DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA UNA EMPRESA DE SERVICIOS: CALL CENTER. Katherine Libreros Baeza Natalia Ramírez Borrero

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1 DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA UNA EMPRESA DE SERVICIOS: CALL CENTER Katherine Libreros Baeza Natalia Ramírez Borrero UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI 2013

2 DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA UNA EMPRESA DE SERVICIOS: CALL CENTER Katherine Libreros Baeza Natalia Ramírez Borrero Proyecto de grado presentado como requisito para obtener el título de pregrado de Ingeniería Industrial PhD. RONALD ROJAS ALVARADO Director UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI 2013

3 Nota de aceptación Firma Jurado 1 Firma Jurado 2 Firma de la director del Proyecto

4 DEDICATORIA Y AGRADECIMIENTOS A Dios Por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado las fuerzas para seguir a pesar de los obstáculos y lograr mis objetivos, además de sus infinitas bendiciones y amor incondicional. A mi Familia A mi mamá por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, sus valores, por la motivación constante que me ha permitido ser una persona de bien, pero más que nada, por su amor infinito, a mi padre que a pesar de nuestra distancia física, siento que está conmigo siempre, por su ejemplo de perseverancia y constancia, y su valor mostrado para salir adelante y por su amor infinito y aunque nos faltaron muchas cosas por vivir juntos, sé que este momento hubiera sido tan especial para él como lo es para mí; a mis hermanos porque fueron un pilar importante y una razón para lograr lo imposible, A mis amigos Por estos 5 años de sonrisas, aventuras y de recuerdos que se quedaran por siempre en mi corazón, en especial a mi compañera de tesis Natalia gracias por estas noches de trabajo, de ojeras y de ánimos constantes. A todos ellos, muchas gracias. Katherine Libreros Baeza

5 DEDICATORIA Y AGRADECIMIENTOS A Dios Por las bendiciones que me regala cada día y por haberme permito culminar esta etapa de mi vida. A mi Familia A mis padres por su amor, comprensión y dedicación contaste, a mis hermanos por sus consejos y su apoyo absoluto, sin ellos no habría sido posible alcanzar mis metas, son el pilar de mi vida y a toda mi familia por creer siempre en mí. A mis amigos Por brindarme una amistad incondicional, por estar siempre ahí cuando los necesito, por ser más que amigos, por estos años de maravillosas vivencias; a mi compañera de tesis Katherine por su dedicación en este proyecto y por demostrar que a pesar de los obstáculos se pudo lograr. A todos ellos, muchas gracias. Natalia Ramírez Borrero

6 Cuando quieres algo, todo el universo conspira para que realices tu deseo. Paulo Coelho La disciplina es la parte más importante del éxito Truman Capote

7 TABLA DE CONTENIDO TABLA FIGURAS... 9 LISTA TABLAS ABSTRACT RESUMEN INTRODUCCIÓN LA EMPRESA PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Formulación del Problema OBJETIVO Objetivo General Objetivos Específicos Alcance JUSTIFICACIÓN MARCO REFERENCIAL MARCO CONCEPTUAL MARCO TEÓRICO Gestión del Talento Humano Estructura de Gestión humana A. Diseño de cargos y perfiles ocupacionales B. Selección y contratación C. Formación y desarrollo D. Gestión del desempeño E. Compensación Capacidades necesarias para una función (cargo o puesto) Descripción de una función Descripción de cargos Análisis de cargos Métodos para la descripción y el análisis de puestos Etapas del análisis de puestos Curva Salarial Sistema Salarial... 41

8 Planeación del personal Control Marco Normativo Norma ISO Normalización SENA Norma de Competencia Laboral Orientación estratégica de la organización Análisis externo Análisis Interno METODOLOGÍA Tipo de Investigación Cronograma PROCESO DE ANÁLISIS, RECOLECCIÓN Y ESTRUCTURACIÓN DE LA INFORMACIÓN DE LOS CARGOS Manual de descripciones de cargo Introducción Alcance Manual Manual Descripciones de Cargo Resultados obtenidos con la implementación del manual de descripciones de cargo DISEÑO DE LA HERRAMIENTA INFORMATIVA Diseño Herramienta Informativa Descripción de la Herramienta Informativa Funcionamiento de la herramienta Especificaciones de la Herramienta en Excel: Flujograma Proceso APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DISEÑADA EN EL ÁREA DE GESTIÓN HUMANA CONCLUSIONES RECOMENDACIONES Anexos Anexo Anexo BIBLIOGRAFÍA

9 TABLA FIGURAS Figura 1 Métodos de valuación de puesto Figura 2 Planeación del personal Figura 3 Modelo de las cinco Fuerzas Figura 5 Intereses de los grupos de interés Figura 4 Modelo de los grupos de interés Figura 6 Modelo Pestel Figura 7 Análisis de la Cadena de valor Figura 8 Organigrama áreas a evaluar Figura 9 Grafica procesos de gestión humana antes de la herramienta Figura 10 Grafica procesos de gestión humana después de la herramienta Figura 11 Diseño de la Herramienta Figura 12 Flujograma Proceso Figura 13 Perfil Vacante a simular Figura 14 Recepción hoja de vida simulación Figura 15 Formato Descripción de Cargo Figura 16 Representación Esquemática de la matriz DOFA Figura 17 Modelo de las cinco Fuerzas Empresa

10 LISTA TABLAS Tabla 1 Estado actual de los procesos del área de gestión humana Tabla 2 Matriz DOFA aplicada al área de gestión humana de la empresa Tabla 3 Cronograma de Actividades Tabla 4 Cargos Área Gestión Humana Tabla 5 Cargos Área Finanzas y Administrativo Tabla 6 Cargos Área Productividad Tabla 7 Cargos Área Calidad Tabla 8 Cargos Área Tecnología de la información Tabla 9 Cargos Área Tecnología de la información Tabla 10 Cargos Área Servicio al Cliente Tabla 11 Cargos Área Servicio al Cliente Tabla 12 Criterios a evaluar Tabla 13 Campos a evaluar Formación Académica Tabla 14 Campos a evaluar Experiencia Laboral Tabla 15 Campos a evaluar Habilidades Tabla 16 Herramienta Informativa... 83

11 ABSTRACT The overall project objective is to design a management system for a business Human Resource Services: Call center, allowing effectively address human capital within the organization. In this scenario, we conducted research in the area of human management to analyze their current situation and the factors that influenced the performance of its management. This research has a descriptive qualitative approach, as it describes the characteristics and the procedures involved, with no relationship between them. During the course of the study analyzed the factors that incurred in the issue, determining the design of the proposed improvements in line with the situation in the area. These improvements were sustained by different theoretical framework, and the knowledge acquired during the training process as an industrial engineer, which allowed to give a comprehensive view of what we wanted to address in the draft grade. The results obtained in the implementation of improvements, allow to give a perspective of how to improve the management of human capital of the organization under study. Keywords: Profiles, job descriptions, recruitment. 11

12 RESUMEN El objetivo general del proyecto es diseñar un sistema de gestión de Talento Humano para una empresa de servicios: Call center, que permita direccionar de forma efectiva el capital humano dentro de la organización. En dicho escenario, se realizó una investigación en el área de gestión humana, para analizar su situación actual y los factores que incidían en el desempeño de su gestión. Esta investigación tiene un enfoque cualitativo de tipo descriptivo, ya que describe las características y los procedimientos involucrados, sin existir relación entre ellos. Durante el desarrollo de la investigación se analizaron los factores que incurrían en la problemática, determinando así el diseño de las propuestas de mejora acordes a la situación del área. Dichas mejoras fueron sustentadas por diferentes referentes teóricos, y por los conocimientos adquiridos durante el proceso de formación como ingeniero industrial, lo cual permitió dar una visión integral de lo que se quería abordar en el proyecto de grado. Los resultados obtenidos en la aplicación de las mejoras, permiten dar una perspectiva de cómo se puede mejorar la gestión del capital humano de la organización en estudio. Palabras Claves: Perfiles, descripción de cargos, selección de personal. 12

13 INTRODUCCIÓN Partiendo de la necesidad de llevar un adecuado control de los diferentes componentes que influyen en el desarrollo y en la planeación de los recursos humanos, ya sea la selección de nuevo personal, programas de capacitación, carga laboral, salarios, funciones, deberes y responsabilidades del talento humano, es necesario que las organizaciones cuenten con la información básica y actualizada de los diferentes roles que se desempeñan dentro de ella. La descripción de cargos tiene como finalidad proporcionar la información al detalle de las responsabilidades y habilidades que implica el puesto frente a su objetivo (qué hace, cómo lo hace y para qué lo hace), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), al igual de la relación que tiene con otros puestos de trabajo de la organización. De este modo sirve como herramienta funcional para la organización ya que ayuda a determinar la administración del recurso humano. En dicho escenario, la presente tesis aborda los fundamentos teóricos que se tuvieron en cuenta para el desarrollo del proyecto, aplicado en la empresa servicios: Call center, a través de la siguiente estructura capitular: En el primer capítulo, se introduce una breve reseña de la empresa objeto de estudio; en el segundo se plantea la problemática a desarrollar con su respectivo diagnóstico; en el tercero se define el objetivo principal y los objetivos específicos; en el cuarto la justificación del proyecto; en el quinto se cita los referentes teóricos, desarrollados en el proyecto; en el sexto se definen los conceptos claves que se utilizaron en el proyecto; en el séptimo se expone la metodología empleada en el proyecto; en el octavo se desarrolla el análisis de la información obtenida y la estructuración de un manual de cargos; en el noveno se describe el diseño de la herramienta implementada; en el décimo el resultado del diseño de la herramienta; finalmente, se exponen las conclusiones más relevantes de la presente tesis y las recomendaciones respectivas. 13

14 1. LA EMPRESA Es una empresa dedicada a prestar servicios de contact center a los suscriptores de televisión satelital, en nueve territorios: Argentina, Caribe, Chile, Colombia, Ecuador, Perú, Puerto Rico, Venezuela y Uruguay. Siendo parte de una industria de tercerización de procesos industriales, más conocida como BPO (Businees Process Outsourcing) Sus actividades iniciaron en enero del 2006, con 80 cargos en la operación Puerto Rico, siendo este el primer territorio que abarcó. Hoy en día cuenta con Colaboradores, que cubren en su totalidad el servicio de del contact center. La compañía a la cual se le presta el servicio de contact center es el proveedor de televisión satelital líder en toda Latinoamérica y el Caribe, con la mejor experiencia de televisión llegando a 9.55 millones de clientes, cubriendo el servicio en la región a través de tres divisiones: Brasil, México y Panamericana. 14

15 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA En un trabajo de campo realizado al área de gestión humana en la empresa objeto de estudio, se evidenció que sólo el 5% de las descripciones de cargos están definidas, esto ha redundado en un aumento del 30% de las quejas escritas y verbales derivadas por insatisfacción de los clientes internos, en el periodo julio enero Igualmente, se encontró que los procesos de selección de personal son empíricos, debido a que el 65% de las personas se reclutaron de esta manera, generando que la rotación del personal sea del 40% ocasionando un sobre costo del 20% en la capacitación del personal y reprocesos (Tabla N. 1). Tabla 1 Estado actual de los procesos del área de gestión humana Factores que inciden en la problemática Estado Descripciones de Cargo 5% Proceso de selección empírico 65% Rotación Personal 40% Sobrecosto en capacitación 20% Quejas por insatisfacción de los clientes internos 30% Fuente: Elaboración Propia. Los problemas anteriormente mencionados se derivan de la gestión y estructura del área de gestión humana de la empresa, que hasta el momento se centra en las siguientes actividades: procesos de apoyo a la gestión humana, programas de capacitación y plataformas de trabajo (fortalezas). Como oportunidad se identificó que la empresa es líder en la prestación de servicios de call center y por sus programas de responsabilidad social empresarial. Sin embargo, no todos los perfiles, descripciones y planeación de los cargos y procesos -que soportan dicha área- están documentados (tabla N. 2). 15

16 DEBILIDADES Aspectos Internos FORTALEZAS Tabla 2 Matriz DOFA aplicada al área de gestión humana de la empresa Procesos de apoyo a la gestión humana Programas de capacitación Plataformas de trabajo No están documentados los perfiles y las descripciones de cargo Inadecuada estructuración en la función de planeación, programación en el área de gestión humana Aspectos Externos OPORTUNIDADES AMENAZAS Despliegue Constantes continuo niveles de de rotación de programas personal de RSe Líder en Mercado brindando el mejor servicio al cliente 1. Estructuración e implementación de modelos de gestión por competencias. 2. Planificación y programación de estrategias atadas a las competencias. 1. Análisis de retroalimentación por parte del jefe de gestión humana para mejorar procesos internos de la organización. Limitaciones en la selección del personal 3. Orientar los parámetros de selección de personal a los procesos de capacitación. 4. Incentivar al personal con programas de apoyo dándoles oportunidades de inclusión en los procesos de la organización. 1. Revisión y rediseño del modelo de gestión humana Fuente: Autores Proyecto Nota: En el anexo 1 se describe el procedimiento efectuado para desarrollar esta matriz. Al realizar el cruce de los factores externos e internos evidenciados en la matriz DOFA se determinaron aspectos relacionados con la gestión del talento humano como son: la selección, la capacitación, la compensación, bienestar y administración del personal. Tomando como referente las opiniones de autores como Babbage (1832) y Taylor (1911), los cuales hacen énfasis sobre la importancia de las descripciones de puesto, plantean que el trabajo podría y debería estudiarse de manera sistemática y en relación con algún principio 16

17 científico, para establecer la manera más eficiente de realizar un trabajo, ya que se hizo evidente que muchos de los problemas administrativos existentes eran el resultado de fenómenos humanos en vez de mecánicos. En dicho hilo conductor y teniendo en cuenta que, la compañía en estudio se centra en el servicio, su recurso principal es el talento humano, por ello, es fundamental determinar en gran medida y sin error, el rol que las personas juegan en la organización. Por tal motivo, es necesario que el análisis de puestos sea realizado con fundamento, recopilando la información necesaria para la obtención de resultados con los cuales se pueda obtener un diagnóstico real, que le permita a la compañía tomar decisiones propicias y benéficas. 2.1 Formulación del Problema Cómo diseñar un sistema de gestión de Talento Humano que soporte el área de gestión humana en una empresa de servicios: Call center? 17

18 3. OBJETIVO 3.1 Objetivo General Diseñar un sistema de gestión del Talento Humano para una empresa de servicios: Call center. 3.2 Objetivos Específicos Realizar un diagnóstico de la situación actual, en el área de gestión humana. Diseñar un sistema de gestión para el área de gestión humana que contenga la información de los perfiles de los ocupantes para los cargos de jefes, analistas, supervisores y auxiliares en seis áreas de la compañía. Implementar el sistema de gestión humana en la empresa objeto de estudio Alcance Aplica para las áreas de gestión humana, finanzas y administración, productividad, calidad, tecnología de la información y servicio al cliente para los cargos de jefes, analistas, supervisores y auxiliares de la empresa. 18

19 4. JUSTIFICACIÓN Este proyecto de grado entregará un diagnóstico de las áreas: gestión humana, finanzas y administrativo, productividad, calidad, tecnología de la información y servicio al cliente para los cargos de jefes, analistas, supervisores y auxiliares de la empresa. Asimismo, se entregará un manual de los cargos nombrados anteriormente; igualmente, se entregará un manual de usuario para actualizar o crear un nuevo cargo. Además, el 50 % de los cargos se documentarán, se reducirá el porcentaje de quejas en un 18%, el proceso de selección empírico también en un 39% la rotación del personal en un 24% y el sobrecosto de capacitación en un 12%. Por otro lado, se entregará una herramienta informática en lenguaje EXCEL, para soportar el proceso de selección del personal de la empresa. Esta herramienta permitirá una preselección para el área de selección del personal. Con lo anteriormente mencionado se pretende que la empresa objeto de estudio implemente el sistema de gestión del talento humano, con el fin de garantizar un mejor servicio a sus clientes internos. 19

20 5. MARCO REFERENCIAL 5.1. MARCO CONCEPTUAL Términos utilizados 2 Actitud Es la forma de actuar de una persona, el comportamiento que emplea un individuo para hacer las cosas. En este sentido, se puede decir que es su forma de ser o el comportamiento de actuar, también puede considerarse como cierta forma de motivación social -de carácter, por tanto, secundario, frente a la motivación biológica, de tipo primario- que impulsa y orienta la acción hacia determinados objetivos y metas. Aptitud Es cualquier característica psicológica que permite pronosticar diferencias interindividuales en situaciones futuras de aprendizaje. Carácter o conjunto de condiciones que hacen a una persona especialmente idónea para una función determinada. Áreas Son las actividades más importantes de la empresa, ya que por ellas se plantean y tratan de alcanzar los objetivos y metas. Generalmente una empresa está formada por al menos 5 áreas funcionales básicas (dirección, administración, mercado y ventas, producción y contabilidad y finanzas), pero puede estar formada por muchas más (investigación, recursos humanos, estrategia, etc.). El número de áreas funcionales de la empresa dependerá del tamaño de la misma. Capital Humano Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educación y la experiencia. Se refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente. 2 Fuente Bibliotecas Virtuales 20

21 Criterios de Evaluación Un criterio es una condición/regla, que permite realizar una elección, lo que implica, que sobre un criterio, se pueda basar una decisión, o un juicio de valor. Competencias Son las capacidades de poner en operación los diferentes conocimientos, habilidades, pensamiento, carácter y valores de manera integral en las diferentes interacciones que tienen los seres humanos para la vida en el ámbito personal, social y laboral. Competencia laboral Son las capacidades que una persona posee para desempeñar una función productiva en escenarios laborales usando diferentes recursos bajo ciertas condiciones, que aseguren la calidad en el logro de los resultados. Competente Significa pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto determinado. Una persona competente es aquella que posee un repertorio de habilidades, conocimientos, destrezas y valores además de la capacidad para aplicarlas en una variedad de contextos y organizaciones laborales. Conocimiento Se refiere a lo que una persona conoce de un área en particular o la información que maneja sobre un área determinada. Son mesurables y observables en la acción. Fáciles de aprender y modificar. Criterios Es una especie de condición subjetiva que permite concretar una elección. Se trata, en definitiva, de aquello que sustenta un juicio de valor. Descripción de cargo Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en una empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados 21

22 para la ejecución de las atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Diagnóstico Indica el análisis que se realiza para determinar cuál es la situación y cuáles son las tendencias de la misma. Esta determinación se realiza sobre la base de informaciones, datos y hechos recogidos y ordenados sistemáticamente, que permiten juzgar mejor qué es lo que está pasando. Empresa Es una organización, institución o industria, dedicada a actividades o persecución de fines económicos o comerciales, para satisfacer las necesidades de bienes y/o servicios de los demandantes, a la par de asegurar la continuidad de la estructura productivo-comercial así como sus necesarias inversiones. Entrevista Proceso comunicativo por el cual el investigador extrae una información de una persona (el informante), contenida en la biografía de ese interlocutor, dirigida hacia la comprensión de las perspectivas que tienen el informante respecto a su vida, experiencias o situaciones. Entrevista Laboral Proceso comunicativo mediante el cual se busca conocer al candidato y evaluar las capacidades para un puesto al cual se ha postulado, o bien conocer sus habilidades para optar cuál de los puestos disponibles, es el que mejor se amolda a las expectativas, experiencias y conocimientos. Estructura Organizacional Es el marco en el que se desenvuelve la organización, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos. Formato Un formato es una forma particular de codificar información para ser almacenada, es un modo de representación de datos que permite un manejo más rápido y eficiente de los mismos. 22

23 Flujograma Es una representación de la secuencias de pasos que se usan para alcanzar un resultado. Habilidad Se refiere a la capacidad para coordinar determinados movimientos, realizar ciertas tareas o resolver algún tipo de problemas. Las habilidades pueden ser aprendidas o no. Las habilidades se suelen clasificar en preceptúales, perceptivomotoras y mentales, y sus características esenciales son la eficacia y la flexibilidad. Se observan de inmediato y a nivel conductual son tangibles, fáciles de modificar o aprender. Gestión Se define como la Acción y efecto de administrar. La gestión está formada por las actividades de: Información, decisión, acción y Control, todas ellas formando parte de un ciclo en permanente retroalimentación, que permite crecer y alcanzar los objetivos propuestos por las organizaciones. Gestión Humana Es en esencia el área donde las políticas, los objetivos y los procedimientos de la organización se funden para permitir implantar la estrategia de la organización a través de las personas. La Gestión Humana permite dimensionar correctamente el talento de las personas que la integran, incluyendo aspectos como la contratación de seres idóneos para determinadas labores, capacitar a los empleados y proporcionar el ambiente y los mecanismos necesarios para que exista una productividad ideal. Jerarquía Es el orden de los elementos de una serie según su valor. De igual modo, es la disposición de personas, animales o cosas, en orden ascendente o descendente, según criterios de clase, poder, oficio, categoría, autoridad o cualquier otro asunto que conduzca a un sistema de clasificación. Manual Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos o más de ellas. 23

24 El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación. Modelo de Gestión de Talento Humano Una agrupación de habilidades mínimas, enfocadas en la estrategia, que incrementan la probabilidad de conseguir las metas y objetivos de las organizaciones, de los roles y / o de los cargos. Objetivo Organizacional Es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado Organización Conjunto de elementos humanos y materiales con sus atributos, ordenados para alcanzar un objetivo (de la empresa) de acuerdo con un esquema preciso de dependencias o relaciones internas (entre ellos) y externas (con el entorno).el resultado de este conjunto y sus relaciones es la estructura organizativa. Organigrama Es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas o unidades administrativas, en las que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen. Perfil De Competencias Es el listado de las distintas competencias que son esenciales para el desarrollo de un puesto, así como los niveles adecuados para cada una de ellos, en términos de conocimientos, habilidades y conductas observables, tanto para lo que es un desempeño aceptable como para lo que es un desempeño superior. En su contenido describe detalladamente los elementos que componen una competencia laboral y muestra, mediante gráficos y/o tablas, cómo ésta debe estructurarse para ser considerada como competencia laboral. Perfil Ocupacional Descripción de las habilidades que un profesional o trabajador debe tener para ejercer eficientemente un puesto de trabajo. 24

25 Perfil Profesional Conjunto de capacidades y aptitudes que identifican la formación de una persona para asumir en condiciones óptimas las responsabilidades propias del desarrollo de funciones y tareas de una determinada profesión. Plan estratégico Es un documento formal en el que se intenta plasmar, por parte de los responsables de una compañía (directivos, gerentes, empresarios) cual será la estrategia de la misma durante un período de tiempo. Reclutamiento Reclutamiento es el proceso de identificar e interesar candidatos capacitados para llenar las vacantes de la organización. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Rol Papel que desempeña una persona o grupo en cualquier actividad o contexto en particular. Responsabilidad Social Puede definirse como la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva y valorativa y su valor añadido. Selección de personal Para el cargo adecuado. En un sentido más amplio, escoger entre los candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización. Talento Capacidad de la persona que entiende y comprende de manera inteligente la forma de resolver problemas en determinada ocupación, asumiendo sus habilidades, destrezas, experiencias y aptitudes propias de las personas talentosas. 25

26 5.2. MARCO TEÓRICO En línea con el planteamiento del presente proyecto, se abordan los principales tópicos con relación a los elementos fundamentales que se deben considerar en la elaboración de los manuales de funciones en las empresas Gestión del Talento Humano Partiendo de opiniones diferentes autores, la gestión del Talento Humano es la integración de las diferentes funciones que permiten administrar adecuadamente las actividades de la organización y el trabajo de las personas. En esta línea de pensamiento y, teniendo en cuenta que en la era del conocimiento, el recurso más importante de la organizaciones es su capital humano, es fundamental contar con las herramientas y/o protocolos que permitan un desempeño idóneo. Chiavetano (2002) 3, sostiene que las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una organización dependiendo de la manera como se trate. La administración de los recursos humanos debe contribuir a la eficacia organizacional a través de los siguientes medios : 1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión; no se puede imaginar la función de Recursos Humanos sin conocer los negocios de una organización. Cada negocio tiene diferentes implicaciones. 2. Proporcionar competitividad a la organización: esto significa saber emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral. 3. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados: Dar reconocimiento a las personas y no solo dinero constituye el elemento básico de la motivación humana. Para mejorar el desempeño, las personas deben percibir justicia en las recompensas que reciben. Recompensar los buenos resultados y no recompensar a las personas que no tienen un buen desempeño, los objetivos deben ser claros, así como el método para medirlos. 4. Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo: los empleados no satisfechos no necesariamente son los más productivos, pero los empleados insatisfechos tienden a desligarse de la 3 Chiavenato, I. (2002). Gestión del talento humano. McGraw Hill 26

27 empresa, se ausentan con frecuencia y producen artículos de peor calidad. El hecho de sentirse felices en la organización y satisfechos en el trabajo determina en gran medida el éxito organizacional. 5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: Calidad de vida en el trabajo (CVT) es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo, como estilo de gerencia, libertad y autonomía para tomar decisiones, ambiente de trabajo agradable, seguridad en el empleo, horas adecuadas de trabajo, con el objetivo de convertir la empresa en un lugar atractivo y deseable. 6. Administrar el cambio: Cambios sociales, tecnológicos, económicos, culturales y políticos. Estos cambios y tendencias traen nuevas tendencias y nuevos enfoques más flexibles y ágiles; que se deben utilizar para garantizar la supervivencia de las organizaciones. 7. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables: tanto las personas como las organizaciones deben seguir patrones éticos y de responsabilidad social. La responsabilidad social no solo es una exigencia para las organizaciones sino también, y en especial para las personas que trabajan allí. Por otro lado, Chiavenato (2002) considera como principales procesos de la gestión del talento, la admisión de personas, aplicación de personas, compensación de personas, desarrollo de las personas, retención de personas y monitoreo de personas. La gestión del Talento Humano es saber coordinar el recurso humano, es conocer cómo y de qué manera se pueden alcanzar los objetivos organizacionales de manera eficaz y eficiente con la ayuda del personal y con las técnicas o estrategias empleadas, siendo estas aprobadas y supervisadas por los directivos de la organización Estructura de Gestión humana La gestión del Talento Humano es la forma de enfocar los asuntos humanos en la organización. Tovar (2010) sostiene que la gestión de los recursos humanos está comprendida en sentido mayor por la gestión del conocimiento y tiene a la vez una esencial relación con la formación. 27

28 Por su parte, Valencia (2007) 4 argumenta que la gestión del desempeño se enfoca esencialmente en el desarrollo en lo que las personas serán capaces de hacer en el futuro, es decir, comprender en la gestión de recursos humanos la integración entre estrategia, sistema de trabajo y cultura organizacional, junto a un conocimiento mayor de las potencialidades de las personas y su desarrollo. Este modelo permite fortalecer el capital intelectual de las personas haciéndolas aptas para desarrollar proyectos. Finalmente, Gallego (2000) 5, explica que la gestión del Talento Humano, contribuye efectivamente al logro de los objetivos organizacionales, desde los diferentes procesos que la componen, es necesario ver en la práctica como es su aplicación a través de ciertos puntos que define como: Diseño de Cargo. Selección y contratación. Formación y desarrollo. Gestión de desempeño. Compensación A. Diseño de cargos y perfiles ocupacionales Una de las tareas importantes a desarrollar en las fases de este proyecto es establecer todo lo que este orientado a identificar cuáles son las aptitudes que deben estar presentes en la persona que ejecute el cargo de la organización para asegurar un desempeño sobresaliente desde un principio para definir todo el diseño de cargos y perfiles ocupacionales en la organización objeto de estudio. Gallego (2000) plantea que, dentro de las diferentes etapas de este proceso, las funciones estarán orientadas a identificar las habilidades que requiere el personal para que ejecute el cargo, y así asegurar un desempeño sobresaliente desde un principio y poder garantizar que desde la ejecución los resultados estén alineados con las estrategias de la organización, como complemento de este proceso está el 4 VALENCIA, M(2007), Creatividad y restos para la gestión del talento humano. Santiago de Cali. Universidad Libre 5 GALLEGO FRANC, M.(2000) Gestión Humana basada en competencias. Contribución efectiva al logro de los objetivos organizacionales Colombia Revista Universidad Eafit ISSN: X ed: Editorial Universidad Eafit.01 fasc.119 p.63-71,

29 diseño de los perfiles ocupacionales que hacen referencia a las características personales que debe tener el candidato para garantizar la ejecución. El autor ilustra como ejemplo el caso de contratar a alguien cuyo cargo tiene como factor crítico la constante innovación, se requerirá para garantizar su ejecución una persona que posea como habilidad por ejemplo, la creatividad y la orientación al logro entre otras; características que sabemos, no se logran a través de programas de capacitación o que en el evento de lograrlo parcialmente, nunca le permitirán un desempeño tan sobresaliente como quién posee estas características naturalmente. Contrasta con el concepto tradicional el cual ha partido de creer que todas las personas con un buen entrenamiento lograrán iguales resultados. Al mostrar la importancia del diseño de los cargos y perfiles Valencia (2007) hace énfasis y especifica que los perfiles de cargo solo deberán realizarse, una vez que estén diseñados o rediseñados los procesos de trabajo en la perspectiva del mejoramiento continuo o el perfeccionamiento empresarial de la organización B. Selección y contratación Tomando la selección y contratación como un proceso, el autor explica que este está orientado a reclutar y seleccionar a través de diferentes medios, la persona adecuada a los requerimientos del cargo. De tal afirmación podría decirse que como punto importante el criterio de selección será la identificación de las habilidades que deben estar presentes en la persona para garantizar el desempeño exitoso del cargo. Pasarán a un segundo plano factores tan determinantes tradicionalmente como la edad, el sexo, quizás la misma preparación universitaria básica, para dar relevancia a las aptitudes de diferenciación, sin importar otros factores pues son estas las que garantizaran un desempeño exitoso. Asimismo, Valencia(2007) resalta que la selección de personal es un proceso que es realizado mediante técnicas efectivas, con el objetivo de encontrar al candidato que mejor se adecue a las características presentes y futuras previsibles de un puesto y de una empresa u organización específica, los perfiles de las organizaciones para sus puestos son esencialmente un conjunto de capacidades secundarias (holísticas a plenitud) y van con descripciones más o menos detalladas de pautas de conductas que ejemplifican el desarrollo de una capacidad siendo los valores éticos el elemento fundamental o rector en las 29

30 habilidades definidas por la organización. Es frecuente encontrar hoy en organizaciones donde se viene implementando este concepto, como los criterios de selección se basan únicamente en la identificación de aquellas habilidades que previamente se han determinado como requeridas para cada cargo, y que serán condición para garantizar un desempeño altamente exitoso. C. Formación y desarrollo Desde el punto de vista del proyecto llevado a cabo la formación y desarrollo podrá verse beneficiada puesto que según describe Gallego (2000), la preocupación constante de las organizaciones y de las áreas de gestión humana ha sido la contribución de las áreas de capacitación al logro de los objetivos del negocio, ya que tradicionalmente el concepto que ha prevalecido es que su función es planear y ejecutar programas de capacitación, muchas veces desconociendo si existe o no potencial susceptible de desarrollar o su relación con los planes estratégicos del negocio. Con base en esto el proyecto busca potenciar estas oportunidades de desarrollo de capacidades dentro de la organización brindando así la consecución de los objetivos. Desde la perspectiva expuesta por Gallego, si comparamos los perfiles y la evaluación personalizada de los trabajadores, surgirán las necesidades de formación y desarrollo, punto de partida de este proceso. Los programas de capacitación y desarrollo estarán orientados a ajustar su oferta a las necesidades tanto individuales como de los negocios (presentes y futuros) de tal manera que su objetivo sea desarrollar las habilidades que cada uno de los procesos requiere para ser generadores de valor en toda la cadena productiva. Al plantear un cambio significativo en esta metodología el autor argumenta que permite en la práctica que los programas de capacitación y desarrollo dejan de ser generales o masivos para ser diseñados según las necesidades del cliente (áreas, procesos o personas) es decir, están orientados a desarrollar las habilidades que cada proceso requiere para ser exitoso. 30

31 D. Gestión del desempeño La gestión del desempeño ayuda a la alineación de la gestión de los recursos humanos a la estrategia de la organización aumentando su capacidad de respuesta ante nuevas exigencias del entorno laboral. Tovar (2010) 6 afirma que la gestión del desempeño se dirige esencialmente, hacia el desarrollo, lo que las personas serán capaces de hacer en el futuro. Gallego (2000) resalta la importancia de distinguir entre evaluación de desempeño, (la cual ha estado asociada a calificación de resultados, realizada por el jefe a sus subalternos y relacionada con un incremento salarial) y la gestión del desempeño como acción orientada elevar el nivel de calidad en el desempeño. Desde esta perspectiva será necesario entonces cotejar las características del puesto y sus requerimientos, con el currículo vitae, es decir la formación académica y profesional así como el grado de actualización de conocimientos, las habilidades, destrezas y motivaciones de la persona. De lo anterior se desprenderán los planes de acción tanto de los aspectos positivos para desarrollar potencial como de los aspectos negativos para corregir deficiencias. Valencia (2007) explica que la tendencia más promisoria en selección de personal es buscar candidatos no para un puesto X, sino para el puesto o cargo X, Y, Z significando así la flexibilidad en el empleado ya que al desarrollar estas multihabilades la capacidad de laborar en equipo y la cultura organizacional mejoran, la formación de personas con tal orientación desarrolla y educa de tal modo que pueden potenciar su desempeño El plan de acción estará orientado a la realización de cursos cuando se trata de apalancar la capacitación; formación en habilidades requeridas para el puesto, bien de naturaleza técnica o administrativa; definición de indicadores de gestión que serán definidos y estudiados conjuntamente y siguiendo su evolución para analizar las causas de su desviación y poder establecer los correctivos pertinentes. 6 Tovar, F and Revilla, J (2010) Revista Internacional de Organizaciones RIO No

32 E. Compensación Compensación hace referencia a que un empleado debe recibir un salario más alto si y solo sí está más capacitado para desempeñar un mayor número de funciones dentro del cargo ya especificado en la organización; Gallego(2000), en cuanto a la compensación sostiene que la forma tradicional para la retribución del personal está direccionada en función de aspectos como la antigüedad o el reconocimiento de débiles diferencias en las evaluaciones de rendimiento, pero esta inversión podría ser más rentable recurriendo a la remuneración; esto supondría, por ejemplo, una remuneración relativa a los conocimientos, a las habilidades, a la experiencia o a la contribución efectiva en el logro de los objetivos del negocio en términos de resultados tangibles. Así mismo, Gallego (2000) sugiere que un empleado debe recibir un salario mayor en tanto que esté más capacitado para desempeñar un mayor número de funciones dentro de una empresa, lo cual se hará, sin duda, más valioso para la persona y eso le será compensado; es una forma de retribución formada desde la selección de ese personal que se potencializara y se mostrara como resultado en los objetivos organizacionales, utilizando los manuales de funciones y los perfiles como herramienta para el análisis; de esta manera se logra la compensación por los roles definidos para cada cargo Capacidades necesarias para una función (cargo o puesto). Es necesario que dentro de las organizaciones se determinen las capacidades que requiere un personal para desempeñar una función específica, ya sea para un nuevo puesto de trabajo o para la evolución de cargos ya existentes; se busca que el personal logre los mejores resultados orientados siempre hacia la consecución de los objetivos planteados por la organización. Labruff (2007) 7 expresa que se debe elaborar una lista de habilidades que sirvan como guía para seleccionar el candidato adecuado para un puesto de trabajo. El autor ilustra algunos criterios básicos que se utilizan como referentes para elaborar la lista de habilidades. Como primera estancia se establecen comparaciones entre los candidatos o empleados que realicen una misma función, seguido de un conocimiento previo de las aptitudes en un servicio o función, 7 Labruffe, A. (2007). La gestión de competencias. Planteamientos básicos, prácticas y cuadros de mando. Aenor ediciones 32

33 apoyado por la evolución de los recursos disponibles y los déficits por resolver, sustentado por las necesidades y por los objetivos determinados en la función y medido por los resultados de una formación en relación con el abanico de capacidades desarrollado en cada organización. La lista de habilidades es considerada la herramienta básica para evaluar las capacidades, cuando se realiza la descripción de una función. Esta lista proporciona información de las capacidades básicas y necesarias para llevar a cabo una función, al igual que la descripción de una función, la lista de habilidades, debe ser detallada, garantizando una información precisa que posteriormente ayudara a seleccionar el candidato adecuado para un puesto de trabajo Descripción de una función En la descripción de la función se pretende desarrollar un esquema que permita dar un carácter objetivo y exacto de la función. La descripción debe ser elaborada por el directivo, (jefe inmediato) y por el titular de la función (encargado del cargo). Labruff (2007) resalta que este tipo de descripciones deben responder a unas reglas de redacción precisas; se define las actividades en verbos activos (leer, analizar decidir, comprobar, etc.), en tercera persona del singular y con referencia al titular de la función. Para realizar la descripción de una función, como primer paso, se identifica el objetivo principal y su finalidad. Factores como la lista de habilidades, preparación de un plan de trabajo y entre otros ayudan a estructurar el esquema de descripción de la función Descripción de cargos Para empezar podemos traer a consideración el concepto de puesto de trabajo, Chiavenato (2011) 8 define el puesto de trabajo como la integración de todas las actividades que desempeña una persona y que ocupa una posición formal en el organigrama de la empresa. 8 Chiavenato, I (2011). Administración de recursos humanos. El capital de las organizaciones. Novena edición 33

34 En otras palabras, un puesto de trabajo consiste en el conjunto de funciones, obligaciones y responsabilidades que se deben desempeñar en él. Si bien una descripción de cargo es el proceso mediante el cual se describe las funciones, obligaciones, y responsabilidades del puesto del trabajo, al detalle. Al respecto Chiavenato (1988) 9 define la descripción de cargos como el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen la naturaleza de un cargo y que los hacen distintos de todos los otros existentes en la organización. Esta a su vez está dada por un conjunto de especificaciones acerca de lo que debe hacer el ocupante del puesto, como debe hacerlo y a través de qué métodos debe ejecutarlo. Si hablamos de un cargo nuevo en una organización, se hace referencia al concepto del diseño del puesto, como lo hace Chiavenato (2011), donde menciona que diseñar un puesto de trabajo, significa establecer cuatro funciones fundamentales, a saber: El contenido del puesto, el cual concierne todas las tareas u obligaciones que debe desempeñar el ocupante del cargo. Los métodos y procedimientos de trabajo, el cómo ejecutar las tareas u obligaciones del cargo. La responsabilidad, a quién reporta el ocupante del cargo. Autoridad, quién supervisa o dirige el ocupante. Por otro lado, Fernández (1995) 10, plantea unos parámetros bajo opiniones de otros autores, acerca de cómo se debe estructurar las descripciones de cargos, cuál es la cantidad y el tipo de información que debe contener. Dichos parámetros son: Ficha técnica de la descripción Identificación del puesto Función general Resumen de puesto Tareas (actividades, deberes, obligaciones y responsabilidades) Supervisión recibida 9 Chiavenato,I. (1988). Administración de recursos humanos. México Mc Graw- Hill. 10 FERNÁNDEZ, R. M. (2005) Análisis y descripción de puestos de trabajo. 34

35 Posición jerárquica y ámbito de influencia directa del puesto. Siendo esta la base para documentar la información necesaria para posteriormente disponer a la selección del personal que ocupará alguno de los cargos disponibles en cualquier organización. Cuando se lleva a cabo una descripción de cargo es común realizar un borrador de la misma, donde se describe los factores principales del cargo, a la cual se le hace una revisión, para luego elaborar una versión final, la cual será aprobada por la organización. Fernández (2005), acentúa algunas normas generales que son aceptadas mas no son siempre tenidas en cuenta; dichas normas son recomendaciones a la hora de realizar las descripciones de cargo. Generalmente, se recomienda que las descripciones sean claras y concretas, que contenga el objetivo general, apoyado de las actividades generales que soportan dicho objetivo, y las responsabilidades del cargo. Este tipo de documento, es una herramienta clave para la administración del recurso humano, ya que permite tener una visión amplia de las funciones que se deben desempeñar, cómo se deben desempeñar, el tipo de responsabilidades y las capacidades que debe tener la persona que desee ocupar un determinado cargo. Por lo general, no se documenta o actualiza este tipo de información, siendo este quizás un indicio de que no todo está bajo control, para ello es primordial llevar una planeación de los recursos fundamentales en cada organización Análisis de cargos En un artículo de la revista Estrategia Magazine, definen el análisis de cargos o análisis de puesto como el proceso de reunir, analizar y registrar información relativa a los puestos dentro de una organización; dicha información se registra en lo que comúnmente se denomina Descripciones y Especificaciones del Puesto. Chiavenato (2011), explica que el análisis de datos estudia y determina los requisitos y condiciones que exige el cargo para su adecuado desempeño. 35

36 Comúnmente el análisis de cargo se compone de una seria de etapas que permiten detallar y especificar las funciones, obligaciones, y responsabilidades del cargo, este a su vez es realizado por una área de personal, que se encarga de supervisar y administrar cada proceso. Como etapa inicial esta la planeación, donde se determina los cargos que se van a describir, la elaboración de un cronograma, elección de métodos de análisis que se aplicaran y la selección de los factores de especificación. Posteriormente se encuentra la etapa de preparación, donde se define el material de trabajo, las personas encargadas de realizar la recolección de la información. Finalizando con la etapa de ejecución en la cual se procederá la recolección de los datos relativos a cada uno de los puestos de trabajo y la redacción final del análisis de dichos puestos de trabajo. Las organizaciones se ven obligadas a enfrentar constantes cambios por ello deben ajustar nuevas medidas de planeación que les permita tener un mejor control; sin embargo no todas tienen políticas que regulen y soporten los cambios que se realizan. Es importante que este tipo de análisis que se realizan en los puestos de trabajo estén bajo una supervisión, asegurando que este tipo de información este siempre actualizada. Castillo (2006) 11, sostiene que la fuente natural de la información laboral es la persona que ocupa el cargo, por razones obvias es dicha persona quien mejor debe conocer la forma cómo funciona su puesto trabajo. Sin embargo, es entendible la tentación que siente la persona encargada del cargo de exagerar la información, especialmente cuando sabe que la información suministrada puede ser utilizada para determinar los niveles salariales. Por lo general, es necesario en estos casos encontrar otra fuente de infamación, como su supervisor inmediato. En caso de existan varias personas que desempeñen el mismo cargo, se escogerá aquella que tenga mejor rendimiento laboral, por considerar que es la que tiene mayor conocimiento del oficio. Por otro lado Castillo (2006), resalta que cuando se trate de la creación de un cargo nuevo su análisis será realizado conjuntamente entre el jefe inmediato y el personal ocupacional quienes elaborarían una descripción tentativa para ser completada posteriormente por el ocupante del cargo. 11 Castillo. J, (2006). Administración de personal un enfoque hacia la calidad 36

37 5.2.8 Métodos para la descripción y el análisis de puestos La persona encargada de elaborar las descripciones y el análisis de los puestos debe estar en la capacidad de recolectar la información pertinente, analizarla y desarrollarla, de tal modo que los datos reunidos estén relacionados con los puestos de trabajo. Chiavenato (2011), menciona los métodos más utilizados para la descripción y el análisis de los puestos, a saber: la observación directa, el cuestionario, la entrevista directa y los métodos mixtos. La observación directa, se realiza en el momento en el que el ocupante del cargo está ejerciendo sus funciones; la persona encarga de elaborar las descripciones o analista de puestos como se le denomina a la persona que ejerce esta función en algunas organizaciones, anota los puntos que él considera claves en su observación. Este tipo de método es más frecuente para observar los puestos de trabajo que requieren actividades repetitivas en su desempeño; sin embargo, se recomienda que este método vaya acompañado de una entrevista con el ocupante o superior. A diferencia de los otros métodos que comúnmente son empleados, este se caracteriza porque no requiere que el ocupante del puesto, paralice sus funciones, pero a pesar de ello, la simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del puesto, no garantiza que se obtenga un verdadero análisis del puesto. El método del cuestionario se efectúa por escrito, este se le entrega al ocupante del puesto para que sea contestado y posteriormente evaluado por su superior, siendo este último elemental para así corroborar la información y a su vez eliminar detalles o procesos innecesarios que pueden dar una función errada de las funciones del puesto. Este método se caracteriza porque se puede emplear al ocupante del puesto como a sus jefes directos, de manera conjunta o secuencial, lo que permite obtener una visión más amplia. Como tercer método empleado en el análisis de puesto como lo describe Chiavenato (2011), es la entrevista directa, este es el método más flexible, la entrevista se realiza por el analista del puesto, donde se obtienen los aspectos específicos y la secuencia de las tareas del puesto. Este método garantiza un 37

38 contacto directo y verbal con el ocupante del puesto o con su superior, o dado el caso con los dos, esta interrelación permite obtener los datos relativos y aclarar dudas que se tengan al respeto con las obligaciones, funciones y responsabilidades del cargo. Los métodos mixtos se derivan de la combinación de dos métodos de análisis más comunes como lo explica Chiavenato (2011): 1. Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, quien llena el cuestionario y después se somete a una entrevista rápida, con el cuestionario como referencia. 2. Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y aclarar los datos. 3. Cuestionario y entrevista, ambos con el superior. 4. Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior. 5. Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante. 6. Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante Etapas del análisis de puestos El análisis de puestos, se comprende de tres etapas, planeación, preparación y realización, como lo plantea Chiavenato (2011). En la etapa de planeación, se determina los puestos que se van a describir, y el programa de análisis que se va a desarrollar (métodos).en esta etapa se elabora un organigrama de los puestos, para determinar su nivel jerárquico y un cronograma para especificar por donde se empezará. Con respecto a la etapa de preparación, el citado autor sostiene que se deben considerar en la etapa de preparación cuatro puntos: 1. Reclutamiento, selección y capacitación de los analistas de puestos que conforman el equipo de trabajo. 2. Preparación del material de trabajo. 3. Preparación del ambiente (explicar a todo el personal de la organización lo que se pretende realizar). 4. Obtención de datos previos (nombres de los ocupantes de los puestos que se van a analizar, herramientas, materiales, formularios utilizados por los ocupantes de los puestos. 38

39 Por último en la realización se recopila y se organiza la información respectiva de cada puesto de trabajo (tareas, obligaciones y responsabilidades), a través de entrevistas o cuestionarios, previamente aplicados a los colaboradores Curva Salarial Para fines de estructurar este punto se toma en cuenta el concepto de salario desde el punto de vista de las personas y las organizaciones. Chiavenato (2011) define el salario para las personas como la fuente de ingresos que define el modelo de vida de cada persona, para las organizaciones representa un costo y una inversión, el salario se refleja en el costo del producto o servicio final de este modo para la empresa está representado como un costo e inversión porque es el dinero que se paga por la prestación de su factor productivo (trabajo) a corto o mediano plazo. Chiavenato (2011) explica que en toda organización cada puesto tiene un valor individual, la organización es un conjunto de puestos con niveles jerárquicos y sectores especializados lo cual el salario es un asunto que repercute y abarca dichos componentes en la empresa. Para determinar el valor relativo de los puestos en una organización se lleva a consideración el proceso que analiza y compara el contenido de cada puesto con el fin de determinar la posición que este ocupa en relación con los demás, este proceso es definido como la valuación de puestos. Cuando deseamos analizar el valor representativo de un puesto en una organización se tiene en cuenta métodos que ayudan a determinar y administrar los sistemas de pago al personal, estos métodos se pueden definir en tres grupos como lo determina Chiavenato (2011) en su cuadro métodos de evaluación de puestos Figura N. 1 (tomado pag 239). Figura 1 Métodos de valuación de puesto. COMPARACIÓN BÁSICA COMPARACIÓN NO CUANTITATIVA COMPARACIÓN CUANTITATIVA Puesto como un todo Puesto como un todo Partes del puesto o factores Puesto contra puesto Jerarquización de puestos Comparación por factores Puesto contra escala Categorías predeterminadas Valuación por puntos Fuente: Chiavenato (2011). 39

40 Para fines del desarrollo de este proyecto se tomará en cuenta el método de valuación por puntos. Dessler (2001) 12 la define como la meta para el salario promedio del escalafón salarial; en donde se visualiza cual debería ser el salario promedio para cada puesto de trabajo y si alguno de los sueldos o salarios están por fuera de la línea. Según Dessler (2001) la curva salarial se elabora bajo los siguientes pasos: 1. Encontrar la retribución promedio para cada escalafón salarial. 2. Anotar estas tarifas de cada escalafón salarial. 3. Trazar la línea salarial. 4. Fijar precio de los puestos después de haber asentado las tarifas salariales actuales. Es posible conocer el sueldo actual de los cargos que se desean ocupar; sin embargo, Dessler (2001), acentúa que la valuación de cada puesto de trabajo puede obtenerse a través de las técnicas de compensación cuantitativas, centrado en asignación de los puntos. De este modo, es posible establecer una escala de valoración de puestos que sirve como punto de referencia para la curva salarial que se desea diseñar. A partir de la curva que se obtiene se realiza una escala de intervalos que permite estudiar los cargos y salarios que son agrupados por categorías. A esta zona se le conoce como traslape o superposición. Por otro lado Dessler (2001), sostiene que una vez diseñada la curva salarial con los salarios propuestos se procede a determinar la línea de tendencia para establecer el coeficiente de la relación. Para fijar una estructura de cargos más justa, las organizaciones deben fijar la retribución en función de los puestos de trabajo, teniendo en cuenta la valoración relativa de los mismos de acuerdo a métodos cuantitativos como la asignación de puntos. 12 Dessler, G (2001). Administración de personal. México Pearson educación, octava edición. 40

41 Sistema Salarial González (2006) 13, sostiene que la retribución en función de los puestos de trabajo se basa en establecer un salario básico correspondiente al grado de complejidad asociado a cada uno de los cargos de la empresa, y no al desempeño particular de los trabajadores. De esta manera se logra que los sistemas de remuneración sean equitativos, de acuerdo con la importancia relativa que cada cargo posee dentro de la estructura de la organización, así mismo, la estructura salarial de la empresa debe tener en cuenta los salarios que pagan en otras empresas de sectores similares por el mismo tipo de trabajo. La retribución basada en el valor relativo de los puestos de trabajo tiene como base la ponderación realizada para cada cargo de acuerdo con su complejidad, dificultad, habilidades requeridas e impacto de logro de los objetivos organizacionales. Se caracteriza por ser un método sistemático, adaptable a cada una de las dinámicas organizacionales particulares Planeación del personal Rodríguez (1999) 14 Plantea que en la programación del personal se deben fijar objetivos para así decidir las varias combinaciones de actividades: dotación de personal, capacitación y desarrollo, y otras. Los resultados de la programación son planes de acción que guían las actitudes del departamento de recursos humanos hacia el logro de sus objetivos. 13 González, A (2006). Métodos de compensación basados en competencias. Colombia Barranquilla. Ediciones Uninorte 14 Rodríguez. J (1999) Administración moderna del personal. México 41

42 Figura 2 Planeación del personal Planeación y programación Objetivos de planeación Programas Estrategías Planes de acción Fuente: Joaquín Rodríguez. Libro Admo moderna El proceso de planeación y programación se puede estudiar como una serie de pasos interrelacionados Control Rodríguez (1999) sostiene que el proceso de control consiste en vigilar las fases de los procesos de planeación y programación proporcionando así la retroalimentación de los resultados. La retroalimentación puede ser direccionada con el fin de que no se desvíen las actividades de los objetivos fijados y tenga una base de datos para mejorar sus pronósticos y sus planes futuros. 5.3 Marco Normativo Norma ISO Las Normas ISO son voluntarias, es decir no son un requisito legal a cumplir por las empresas, es claro que estas están encaminadas a la estandarización de procesos que permitan la mejora continua de los productos o servicios prestados. 42

43 En la actualidad los sistemas de calidad, están vinculados con la gestión de Talento Humano. La norma ISO 9001: tiene a consideración las habilidades laborales y el enfoque a procesos de la gestión de recursos humanos. Estas normas exigen que los recursos humanos, de las organizaciones que deseen certificarse, sean competentes, por lo cual, cada norma tiene un numeral destinado específicamente a la capacidad del capital humano: ISO 9001: 6. Gestión de los recursos 1.1 Provisión de recursos La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para: a) Implementar y mantener el sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia. b) Aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. 6.2 Recursos humanos Generalidades El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas Competencia, toma de conciencia y formación La organización debe: a) Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la calidad del producto. b) Proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades, c) Evaluar la eficacia de las acciones tomadas, 15 Norma ISO 9001:

44 d) Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad, y e) Mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia. NTC ISO 14OO Competencia, formación y toma de conciencia Chiavenato (1988) afirma que la organización debe asegurarse de que cualquier persona que realice tareas para ella, o en su nombre, que potencialmente pueda causar uno o varios impactos ambientales significativos, identificados por la organización, sea competente tomando como base una educación, formación o experiencia adecuados, y debe mantener los registros asociados. La organización debe identificar las necesidades de formación relacionados con sus aspectos ambientales y su sistema de gestión ambiental. Debe proporcionar formación o emprender otras acciones para satisfacer estas necesidades, y debe mantener los registros asociados Normalización SENA De acuerdo a las titulaciones de la dirección del Sistema nacional de formación para el trabajo (2010) hace énfasis en: Los supervisores de contact center deben estar en capacidad de liderar y formar el talento humano, gestionar procesos, desarrollar funciones administrativas y monitorear la operación. Realizan actividades complejas que requieren responsabilidad, autonomía y juicio evaluativo. Orientan y supervisan a su grupo de trabajo, su labor está orientada al logro de resultados. Normas y elementos de competencia laborales obligatoria Prestar servicios básicos de contact center en bpo o inhouse, de acuerdo con las solicitudes del cliente y procedimientos. 16 Normas ISO 14OO1 44

45 01 Atender requerimientos de los usuarios según los procedimientos establecidos por los clientes y la organización. 02 Utilizar equipos, herramientas y materiales, según las normas establecidas. 03 Procesar bases de datos de acuerdo con los procedimientos y técnicas establecidas Evaluar los niveles de satisfacción de clientes y usuarios en el contact center, según estándares establecidos 01 Capturar información de las campañas realizadas, de acuerdo con el diseño de investigación definido. 02 Identificar las causas de satisfacción e insatisfacción de clientes y usuarios, según políticas de calidad. 03 Medir la calidad de las operaciones con clientes y usuarios, de acuerdo con estándares y métricas establecidas. 04 Proponer acciones de mejora de acuerdo con los resultados obtenidos en la evaluación de satisfacción hecha Supervisar la prestación de servicios según políticas, normas y procedimientos del cliente y la organización. 01 Programar recursos para la atención de campañas, de acuerdo con requerimientos de clientes y usuarios finales. 02 Garantizar el desempeño laboral de acuerdo con las aptitudes requeridas Norma de Competencia Laboral Las normas de competencia laboral son estándares reconocidos por trabajadores y empresarios, que describen los resultados y requisitos de calidad esperada en el desempeño de una función productiva. Describen los conocimientos, las habilidades y destrezas, las actitudes y valores que debe poseer un trabajador competente. Estas normas permiten al trabajador evaluar su desempeño frente a estándares reconocidos nacionalmente y certificar su competencia, obteniendo 45

46 reconocimiento por parte del estado y del sector productivo de su competencia laboral. Para las empresas significa Aumentar la confiabilidad de los clientes hacia la empresa, al tener trabajadores certificados en su competencia laboral. También brinda la posibilidad de optimizar los procesos de gestión humana, la adopción de este modelo además garantiza la efectividad de las acciones de capacitación; y permite desarrollar coherentemente los sistemas de Gestión de la Calidad. NOMBRE Estructuración de cargos y manuales. Fecha aprobación vigencia 5 años Dirección del sistema nacional de formación para el trabajo 17 TITULACIONES Justificación del Nivel Competencia en el desempeño de funciones intelectuales, que demandan responsabilidades de supervisión, un apreciable grado de autonomía y juicio evaluativo, se requiere generalmente estudios técnicos, tecnológicos o profesionales. DIRIGIDO A: Técnicos, tecnólogos y / o profesionales en recursos humanos, administración, psicología, otros. NORMAS Y ELEMENTOS DE COMPETENCIA LABORALES OBLIGATORIA Elaborar manual de funciones de acuerdo con metodologías organizacionales y normatividad vigente. 01 Organizar los cargos y perfiles de acuerdo con los roles asignados y la estructura. 02 Describir las funciones, y requisitos de acuerdo con la metodología especificada por la organización. 03 Gestionar la adopción formal del manual de acuerdo con los procedimientos establecidos por la organización. 17 Aplicativo de Normas de Competencias laborales SENA 46

47 Estructurar cargos según direccionamiento estratégico y normatividad vigente. 01 Diagnosticar cargos y roles de trabajo de acuerdo con las necesidades de la organización y la normatividad vigente. 02 Describir cargos y roles de trabajo con base en los resultados obtenidos en el diagnóstico. 5.4 Orientación estratégica de la organización El análisis estratégico de una empresa debe ser abordado desde la perspectiva externa e interna de la organización Análisis externo Microentorno (Industria o Sector) Modelo de las Cinco Fuerzas. Análisis de los grupos de interés. Macroentorno Modelo PESTEL. Motores claves de cambio. Diamante de Michael Porter. Modelo de las cinco Fuerzas de Porter) Es una herramienta de gestión que permite realizar un análisis externo de una empresa, a través del análisis de la industria o sector a la que pertenece. Este modelo permite identificar las fuentes de capacidades en una industria o sector determinado. 47

48 Figura 3 Modelo de las cinco Fuerzas Entrantes Potenciales Proveedores Rivalidad Competencia Compradores Sustitutivos Fuente: Fuente: Libro Dirección estratégica Johnson, G (2006) Esta herramienta considera la existencia de cinco fuerzas dentro de una industria: 1. Rivalidad entre competidores: Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto. El análisis de la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras estrategias o ventajas competitivas con las de otras empresas rivales y, de ese modo, saber, por ejemplo, si debemos mejorar o rediseñar nuestras estrategias. 2. Amenaza de la entrada de nuevos competidores: Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan el mismo tipo de producto. El análisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores nos permite establecer barreras de entrada que impidan el ingreso de estos 48

49 competidores, tales como la búsqueda de economías de escala o la obtención de tecnologías y conocimientos especializados. 3. Amenaza del ingreso de productos sustitutos: Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan productos sustitutos o alternativos a los de la industria. En análisis de la amenaza del ingreso de productos sustitutos nos permite diseñar estrategias destinadas a impedir la penetración de las empresas que vendan estos productos. 4. Poder de negociación de los proveedores: Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los proveedores. El análisis del poder de negociación de los proveedores, nos permite diseñar estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con nuestros proveedores o, en todo caso, estrategias que nos permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre ellos. 5. Poder de negociación de los consumidores: Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los consumidores o compradores. El análisis del poder de negociación de los consumidores o compradores, nos permite diseñar estrategias destinadas a captar un mayor número de clientes u obtener una mayor fidelidad o lealtad de éstos. 6. Análisis de los grupos de interés o Stakeholder Stakeholder es un término inglés utilizado por primera vez por E. Freeman en su obra: Strategic Management: A Stakeholder Approach, (Pitman, 1984) para referirse a quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa. Según Freeman (1984), los grupos de interés son los públicos interesados ("stakeholders"), que deben ser considerados en la planeación de las estrategias de los negocios 49

50 Figura 4 Modelo de los grupos de interés Gobierno Accionistas Grupos financieros Grupos políticos Proveedores Empresa Clientes Asociaciones empresariales Trabajadores Comunidades Fuente: Adaptado de Donalson y Preston (1995) La organización está constituida por una red de grupos interesados, que de una u otra forma son beneficiados por ella. Dentro de este grupo están los accionistas, los colaboradores necesarios. Figura 5 Intereses de los grupos de interés Grupo de interés Organización Trabajadores Intereses Historia de la organización Bases de la industria Estructura de la organización Realización económica Entorno competitivo Misión o propósito Reglas de la organización Sistemas de dirección de los asuntos sociales y de los grupos de interés Política general Beneficios Remuneraciones y seguridad en el trabajo Indemnizaciones y recompensas Formación, desarrollo y planes de carrera Programas de ayuda/subsidio a los trabajadores 50

51 Accionistas Grupos financieros Clientes Proveedores Gobierno Comunidad Fomento de la salud Absentismo y rotación en el trabajo Permisos de ausencia Relaciones con los sindicatos Despidos y desempleo Jubilaciones Equidad en el trabajo y discriminación La mujer en la dirección y en las juntas de la organización Preocupaciones diarias y adaptación a la familia Comunicación con los trabajadores Riesgo profesional y seguridad en el trabajo Trabajadores con jornada incompleta, temporal o contratados Otros asuntos del trabajador o de recursos humanos Políticas generales Comunicación con los accionistas y reclamaciones Dividendos y revalorización de las acciones Defensa de los accionistas Derechos de los accionistas Otros asuntos de los accionistas Liquidez y solvencia de la empresa Rentabilidad a corto y largo plazo Grado de seguridad Generación de tesorería Política general Calidad Comunicación con los clientes Seguridad en los productos Reclamaciones de los clientes Servicios a clientes especiales Otros asuntos de los clientes Relaciones estables y duraderas Política general Poder relativo Otros asuntos de los proveedores Cumplimiento con la ley Cumplimiento con el trabajo Cumplimiento con la competencia Exactitud en los datos Implicación en políticas públicas Seguridad en las operaciones Generación de oportunidades de empleo Contribución a la comunidad Actuaciones favorables 51

52 Sustitución de recursos renovables Inversiones sociales y donaciones Relaciones con la comunidad Salud pública, seguridad y protección Conservación de los materiales y de la energía Valoración medioambiental en los proyectos Otros asuntos medioambientales Fuente: Elaboración propia, Clarkson (1995) y Clarke (1998) Modelo PESTEL Es una herramienta de análisis que permite conocer el entorno de la empresa. Clasifica en seis grandes categorías las influencias del entorno Económicos Ecológico (Medioambiente) Políticos Tecnológicos Legales Sociales A medida de que cada uno de estos factores cambia, afecta el entorno competitivo en la que se mueve las organizaciones. Los directivos deben identificar y comprender los elementos afectan el sector y el impacto que estos tienen sobre las empresas. 52

53 Figura 6 Modelo Pestel Fuente: Libro Dirección estratégica Johnson, G (2006) Análisis Interno Análisis de la cadena de valor (Michael Porter) Porter (1985), argumenta que cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor. 53

54 La cadena de valor permite, desplegar las actividades para general valor al cliente final y a la misma empresa. Figura 7 Análisis de la Cadena de valor Fuente: Porter, M.E (1985) Competitive Advantage: Creating and Superior Performance. La cadena de valor contribuye al análisis de la posición estratégica de la organización. Así los directivos tienen una visión amplia sobre las ventajas particulares que se encuentran en determinadas áreas de la organización. 54

55 6. METODOLOGÍA La investigación parte de la necesidad de determinar y organizar un modelo de gestión del Talento Humano para un Call center, donde se establecen las aptitudes específicas, de los puestos de trabajo con su respectivo. De tal modo con el fin de garantizar que se estructure un modelo de gestión del Talento Humano, los aspectos involucrados en la investigación, se inician con la recolección y el análisis pertinente de la información obtenida en los diferentes puestos de trabajo, una vez obtenida la información, se diseña un instructivo que sirva como guía y facilite documentar dicha información, a su vez es necesario que esta información sea validada con las personas involucradas y con su jefe inmediato para avalar que se está definiendo adecuadamente las responsabilidades y actividades que se deben desempeñar en los puestos de trabajo. Teniendo ya definidas las aptitudes, habilidades técnicas, las responsabilidades y actividades que se requieren en los diferentes puestos de trabajo, se diseña una herramienta que integra la información obtenida, para que sirva de apoyo en las diferentes áreas de Gestión Humana Tipo de Investigación Esta investigación tiene un enfoque cualitativo de tipo descriptivo ya que se describirá una característica o procedimiento presente en hechos, sin existir una relación que los identifiquen. La investigación es de corte descriptivo cualitativo, parte del estudio de una realidad existente, de una característica o procedimiento en conjuntos homogéneos, en este caso, los comportamientos que los trabajadores deben presentar para que su desempeño sea exitoso dentro de dicha organización. Tiene como objeto diseñar el modelo de de gestión del Talento Humano para Call center, con el fin de mejorar el desempeño de los trabajadores que prestan sus servicios en esta organización. Al realizar este estudio, se pretende diseñar un modelo de gestión del Talento Humano adaptado a la cultura, planeación estratégica y objetivos organizacionales 55

56 de la empresa objeto de estudio; no se pretende generalizar las aptitudes y habilidades técnicas organizacionales y específicas a todas las organizaciones o cooperativas. Esta investigación se realiza en un ambiente natural, ya que se realiza dentro del ambiente laboral cotidiano de los trabajadores del Call center y no se manipulan variables para modificar comportamientos. El proyecto se desarrollará en las siguientes etapas: Fase I. PRELIMINAR Revisión del marco teórico, en relación con la influencia de la gestión del Talento Humano y las habilidades necesarias para desarrollar diversas funciones específicas dentro de la organización. Selección de las áreas para el estudio respectivo. Diseño de instrumento para la recolección de la información básica en la empresa objeto de estudio (encuestas, entrevistas a profundidad). Fase II. APLICACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS Aplicación de instrumentos diseñados para caracterizar la gestión del Talento Humano y las habilidades necesarias en las áreas previamente seleccionadas. Procesamiento, Sistematización y Análisis de los datos obtenidos. Aprobación del manual de descripciones de cargo para las áreas seleccionadas en los niveles jerárquicos establecidos. Fase III. HERRAMIENTA Diseño herramienta informativa., que será utilizada en el área de selección. Aplicación herramienta informativa Interpretación de aplicación obtenida con la herramienta en la empresa objeto de estudio. Establecimiento de relaciones entre las variables analizadas. 56

57 Primera Fase Recolección de la Información Diagnostico Elaboración Anteproyecto Segunda Fase Actividades Septiembre Diciembre Levantamiento de información de cargos Creación Descripcion de cargos Tercera Fase Creación Manual Descripcion de cargos Diseño de herramienta informativa Simulación de herramienta diseñada Entrega trabajo final Cronogramas de actividades Agosto Octubre Enero Febrero Marzo Abril Mayo 6.2 Cronograma Tabla 3 Cronograma de Actividades Fuente: Autores Proyecto 57

58 7. PROCESO DE ANÁLISIS, RECOLECCIÓN Y ESTRUCTURACIÓN DE LA INFORMACIÓN DE LOS CARGOS. Manual de descripciones de cargo 7.1 Introducción Con el propósito de implementar un sistema que soporte la gestión del área de recursos humanos, se estructuró un manual de descripción de cargos, tomando a consideración las principales áreas administrativas de la compañía objeto de estudio. Este manual servirá de guía y de consulta para el desarrollo de la gestión de recursos humanos, donde se describirá el rol, las responsabilidades y actividades de los cargos más representativos de estas áreas. Para la elaboración del manual fue necesario reunirse con los titulares de los cargos y con sus superiores, para garantizar una veracidad de la información. Con ayuda de un instructivo, diseñado por el personal de gestión humana de la empresa, se organizó la información recopilada en el formato de descripciones de cargos. En las descripciones de cargos, se detallan las capacidades intelectuales, administrativas y humanas que deben tener los ocupantes de los cargos, proporcionando así un perfil más detallado, lo cual serviría de ayuda en los procesos de reclutamiento y selección de nuevo personal, en la valoración de los cargos, en el diseño y desarrollo de competencias para el personal y en la administración del mismo. El manual estará divido en dos capítulos, en el primero se presentará un organigrama de las áreas para dar una visión más amplia de cómo se encuentran constituidas y se especificarán los cargos que actualmente están en ellas; en el segundo se presentarán las descripciones de cada uno de los cargos, con su respectiva aprobación de sus jefes inmediatos. Esta herramienta es vital importancia para el desarrollo de este proyecto. 58

59 7.2 Alcance Manual En el presente manual, solo se considerarán las principales áreas administrativas de la empresa objeto de estudio, en las cuales se enfocó esta investigación Objetivo General Proporcionar una guía de consulta práctica sobre los roles de las áreas administrativas, con sus funciones, responsabilidades y sus interrelaciones internas y externas, con el fin de diseñar un sistema de Talento Humano para una empresa de servicios: Call center, en el área de gestión humana Manual Descripciones de Cargo Capítulo 1 La estructura de la organización esta soportada por las siguientes áreas: Directivos Gestión Humana Finanzas & Administrativo Productividad Calidad Tecnología de la Información Servicio al cliente Procesos Entrenamiento COPC Skill Especializados El proyecto estará enfocado en las áreas principales; reflejadas en el siguiente organigrama. 59

60 Figura 8 Organigrama áreas a evaluar Dirección General Gestión Humana Finanzas & Administrativo Productividad Calidad Tecnología de la Información Servicio al cliente Administración de Personal Bienestar Integral Planeación Financiera Capacitación & Desarrollo Contabilidad Compensación & Beneficios Reclutamiento & Selección Fuente: Empresa Creación Autores Proyecto Descripción de áreas Área de Gestión Humana El área gestión humana es la encargada, gestionar el capital humano de la compañía a través de procesos que apoyen la consecución de los objetivos organizacionales. Su finalidad es administrar el principal recurso de la organización mediante una: - Contratación de personal que cumpla con las habilidades necesarias para ejercer un cargo. - Desarrollo de personal. - -Facilitación de mecanismos y ambientes necesarios que propicien la motivación y productividad en la organización. 60

61 Esta área se divide en cinco áreas internas: Administración del personal: Garantizar el buen comportamiento y convivencia entre los colaboradores de la compañía, enmarcados en las normas, lineamientos y valores definidos por la empresa prestadora de servicios contac center optimizando el clima laboral y permitiendo la continuidad de los colaboradores en la compañía. Bienestar integral: Generar un adecuado ambiente de trabajo, vinculando al personal en los programas de salud ocupacional, bienestar y reconocimiento, con el fin de mejorar su calidad de vida y reconocer su desempeño excepcional. Capacitación & Desarrollo de personal: Desarrollar en los colaboradores las competencias, conocimientos y habilidades requeridos para cumplir con las funciones del cargo desempeñado y así contribuir de manera efectiva a un objetivo estratégico de la compañía. Compensación & Beneficios: Formalizar la vinculación al personal seleccionado y generar un ambiente de motivación brindando beneficios y servicios eficientemente administrados que impulse al colaborador hacia el cumplimiento de las metas pactadas por la organización. Reclutamiento & Selección: Atraer y seleccionar el talento idóneo para ocupar los cargos vacantes de la compañía, mediante un proceso eficaz, que permite satisfacer las necesidades del cliente interno y aportar a los resultados corporativos. 61

62 Cargos del área: Tabla 4 Cargos Área Gestión Humana Gerente De Recursos Humanos Generalista Jefe De Bienestar Integral Analista De Comunicaciones Internas Y Reconocimientos Analista De Salud Ocupacional Medico De Salud Ocupacional Analista De Bienestar Integral Jefe Talento Humano Analista De Desarrollo Jefe De Selección & Reclutamiento Supervisor Selección Analista De Selección Jefe Administrativo De Personal Analista Laboral Jefe De Compensación & Beneficios Analista De Compensación & Beneficios Auxiliar Beneficios Auxiliar Contratación Fuente: Empresa Área de Finanzas & Administrativo El área de Finanzas & Administrativo administra los recursos financieros de la compañía, su objetivo principal es verla por un adecuado manejo y control de sus recursos. Esta área se divide en dos áreas internas: Planeación Financiera: Busca mantener el equilibrio económico en todos los niveles de la empresa, trazando una estructura económica, que permita evaluar los resultados y las proyecciones del negocio generando estrategias que faciliten un análisis oportuno para la toma de decisiones Contabilidad: Se responsabiliza de las actividades financieras, coordinando y controlando el presupuesto de la compañía con el fin de garantizar un adecuado manejo del recurso financiero. Planea, recopila y analiza los 62

63 procesos contables, elabora los estados financieros de la compañía, se encarga del manejo de la caja general, realiza los cobros por las ventas, registra pagos a proveedores y otros gastos Cargos del área: Tabla 5 Cargos Área Finanzas y Administrativo Gerente Financiero y Administrativo Jefe De Planeación Financiera Analista De Planeación Financiera Supervisor Compras Y Administración Analista De Compras Auxiliar De Compras Y Administración Mensajero Recepcionista Jefe De Contabilidad Analista De Contabilidad Analista De Activos Fijos E Inventarios Auxiliar De Contabilidad Analista Senior De Nomina Analista De Nomina Fuente: Empresa Área de Productividad El área de productividad diseña, realiza y analiza los datos estadísticos provenientes de las diversas fuentes de información para el cumplimento de los estándares e indicadores de productividad establecidos en la compañía. 63

64 Cargos del área: Tabla 6 Cargos Área Productividad Analista De Productividad Auxiliar De Productividad Controlador Supervisor De Productividad Fuente: Empresa Área de Calidad El área de calidad implementa estrategias de calidad, que le permitan realizar una medición de los estándares productividad en la organización, con el fin de lograr una satisfacción de los usuarios finales. Cargos del área: Tabla 7 Cargos Área Calidad Jefe de Calidad Supervisor de Calidad Monitor de Calidad Fuente: Empresa Área de Tecnología de la Información El área de Tecnología de la información planea la estrategia de tecnología que garantice el logro de los objetivos organizacionales, mediante el seguimiento y control continuo de los recursos tecnológicos 64

65 Cargos del área: Tabla 8 Cargos Área Tecnología de la información Gerente de Tecnología de La Información Ingeniero de Desarrollo Jefe Regional de Gestión de la Demanda Analista De Inteligencia Operacional Gestor de la Demanda Jefe Regional de Proyectos Analista de Proyectos Jefe Regional de Arquitectura Jefe de InfraestructurayOperaciones Ingeniero de Soporte Senior Ingeniero de Soporte Ingeniero de Soporte Junior Analista de Procesos Jefe Regional de Soluciones Analista Senior de Sistemas Analista de Sistemas Tabla 9 Cargos Área Tecnología de la información Fuente: Empresa Área de Servicio al cliente El área de servicio al cliente coordina y controla la ejecución de los procesos administrativos y de servicio, dentro de los parámetros establecidos por la compañía, para garantizar una respuesta oportuna y efectiva de los clientes internos y externos con calidad en el servicio. 65

66 Cargos del área: Tabla 10 Cargos Área Servicio al Cliente Jefe de Servicio al Cliente Coordinador de Servicio al Cliente Supervisor de Servicio al Cliente Ejecutivo de Servicio al Cliente Ejecutivo de Servicio al Cliente Bilingüe Ejecutivo de Servicio al Cliente Hba Ejecutivo de Servicio al Cliente Social Media Tabla 11 Cargos Área Servicio al Cliente Fuente: Empresa Capítulo 2 Según se delimito en la introducción de este manual de descripciones, se tomara en cuenta seis de las áreas principales de la organización, donde se definirán los perfiles de los ocupantes de los cargos a desempeñar en estas áreas. Para esto fue necesaria la recopilación de información con cada uno de los titulares de los cargos, utilizando herramientas de apoyo como el instructivo diseñado por el personal de gestión humana, con el fin de garantizar un adecuado manejo de la información suministrada en los diferentes puestos de trabajo Para las organizaciones, es vital contar con un equipo de trabajo que este en capacidad de desempeñarse adecuadamente en los diferentes niveles organizacionales, logrando el cumplimiento de los objetivos y metas establecidos. Los modelos de gestión del Talento Humano permiten lograr una integración de los aspectos claves en el desarrollo de una buena gestión de los recursos humanos Las descripciones de cargos, permiten dar una visión de los requerimientos mínimos que deben tener los titulares o nuevos candidatos para cumplimiento de las responsabilidades de su rol dentro de la organización. Esto permite identificar en qué consiste el trabajo de cada persona y que nivel de criticidad se maneja en cada puesto de trabajo. 66

67 Instructivo Descripciones de Cargo Su objetivo es mantener actualizadas las descripciones de todas las posiciones de la compañía contando con información actualizada de los perfiles ocupacionales y principales responsabilidades, facilitando la creación de nuevos puestos, revisando y complementando las funciones de los existentes respondiendo a la dinámica de la organización y del mercado. La descripción de los puestos de trabajo será la base para la realización de los procesos de selección, inducción, identificación de necesidades de capacitación y desarrollo del personal, evaluación de la gestión del personal actual para llevar a cabo movilizaciones y promociones entre otros procesos de Recursos Humanos. El formato del de la Descripción de cargos. Ficha.consta de cinco ítems, cada uno con una información específica la cual se describe a continuación: 1. Identificación: En este campo se ingresa los datos que permiten clasificar y organizar los puestos de trabajo. Se debe completar: Título del Puesto: Nombre la de posición que se está describiendo Gerencia: Gerencia a la que pertenece esta posición Departamento: Departamento al que pertenece la posición Número de Personas en el Puesto: Número total de ocupantes de la misma posición Reporta Directo a: Título del puesto del Jefe inmediato Recibe Reporte de: Título de los puestos que le reportan directamente Número de Colaboradores Directos: Número de personas ocupantes de los puestos que le reportan en línea directa. Número de Colaboradores Indirectos: Número de personas ocupantes de los puestos que le reportan en línea indirecta, es decir, dependen de los puestos que reportan en línea directa. 67

68 2. Perfil Ocupacional Formación Académica: (Nivel y especialidad de estudios requeridos) Deben asignar el nivel escolar y el área que un aspirante al puesto debe poseer como mínimo para poder desempeñarse adecuadamente. (Bachillerato, años de universidad, Técnico, Licenciatura, Maestría, Doctorado) Conocimientos y Habilidades técnicas: Se refiere a los conocimientos previos que debe tener el aspirante al puesto para el adecuado desempeño: Licencias especializadas (indicar cuáles), idiomas (especificar cuál y el nivel), manejo de sistemas (especificar cuáles), legislación específica, manejo de equipos especializados (especificar cuáles), habilidades en mercadeo, ventas, etc. Experiencia Total Laboral: Se debe especificar el número de años de experiencia total laboral que requiere un aspirante al puesto para desarrollar adecuadamente las funciones Experiencia Específica: Número de años y en qué áreas de experiencia específica (con relación a la posición) que es requerida para el desarrollo adecuado de las funciones. 3. Descripción del Puesto: Es una frase que resume la razón de ser o misión del puesto en la organización, es decir, como contribuye éste al logro de los objetivos empresariales. Debe ser expresado en términos de QUE HACE el puesto y PARA QUE LO HACE. (Se recomienda completar este punto una vez se definan las principales responsabilidades del puesto) Principales Responsabilidades del Puesto: Se incluyen las principales áreas de responsabilidad del puesto de acuerdo a la razón de ser: Principales responsabilidades: se describen las áreas de impacto del puesto; estas deben definirse con un verbo en infinitivo, más el área de responsabilidad propiamente dicha. Es importante identificar como máximo 5 responsabilidades generales, evitando confundirlos con las tareas específicas. Ejemplo: Analizar, diseñar y desarrollar soluciones de software para soportar los requerimientos de desarrollo de las diferentes áreas 68

69 Acciones de apoyo a las responsabilidades: Corresponden a las actividades relevantes que describen la manera de llevar a cabo la responsabilidad principal. Pueden ser varias y son definidas en verbos en gerundio (terminados en ando o endo ). Ejemplo: Analizando la relación costo-beneficio de las nuevas tecnologías; coordinando, dirigiendo y optimizando los recursos humanos y tecnológicos del área. Resultados Esperados: Como su nombre lo indica, corresponde al resultado por el cuál será medido el cumplimiento o el valor agregado que el puesto dará a la realización de las Principales Responsabilidades, por ejemplo: Lograr la optimización de los costos de operación ; Posicionar la empresa en el sector de para el segmento. Para cada Principal Responsabilidad, se debe definir un Resultado Esperado 4. Interrelaciones Este punto permite identificar las habilidades necesarias para relacionarse con personal interno o externo a la empresa: Internas: Se enuncian las relaciones de trabajo más frecuentes que tiene el titular del puesto con otras áreas de la organización(diferentes al área propia); es conveniente describir con precisión y claridad el propósito de cada relación (PARA QUE) y la frecuencia (continuo, diario, semanal u ocasional). Externas: Se precisan aquellas relaciones que para efecto de desempeñar las funciones debe tener frecuentemente el titular del puesto con organizaciones y/o personas externas a la organización. Se requiere mencionarlas y expresar breve y claramente el propósito de dicha relación (PARA QUE) y la frecuencia (continuo, diario, semanal u ocasional). 5. Toma de decisiones Corresponde a los aspectos sobre los cuales el puesto puede incidir, con relación a las decisiones que toma y al grado de autonomía y compromiso que tiene sobre un resultado. Se deben describir las decisiones que el puesto toma por sí mismo y las decisiones que requieren de la aprobación de un superior. Fuente: Grupo Gestión Humana 69

70 7.4. Resultados obtenidos con la implementación del manual de descripciones de cargo. Sin Herramienta Factores que inciden en la problemática Estado Documentación Descripciones de Cargo 5% Proceso de selección empírico 65% Rotación Personal 40% Sobre costo en capacitación 20% Quejas por insatisfacción de los clientes internos 30% Fuente: Empresa Figura 9 Grafica procesos de gestión humana antes de la herramienta Antes 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Descripciones de Cargo Proceso de selección empírico Rotación Personal Sobre costo en capacitación 70

71 Con Herramienta Factores que inciden en la problemática Aplicación Herramienta Documentación Descripciones de Cargo 65% Proceso de selección empírico 26% Rotación Personal 16% Sobre costo en capacitación 8% Quejas por insatisfacción de los clientes internos 12% Fuente: Autores Proyecto Figura 10 Grafica procesos de gestión humana después de la herramienta Ahora 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Aplicación Herramienta Documentación Descripciones de Cargo Proceso de selección empírico Rotación Personal Sobre costo en capacitación Quejas por insatisfacción de los clientes internos El manual de descripciones de cargo aporta un 60% que representa las áreas administrativas de la empresa objeto de estudio, lo cual se ve reflejada en la organización del personal Al implementar el manual, se evidencia un 65% de la documentación de los perfiles para los cargos de jefes, analistas, supervisores y auxiliares, una disminución en del proceso de selección empírico con 26%, en la rotación del personal con 16%, sobre costo de la capacitación con 8% y en las quejas por insatisfacción de los clientes internos con 12%. 71

72 8. DISEÑO DE LA HERRAMIENTA INFORMATIVA 8.1 Diseño Herramienta Informativa Los constantes cambios a los que se enfrentan hoy en día las organizaciones, impulsan a que estas se vean en la necesidad de buscar métodos que permitan que sean más competitivas frente a empresas de su mismo entorno. El modelo de gestión por del Talento Humano administra de manera eficiente y eficaz el recurso humano así como los procesos que estaban bajo su dirección. Este modelo permite saber que espera la organización de los puestos de trabajo y que aporta las personas al puesto de trabajo, como se desempeñan y cuál es su potencial. Figura 11 Diseño de la Herramienta Fuente. Autores Proyecto Con el fin de implementar un sistema de gestión del Talento Humano en el área de gestión humana, se diseñó una herramienta que soporta la gestión del área antes menciona en de la compañía objeto de estudio. Esta herramienta contiene los aspectos básicos y claves que se deben tener en cuenta en el proceso de recepción de las hojas de vida ya sean documentos físicos o electrónicos, permitiéndole a la empresa abordar la gestión del Talento Humano evitando pérdidas de tiempo y recursos 72

73 Esta herramienta contribuye con los objetivos de la organización, contiene los requerimientos mínimos frente a perfiles, responsabilidades, funciones y de las principales áreas de la compañía, para los niveles jerárquicos jefes, analistas, supervisores y auxiliares. Jefe: Profesional responsable del cumplimiento eficaz y eficiente del área de trabajo donde se desempeña. Con capacidades para planificar y coordinar las actividades de su área, administrando adecuadamente el personal a cargo, supervisando el manejo de los recursos internos del área, comprometido con la gestión y desarrollo de las estrategias, líder en la toma de decisiones especificas enfocadas en los objetivos organizacionales. Analistas: Profesional encargado de analizar la informaciónpertinente del área de trabajo, elabora en conjunto con su superior el plan estratégico a desempeñar, responsable de los resultados estadísticos que proporciona su área a los demás niveles de la compañía. Supervisor Técnico o profesional de encargo de programar dirigir y supervisar el funcionamiento adecuado las operaciones dentro de su área de trabajo, con capacidad de manejo de altos niveles de personal. Auxiliar: Persona encargada de apoyar los procesos internos del área de trabajo. 8.2 Descripción de la Herramienta Informativa Es una herramienta que contiene los aspectos básicos y los conceptos claves definidos durante el proceso de construcción del proyecto (Formación académica, experiencia laboral y habilidades) a tener en cuenta durante el proceso de selección de los posibles candidatos a ocupar los diferentes puestos requeridos por las principales áreas de la empresa objeto de estudio, enfocando los niveles jerárquicos de jefes, analistas, supervisores y auxiliarles, siendo estos los más representativos en estas áreas Para la elaboración de la herramienta se definió los criterios a evaluar, y el peso porcentual asignado por el grupo de investigación como resultado del análisis obtenido durante el desarrollo del proyecto. La herramienta como tal tiene los siguientes componentes: 73

74 Tabla 12 Criterios a evaluar Criterios a evaluar Peso Porcentual Formación académica 50% Experiencia laboral 25% Habilidades 25% Fuente: Autores Proyecto Para la formación académica se tomó como peso porcentual el 50% ya que este es el requisito fundamental para aspirar a los posibles cargos postulados. En la experiencia laboral y en las habilidades se consideró un peso porcentual del 25%, debido a que estas son las principales características a tener en cuenta en los posibles candidatos que participaran en el proceso de selección. Campos a considerar: Formación académica Profesional en Administración Profesional en Contaduría Profesional en Economía Profesional en Ingeniería Industrial Profesional en Ingeniería de sistemas Profesional en Ingeniería Telemática Profesional en Psicología Otros Tabla 13 Campos a evaluar Formación Académica Fuente: Autores Proyecto Experiencia Laboral Menos de 3 años 3 a 5 años 5 a 7 años Más de 7 años Tabla 14 Campos a evaluar Experiencia Laboral 74

75 Habilidades Manejo paquete office Manejo segundo Idioma Manejo de Personal Manejo de indicadores Especialización en el área Tabla 15 Campos a evaluar Habilidades Bajo, Medio, Avanzado Bajo, Medio, Avanzado Si/ No Bajo, Medio, Avanzado Si/ No Fuente: Empresa La herramienta le permitirá al personal de gestión humana, que en este caso es el evaluador de los perfiles de los posibles candidatos a ocupar puestos de trabajo en la organización, asignar si el nivel de uno de los criterios a evaluar, cumple con el requerimiento de las áreas solicitantes. 8.3 Funcionamiento de la herramienta La herramienta como tal tiene sus respectivos criterios que permiten a la persona que vaya a realizar la evaluación de las hojas de vida, una visión clara de los aspectos a considerar, según del requerimiento del área solicitante. Requerimientos Funcionales Módulo 1 Evaluador 1.1 La herramienta permite al evaluador escoger uno de los ítems de formación académica que más se acomoden a lo descrito por la persona que se postula al cargo en su hoja de vida. 1.2 La herramienta permite al evaluador escoger uno de los ítems de experiencia laboral que más se acomoden a lo descrito por la persona que se postula al cargo en su hoja de vida 1.3 La herramienta permite al evaluador escoger uno de los ítems de habilidades que más se acomoden a lo descrito por la persona que se postula al cargo en su hoja de vida. 75

76 Nota: La herramienta le permitirá determinar al evaluador si el nivel de uno de los criterios a evaluar de los puestos de trabajo, cumple con el requerimiento del área. Supongamos que se desea evaluar el nivel conocimiento y manejo de un segundo idioma bajo los parámetros establecidos para cada criterio, en este caso, Bajo, Medio y Avanzado, la herramienta debe mostrar que valor se le da al criterio habilidades;(ilustrado en el ejemplo), este valor debe ser 0 o 1, la herramienta debe ajustar el valor de cada criterio con su respectivo ponderado debe sumar el total de cada criterio y si este valor es menor a 0,25( peso porcentual asignado a este criterio) dará como resultado un valor que se tendrá en cuenta al final la evaluación para saber si la persona es apta o no para el puesto de trabajo. Módulo 2 Peso porcentual de los criterios a evaluar 2.1 La herramienta le permitirá al evaluador conocer el nivel del porcentaje obtenido en la formación académica 2.2 La herramienta le permitirá al evaluador conocer el nivel del porcentaje obtenido en la experiencia laboral. 2.3 La herramienta le permitirá al evaluador conocer el nivel del porcentaje obtenido en habilidades. Nota: La herramienta le arrojara al evaluador la sumatoria de los niveles evaluados, si este valor es igual o menor al 50% el perfil evaluado no será tomado en cuenta para seguir en el proceso de selección, en caso de que el valor sea mayor, el perfil es apto y podrá continuar el proceso de selección. 8.4 Especificaciones de la Herramienta en Excel: Paso 1 Se utilizaron listas despegables como filtros, para que el evaluador solo elija la que corresponde según lo que se describe en la Hoja de Vida. Nota: En todos los criterios de evaluación 76

77 Paso 2 Se utilizaron algoritmos condicionales. Formación académica =SI(C3="Profesional en Administración";1;SI(C3="Profesional en Contaduría";1;SI(C3="Profesional en Economía";1; SI(C3="Profesional en Ingeniería Industrial";1; SI(C3="Profesional en Ingeniería de sistemas";1; SI(C3="Profesional en Ingeniería telemática";1; SI(C3="Profesional en Psicología";1;0))))))) Experiencia Laboral =SI(C4="menos de 3 años";0;si(c4="3 a 5 años";1;si(c4="5 a 7 años";1; SI(C4="mas de 7 años";1;0)))) Habilidades Se utilizaron dos algoritmos condicionales =SI(D8="bajo";0;SI(D8="medio";0;SI(D8="avanzado";1; 0))) =SI(D10="si";1;0) Paso 3 Los resultados obtenidos en cada campo son multiplicados por el peso porcentual, dado a cada criterio de evaluación Criterios a evaluar Peso Porcentual Formación académica 50% Experiencia laboral 25% Habilidades 25% Fuente: Autores Proyecto 77

78 Paso 4 Sumatoria de los resultados obtenidos en cada criterio. Esta acción definirá si la persona es apta o no para el cargo que se está evaluando Tomemos a consideración el ejemplo de la formación académica, en este caso utilizamos condicionales. Si formación es igual a profesional "x" entonces poner 1, si no entonces mirar si formación es igual a profesional "y", si es así entonces poner 1 si no entonces mirar si formación es igual a profesional "z" si es así poner 1 si no entonces mirar si formación es igual a "otros", y si es otros entonces poner 0 Nota: Algoritmo Condicional Recuerda que el primer término es la condición, el segundo es el valor que se le asignara si la condición es positiva y el tercero es el valor si la condición es negativa Nota 2: El sistema operativo donde se mostrará la herramienta debe ser Windows XP en adelante, el equipo debe tener instalado Microsoft office 2007 en adelante, de otro modo no funcionará la herramienta ya que puede cambiar los comandos de ejecución, en este caso listas desplegables y algoritmos condicionales. Nota 3. Se deja un campo adicional a consideración de un requerimiento específico del área solicitante 78

79 8.5 Flujograma Proceso Figura 12 Flujograma Proceso Candidato Postulado Inicio Entrega o envía H.V al personal de Gestión Humana Continua Proceso de selección Fin Recibe H.V de los candidatos postulados Personal Gestión Humana Evalúa las H.V de los candidatos postulados según requerimientos de la áreas Analiza los resultados obtenidos en la herramienta informativa Descarta H.V NO Es apto para cargo? SI Fuente: Autores Proyecto 79

80 9. APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DISEÑADA EN EL ÁREA DE GESTIÓN HUMANA. En este capítulo se simulara el funcionamiento de la herramienta, con el fin de indicar su utilidad en procesos de selección de personal, siendo este uno de los procesos del área de gestión humana, lo cual contribuye a la mejora de la planeación, programación y control de la función del área. Primer paso: Recepción de Hojas de vida: Se seleccionara la hoja de vida de acuerdo al requerimiento de un área de la compañía. Segundo paso Evaluar Hojas de Vida: De acuerdo al requerimiento del área, se elige la información descripta en la hoja de vida de candidato postulado, en los diferentes ítems de la herramienta. Analizar Resultados: Una vez obtenido el porcentaje arrojado en la evaluación, se decide si el candidato postulado es apto o no para seguir con el proceso de selección (Se debe tener en cuenta las condiciones mencionadas en el capitulo anterior, solo es apto si es mayor del 50%) Nota: El evaluador puede realizar este proceso con las hojas de vida que desee, siendo esto un factor indicador, ya que puede elegir el candidato que tenga mayor porcentaje de acuerdo al requerimiento del área solicitante Con ayuda de esta herramienta el evaluador es mas objetivo al seleccionar los candidatos de los cargos requeridos en las diferentes áreas, ya que la herramienta arroja un porcentaje de acuerdo a los criterios de evaluación que se toman a consideración. 80

81 Aplicación Para llevar a cabo esta aplicación, se evaluó una hoja de vida para la vacante de Jefe en el área de calidad. Perfil de la vacante Figura 13 Perfil Vacante a simular Formación académica Experiencia Laboral Habilidades Jefe de Calidad Profesional en Ingenierías, Industrial, Sistemas, Mecánica, otras afines; Administración de Empresas o Economía. 5 años. 3 años en áreas de Calidad y Procesos de mejora Manejo del paquete Office Manejo de Excel Avanzado Manejo en Sistemas de Gestión de Calidad, Manejo de indicadores Manejo de personal Conocimiento norma COPC preferiblemente coordinador registrado Fuente: Empresa 81

82 Primer Paso Recepción Hoja de Vida Figura 14 Recepción hoja de vida simulación Segundo Paso Evaluar hoja de vida Herramienta Informativa 82

83 Tabla 16 Herramienta Informativa Fuente: Autores Proyecto Resultado Obtenido Se observa que el candidato cumple con los requisitos establecidos por el área solicitante en un 90%, lo cual significa que es apto para el cargo y puede continuar el proceso de selección 10. CONCLUSIONES 83

84 Al dar por terminada esta investigación se llegó a la conclusión de que los manuales y su aplicativo resultan de vital importancia para cualquier organización puesto que facilitan la ejecución de sus tareas teniendo una clara disminución del tiempo de sus tareas a desarrollar para la previa selección de candidatos al puesto en cuestión. Así mismo por otro lado, es de subrayar que sin tener una clara especificación de la estructura organizacional no se podrá contribuir al logro de los objetivos establecidos. Mientras más clara sea la definición de un puesto y sus requisitos para optar a la más productiva será la pre selección de candidatos. La clara definición de los requisitos por parte de las áreas generaría una reducción en el tiempo de ejecución de selección del personal, permitiendo al área de gestión humana una mejor planeación de sus recursos. Al llevar a cabo el análisis de la situación de la empresa indicado en el apartado 1 resultó evidente que la necesidad de realizar una propuesta para organizar su operación en cuanto al pre selección de los candidatos al puesto ya que actualmente no se cuenta con un recurso para ello. De acuerdo a los resultados y al análisis de los mismos, se evidencia: Un 65% de la documentación de los perfiles para los cargos de jefes, analistas, supervisores y auxiliares. Una disminución en del proceso de selección empírico con 26%. En la rotación del personal con 16%. Sobre costo de la capacitación con 8% Quejas por insatisfacción de los clientes internos con 12%. De esta manera, al integrar la herramienta diseñada y propuesta a la empresa objeto de estudio contribuye a mejorar de gran forma la manera de operar mediante la implementación de sus herramientas y técnicas de la gestión humana. 84

85 11. RECOMENDACIONES Se recomienda que la empresa tome en consideración la propuesta del aplicativo con su respectivo manual y lo proporcione al área de gestión humana para que de esta manera se puedan estandarizar los procesos de selección del personal. Transfiriéndose así de la forma más rápida y efectiva el conocimiento adquirido en la empresa, para que la información no pierda su valor Es importante que se realicen las actualizaciones necesarias al mismo como resultado de la mejora o cambios cuando se requiera añadir un requisito distinto a los criterios establecidos en la herramienta. Realizar un registro de las Hojas de vida que fueron evaluadas, quizás se puedan tener en cuenta para otro proceso de selección de personal. La empresa debe actualizar la herramienta de acuerdo a las necesidades de las áreas en el momento oportuno y definir los procesos para llevar a cabo las mejoras del mismo mediante la realización del diagnóstico necesidades de la características considerando que es un factor importante en la productividad de los empleados, ya que este es un elemento determinante para la ejecución del desarrollo del área de gestión humana el cual está orientado a suplir las necesidades que el personal requiere para su buen desempeño. 85

86 Ficha 1 Anexos Figura 15 Formato Descripción de Cargo 86

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