Ciclo de Seminarios de Empresa Familiar: Claves para la profesionalización de la gestión de las empresas familiares

Transcripción

1 Ciclo de Seminarios de Empresa Familiar: Claves para la profesionalización de la gestión de las empresas familiares 10 de marzo de 2011 Begoña Fernández Vaciero Directora de Consultoría de Vaciero S.A.

2 1. Situación de la empresa familiar - 2 -

3 1. Situación de la empresa familiar De Padres Millonarios... Hijos Caballeros... Y Nietos Limosneros

4 1. Situación de la empresa familiar Caracterización de la empresa familiar española Elevada mortalidad Su esperanza de vida es aproximadamente la mitad que la de una empresa no familiar Más del 65% no llegan a superar la segunda generación: desaparecen o se venden Sólo entre un 10 y 15% llega a la tercera generación * Ftes: Gallo, Amat, Fernández Lorenzo - 4 -

5 1. Situación de la empresa familiar Las fortalezas esenciales de las buenas Empresas Familiares son: LA UNIDAD entre las personas. EL COMPROMISO, la voluntad de una dedicación intensa y prolongada

6 1. Situación de la empresa familiar Cuando se pierde la UNIDAD o el COMPROMISO o no se saben desarrollar por una erosión profunda de la familia propietaria, se pasa de lo óptimo a lo pésimo, y la Empresa Familiar dejará de ser competitiva. Unidad Intereses comunes Autoridad reconocida Confianza mutua Comunicación Compenetración Flexibilidad Compromiso Entrega a un ideal Sacrificio personal Exigencia de lo mejor Pensamiento a largo plazo Desunión Intereses en conflicto Facciones divididas Recelo Murmuración Odio personal Rigidez al cambio Abstención Negación de la entrega Reivindicación de sacrificios anteriores Refugio de ineptos El hoy es importante - 6 -

7 1. Situación de la empresa familiar Cómo incrementar la unidad y el compromiso de los miembros de la familia? Crear un proyecto común de futuro Ofrecer unas recompensas adecuadas Elaborar e implantar un Protocolo Familiar - 7 -

8 2. La visión del negocio del fundador y de los sucesores: la importancia de la comunicación y de la planificación estratégica

9 2. La importancia de la comunicación y de la planificación estratégica Cómo creamos un proyecto común de futuro? Hay que definir hoy lo que queremos ser mañana. Estructurar un plan estratégico que responda a las siguientes preguntas: Qué hacemos y qué vamos a hacer (negocios, productos, mercados, etc.) Cuál es nuestra propuesta de valor al cliente Qué objetivos queremos conseguir Cómo va a trabajar nuestra organización para conseguir los objetivos Hay que enganchar a la familia con el proyecto. Formular y comunicar el proyecto: es preciso difundir y compartir el proyecto empresarial para compartir el futuro de la empresa en la familia - 9 -

10 2. La importancia de la comunicación y de la planificación estratégica Elaboración de un plan estratégico compartido Pone de manifiesto dónde se encuentra actualmente la organización, a dónde quiere llegar, cómo quiere hacerlo, qué medios, qué necesita y cuál es el papel de cada uno en todo el proceso Su carácter empresarial supone una respuesta concreta, detallada de las actuaciones a realizar para alcanzar los objetivos propuestos Obliga a la organización a comportarse de una forma ordenada para dar sentido a las actividades de los departamentos como parte de un proyecto común Establece un modelo de evaluación del desempeño de la organización y de sus responsables, permitiendo establecer objetivos parciales muy concretos

11 2. La importancia de la comunicación y de la planificación estratégica Comunicación del proyecto: Objetivos Trasmitir a la familia la visión global de la empresa Trasmitir los objetivos de la empresa Trasmitir los resultados de la empresa Asegurarnos de que todo el grupo familiar entienda el valor de su aportación individual en la organización, independientemente de su papel (trabajadores, accionistas,.)

12 2. La importancia de la comunicación y de la planificación estratégica Comunicación del proyecto: Cómo Implantación de Órganos de Gobierno eficaces Consejo de Familia Junta de accionistas Consejo de Administración Comité de dirección

13 2. La importancia de la comunicación y de la planificación estratégica Aumenta la unión y el compromiso Obliga al líder a estructurar y comunicar su visión de la empresa (comparte información). Requiere consensuar los distintos puntos de vista (se ponen sobre la mesa las distintas visiones del negocio que en ocasiones tienen los miembros de las distintas generaciones). Es una herramienta de apoyo para el sucesor y el resto del equipo al constituir la hoja de ruta de la empresa (evita al sucesor perdido ). Los accionistas familiares cuentan con información más clara sobre el negocio y su evolución (aumenta su confianza y compromiso)

14 3. Criterios para incorporar sucesores y familiares a la empresa familiar

15 3. Criterios para incorporar sucesores y familiares a la empresa familiar Cómo es la incorporación de un empleado no familiar? 1. Necesidad 2. Definición de puesto 3. Búsqueda de candidatos 4. Proceso de selección 5. Negociación 6. Contratación

16 3. Criterios para incorporar sucesores y familiares a la empresa familiar Cómo ES la incorporación de un empleado familiar? 4. Necesidad? 3. Definición de puesto Búsqueda de candidatos Proceso de selección 2. Negociación? 1.Contratación

17 3. Criterios para incorporar sucesores y familiares a la empresa familiar Cómo DEBERÍA ser la incorporación de un empleado familiar? 1. Necesidad presente y/o futura 2. Definición de puesto y plan de carrera 3. Valoración adecuación perfil/puesto 4. Aprobación incorporación por los órganos de gobierno 5. Contrato de mercado equidad externa e interna 6. Contratación

18 3. Criterios para incorporar sucesores y familiares a la empresa familiar La elección del sucesor No confundir los lazos de afecto propios de la familia con los lazos contractuales, propios de la Empresa No confundir entre el hecho de ser propietario y el de tener capacidad para dirigir La empresa familiar necesita un líder no sólo un gestor Alternativas para conseguir el liderazgo en la segunda generación: Un Sucesor familiar como líder Un Directivo no familiar como líder Un Equipo de varios familiares como líder Un Equipo Mixto

19 3. Criterios para incorporar sucesores y familiares a la empresa familiar La preparación de un sucesor familiar como líder Facilitarle el conocimiento temprano de la empresa Elección adecuada de los estudios Posibilidad de trabajo en otras empresas En la incorporación a la Empresa Familiar definir los objetivos, las responsabilidades y las funciones a desempeñar Apoyo de personas de mayor edad y probada experiencia: coach-entrenador/instructor y el mentor o tutor

20 4. La retribución de los familiares y su desarrollo profesional

21 4. La retribución de los familiares y su desarrollo profesional La retribución de los familiares Regla general: Aplicar las más estrictas reglas de mercado en términos de políticas de retribución Evitar siempre las excepciones a la política de remuneración ya que eso destruiría la confianza y la credibilidad en la dirección de la empresa familiar

22 4. La retribución de los familiares y su desarrollo profesional Malas prácticas en materia de retribución Retribuir en función de lazos afectivos Papa quiere atraer a los chicos Convertir dividendos en salarios Pagar por igual a todos los miembros de la familia Retribuir para resolver asuntos emocionales o personales Confundir los fondos empresariales con los personales

23 4. La retribución de los familiares y su desarrollo profesional La retribución de los familiares Retribuir el trabajo Retribuir por encima o por debajo del mercado a los miembros trabajadores de la familia genera: Problemas motivacionales Distorsión en los costes y en la información económica Retribuir la propiedad Si la política de dividendos, reinversión y ampliación de capital no es ortodoxa, tarde o temprano los accionistas se separan de la Empresa Familiar

24 4. La retribución de los familiares y su desarrollo profesional Retribución del trabajo Es necesario garantizar la equidad tanto externa como interna y retribuir el trabajo de los miembros de la familia en función de su aportación a la empresa y en la misma medida que un trabajador no familiar. Para ello es necesario definir: Elementos objetivos: Valor interno que se otorga al rol por su descripción o mediante la evaluación del desempeño (competencias: actitudes, habilidades, comportamientos etc.) Valor externo obtenido mediante estudios de mercado

25 4. La retribución de los familiares y su desarrollo profesional Retribución de la propiedad Definir una política de dividendos clara que persiga los siguientes objetivos: Facilitar la viabilidad financiera de la empresa a largo plazo Retribuir el capital invertido Evitar conflictos Implicar a los accionistas no trabajadores en la evolución de la empresa

26 4. La retribución de los familiares y su desarrollo profesional Desarrollo profesional de los miembros de la familia Existen dos herramientas que facilitan el desarrollo profesional de los miembros de la familia: Los planes de carrera: son un conjunto de niveles distribuidos en años de experiencia, niveles académicos, calidad del desempeño y otros factores de importancia relativa que se le oferta al trabajador con el objetivo de motivarlo y ofrecerle una posibilidad de progreso basado en su esfuerzo. La Evaluación de Desempeño es un método que sirve para: Medir el desempeño individual del trabajador Identificar el potencial / competencias y sus debilidades Determinar las necesidades de formación Establecer una base para incentivos y ajustes de remuneración

27 5. Cómo valorar la empresa familiar si es necesario realizar operaciones de compraventa entre socios o plantear la entrada de algún socio externo

28 5. Cómo valorar la empresa familiar Métodos de valoración de empresas Para valorar una empresa familiar se pueden utilizar los siguientes métodos: Descuentos de flujos de caja Múltiplos de mercado (respecto ventas, EBITDA, Beneficio neto, ) Activo neto real Mixto: Activo neto real + fondo de comercio (múltiplos) Puede valorarse la sociedad por los propios socios o por terceros independientes: auditores de la sociedad, profesionales nombrados por el registro mercantil, profesionales independientes,

29 5. Cómo valorar la empresa familiar Qué método es el más adecuado? Depende de los objetivos perseguidos: Compra-venta entre familiares: Desincentivar la salida de accionistas familiares (en ocasiones cuando hay pocos sucesores). Facilitar la salida de accionistas familiares (para concentrar la propiedad) Entrada de un socio externo Maximizar el valor y mantener el control dentro de la familia

30 5. Cómo valorar la empresa familiar Cláusulas habituales Derecho preferente de adquisición a precio fijado, para evitar ventas a terceros Cláusulas de Derecho de arrastre : cuando una mayoría vende, los vendedores pueden obligar a vender al resto o a ejercer el derecho de tanteo Cláusulas de Derecho de acompañamiento : cuando un socio vende a un tercero el resto puede vender repartiendo las acciones a vender en función de la participación de los vendedores

31 Muchas gracias por su atención Begoña Fernández Vaciero Directora de Consultoría de Vaciero S.A. C/ Caso, 3 (Monte Cerrao) Oviedo T correo@vaciero.es El valor de la confianza Asesoramiento jurídico Asesoramiento Fiscal Consultoría