Cambio Organizacional. Prof. Andrea G. Rivero

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1 Cambio Organizacional Prof. Andrea G. Rivero

2 Qué es el cambio? El cambio organizacional es cualquier alteración de los recursos humanos, los procesos, la estructura o la tecnología. Fuerzas externas Competencia Leyes y regulaciones Medios sociales Consumidores Tecnología Mercados laborales Cambios económicos Fuerzas internas Redefinición de la estrategia Fuerza laboral Equipamiento Actitudes de los empleados

3 Cambio planeado Actividades de cambio proactivas y que siguen un propósito. El cambio como una actividad intencional orientada al logro de metas: Mejorar la capacidad de la organización para adaptarse a cambios en su ambiente (estructura, tecnología). Cambiar el comportamiento de los empleados.

4 El agente de cambio Agentes de cambio: actúan como catalizadores y asumen la responsabilidad de la gestión del proceso de cambio (consultores externos vs. gerentes internos). Motivados para realizar el cambio. Identifican en qué áreas organizacionales es necesario el cambio. Ponen el proceso de cambio en acción.

5 Resistencia al cambio Resistencia: abierta, implícita, inmediata, diferida Por qué las personas se resisten al cambio? Fuentes individuales: Hábito Seguridad Factores económicos Miedo a lo desconocido Procesamiento selectivo de la información Orígenes organizacionales Inercia estructural Centro limitado del cambio (subsistemas) Inercia de grupo Amenaza a la experiencia Amenaza a las relaciones de poder establecidas Amenaza a la asignación de recursos establecida

6 Venciendo la resistencia al cambio Técnicas para reducir la resistencia Educación y comunicación (racionalidad balanceando los intereses de los distintos stakeholders vs. sólo los de los accionistas) Participación Apoyo y compromiso Justicia de procedimientos Seleccionar a las personas que aceptan el cambio Manipulación, cooptación (comprar a quienes se resisten), coerción. Qué condiciones favorables podrían facilitar el cambio? Crisis drástica Cambio de liderazgo Organizaciones jóvenes Culturas débiles

7 Administrando el cambio organizacional Modelo de tres etapas de Lewin: Descongelar el status quo Movimiento hacia el estado final deseado Congelamiento del nuevo cambio

8 Administrando el cambio organizacional Plan de ocho etapas de Kotter: 1. Establecer sentido de urgencia 2. Formar coalición para dirigir el cambio 3. Crear una visión y estrategias acordes 4. Comunicar la visión a toda la organización 5. Otorgar poder a otros para eliminar barreras 6. Recompensar triunfos de corto plazo 7. Consolidar las mejoras y evaluar ajustes 8. Reforzar los cambios

9 Administrando el cambio organizacional Investigación de la acción: proceso de cambio basado en la obtención sistemática de datos para después seleccionar un curso de acción con base en lo que indique el análisis de datos. Etapas: Diagnóstico: preguntas, entrevistas, registros Análisis: identificación de problemas, patrones recurrentes Retroalimentación: compartir con los empleados Acción: junto con los empleados desarrollo de planes de acción Evaluación: comparación y evaluación

10 Administrando el cambio organizacional Desarrollo organizacional: intervenciones para el cambio planeado con base en valores humanistas y democráticos para mejorar la eficacia organizacional y el bienestar de los empleados. Valores: Respeto a las personas Confianza y apoyo Igualdad de poder Confrontación Participación

11 Administrar el cambio organizacional Intervenciones de Desarrollo Organizacional: Capacitación para la sensibilidad: grupos de entrenamiento que buscan el cambio en el comportamiento a través de la interacción en un grupo no estructurado. Retroalimentación de encuestas: uso de cuestionarios para identificar las discrepancias entre las percepciones de los miembros, seguido de un análisis y soluciones. Consultoría de procesos: un consultor ayuda a su cliente a identificar los procesos que necesitan mejora y actuar en consecuencia. Formación de equipos / desarrollo intergrupal Indagación apreciativa: se centra en los éxitos de una organización y no en sus problemas

12 Creación de una cultura para el cambio Estimular una cultura de la innovación: estructura orgánica, cultura que estimule la experimentación, líderes de ideas (autoconfianza, energía, persistencia, toma de riesgo). Creación de una organización que aprende: capacidad para adaptarse y cambiar de manera continua.

13 Implicancias globales Las personas creen que el cambio es posible? Creencias sobre la capacidad para controlar el entorno. Cuánto tiempo se requiere para hacerlo? Orientación de la cultura hacia el tiempo (CP vs. LP) La resistencia al cambio es mayor en determinadas culturas? Dependencia de una sociedad respecto de la tradición. Influye la cultura en los esfuerzos para realizar el cambio? Distancia al poder. Los líderes con ideas exitosas hacen las cosas de manera diferente en distintas culturas? Culturas colectivistas (funciones cruzadas para apoyar la innovación), culturas con mucha distancia al poder (trabajo de cerca con quienes tienen autoridad), aversión a la incertidumbre (trabajo dentro de las reglas y procedimientos).

14 Discusión 1. Cuáles son las fuerzas que provocaron el cambio en Starbucks? 2. El cambio en Starbucks es un cambio planeado? 3. Quiénes son los agentes del cambio?, son internos o externos? 4. Cuáles son las acciones que se realizaron para vencer la resistencia al cambio? 5. Cómo crearon una cultura para el cambio? 6. Pueden identificarse etapas de la administración del cambio en Starbucks?

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