Angel Aledo, Madrid, 2 de Junio de Por qué no funcionan las evaluaciones del desempeño?...y una alternativa válida

Transcripción

1 Angel Aledo, Madrid, 2 de Junio de 2016 Por qué no funcionan las evaluaciones del desempeño?...y una alternativa válida

2 La evaluación es necesaria Todas las Empresas entienden la necesidad de evaluar el rendimiento de sus profesionales, por un lado, para comprobar que se cumplen los objetivos del negocio, y, por otro, para mejorar el rendimiento futuro allá dónde no se han conseguido.

3 La evaluación es necesaria Pero también, muchas de ellas se topan con enormes dificultades y problemas a la hora de poner esta evaluación en la práctica. Sea por el formato rígido de la clásica evaluación del desempeño, sea por la burocracia del sistema, sea por el tiempo consumido por los jefes en el proceso, que es frecuentemente percibido como de poco valor añadido, lo cierto es que este proceso no suele salir fácil en las empresas y se consigue un muy bajo porcentaje de cumplimiento y aún menor, de satisfacción con el sistema.

4 La DPO

5 La DPO

6 La DPO Clara conexión entre los objetivos de la empresa y del empleado. Top-down. Permite concentrar los esfuerzos en las prioridades. Lo que no se mide no mejora. Fácil e intuitivo. Demasiado simple y demasiado matemático. Fomenta un exceso de interés en lo qués. Pone en peligro los cómos. Genera una visión robotizada de la empresa. Poco interés por el empleado y su compromiso personal. Ventajas Inconvenientes

7 La Evaluación del Desempeño

8 La Evaluación del Desempeño

9 La Evaluación del Desempeño Permite concentrar los esfuerzos en las prioridades. Favorece el diálogo entre jefe y colaborador, quién recibe feedback directo de su jefe. Las evaluaciones son percibidas como más justas y menos arbitrarias Centrada en el jefe evaluador más que en el empleado. Focalizada en fomentar el éxito de la empresa y no el del empleado. Poco interés por el empleado y su compromiso personal. Ventajas Inconvenientes

10 Errores comunes en la evaluación del desempeño Todas tienen en común que son errores del evaluador y no del evaluado

11 La Evaluación del Desempeño vs La Conversación de Desarrollo

12 Habrá entonces que mejorar el proceso?

13 El nuevo enfoque de la Evaluación del Rendimiento

14 Evaluación del Desempeño vs Conversación de Desarrollo

15 La Conversación de Desarrollo Los empleados rehúyen ser examinados Y, sin embargo, Están ávidos de recibir feedback

16 Evaluación del Rendimiento Evaluación matemática cumplimiento objetivos año anterior Apariencia de examen Orientada a examinar resultados El jefe tiene más protagonismo Evaluación del Desempeño

17 Conversación de Desarrollo Análisis de los éxitos de año para reconocerlos y de los problemas encontrados para resolverlos Apariencia de conversación entre profesionales Orientada a desarrollar respons-habilidad El colaborador tiene más protagonismo Conversación de Desarrollo

18 La Conversación de Desarrollo

19 La Conversación de Desarrollo CONVERSACION DE DESARROLLO Nombre y Apellidos: Nombre y Apellidos Entrevistador: Puesto de trabajo: Período evaluado: Fecha: A) ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS CONSEGUIDOS: 1.- Tres éxitos de los últimos 6 meses, vistos por el evaluado: Cuéntame tres éxitos de los últimos 6 meses de los que estás orgulloso (STAR):

20 La Conversación de Desarrollo 2.- Dos éxitos de los últimos 6 meses, vistos por el jefe: Además de los éxitos que tú mencionas, yo estoy orgulloso del trabajo realizado en (STAR): 1. 2.

21 La Conversación de Desarrollo A) OBJETIVOS PRÓXIMO PERÍODO: 3.- Tres objetivos/proyectos profesionales para los siguientes 6 meses a los que se compromete el evaluado (SMART): Dos objetivos/proyectos profesionales para los siguientes 6 meses a los que el jefe quiere que se comprometa el evaluado (SMART): 1. 2.

22 La Conversación de Desarrollo es el momento de escuchar

23 Escucha activa: saben nuestros jefes escuchar? Escucha activa La escucha pasiva: el silencio La conducta no verbal Los monosílabos La preguntas cerradas Las preguntas abiertas La reformulación

24 La Conversación de Desarrollo es el momento de preguntar por los éxitos

25 Preguntar por los éxitos: saben hacerlo nuestros jefes? Situación STAR Objetivo (target) Acción Resultado

26 La Conversación de Desarrollo es el momento de dar feedback

27 El feedback en el trabajo: saben dar feedback nuestros jefes? En gran medida somos los que somos por el feedback que hemos recibido a lo largo de nuestra vida. El feedback es lo que hacemos cuando damos nuestra opinión o valoración a otros acerca de nuestra percepción de su conducta y como ello nos afecta. Actualmente, la capacidad de dar y recibir feedback es una de las claves para la eficacia en las empresa.

28 El feedback en el trabajo: saben dar feedback nuestros jefes? Y ello es así, primero porque, una vez que se ha recibido el feedback se mejora la relación y la adaptación mutua entre las dos personas implicadas. Y en segundo lugar, porque es una de las mejores maneras de saber por dónde y cómo crecer profesionalmente.

29 La Conversación de Desarrollo es el momento de dar reconocimiento positivo

30 Reconocimiento: saben nuestros jefes dar feedback emocional? El reconocimiento positivo es una forma particular de dar feedback que impacta directamente en la motivación y el compromiso

31 Reconocimiento: feedback emocional Reconocimiento: saben nuestros jefes dar feedback emocional? El ser humano está buscando activamente reconocimiento positivo de cara a tener el sentimiento de que uno es una persona importante, reconocida y querida. En ausencia de reconocimiento positivo, los empleados prefieren el reconocimiento negativo antes que la indiferencia.

32 Reconocimiento: feedback emocional Reconocimiento: saben nuestros jefes dar feedback emocional? Nunca es suficiente, estamos buscando reconocimiento todo el tiempo. Sorprendemente, muchos jefes no usan el reconocimiento positivo como herramienta de management. Nunca, nadie, se fue de una Empresa por exceso de reconocimiento positivo.

33 La Conversación de Desarrollo es el momento de fijarse objetivos de negocio retadores

34 Los objetivos como un reto: saben los jefes plantear objetivos retadores?

35 La Conversación de Desarrollo es el momento de fijarse objetivos de desarrollo personal retadores

36 Fijación objetivos de desarrollo profesional: saben los jefes cómo hacer crecer profesionalmente? GROW Goal (objetivo) Realidad actual Opciones de acción (alternativas) Work to do (plan de acción)

37 El Plan de Desarrollo Profesional (PDI) Se ha demostrado que el aprendizaje se produce: En un 70% por tus acciones personales y experiencia En un 20 % por ver e imitar lo que hacen otros en tu entorno En un 10% por cursos reglados

38 El Plan de Desarrollo Profesional (PDI)

39 Tipos de acciones a realizar 70: Acciones a desarrollar en tu puesto de trabajo Acciones a desarrollar en tu empresa pero fuera de tu puesto de trabajo Acciones a desarrollar fuera de tu empresa 20: Aprender de otros en tu trabajo Aprender de otros en tu empresa fuera de tu trabajo Aprender de otros en tu ámbito personal Aprender de otros en la Sociedad en general 10: Recibiendo la formación organizada por la Empresa Buscando formación en la Red

40 Ejemplos de acciones de desarrollo 70: Hazte Presidente de tu Comunidad de Vecinos Hazte el organizador en Whatsapp de tu partido de padel semanal Lee los salmos en la Iglesia Preséntate voluntario para colaborar con una ONG en tu Empresa Consigue ser una buena práctica en algo este año Haz un análisis de las 4 decisiones acertadas del último año y por qué tuvieron éxito 20: Reúnete con alguien con buena fama en tu empresa bueno en algún aspecto para aprender de su forma de actuar. Visita un sitio de tu empresa considerado una buena práctica Pregunta a un amigo tuyo con éxito cómo lo hace para triunfar Busca en google/youtube experiencias de éxito para poner al equipo Toma notas de cómo lo hace tu jefe y aplícalo tu 10 Busca formación gratuita on line en lo que te preocupa Pregunta en RRHH qué ayuda pueden prestarte

41 En resumen La Evaluación del Desempeño no ha tenido éxito por estar centrada en el jefe-examinador y no en el jefe-coach y por estar centrada en el éxito de la empresa y no en el de la persona como profesional. Es necesario un cambio de paradigma, la Conversación de Desarrollo, centrada en el colaborador y no en el jefe, centrada en su desarrollo para el éxito de la Empresa. Para ello, es fundamental enseñar a los jefes los elementos básicos de la Psicología Positiva: Escuchar, preguntar por los éxitos, dar y recibir feedback, fijar objetivos personales y de negocio retadores y dar reconocimiento positivo.

42 Muchas gracias!

43 Angel Aledo Psicólogo Industrial y Executive MBA por INSEAD, Angel Aledo es Consultor Experto en RRHH en 1+1=3 Recursos Humanos y autor del libro Todo suma de LID Editorial. Antes de su trabajo como Consultor, Angel ha desarrollado una dilatada carrera profesional, ocupando posiciones de primer nivel en Recursos Humanos, Desde 2005 a 2012, Director de Recursos Humanos para el Sur de Europa y Medio Oriente de OTIS Elevators (UTC). Teniendo bajo su supervisión España, Portugal, Italia, Grecia, Chipre, Turquía, Kuwait, Emiratos Árabes Unidos, Arabia Saudita, Marruecos y Sudáfrica. Desde 1999 a 2005, Director de Recursos Humanos de ACCIONA Infraestructuras. Desde 1991 a 1998, Jefe de Formación y Desarrollo de HEINEKEN Desde 1985 a 1991, Jefe de Gestión de Cuadros Superiores de RENAULT Reconocimientos: Premio IIR al mejor caso práctico de Empresa 1996 ( Heineken) Premio Expansión & Empleo 2003 a las políticas más innovadoras de RRHH en España ( Acciona) 15º lugar en ranking 2011 RRHH Digital sobre las personas más influyentes en RRHH en España ( OTIS) Áreas de especialización ( Todo aquello que contribuye a aumentar el compromiso de los empleados con la Empresa, 1+1 = 3): DAFO del Departamento de Recursos Humanos Mentoring de Directores de RRHH para la mejora de su función Elaboración de Planes de Sucesión y PDI para High Potentials y Key Contributors Experiencia de Empleado Evaluación, Desarrollo y Mentoring de Equipos Directivos Cultura de empresa en cambios de estrategia, fusiones y adquisiciones Encuestas de empleados Evaluación por competencias, evaluación 360º, Assessment Center Cuadro de Mando Integral para RRHH Comunicación interna Análisis retributivo (fijo y variable) de la Empresa y Plan de Acción Formación en Management Cursos Avanzados de Gestión de RRHH

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