 2 Mejora del proceso de desarrollo para proyectos Proyectos PYIS1 PYIS2 PYIS3 SV 11 2 Definición de la cartera de servicios Servicios PY 09 3 Incorporación de intranets para smartphones Smartphones PYIS2 PYIS3 CS 10 3 Incorporación de plataforma arquitectónica corporativa sobre SharePoint Arquitectura CSIS1 PYIS2 PYIS3 PY 04 4 Incorporación de PerformancePoint 2010 Dashboard Designer Dashboard Designer PYIS3 PY 03 5 Incorporación de SQL Reporting Services y Report Builder Reporting PYIS1 PYIS2 PYIS3 SV 06 5 Actualización de Autogestión a versión 2010 Autogestión SVPD2 PY 08 P Incorporación de desarrollo sobre plataforma Azure Azure PYIS1 PY 05 6 Incorporación de SQL Integration Services Integration PYIS1 PYIS2 PYIS3 Tabla 5. Proyectos de innovación por línea de negocios. La tabla 6 presenta la programación de la ejecución de los proyectos de innovación. Nombre del proyecto Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Definición de la línea de productos Intranet 2.X Desarrollo de IntraPyme

13 Mejora del proceso de desarrollo para proyectos Definición de la cartera de servicios 1 1 Incorporación de intranets para smartphones 1 1 Incorporación de plataforma arquitectónica corporativa sobre SharePoint Incorporación de PerformancePoint 2010 Dashboard Designer 1 Incorporación de SQL Reporting Services y Report Builder Actualización de Autogestión a versión 2010 Incorporación de desarrollo sobre plataforma Azure Incorporación de SQL Integration Services 1 Tabla 6. Programación de los proyectos de innovación La tabla 7 expone las tareas de control de la estrategia identificadas. DISCIPLINA TAREAS IDENTIFICADAS Evaluar impacto estratégico Evaluar la ejecución del cierre del proyecto Participar de reunión gerencial Participar en el cierre de Q de la empresa Control de la estrategia Planificación de la ejecución de tareas Realizar informe de avance de I+D+I Realizar informe de Q de I+D+I Reevaluación de la estrategia de I+D+I Revisión de alineación estratégica Validar con gerencia la propuesta de estrategia de I+D+I Tabla 7. Tareas de control de la estrategia Caso 2. Proyecto Red Exportadora de Ropa Íntima Alianza Íntima SAS C.I. 13

14 Alianza Íntima SAS CI es una empresa que ha sido constituida para el diseño y comercialización de ropa interior y de descanso femenina con alto valor agregado, lo cual significa que centra su estrategia en el diseño atendiendo un mercado exclusivo que busca diferenciación y buenos precios, su mercado objetivo es de exportación a Estados Unidos, Perú, Chile y posteriormente a Europa. Sobre la base de este enfoque de desarrollo fueron generados productos de ropa interior en el marco del proyecto "Red exportadora de ropa Íntima - Alianza Íntima SAS C.I.". Los objetivos que se pretende alcanzar con Alianza Íntima son los siguientes: Crear una empresa colombiana que aporte, a través del diseño, alto valor agregado al mercado. Integrar la experiencia y conocimiento de 5 empresarios colombianos que ven en éste proyecto un panorama alternativo a sus esfuerzos individuales para diversificar sus inversiones y por ende su rentabilidad. Constituir una empresa diseñadora y comercializadora que utilice la capacidad instalada disponible de sus socios. Alcanzar a través del tiempo un posicionamiento en el cual sea reconocida como una empresa generadora de marca en el ámbito de la ropa interior femenina. El objetivo de la fase de innovación fue el desarrollo de un portafolio de productos el cual se ha optimizado en diseño y comercialización para empezar a penetrar con éxito los mercados objetivos en la primera fase los Estados Unidos. El desarrollo del portafolio de productos se realizó aplicando el modelo de Desarrollo Integrado de Productos IPD que le permite a la empresa innovar en productos minimizando los riesgos asociados a su aceptación en el mercado y utilizar con eficiencia sus recursos. El Desarrollo Integrado de Productos se compone de cinco etapas (figura 6): 14

15 Estrategia de Producto Análisis del potencial del mercado y la situación competitiva. Identificación de los segmentos de mercado objetivo para el desarrollo de nuevos productos. Perfil de Producto Posicionamiento estratégico de futuros productos para lograr ventajas competitivas. Estructura del Producto Determinación de la estructura funcional y de componentes del producto. Soluciones de Producto Determinación de las soluciones de producto mediante la aplicación de herramientas para la creatividad. Realización del Producto Desarrollo del producto físico y la entrega para la producción Figura 6: Cinco pasos del Desarrollo Integrado de Productos (IPD) Estrategia de producto Su objetivo consiste en identificar los segmentos de mercado interesantes, aquellos que tienen una necesidad para el desarrollo de nuevos productos. Además, realiza el análisis del mercado potencial y la necesidad de nuevos productos, teniendo en cuenta las competencias y fortalezas de la empresa y sus productos, relacionando las competencias de la empresa con el atractivo de los segmentos de mercado. La segmentación del mercado es el proceso de división de los clientes o clientes potenciales en un mercado en diferentes grupos o segmentos, dentro del cual los clientes comparten el mismo nivel de interés en el mismo o similar conjunto de necesidades. El desarrollo de una estrategia de producto es el resultado de tres etapas principales: 1. La segmentación del mercado: Por la estructura de las compañías de la Red de Ropa interior Femenina (Pymes) es necesario llegar a los Estados Unidos a través de los canales de los minoristas o distribuidores locales especializados como REPS, estos se encargan de distribuirlo a los minoristas y estos al consumidor final. El segmento en los cuales la Red tiene oportunidades es el Bridge el cual es la Categoría puente entre Better y Designer. A menudo, los diseñadores más conocidos, crean líneas secundarias de precios más moderados que encajan en esta categoría. Esta categoría está definida como Diseño a precios Medios (ver tabla 8). 15

16 Categoría Budget o Mass Market Popular Moderate Better Bridge Designer Couture Descripción Prendas baratas de baja calidad. Suele ser producción asiática o centro americana. Gamas media-baja. Suelen ser marcas dirigidas al gran público. A menudo se trata de ropa informal. Prendas asequibles para el consumidor medio, con publicidad a nivel nacional Gama media-alta, con un diseño y calidad algo superior a las dos categorías anteriores. Categoría puente entre Better y Designer, A menudo, los diseñadores más conocidos, crean líneas secundarias de precios más moderados que encajan en esta categoría. Creaciones de diseñadores reconocidos o de nuevos diseñadores. El diseño y la calidad suelen ser superiores al resto de prendas prêt-à-porter. Creaciones de diseñadores dirigidos a una clientela exclusiva. Suelen realizarse a medida y no se comercializan en tiendas. Tabla 8. Descripción de las categorías de productos Precio de venta al público de un cárdigan de mujer (aprox.) <15$ 15-50$ 50-75$ 75$-150$ 150$-500$ 500$-2000$ >2000$ Ejemplo de marca Marcas blancas de grandes superficies Old Navy, H&M Gap Banana Republic, Anne Klein DKNY, Marc by Marc Jacobs Donna Karan, Marc Jacobs Chanel Couture Construcción de una matriz de segmentación e identificación de los segmentos individuales mediante el uso de una matriz de dos o tres dimensiones. Un ejemplo para el perfil del consumidor actual de acuerdo con la segmentación es (Figura 7): Mujer joven profesional Altamente consiente de las tendencias de la moda, con un fuerte deseo por adquirir símbolos de éxito: Edad: Estilo de Vida: Ejecutiva joven. Capacidad Adquisitiva: >$100,000 por año. Quieren prendas inteligentes, prácticas, y seguras. Se quieren sentir sexys, poderosas y cómodas. Les gustan las telas y los cortes que ofrecen soporte y que horman bien al cuerpo. Les gustan las piezas "seamless" que resaltan sus figuras ("shape and smooth out their bodies ). Invierten dinero en sus prendas íntimas, pero piensa en la practicidad de lo que compra. 16

17 Figura 7: Matriz de segmentación en la categoria Bridge (Productos de Valor Agregado USA Proexport, Nov 5, 08) 2. Estructura de negocio: Identificación de la estructura de negocios: En el proceso de estructuración del negocio se analiza la situación actual de la empresa respecto a los resultados de la segmentación de mercado (figura 8). NICHO CONCEPTO MUJER SOFISTICADA MUJER JOVEN PROFESIONAL MUJER MADURA MUJER SOCIALMENTE ACTIVA MUJER JOVEN MODA MUJER EMBARAZADA MODERNA MUJER PETITE/PLUS SIZE Niñas GLAMOUR SEXY petit ROMANTIC MOOD BA5 ACTIVE BA1 BA2 BA3 BA4 TRENDY BA6 Producto o potencial disponible BA6 Área de negocio objetivo 8: Estructuración de negocios de las cinco empresas en el proyecto Figura 17

18 bajo medio alto 3. Matriz de mercado-producto: El análisis del atractivo de los segmentos utilizando una matriz de dos dimensiones con los factores: atractivo del mercado para todas las empresas y la posición competitiva de la empresa de estudio. Por último, se toma la decisión sobre los segmentos de negocio objetivo (figura 9) Atractivo del mercado B Rentabilidad del segmento de mercado, Oportunidad para diferenciar los productos, Intensidad de la competencia? + BA5 BA1/3 BA2 BA4 BA6 baja 1 media 2 alta 3 Áreas de Negocio: BA1 = Mujer Sofisticada BA2 = Mujer Joven Profesional BA3 = Mujer Madura BA4 = Mujer Joven Moda BA5 = Mujer Petite/ Plus Size (Latina) BA6 = Niñas Rango de bienes para vender, Cumplimiento de los requerimientos del segmento, posición de costos relativa. Posición Competitiva 9: Matriz de mercado-producto con la identificación de tres segmentos de negocios atractivos Figura El segmento de mercado de la compañía es Bridge para todos los mercados internacionales (marcas de calidad, y diferenciación por diseño) en los mercados objetivos. Con las siguientes características de consumidora: Mujer joven profesional/moda: Edades entre 17 y 29 años (Clase Media) de tallaje normal y plus size con las siguientes categorías: A Categoría Glamour Sexy B Categoría Romantic Mood 18

19 C Categoría Trendy D Fajas Perfil del producto Su objetivo consiste en el posicionamiento estratégico de los productos en la arena de mercado para lograr ventajas competitivas. Determina el portafolio de productos, teniendo en cuenta los requerimientos de cada uno de los segmentos de clientes objetivo y el posicionamiento en los factores de éxito claves de los productos en relación con el competidor principal. La determinación del perfil del producto procede de dos etapas: 1. Identificación de los requerimientos La propuesta de valor de ésta Empresa es la de ofrecer prendas de ropa interior, tales como, brasier, panty, levantadoras, pijamas, fajas diseñadas con inspiración latina con énfasis en características adscritas a las categorías de glamour sexy, romantic mood, trendy, para mujeres comprendidas entre los 18 y 30 años que cuenten con autonomía de compra y que están interesadas en productos exclusivos con alto valor agregado (figura 10). La estrategia para llegar a los mercados elegidos es la utilizar intermediarios que estén ubicados en niveles socioeconómicos medio-alto y alto. 19

20 Altamente consciente de las tendencias de la moda, con un fuerte deseo por adquirir símbolos de éxito Estilo de Vida: Desde estudiante de universidad hasta ejecutiva joven Mujer joven arriesgada y orientada a proyectar la imagen de mujer sensual. Son extrovertidas y sensuales Fuente: Productos de Valor Agregado USA Proexport, Nov 5, 08 Figura 10: La lista de los requerimientos del cliente del segmento de negocio seleccionado 2. Factores clave de éxito Invierten dinero en sus prendas intimas, pero piensa en la practicidad de lo que compra. Quieren prendas inteligentes, prácticas, y seguras. Se quieren sentir sexys, poderosas y cómodas. Les gustan las telas y los cortes que ofrecen soporte y que horman bien al cuerpo Les gustan las piezas "seamless" que resaltan sus figuras ("shape and smooth out their bodies ) Tienen un sentido del humor con su ropa intima les gustan estampados, bordados, detalles embellecedores Les gusta la mezcla de colores vivos y estampados "ejemplo, estampado de leopardo con encaje rosado fucsia No gastan mucho dinero en una sola prenda intima porque se antojan de la tendencia. Les llaman la atención los empaques novedosos, por ejemplo, Hanky Panky envuelve sus panties en "rollitos" o empacan tres panties en tres colores llamativos en la misma cajita. Les gustan frases, palabras o dichos en la parte de atrás del interior. Compran donde vean lo que les gusta, no necesariamente en almacenes especializados en ropa intima. Les gusta "mix and match. La decisión sobre los factores clave de éxito y el posicionamiento de la empresa en ellos para lograr ventajas competitivas en comparación con el competidor principal (Benchmarking) (figura 11). G L A M O U R S E X Y MUJER JOVEN MODA Mujer joven arriesgada y orientada a proyectar la imagen de mujer sensual. Edad Estilo de Vida: Desde estudiante de universidad hasta ejecutiva joven; Son extrovertidas y sensuales. Tienen un sentido del humor con su ropa intima les gustan estampados, bordados, detalles embellecedores; la mezcla de colores vivos y estampados "ejemplo, estampado de leopardo con encaje rosado fucsia. No gastan mucho dinero en una sola prenda intima porque se antojan de la tendencia. Les gusta "mix and match. STILO: Seducción extrema, sofisticada e Innovadora. SILUETAS: Diseños con cortes que exaltan las formas del cuerpo, brasier push up y triangulo que coordina con mini tangas, corpiños, ligueros, baby dolls, panties retro como shorts. MATERIALES: Encajes, tules elásticos y bordados, gripiures, organzas, telas con brillo como el satín elástico. COLORES: Negro, rojo y berenjena ACCESORIOS: Apliques en swarosky, bordados dorados sobre fondos negros y rojos, detalles metálicos, cintas en satín. PRICE: Bridge segment; >70US$ Evaluation in comparison to main competitors product O O o O O O O ++ 4 Figura 11.: Ejemplo de factores clave de éxito y el posicionamiento actual de la empresa en estos. 20

21 Perfil del producto El perfil del producto es el posicionamiento estratégico para lograr ventajas competitivas a través de la diferenciación. En el caso ropa interior el perfil de producto se llama Conceptualización: Un concepto de moda es la síntesis de un tema que debe estar representado e interpretado por sus colores, materiales, grafías, formas y accesorios. Dependiendo del segmento del mercado y la definición del target uno o más de los items anteriores serán relevantes para el montaje de la colección. (Julian Posada). El portafolio de la Red debe estar constituido por prendas que sean diseñadas teniendo en cuenta una Inspiración Latina es decir, una idea de producto que incorpore aspectos, tales como: valores, sensualidad, espontaneidad, calidez, alegría, exuberancia, extroversión. Estructura del producto Su objetivo es clarificar las funciones que el producto debe llevar a cabo para satisfacer las necesidades del mercado y qué componentes deben integrarlo para ser un buen producto. La estructura de producto es la base para encontrar soluciones técnicas. En este se analizan las funciones que debe ejecutar el producto para satisfacer los requerimientos de los clientes. En este se especifican las partes que ejecutan las funciones. En el caso ropa interior el perfil de producto se llama Universos del vestuario: Están constituidos por conjuntos de prendas de vestir y accesorios con características similares que deben: Presentarse agrupados coherentemente bajo conceptos de moda. Estar articulados según las sensibilidades específicas del consumidor o mercado objetivo de cada marca (Julian Posada) (figura 12). C O L O R Blanco Negro Marfil Beige Tropical (e.g. rosa) Estampado Combinado S I L U E T A Brassier Push up, Realce, Triangulo, Media Copa, Strapless Pantys No Marque, Pequeños, Boxer, Cachetero, Tanga, Hilo M A T E R I A L Lycras Encajes Microfibra Sedas (Pyjamas) Tull Algodon E S T I L O Innovadora Moda Vanguardista Fantasia A R C I C O E S S O Herrajes Moños Cintas Brillantes Apliques Figura 12. Estructura del producto: Universos del vestuario 21